При оценке вариантов проекта и выборе окончательного варианта могут быть использованы методы стоимостного анализа, анкетного опроса, выбора шкал измерения, выбор критериев оценки и т.д.

Каждый проектный метод призван решить ту или иную цель проектирования.

В табл. 4 приведен перечень ряда принятых методов в сопоставлении с целями проектирования. Именно реализация этих направлений создает предпосылки к развитию организационной культуры.

Таблица 4

Методы и цели проектирования

№ п/п	Проектные методы	Цели проектирования
1	Стоимостной анализ	Ускорить поиск снижения себестоимости изделий в проектных и производственных организациях.
2	Системотехника	Добиться внутренней совместимости между элементами системы и внешней совместимости между системой и окружающей средой.
3	Поиск границ	Найти пределы, в которых лежат приемлемые проектные решения.
4	Интервьюирование потребителей	Собрать информацию, известную только потребителям данного изделия или системы.
5	Анкетный опрос	Собрать информацию среди большой группы населения.
6	Выбор шкал измерения	Соотнести измерения и вычисления с погрешностями наблюдений, со стоимостью сбора данных и с задачами проекта.
7	Мозговой штурм	Стимулировать группу лиц к быстрому генерированию большого количества идей.
8	Синектика	Направить спонтанную деятельность мозга и нервной системы человека на исследование и преобразование проектной проблемы.
9	Ликвидация тупиковых ситуаций	Найти новые направления поиска, если очевидная область поиска не дала приемлемого решения.
10	Классификация проектной информации	Разделить проектную проблему на поддающиеся решению части.

Организационная культура - это сформированные на протяжении всей истории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих.

Организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей и норм поведения. Элементы организационной культуры являются ориентиром в принятии руководством предприятия или организации управленческих решений, налаживании контроля за поведением и взаимоотношениями сотрудников, при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.

Формирование организационной культуры происходит с течением времени. Организационная культура впитывает в себя опыт работников, плоды их воспитания, учитывает цели и установки предприятия.

Общая цель организационной культуры состоит в создании на предприятиях (учреждениях) здорового психологического климата для сплочения его работников в единый коллектив, исповедывающих определенные этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.

Принципы построения организационной культуры.

Выработанная и осознанная философия жизнедеятельности коллектива трансформируется для каждого предприятия (учреждения) в официально провозглашенных принципах его развития и создания соответствующей творческой атмосферы в коллективе.

Выделяются следующие общие принципы построения организационной культуры, присущие разным моделям ее реализации:

- уважение достоинства и умений каждого работника путем поощрения высокой производительности труда, свободного обмена информацией, ответственности руководителей за развитие подчиненных;

- поддержка инициативы каждого работника в сфере новаторства и определенного риска;

- обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников на основе объективных критериев. Распределение прав и ответственности между руководителями и подчиненными;

- развитие трудовой демократии и привлечения работников к решению производственных и управленческих задач.

Перечисленные принципы указывают на то, что важнейшими сферами организационной культуры на предприятиях должны быть признаны: отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда; «человеческий фактор» производственной деятельности; тенденции развития системы управления, соответствующие социально-культурным изменениям в обществе.

Организационная культура предприятия призвана оказывать влияние на сложную систему внутрифирменных человеческих отношений, включающих отношения управленческого типа (руководитель-подчиненный) и горизонтального типа (между работниками одного уровня), а также на отношения предприятия с внешним миром - с покупателями его товаров и услуг, источниками пополнения рабочей силой, с органами власти и средствами массовой информации.

Падение заинтересованности в труде из-за технократической организации и «отчужденности» труда стала важной причиной замедления экономического роста. Современная стратегия организационной культуры направлена на повышение роли «человеческого фактора». Она предусматривает: нацеленность на человека, желание сделать людей способными к эффективным совместным действиям; непрерывность подготовки и развития работников; развитие возможностей самореализации и самовыражения; совершенствование мотивации труда; применение нового подхода к роли руководителя.

В условиях рыночной экономики организация формируется и функционирует как открытая система, действующая в условиях внешней среды. Организационная культура призвана обеспечить такую внутреннюю структуру предприятия и его систем управления, которая обеспечит адаптацию предприятия к требованиям внешней среды.

Концепция организационной культуры

Организационная культура предприятия (учреждения) как область знаний и сферы практической деятельности выражает целостную характеристику различных компонентов и направлений, обеспечивающих реализацию. В последующем изложении дается краткая характеристика положений, раскрывающих суть концепции организационной культуры.

Адаптация предприятия к требованиям внешней среды. Возможность адаптации предприятия к требованиям внешней среды обуславливается спецификой предприятия (учреждения). Процесс приспособления организации к изменяющимся условиям внешней среды в современных условиях развивается по следующим направлениям:

- осуществление децентрализации производственной и коммерческой деятельности, когда создаются автономные подразделения, обладающие делегированными полномочиями, а в органе управления предприятием сосредотачиваются вопросы стратегического развития и система координации деятельности подразделений;

- поиск новых рынков сбыта и формирование инновационных стратегий, позволяющих завоевывать прочные позиции на рынке;

- развитие системы управления в направлении дебюрократизации управления, повышения ответственности нижестоящих звеньев и персонала, демократизации системы управления и производственной жизни. Социальные ценности. В условиях перехода России к рыночной экономике в организационной культуре должны преобладать новые социальные ценности и нормы экономического поведения. Система этих норм и ценностей включает в себя:

- отбор из прежней технократической культуры и из опыта западных рыночных моделей культуры новых, прогрессивных социальных ценностей и норм, которые необходимы для стимулирования работников, упрочнения новых экономических и управленческих отношений (повышение собственнического статуса работников, престижности творческого труда и др.);

- переориентацию системы ценностей установок работников и формирование новых традиций, направленных на становление работника нового типа, обладающего социальными качествами, соответствующими моделями рыночного хозяйства: высокой ответственностью, активностью, компетентностью, умением отстоять себя и свое дело и т.д.;

- резкое усиление значимости таких ценностей как профессиональная самореализация, стремление к добросовестному труду, выполнению профессионального долга;

- обращение в системе социальных ценностей и норм к здравому смыслу, простым истинам, хорошо усваиваемым рецептам: честности, искренности, чувству долга и другим нравственным критериям, культивируемым в современном менеджменте;

- деидеологизация системы ценностей и норм поведения работников, уменьшение зависимости формирования ценностных установок и ориентиров от социалистической идеологии и классового подхода.

Мотивация трудовой деятельности. Главным фактором, регулирующим поведение человека в сфере коллективного труда выступает мотивированность труда и всей деятельности человека.

Мотивация, как средство создания заинтересованности работника в результатах труда, требует приведение в действие определенных факторов, которые известны как ее регуляторы. К ним относятся: состояние рабочей среды, вознаграждение, стабильность положения работника, уважение окружающих, принадлежность к фирме и т.д. Правильное использование мотивации позволяет поднять заинтересованность работников в результатах труда и снизить уровень неудовлетворенности.

В современных условиях, при сохранении значения таких регуляторов мотивации, как материальное вознаграждение и состояние рабочей среды, важными регуляторами становятся те из них. Которые являются источником личной удовлетворенности:

- личное развитие - ответственность, новый опыт, возможность обучения;

- чувство причастности - развитие коммуникаций, информированность, участие в принятии решений;

- интерес и вызов - интересные проекты, ответственные цели, сложность решения задач.

Возрастает роль моральной мотивации и заинтересованности работников в коллективном новаторском поиске. Получают развитие такие качества как честность, надежность, качество проделываемой работы, этические оценки сущности человека.

Следует иметь ввиду, что характер мотивационных регуляторов будет различным у различных категорий работников. Так система источников мотивации для предпринимателей выглядит следующим образом: максимальный контроль над своим будущим, надежда в гораздо большей степени объединить в одно целое работу и личную жизнь, стремление распространить свой стиль и образ жизни на сферу деловой активности, желание получать вознаграждение за труд и обеспечить рост личного благосостояния в ближайшее время.

Система производственных коммуникаций. В прошлом в процессе труда взаимодействие работников жестко регламентировалось, коммуникации были ограничены и осуществлялись при посредничестве или под контролем менеджеров.

В новых условиях система коммуникаций характеризуется наличием гибких и подвижных взаимосвязей между участниками процесса труда, тесных контактов между работниками в ходе производства и реализации нововведений, конструктивных связей с внешними организациями.

Создание эффективной сети коммуникаций не только обеспечивает необходимые взаимоотношения работников в процессе труда, но и служит для продвижения культурных ориентиров: целей, идеалов, ценностных установок и т.д.

Роль и место лидера. В современных условиях формируется новый тип лидера - носитель инновациионно-предпринимательского духа, способного давать сотрудникам образцы социально-значимого поведения, создавать новые и закреплять уже наработанные культурные ценности.

Вот например, какие требования предъявляются к современному руководителю, по мнению ряда ученых:

- способность руководить - анализ своей роли, определение заданий подчиненных, передача полномочий и ответственности, вознаграждение эффективной работы, способность принимать решения, умение справиться с «трудными» людьми;

- умение обучать и развивать подчиненных - создание благоприятной среды для личного роста, умение определить индивидуальные потребности в обучении, умение консультировать, извлекать уроки из опыта работы;

- способность формировать коллектив - выявление возможностей коллектива, определение роли лидера, развитие зрелости коллектива, умение поддерживать инновационно-творческую атмосферу.

В современных условиях происходит повышение значимости роли лидера. Без хорошо подготовленного и способного лидера организация не может жить и развиваться в условиях жесткой рыночной конкуренции. Отсюда важная роль подготовки современного руководителя.

Корпоративный имидж. Важной составляющей организационной культуры предприятия в условиях его функционирования в рыночной экономике является корпоративный имидж.

Корпоративный имидж - это репутация предприятия (учреждения) на рынке и в обществе. Она складывается из системы взаимоотношений предприятия (учреждения) с их внешним окружением и характеризует степень ее соответствия индивидуальным особенностям организации.

Ниже приводится системная модель индивидуальности фирмы, оценка элементов которой составляет ее корпоративный имидж.

Фирменные коммуникации - систематическое и комбинированное использование всех элементов связи: сбытовой рекламы, методов стимулирования, продаж, кадровой рекламы, работы с общественностью, со средствами информации и т.д.

Фирменное поведение - позиция организации по отношению к рынку, обществу с учетом общих принципов морального, социального, экономического, политического, информационного и экологического поведения.

Фирменный дизайн, включающий символику идентификации фирмы с помощью различных визуальных средств.

Модель корпоративного имиджа должна быть обязательным инструментом функционирования предприятий в рыночной экономике, элементом их общей корпоративной культуры.

Переход к новой концепции организационной культуры

Значительный период существования нашей страны приходится на период функционирования административной командной системы. Этой системе соответствовали организационная культура отечественных предприятий технократического типа, которая характеризовалась отношением к работнику как к одному из элементов общей производственно-технологической системы.

В основу работы предприятий и построения организационной культуры закладывались следующие принципы: рациональность организации, функциональное построение организационных структур управления с решающим значением контроля над всеми видами деятельности; четкая организация работы исполнителей на основе норм, стандартов и правил; рост и углубление специализации, как основы стратегии предприятия; концепция предприятия, как закрытой системы, все связи которого с внешней средой регулировались органами государственного управления. Все попытки повышения роли человека в производстве носили формальный и декоративный характер.

В настоящее время Россия находится на переходном этапе своего развития. В стране идет формирование рыночно-предпринимательской экономики, происходит смена технологического уклада и материально-технической базы производства, ставится задача воспринять " поведенческое направление " при совершенствовании систем управления, новые ценности, ориентиры и цели общественного развития и т.д.

Переходный период будет достаточно длительным и тяжелым, процесс формирования новой организационной культуры потребует также длительного периода времени и неординарных усилий. Можно представить себе следующие направления этой работы:

- сопоставление теоретической базы западной корпоративной культуры и сложившейся организационной культуры отечественных предприятий;

- анализ и интерпретация западных моделей применительно к условиям экономического и общественного развития России, выявление возможностей использования этих моделей в нашей стране;

- формирование новых требований к системе критериев и элементов организационной культуры;

- приобщение руководителей к знаниям в области организационной культуры путем их обучения и стажировок на предприятиях с хорошими культурными традициями;

- реализация на предприятиях новых элементов организационной культуры, используя опыт стран Запада и лучшие традиции отечественных предприятий.

10. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Понятие организационных изменений

Для того, чтобы люди могли выжить, они вынуждены приспосабливаться к обстоятельствам и событиям вокруг них. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, люди вынуждены изменять себя для достижения поставленных целей. Группы также развиваются, совершенствуются и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. Аналогичные процессы притекают и в жизни организаций: если организация не приспособиться к новым обстоятельствам, то она может потерпеть неудачу и прекратить существование.

«Все организации живут и работают как бы в двух временных периодах: сегодняшнем и завтрашнем. Завтра делается сегодня, и в большинстве случаев оно не может быть изменено. Поэтому менеджеры должны управляя сегодняшним днем, думать о завтрашнем. В наш век скоростей менеджеры не имеют права считать, что завтра является простым продолжением сегодняшнего. Даже напротив, они должны управлять изменением, управлять как возможностями, так и угрозами». (Друкер, 1980 г.)

На изменения должны реагировать управляющие всех уровней, при этом эффект изменений и форма реакции на разных уровнях будут различны. Например, фактическое решение о модернизации предприятия принимает высшее руководство. Управляющие среднего уровня и технические специалисты готовят информацию о необходимых изменениях и возможных вариантов действий. Руководители низшего звена участвуют в разработке и осуществлении конкретных программ на уровне подразделений.

Изменения всегда затрачивают интересы конкретных людей и важны для тех, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности способствуют осуществлению целей организации, руководство не может не учитывать их потенциальную реакцию на изменения. Если люди не видят проблемы, то они не будут воспринимать и ее решение, а предложенные новшества станут рассматривать как навязанные им изменения.

Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.

Изменения могут быть про активными, т.е. предупредительными и реактивными. Например, изменение, которое предпринимается для исправления обнаруженной ошибки - это типичное реактивное действие, а изменения, осуществляемые для устранения, возможной угрозы внешней среды до возникновения фактической проблемы, являются проактивными.

Все переменные организации взаимосвязаны и изменение одной из них неизбежно скажется на других. Внедрение новой оснастки - например, компьютеров - может привести к изменениям структуры (системы коммуникаций), численности и квалификационного уровня работников, а также характера и уровня выполняемых задач.

Изменения в целях. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и корректировать цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Уточнение целей происходит по мере достижения поставленных задач, а их радикальное изменение оказывает влияние на все остальные переменные организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степени централизации. Структурные изменения являются одной из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Необходимость в них возникает, когда происходят большие изменения в целях и стратегии организации.

Изменения в технологии и задач предполагают преобразование процесса и графика выполнения работ (внедрение нового оборудования, методов обработки материалов, уточнение нормативов и изменение характера работы).

Изменения в людях подразумевают расширение возможностей или модификацию поведения персонала организации. Это может быть техническая подготовка, подготовка к межличностному или групповому общению, мотивация, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и качества трудовой жизни.

Причины изменения могут носить как внешний, так и внутренний характер. Чаще всего оба типа причин действуют одновременно и имеют место спланированные действия руководства, учитывающие влияние внешних факторов.

Причины, побуждающие к изменениям, могут быть очень разнообразными. Одна из возможных их классификаций представлена в табл. 5.

Таблица 5

Внешние причины, побуждающие к изменению

Причина изменения	Примеры изменений
1. Спрос на рынке	Снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции (услуг), например, черно-белые телевизоры
2. Предложения на рынке	Слияние компаний, занимающихся различной торговлей
3. Экономические причины	Общий спад активности в компаниях, занимающихся различной продажей, изменение курса валют
4. Социальные причины	Изменения предпочтений, например, увеличение заботы о здоровье работающих
5.Технологические причины	Увеличение роли новых технологий в производстве и информационных системах
6. Политические причины	Смена руководителя в местной администрации или правительстве
7. Стихийные бедствия	Землетрясение, пожар, наводнение, ураган

Анализ ситуации изменения

Уровни изменений. Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуума, группы, организации. При переходе на каждый следующий уровень изменения становятся все более сложными в организации и требуют большего времени (рис.23). Оценка ситуации изменения и выбор способа управления ею зависит от уровня, с которого рассматривается возникшая ситуация. Рис. 23 показывает упрощенную зависимость требуемого времени и ожидаемой степени сложности от уровня проводимого изменения. Например, изменение спецификации работы отдельного служащего, займет меньше времени и будет менее трудным, чем изменение на уровне организации.

Рис. 23. Уровни изменения

Анализ поля сил. Наряду с определением уровня конкретного изменения необходимо исследовать вызывающие его причины. Причины изменений можно рассматривать как силы, объясняющие изменения (движущие силы) и силы, мешающие этому изменению (сдерживающие силы). Для описания ситуации изменений психологом Куртом Левином предложен метод «анализа поля сил», впервые использованный им при исследовании поведения групп людей. В соответствии с данным методом любая ситуация рассматривается как существующая при равновесии двух сил: сил, вызывающих изменение, и сил, сдерживающих его. На рис. 24. представлена диаграмма анализа поля сил. Покажем как используется данная диаграмма.

Рис.24. Анализ поля сил (Левин, 1951 г.)

Рассмотрим ситуацию, когда организация сталкивается с какой-то проблемой. Это может быть проблема, связанная с работой в группе, такая, например, как необходимость снижения затрат рабочего времени, или организационная проблема, например, попытка расширения рынка сбыта. С точки зрения Левина отсутствие изменений при возникновении проблем объясняется тем, что силы, сдерживающие изменения, равны силам, вызывающим эти изменения. В результате ситуация остается в состоянии равновесия. Для описания данной ситуации с помощью диаграммы анализа поля сил необходимо определить (показать на диаграмме) все сдерживающие и движущие силы и оценить относительную мощность этих сил. Затем, на следующем этапе, выявить потенциал для изменения или потенциальные силы, которые в момент анализа не действуют, но способны стать движущими силами изменения. Примерами потенциала для изменения могут быть желания заказчика или неиспользованные возможности команды менеджеров.

Развитие анализа поля сил с помощью потенциала для изменения представлено на рис. 25. Как видно из диаграммы, меняя толщину стрелок и их длину можно охарактеризовать относительную мощность сил.

Рис.25. Развитие анализа поля сил

Для использования диаграммы анализа поля сил необходимо собрать всю информацию о ситуации изменения: составить полный список движущих сил, включающий причины и силы, имеющие долгосрочный характер; придать силам соответствующий вес; оценить ситуацию с точки зрения равновесия сил, а также найти способ изменения ситуации путем увеличения движущих сил. Например, сделать их более ясными для других, описать их более детально, дать возможность большему количеству людей познакомиться с выполненным диагнозом ситуации. Однако наиболее простым решением часто является уменьшение мощности сил, препятствующих изменению. Рассмотрим методы преодоления сопротивления переменам.

Преодоление сопротивления переменам

Любое изменение традиционных методов производства или управления создает сопротивление у тех людей, кого эти изменения касаются. Чтобы преодолеть это сопротивление необходимо понять, почему люди не хотят перемен.

Причины сопротивления переменным. Люди препятствуют изменениям по четырем основным причинам: неправильного понимания ситуации или неопределенности, узкособственнических интересов, различной оценки ситуации и низкой терпимости к изменениям.

Неправильное понимание ситуации обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия изменения. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он не обладает необходимой информацией и не знает, каковы будут их последствия. В этом случае он сознательно или несознательно выражает свое отрицательное отношение к изменениям или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления перемен.

Второй причиной сопротивления является наличие узкособственнических интересов и ощущения того, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-то потребности. Например, рабочие, занятые в производстве могут считать, что более высокий уровень автоматизации приведет к увольнениям или нарушению сложившихся социальных отношений.

Третья причина сопротивления - это различная оценка ситуации, связанная, как правило, с убеждением, что для организации конкретное изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решают проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель подразделения может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей и не производить нужный тип информации.

И наконец, некоторые люди обладают низкой терпимостью к изменениям из-за опасения, что они не имеют необходимых способностей для обучения новым навыкам или новой работе. Это сопротивление изменению является достаточно распространенным явлением при внедрении новой технологии. Систематизация основных причин сопротивления изменениям приведена в табл. 6.

Таблица 6

Причины сопротивления изменениям

Причины	Результат	Реакция
Неправильное понимание ситуации	Неправильная трактовка, низкая степень доверия или отсутствие доверия	Слухи, дисфункциональное поведение
Узкособственнический интерес	Ожидание потерь чего-то ценного в результате изменений	«Политическое» поведение
Различная оценка ситуации	Убеждение, что изменение не является необходимым	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменению	Опасение того, что отсутствуют необходимые навыки, умения или способности	Уклонение под предлогом; поведение, ориентированное на поддержание собственного престижа

Методы преодоления сопротивления. Выбор стратегии изменения основан на использовании того или иного метода уменьшения сопротивления переменам. Наиболее благоприятное время для преодоления сопротивления изменениям - это период до их возникновения. Руководство должно сознавать большую вероятность возникновения сопротивления и принять меры по его предотвращению.

Ниже приводятся некоторые методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

Образование и предоставление информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. При этом используются различные методы предоставления информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады.

Участие и привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам, которые могут оказать сопротивление, свободно выразить свое отношение к нововведениям и приводит к чувству ответственности за изменение, а не просто к ощущению принуждения.

Помощь и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче осваиваются в новой ситуации. Поддержка заключается в предоставлении возможности повышения квалификации, обучения новым навыкам, а также свободного времени для дополнительной профессиональной подготовки.

Переговоры и совещания для обеспечения одобрения новшеств с целью получения согласия сопротивляющихся в обмен на предоставление моральных и материальных стимулов потенциальным противникам изменения.

Манипулирование подразумевает избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном порядке. Одной из распространенных форм манипулирования является кооптация. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств или в их осуществлении.

Принуждение к изменениям путем скрытой или явной угрозы лишить работы, возможности продвижения, реального увольнения или перевода на низкооплачиваемую работу.

Как показывает табл. 7, каждый из подходов к уменьшению сопротивления изменениям имеет свои особые преимущества и недостатки. Менеджер должен развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящую стратегию изменения.

Таблица 7

Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Область применения	Достоинства	Недостатки
Образование и предоставление информации	При недостаточном объеме информации, неточной информации и анализе	Может помочь убедить людей в необходимости перемен	Требует большого количества времени, если в этот процесс вовлечено много людей
Вовлечение в принятие решений	В ситуациях, когда инициаторы не обладают всей информацией для планирования изменения, а другие имеют значительные силы для сопротивления	Развивает чувство ответственности за осуществление изменения и позволяет получить новую информацию	Требует большого количества времени и может привести к ошибочным решениям в проведении перемен
Помощь и поддержка	Для случаев, когда люди оказывают сопротивление только из-за страха перед личными проблемами	Оптимальный подход при решении проблем адаптации к новым условиям	Может потребовать большого количества времени, дорого стоить и не привести к желаемому результату
Переговоры и соглашения	В ситуациях, когда кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств и обладают при этом значительными силами для сопротивления	Позволяет легко избежать основного сопротивления	Подход может быть очень дорогостоящим и настроить других добиваться соглашения уговорами
Манипулирование	В ситуациях, когда другие подходы не срабатывают или неэффективны	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Может привести к возникновению проблем в будущем, если люди поймут, что ими манипулируют
Принуждение	Для ситуаций, где необходима быстрота и инициаторы перемен обладают значительной властью	Позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный подход; может вызвать у людей недовольство инициаторами перемен

Выбор стратегии изменения

В идеальном случае эффективное управление изменением должно осуществляться как часть общей стратегии изменения. Однако часто при проведении изменений необходимая стратегия не разрабатывается.

Под стратегией изменений понимается тот или иной подход к осуществлению перемен, выбранный в зависимости от конкретных обстоятельств.

Перед тем, как воспользоваться той или иной стратегией осуществления изменения необходимо помнить, что всегда есть выбор, т.е. существует несколько возможных подходов к проведению изменений. Одна из классификаций стратегий изменения представлена в табл. 8. В ней выделены основные виды стратегий, описывается используемый при этом подход и примеры его осуществления.

Таблица 8

Стратегия изменений

Вид стратегии	Используемый подход	Примеры
1. Директивная	Навязывание изменения со стороны менеджера без учета достигнутых ранее соглашений	Навязывание новых решений по оплате; изменение характера работы в ультимативном порядке
2. Основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих сторон; возможность уступок в процессе осуществления изменений	Соглашение о производительности; соглашение с поставщиками по вопросам качества
3. Нормативная (сердца и умы)	Выяснение общего отношения к изменению и использование внешних консультантов	Повышение ответственности за качество; разработка программы новых ценностей; работа в команде
4. Аналитическая	Четкое определение проблемы, сбор и изучение новых данных, использование экспертов	Разработка проектов, например, новой системы оплаты, информационной системы т.п.
5. Ориентированная на действие	Общее определение проблемы; попытка найти решение, которое изменяется в свете полученных результатов; большее вовлечение людей по сравнению с аналитической стратегией	Разработка программ действий по снижению общего количества прогулов, повышению качества и др-

Остановимся более подробно на характеристике каждой стратегии. Директивная стратегия. При применении директивной стратегии принятие решений остается за менеджером (руководителем проекта), который осуществляет изменения не отступая от первоначально разработанного плана, а люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом его проведения. Наиболее часто директивные стратегии используются при необходимости быстрых перемен и в кризисных ситуациях. Критически важными условиями достижения эффективности этой стратегии являются следующие:

- признание подчиненными необходимости осуществления изменения за короткий срок;

- наличие необходимых полномочий, власти и стойкости для осуществления изменения у человека, ответственного за его проведение.

Стратегия, основанная на переговорах. Используя данную стратегию, менеджер, по-прежнему, является инициатором изменения, но уже проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения и в случае необходимости пойти на уступки.

Нормативная стратегия (сердца и умы). При использовании этой стратегии делается попытка расширить рамки обычных действий по проведению изменений, а именно: помимо получения согласия служащих на определенные изменения, добиться у них чувства ответственности за осуществление перемен и достижение общих целей организации. Этим и объясняется подзаголовок «сердца и умы».

Аналитическая стратегия. Ее применение предполагает привлечение технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. С этой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов из ведущих отделов или внешних консультантов, работающих пол строгим руководством. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений. При этом оценка их эффективности по социальным критериям не производится.

Стратегия, ориентированная на действия по своему содержанию близка к аналитической стратегии и отличается от нее по двум признакам:

- проблема не так точно определена;

- вовлеченные в изменения сотрудники образуют группу, на которую менеджер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Почему и когда необходимо предпочесть одну стратегию другой? Можно назвать целый ряд факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии. К их числу относятся:

- темп осуществления изменений;

- степень и вид ожидаемого сопротивления;

- широта полномочий инициатора изменений;

- объем требуемой информации;

- факторы риска.

В соответствии с принципом «стратегического континуума», предложенным Коттером и Шлезингером, выбор стратегии осуществления изменения зависит от темпа перемен и производится в соответствии с ключевыми особенностями ситуации изменений (рис.26).

Рис. 26. Стратегический континуум (Коттер и Шлезингер, 1979 г.)

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты действий попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления перемен без привлечения значительного количества других специалистов в соответствии с четким планом действий. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана и предполагает привлечение значительного числа людей. Такая стратегия предназначена для сведения сопротивления к минимуму.

Положение стратегии изменения на стратегическом континууме зависит от 4 факторов:

Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше проявляемое сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.

Широта полномочий инициатора перемен. Чем меньшей силой (властью, полномочиями) обладает инициатор по отношению к другим, тем в большей степени менеджеру-инициатору изменений необходимо перемещаться по континууму вправо. И наоборот.

Объем требуемой информации. В том случае, если для планирования и осуществления изменений необходимы значительный объем информации и ответственное отношение сотрудников, инициатор перемен при выборе стратегии должен перемещаться вправо. Получение полезной информации и формирование чувства ответственности требуют времени и вовлечения этих сотрудников в процесс предстоящих перемен.

Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для функционирования организации и для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем в большей степени необходимо перемещаться по континууму влево.

Организационные изменения, осуществляемые без учета этих факторов, не могут привести к успешному выполнению разработанных программ. При выборе стратегии изменений необходимо стремиться к таким действиям, которые соответствуют точке континуума, расположенной в его правой области.

Рассмотрев причины и движущие силы изменений, сопротивление и способы его преодоления, а также факторы выбора стратегии изменений, можно перейти к составлению программы перемен. Как показывает практика, успешное осуществление изменений зависит от качества его подготовки.

Подготовительный этап включает следующие фазы:

- осознание необходимости изменения (определение потребности изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

- определение уровня или уровней, на которых происходит изменение - индивидуальный, групповой, организационный - и вероятной степени сложности, с которой будет связано осуществление изменения;

- определение сил, способствующих и сдерживающих процесс изменения (анализ поля сил);

- определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов его преодоления;

- выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Подготовительный этап предшествует собственно процессу изменения. К. Левин, создавший диаграмму поля сил, предложил модель процесса управления организационными изменениями. Она представлена на рис. 27 и состоит из трех этапов.

Рис. 27. Модель управления организационными изменениями

Этап 1. Размораживание. На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления, в умении заставить людей принять новую систему взглядов, необходимую для осуществления изменения.

Этап 2. Изменение. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения и требует тщательного планирования. Исследование большого числа организаций с целью определения проблем, наиболее часто возникающих при попытке реализации стратегических решений на этапе изменений, позволило установить наиболее распространенные из них. К числу таких проблем относятся следующие: затягивание процесса изменений; возникновение непредвиденных проблем; отсутствие (или недостаточный уровень) координации деятельности; отвлечение внимания в связи с возникновением кризисной ситуации; недостаточный уровень подготовки персонала; неблагоприятное воздействие неконтролируемых факторов вне пределов организации (например, наличие экономических или политических изменений). Таким образом, даже прекрасно составленные планы могут потерпеть неудачу на втором этапе процесса изменения из-за целого ряда перемен.

Этап 3. Замораживание. Задача третьего этапа заключается в закреплении положительных результатов и принятии новых методов работы. На данном этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено. Необходимо добиться того, чтобы оно стало частью культуры организации. На третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску: могут возникнуть трудности, уменьшится энтузиазм, и люди вернутся к старой удобной системе. В этом случае замораживание может произойти без закрепления новаторства, что часто и происходит. Существует много причин, объясняющих сопротивление людей на втором и третьем этапах. Например, те, на ком сказываются изменения, могут оказаться не в состоянии справиться с ними; некоторые аспекты нововведения могут не оправдать ожиданий; осуществляемая организационная поддержка окажется недостаточной. Поэтому возникает необходимость контролировать процесс закрепления изменений с тем, чтобы как можно раньше выявить ошибки или узнать о возникших проблемах.

11. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ ПРОИЗВОДСТВА

Понятие "эффективность" в экономической литературе излагается неоднозначно. Его употребляют в различных аспектах; как эффективность капитальных вложений, эффективность совершенствования технологических процессов, эффективность рационализации производства и др. В настоящем разделе рассматривается сущность и содержание эффективности применительно к организационным системам.

Понятие эффективности деятельности организации

Можно выделить несколько основных подходов к определению эффективности деятельности организаций:

- понимание эффективности как степени достижения цели организации. В этом случае важно признание динамичности целей и различия между официальными и оперативными целями организации. Такой подход оказывается эффективным, если организационные цели конкретны, измеримы и охватывают широкий спектр деятельности организации;

- понимание эффективности как способности организаций использовать среду для приобретения редких ресурсов. Одним из основных аспектов данной концепции является взаимозависимость между организацией и внешней средой предприятия как формы обмена определенными продуктами. В отличие от требования "максимизации", выдвигаемому в других подходах, данная методология предполагает "оптимизировать" использование среды;

- понимание эффективности как способности организаций достигать максимальные результаты при фиксированных затратах или способности минимизировать затраты при достижении требуемых результатов;

- понимание эффективности как способности к достижению целей на основе хороших ("здоровых") внутренних характеристик. По мнению сторонников этого подхода, эффективная организационная структура усиливает удовлетворенность, чувство гарантированности и контроль персонала над деятельностью организации. Основным недостатком данной концепции является чрезмерное внимание к средствам достижения целей в ущерб оценки результатов;

- понимание эффективности как степени удовлетворенности клиентов и заказчиков. Данный подход применим в ситуации, когда мощные группы лиц вне организации способны оказывать существенное влияние на ее функционирование.

Наиболее плодотворным подходом к оценке эффективности организации автор считает системный подход. Эффективность деятельности организации рассматривается в этом случае через систему общественных ценностей, отвечающих потребностям общественного развития, и трактуется как способность системы к выполнению функций целеполагания (формулировка целей в соответствии с потребностями), целеобеспечения (использование социально одобренных целей), достижения цели, экономичности (достижения определенного соотношения между результатами и затратами), факторной обусловленности (учет внешних и внутренних факторов условий функционирования предприятия). Данное определение достаточно широко и охватывает как "внутренние", так и внешние аспекты эффективности.

Известный экономист Д. Синк под эффективностью системы понимает результативность ее функционирования, которая складывается из семи составляющих:

- действенности - степени достижения поставленных целей;

- экономичности - степени использования ресурсов;

- качества - степени соответствия спецификациям и назначению;

- прибыльности или соотношения между валовым доходом и суммарными издержками;

- производительности - соотношения количества произведенных продуктов к потребленным ресурсам;

- качества трудовой жизни - степени удовлетворения личных потребностей и запросов участников производства в процессе трудовой деятельности;

- внедрение новшеств, как характеристики преобразования научно-технического потенциала предприятия.

Исходя из этого, эффективность системы оценивается через систему показателей, отражающих каждый из названных признаков. Данный подход к пониманию сущности и оценки эффективности системы получил достаточно широкое распространение в зарубежных системах оценки эффективности деятельности организации и подробно изучается в учебном курсе "Управление производительностью".

Сопоставление предложенных подходов к пониманию сущности эффективности свидетельствует о его многозначности. Общим для всех определений является представление об эффективности как о способности системы к достижению целей. В качестве целей выступают удовлетворение интересов заказчиков, оптимальное использование внешней среды, повышение экономичности, результативности системы и др.

В силу относительной самостоятельности организаций формулируемые ею цели имеют двойственную природу.

Поскольку любая организация является элементом более крупной организационной системы и действует в предписанных ею рамках, то часть организационных целей "формируется сверху". Их можно рассматривать как внешние цели-ограничения или факторы-условия. Например, изготовление изделий в соответствии с графиком поставок или организация выпуска продукции в количестве, указанном в заявке потребителя и др. Внешние цели характеризуют те свойства предприятия и среды, которые существенно влияют на ее деятельность и должны быть учтены при оценке эффективности.

Помимо внешних целей организация имеет и собственные внутренние или автономные цели. Внутренние цели, в отличие от внешних, связаны с выполнением основных функций организаций. В зависимости от роли в

процессе принятия организационных решений, внутренние цели могут быть классифицированы на цели-направления, которые должны быть достигнуты в качестве результата, и условия, определяемые как внутренние цели-ограничения. В качестве целей-направлений могут быть названы рациональная организационная структура предприятия, совершенная система оперативного планирования и управления, синхронное выполнение процессов и работ и др. К числу целей-ограничений относятся ограничения по ресурсам, затратам на реорганизацию процессов производства и др.

Реализация целей составляет основное содержание эффективности организаций. Если цели данного периода не достигнуты, то деятельность организации не может быть признана эффективной. Вместе с тем сам факт получения результата не дает возможности определить "эффективно" или "неэффективно" достижение цели, если не установлено соотношение затрат и результатов данной деятельности. Требование экономичности деятельности организации предполагает установление определенного соответствия между полученными результатами и затратами на их достижение.

Если использовать изложенные положения в качестве исходных при определении сущности эффективности, то можно заключить следующее. Деятельность организации может быть признана эффективной при выполнении следующих условий:

- цели в каждый данный момент времени рассматриваются в качестве временных, подвижных, производственных от предъявляемых как со стороны общества, так и самой организации потребностей;

- содержание целей отвечает сущностным характеристикам организации производства и отражает внешние и внутренние условия функционирования предприятия;

- поставленные цели "успешно" достигнуты: достижение целей оправдано затрачиваемыми на это средствами, требуемое соотношение затрат и результатов деятельности выполнено;

- для достижения целей использованы принятые, одобренные обществом средства; необходимость этого условия определяется социально-экономической природой системы организации; его выполнение позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с социальной реабилитацией проводимых работ. Исходя из этих позиций, можно сформулировать следующее определение эффективности деятельности организаций.

Эффективность деятельности организаций - это ее свойство, связанное со способностью организации формулировать свои цели с учетом внешних и внутренних условий функционирования и достигать поставленных результатов путем использования социально одобренных средств при установленном соотношении затрат и результатов.

Данное определение отражает и "внутреннюю" и "внешнюю" сторону эффективности организаций, а именно рациональное использование организационных ресурсов и достижение результата с учетом внешних факторов - условий функционирования организаций.

Модель эффективности деятельности организации производства представлена на рис. 28.

Достижение результатов без учета внешних факторов условий функционирования	Достижение результата, отвечающего предъявленным требованиям с учетом внешних факторов - условий
Достижение результата с S большими затратами организационных ресурсов	Достижение результата с учетом рационального использования ресурсов

Рис. 28. Модель эффективности деятельности организации

Как видно из рис. 28, повышение организационной эффективности возможно при условии, что деятельность организации осуществляется в направлении достижения цели, зафиксированной в правом верхнем углу схемы, т.е. если обеспечивается снижение издержек и соблюдаются условия, отвечающие потребностям общественного развития производства.

Для того чтобы целенаправленно воздействовать на повышение эффективности деятельности организаций, необходимо иметь четкое представление о факторах, определяющих ее уровень.

Факторы эффективности организации

Можно выделить три группы взаимообусловленных факторов эффективности: общеистинные факторы, определяющие предпосылки эффективного функционирования организации, к числу которых относятся: - степень реализации принципов деятельности организации;

- организационная культура;

- обоснованность системы отбора и оценки организационных решений; наличие организационного механизма, осуществляющего координацию и обеспечивающего взаимосвязь частичных процессов;

- внешние факторы-ограничения деятельности организации производства, обусловленные закономерностью коммуникативности систем, основными из которых являются: требования внешней среды, ограничения инвестиционных ресурсов;