Аналіз діяльності та організаційної структури управління підприємства ВАТ "Славутський солодовий завод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

10

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Нова вітчизняна система господарювання, що відзначила вже перше десятиліття свого існування в умовах формування ринкового середовища функціонування, заклала основні риси майбутнього розвитку економіки України. А ефективна цивілізована економіка - це перш за все ефективне управління її організаціями, засноване на світових досягненнях розвитку і використання сучасного менеджменту.

Управління організаціями в умовах ринкової економіки значно складніше, ніж при централізованій командно-адміністративній системі. В умовах ринку все більше виникає нових цілей і завдань, які раніше організації самостійно не вирішували і навіть не ставили; створюється багато нових підприємств; під впливом процесу приватизації міняються форми власності; налагоджуються нові господарські зв'язки; формуються ринкові механізми управління. Оскільки зв'язано це не тільки з розширенням юридичних і економічних прав і відповідальності сучасної організації, але і з необхідністю гнучкішої системи управління її діяльністю, максимально адаптованою до змін в навколишньому конкурентному ринковому середовищі.

В даний час можна вже констатувати, що, стаючи об'єктом товарно-грошових відносин, володіючи економічною і господарською самостійністю і повністю відповідаючи за результати своєї господарської діяльності, українські організації знайшли всі риси повної самостійності, характерні для роботи в умовах ринку.

Тому все більше значення набуває і вирішення питань, пов'язаних з ефективним управлінням персоналом, організаційною культурою, стратегією, що займає в нових умовах ключове положення в ресурсному потенціалі і зумовлює успіх організації в досягненні її цілей.

Розвиток науки менеджменту, у свою чергу, пред'являє у свою чергу, серйозні вимоги до зміни оцінної бази управлінських процесів.

За достатньо короткий термін фахівці в цій області повинні забезпечити високу конкурентоспроможність, ефективність і стійкість своїх організацій на вітчизняному і міжнародному ринках. Більш того, у міру зміцнення нових соціальних і економічних відносин в світі роль управління і управлінців буде рости, оскільки менеджмент - це могутній двигун і прискорювач суспільного розвитку.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ

Сучасне управління -- це особлива сфера економічних відносин, що має свою логіку розвитку. Відомий англійський економіст Альфред Маршал (1842-- 1924) виділив управління в окремий фактор виробництва поряд із трьома традиційними -- капіталом, працею, землею. Суть управлінської діяльності полягає у впливі на процес через прийняття рішень. Необхідність управління пов'язана з процесами поділу праці на підприємстві і відокремленням управлінської праці від виконавчої.

Основоположником управління вважається американський інженер і дослідник Ф. Тейлор (1856--1915). Запропонована ним раціоналізація праці і відносин на виробництві дозволила корінним чином змінити організацію і управління, а значить і ефективність виробництва. Ф. Тейлор розглядав управління як „мистецтво знати точно, що слід зробити і як це зробити найкращим і найдешевшим способом".

На сьогоднішній день у світовій практиці використовують три інструменти управління: ієрархію, культуру і ринок. Кожен з них є домінуючим в тій чи іншій економічній системі, наприклад, ієрархія в адміністративно-командній економіці. Наука управління за останні два-три десятиріччя пережила більш глибокі зміни, ніж за весь попередній період свого розвитку. Вдосконаленню управлінської практики посприяв прогрес в оргтехніці і те, що відбувається сьогодні в теорії і практиці управління, називається „тихою управлінською революцією". Її початок співпав із вступом західного суспільства в інформаційну стадію.

На зміну старій раціоналістичній концепції управління приходить нова неформальна, яку прийнято називати маркетинговою, інформаційною. Суть раціоналістичної концепції полягає в переконанні, що успіх фірми залежить від раціональної організації виробництва, зниження затрат за рахунок використання внутрівиробничих резервів, ефективності використання виробничих ресурсів, тобто від внутрішніх факторів. Фірма розглядається як закрита система, мета і завдання якої є заданими і стабільними протягом тривалого періоду часу. Основа стратегії такої фірми - поглиблення спеціалізації виробництва, організаційна структура будується за функціональним принципом, вирішальне значення має контроль. Неформальна концепція має за основу ситуаційний підхід до управління. Фірма розглядається як живий організм, як відкрита система і головна передумова її успіху лежить поза нею. Успіх пов'язується з тим, наскільки успішно фірма вписується в зовнішнє середовище (економічне, соціально-політичне, науково-технічне) і пристосовується до нього. Ситуаційний підхід до управління означає, що вся внутрішня будова системи управління є відповіддю на різні впливи зовнішнього середовища.

Організаційні механізми пристосовуються до нових проблем і виробітки нових рішень. Реалізацією цього нового підходу стало стратегічне управління, яке передбачає врахування майбутніх станів середовища у розробці стратегії розвитку фірми. Принципи управління, актуальні і сьогодні, розробив сучасник Ф. Тейлора француз А. Файоль.

Всі здійснювані на підприємстві операції він поділив на шість груп: технічні; обчислювальні; комерційні; охорона майна і осіб;. фінансові; адміністративні. Власне до управління він відніс останню групу і вважав, що процес управління полягає в тому, щоб передбачати, організовувати, узгоджувати, розпоряджатися, контролювати.

В управлінні сучасною економікою зазвичай керуються такими принципами:

Ш чіткого розподілу праці;

Ш додержання дисципліни і порядку;

Ш повноваження і відповідальність;

Ш використання мотивації високопродуктивної праці;

Ш забезпечення рівної справедливості для всіх;

Ш впевненості в постійності і стабільності роботи;

Ш дотримання взаємовідносин із співробітниками згідно

ієрархічного ланцюга;

Ш заохочення ініціативи.

Основою використовуваних методів управління є закони, закономірності і принципи суспільного виробництва, науково-технічний рівень розвитку фірми, підприємства, соціальні, правові і психологічні відносини між людьми.

1.1 Методи управління

Методи управління поділяються на:

Ш економічні;

Ш адміністративно-правові;

Ш соціально-психологічні.

Економічні методи управління -- це прийоми і способи управління, які мають в своїй основі використання економічних законів, економічних інтересів і показників.

Ці методи включають:

Ш стимулювання;

Ш податки;

Ш матеріальну відповідальність;

Ш ціноутворення;

Ш державне регулювання.

Адміністративно-правові методи управління передбачають юридичний (правовий) і адміністративний вплив на відносини людей в процесі виробництва, оскільки ці відносини регулюються певними правовими нормами: законодавчими актами; положеннями; інструкціями; наказами і розпорядженнями. Адміністративно-правові методи передбачають і застосування відповідних матеріальних, адміністративних і карно-правових санкцій.

Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини, поскільки традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій стимулюючий вплив. Ці методи передбачають вивчення соціальних запитів та інтересів членів колективу, середовища виробництва, громадської думки.

Всі ці методи повинні поєднуватись і створювати необхідний арсенал засобів для найефективнішого управління фірмою. Кожна фірма є унікальною, тому не існує єдиної моделі управління.

Нижче наводяться фактори, що визначають вибір цієї моделі.

Размещено на http://www.allbest.ru/

10

Размещено на http://www.allbest.ru/

Система управління повинна бути простою і гнучкою, забезпечувати ефективність і конкурентоздатність функціонування фірми. Вона повинна мати такі характеристики:

Ш невелике число рівнів управління;

Ш наявність небагаточисельних підрозділів, що мають висококваліфікованих працівників:

Ш якість продукції і всі процедури роботи повинні бути орієнтовані на споживача.

1.2 Структури управління

Існують різні типи організаційних структур управління, основними з яких є:

1. Лінійна -- це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії, кожен підлеглий має лише одного лінійного керівника, який виконує всі адміністративні та інші функції у відповідному підрозділі. Використовується у невеликих підприємствах з нескладною технологією виробництва. Перевагами такої структури є:

а) чіткість взаємовідносин;

б) оперативність і несуперечливість управлінських рішень;

в) надійний контроль.

Недоліком є те, що керівник повинен виконувати, крім основних координуючих функцій, цілий ряд робіт по обліку, роботі з кадрами, контролю якості тощо.

2. Лінійно-штабна структура передбачає створення при лінійному керівництві спеціальних функціональних служб (штабів), які допомагають йому вирішувати певні виробничі завдання і формувати відповідні управлінські рішення. При цьому штаби не дають безпосередніх розпоряджень лінійним керівникам. Головна перевага такої структури в тому, що лінійні керівники мають можливість сконцентрувати увагу на поточному лінійному керівництві, а недоліки -- ріст управлінських витрат, зниження оперативності. Така структура є ефективною в масовому виробництві з незначними технологічними змінами.

3. Функціональна структура також передбачає наявність штабів, але їх персонал має не лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття рішень. Тому кожний виробничий підрозділ отримує розпорядження одночасно від декількох керівників функціональних підрозділів підприємства. Функціональна структура забезпечує компетентне керівництво по кожній функції управління. В цьому її головна перевага, а недоліками є можлива суперечливість і неузгодженість рішень, зниження оперативності.

4. Дивізіональна структура управління будується не за функціональними ознаками, а за принципами групування виробничих підрозділів за продуктами, групами споживачів, за місцем розташування. Виникнення цієї структури пов'язане із поглибленням поділу управлінської праці, тобто вищі ланки управління займаються лише загальними питаннями (фінансовими, юридичними, кадровими), а решту своїх функцій делегують виробничим підрозділам (відділенням), які мають свою власну структуру управління і можуть автономно функціонувати. Розповсюдження цієї структури пов'язано з процесом диверсифікації виробництва і виникненням корпорацій, конгломератів.

5. Матрична структура передбачає створення поряд з лінійними керівниками та функціональним апаратом управління тимчасових проектних груп, які формуються із спеціалістів функціональних підрозділів і займаються створенням нових видів продукції. Після завершення робіт над проектом спеціалісти повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника по відношенню до членів групи.

6. Множинна структура управління використовується сучасними компаніями, які включають ряд підприємств. В її основі лежить поєднання різних організаційних структур управління. Таке багатоструктурне рішення буде все більше використовуватись в майбутньому.

Вдосконалення управління підприємством повинно здійснюватись за певними напрямами.

Основні напрями вдосконалення управління підприємствами:

Ш вдосконалення структури управління виробництвом;

Ш покращення управління виробничими ресурсами;

Ш вдосконалення управління науково-технічним прогресом і якістю продукції;

Ш поліпшення системи планування, як основної ланки управління підприємством. 6. Раціональна структура. При створенні раціональної структури управління фірмою необхідно вірно встановити чисельність зайнятих в сфері управління підприємством. Чисельність працівників функціональних підрозділів підприємства визначається на основі відповідних нормативів. В залежності від виконуваних функцій такими підрозділами можуть бути відповідні відділи, бюро, групи. Нормативи встановлюються науково-дослідними інститутами праці і відображаються в основних методичних рекомендаціях. На підприємствах найчастіше чисельність управлінського персоналу встановлюється у відсотках до чисельності робітників і фіксується у штатному розписі підприємства.

Економічність апарату управління визначають за формулою відповідного коефіцієнта. Допоміжними показниками економічності апарату управління є:

Ш питома вага чисельності управлінського персоналу в загальній чисельності працюючих;

Ш кількість робітників, що припадають на одного працівника управління;

Ш питома вага фонду заробітної плати управлінського персоналу в загальному фонді заробітної плати всіх працюючих.

Застосування згаданих показників є доречним при порівнянні економічності управління в однотипних підрозділах підприємства.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «СЛАВУТСЬКИЙ СОЛОДОВИЙ ЗАВОД»

Історія ВАТ «Славутський солодовий завод» розпочинається з закладки першої цеглини у 1978 році. Будівництво було затяжним, всього завод будувався протягом 12 років. І хоча він був готовий до експлуатації у 1989 році, все ще залишався цілий ряд недоліків, які потім усувалися своїми силами. З моменту запуску заводу він ніколи не працював на повну потужність, його максимальна загрузка була у 1995 році - 38 тис. тон.

Постійні простої були пов'язані з неможливістю придбати якісну сировину. Ячмінь, який вирощувався на Україні не відповідав стандартам пивоварного ячменю і великими партіями відбував на експорт. Такий же найбільший споживач сировини, як Славутський солодовий завод був змушений місяцями простоювати, як наслідок - збої у технологічних процесах, нестача грошових коштів, відсутність можливостей для розвитку, борги по заробітній платі. У 1998 році на підприємстві працювало 500 чоловік.

Цей рік став для підприємства новою точкою відліку. Це рік, коли контрольний пакет акцій підприємства був викуплений Скандинавським інвестором, компанією ББХ (BBH - Baltic Beverages Holding). ББХ - це Шведська компанія, яка займається виробництвом пива та безалкогольних напоїв, і яка завоювала ринки Швеції та Фінляндії, вона володіє пивзаводами Саку, Алдарис, Утенос-Алус - в Прибалтиці; Балтика, Ярпиво, Челябинськпиво и Красноярськпиво - в Росії; пивзаводами «Славутич» і «Львівська пивоварня» на Україні. Компанія приймає рішення купівлі солодового заводу на Україні, оскільки для компанії стрижнем всієї її політики є розвиток місцевого бренду, залишаючи традиції, що склалися історично. Тобто, склалася можливість створення ланцюга українське пиво - українська сировина.

Силами іноземного інвестора проводилось детальне вивчення ринку виробництва солоду і пива на Україні, можливості розвитку ринку сировини, розглядались реальні перспективи довгострокових програм інвестування у виробництво і сільське господарство. Протягом всього року йшла клопітлива робота спеціалістів заводу по розробці нових стратегій, планів, перспектив розвитку. І тільки у 1999 році іноземний інвестор приймає рішення щодо надання перших інвестицій.

ББХ розпочала політику розвитку, підтримки, навчання і збереження кадрів підприємства. Ключовий стрижень політики ББХ - створення сильної команди менеджменту. Матеріальні труднощі, старе устаткування не давали можливості розвиватися. Тільки при підтримці ББХ з'явилися реальні перспективи реалізації розроблених програм підтримки сільського господарства, розвитку технологічних процесів, реалізація програм контролю якості.

Також була вивчена можливість співставлення професій, проведена переатестація робочих місць, створена служба планово-попереджувальних ремонтів. Як результат, підприємство у 2000 році вперше виходить на повну потужність. Якщо у 1999 році було вироблено 25829 тон солоду, то у 2000 році об'єм виробництва досяг 39700 тон, при простої в 3 місяця через відсутності сировини і біля місяця перед прийом нового врожаю.

ВАТ «Славутський солодовий завод» успішно продовжує переробку ячменів урожаю 2004 року Солод, вироблений підприємством за останній час є, як було відмічено, пивоварними заводами «Славутич» та «Львівська пивоварня» на порядок вище того, який вони отримували в минулому році.

Результатом покращення якості солоду є політика керівництва підприємства, яка була розроблена в період прийомки врожаю 2004 року, це більш жорсткі вимоги до якісних показників ячменю (білок, крупність, вологість, пророщення).

Серед вагових досягнень за 2005 рік варто відмітити, той факт, що завдяки поліпшенню технічних можливостей на підприємстві не було втрат якості сировини, тобто весь об'єм заготовленого ячменю вдалося зберегти з якісними показниками не нижче 1 класу. Ріст продаж у порівнянні з 2004 роком склав 11,6%, 9106,8 тон. У жовтні 2005 року реалізовано 2443 тон солоду. У порівнянні з відповідним періодом минулого року приріст склав 20%. З початку 2005 року реалізовано 59472 тон солоду. У порівнянні з відповідним періодом минулого року приріст реалізації склав 17%.

На ВАТ «Славутський солодовий завод» зберігається тенденція співпраці з найпотужнішими пивзаводами України, а також у зв'язку із значним підвищенням якості продукції, що випускається на підприємстві та її конкурентоспроможності, у порівнянні із продукцією провідних солодовень, як за ціновими так і за якісними параметрами, планується збільшення об'єму експорту продукції до країн ближнього зарубіжжя, ведуться переговори щодо співпраці з потужними пивзаводами Росії, а також Китаю. Продовжується реорганізація виробництва. Підприємство продовжує працювати на рівні проектної потужності згідно об'ємів закупленого ячменю.

Рік 2004-й для Славутського солодового заводу, найбільшого в Україні виробника солоду, відзначився приходом нового потенційного інвестора - компанії «Суфле». Компанія, заснована ще у 1897 р., вже багато років поспіль займає провідні позиції на світовому ринку агропродукції. Її підприємства розташовані у Франції, Великій Британії, Бельгії, Іспанії, Італії, Угорщині, Румунії, Польщі, Росії, Казахстані тощо. Компанія «Суфле» є власником 24 солодових заводів у 8 європейських країнах і на сьогодні є найбільшим світовим виробником солоду.

Великі надії, які покладались на прихід до підприємства нового керівництва вже починають справджуватися. Інвестори мають далекосяжні плани, спрямовані на розвиток Славутського солодового заводу. Вже сьогодні відбувається чимало позитивних змін, які дозволяють стверджувати, що усі можливості потужного підприємства із грандіозним потенціалом будуть задіяні.

В рамках загальної програми розвитку заплановано інвестування програми по впровадженню та мультиплікації в Україні елітних сортів пивоварного ячменю. Адже реалізація основного завдання підприємства - випуск високоякісного солоду, конкурентоспроможного на ринках України та Європи - можлива лише за умови наявності високоякісної сировини.

Протягом року було проведено ряд семінарів, метою яких стало провадження освітньої діяльності, інформування виробників ячменю про нові методи господарювання, особливості вирощування елітних сортів пивоварного ячменю.

Крім того, як і в попередні роки підприємство продовжує активну співпрацю із фермерськими господарствами по прийому ячменю. Чималий досвід співпраці із виробниками зерна, що вже має Славутський солодовий завод, у поєднанні із оновленими, надзвичайно вигідними умовами закупівель дозволять отримати результат, який влаштує усіх учасників клопіткого процесу виготовлення солоду та дозволить достойно винагородити тяжку працю фермерів. Саме ефективно налагоджена співпраця із виробниками ячменю, яка є запорукою успішної роботи цілого підприємства, і визначила політику створення ще більш вигідних умов кооперації із фермерськими господарствами стає одним із пріоритетних напрямів діяльності солодового заводу.

3. ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ВАТ «СЛАВУТСЬКИЙ СОЛОДОВИЙ ЗАВОД»

Внутрішнє середовище - частина загального середовища, що перебуває в межах організації, яка інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, фінанси, кадри, дослідження і розвиток. Основні техніко-економічні показники діяльності.

Таблиця 2.3.

Основні техніко-економічні показники діяльності

№ п/п	Показник	Одиниці виміру	2006	2007
1 1	Дохід від реалізації продукції	тис. грн.	141141,5	219429,2
2 2	Прибуток (збиток)	тис. грн.	30034.5	49717.6
23	Необоротні активи	тис. грн.	75401.2	130723.8
5 4	Оборотні активи	тис. грн.	103219.5	227533.9
6 5	Власний капітал	тис. грн.	53207	64691
66	Середньооблікова чисельність персоналу	чол.	246	193

Виробництво передбачає процес перетворення предметів праці за допомогою засобів виробництва та працівників у готову продукцію. Основним видом діяльності підприємства є виробництво та реалізація солоду пивоварного.

Інфраструктура та виробниче середовище

Інфраструктура включає в себе в основному інформаційну систему, будинки, обладнання та матеріали, що описані в спеціальних журналах, які зберігаються у виробничо-технічному відділі. Вони використовуються в якості технічного обґрунтування на випадок придбання або зміни обладнання. Будинки, обладнання та матеріали обслуговуються Технічним департаментом підприємства за допомогою: профілактичних мір і ремонту у випадку поломки, суб - підрядників, умови роботи яких описані в окремому контракті. Відбувається окрема робота з запасними частинами та інструментом. Заводська лабораторія має відповідну акредитацію згідно з ГСТУ 18.39-2001 та Правил акредитації вимірювальної лабораторії агропромислового корпусу № КНД МВ У 18.46.22.081-2002, що підтверджує технічну компетенцію лабораторії виконувати аналізи солоду і ячменю.

Модифікація та придбання нового обладнання

Рішення про придбання нового обладнання приймається по результатам виявлення поломок, що повторюються, погіршення показників всієї системи, або з метою підвищення ефективності. Обладнання закуповується в рамках поточних закупок або питання розглядається в рамках запиту інвестицій згідно процедури групи. Якщо рішення про придбання може відобразитися на якості продукції або наданої послуги, придбання або модифікація обладнання описується в спеціальному проекті, в якому враховується в залежності від ситуації аспекти гігієни/ чистоти та безпеки. Ефективність проекту вимірюється по закінченню його виконання.

Обстановка на робочому місці

Аналіз робочої обстановки відбувається для інфраструктури, що існує, або при внесенні змін або придбання нових матеріалів за допомогою документу «Мінімально необхідні умови праці». На SMH почато впровадження плану по забезпеченню безпеки споруд і персоналу у відповідності з побажанням керівництва групи і керівництва Солодового Департаменту скоротити кількість нещасних випадків на виробництві. Для зниження ризику виникнення нещасного випадку був проведений попередній аналіз небезпечних факторів і ризиків.

Гігієна/ Чистота

У внутрішній інструкції групи описані основні положення, яких слід дотримуватися у питаннях гігієни, чистоти та харчової безпеки при зборі врожаю, зберіганні, транспортування та виробництві. Цей документ повинен посилити контроль харчових ризиків з метою надання кожному споживачу і кожному нашому клієнту той рівень харчової безпеки, який йому потрібен. У відповідності з цим документом відбувається підтримка санітарного стану споруд та обладнання за допомогою затверджених планів прибирання. Загальний контроль та проведення внутрішніх аудитів дозволяє оцінити ефективність процесу і, за результатами аналізу, дій по вдосконаленню.

4. ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ВАТ«СЛАВУТСЬКИЙ СОЛОДОВИЙ ЗАВОД»

Основним видом зовнішньоекономічної діяльності на ВАТ «Славутський солодовий завод» є імпорт ячменю (код по УТК ЗЕД ТН ЗЕД - 1003009000), що необхідний для виробничого процесу, та експорт ячмінного солоду (код по УКТ ЗЕД ТН ЗЕД - 110710990) у країни Європи та Азії, де він є сировиною для виробництва пива. Підприємство зареєстровано у відділі ІАРМС Подільської Регіональної митниці і має ідентифікаційний номер.

Розглянемо порядок експорту та імпорту продукції, що здійснює підприємство. Відділ продаж здійснює огляд ринку і обирає клієнта. Вся інформація передається Генеральному директору разом із проектом угоди. Після її схвалення обома сторонами відбувається акт підписання угоди. Він може відбуватися заочно, тобто з користуванням комп'ютерних засобів, або факсу. Після того, як партнери обмінялися підписами та печатками договір вступає в силу.

Спеціалісти відділу продажу збирають сертифікати на продукцію, що експортується (карантинний, хлібної інспекції, санепідемстанції, держстандарту та митні), що займає приблизно місяць. Далі вони беруть дозвіл на перевезення по Укрзалізниці, узгоджуючи маршрут руху. Наступним кроком є митне оформлення вантажу, що включає оплату митної процедури (0,2% від суми контракту). Тільки після цього відбувається вивіз продукції за межі України і передача прав відповідальності на неї іншій стороні згідно контракту та ІНКОТЕРМС.

ВАТ «Славутський солодовий завод» здійснює також операції з імпортом продукції. Тут імпортується сировина, тобто ячмінь, який вирощується переважно у Скандинавських країнах (Данія, Швеція).

Вся процедура відбувається таким чином: після проведення попередньої домовленості, узгодження договору обома сторонами та акту його підписання, спеціалісти відділу продаж беруть дозвіл карантинної служби на ввіз продукції на митну територію України. Коли вагони з продукцією підходять до кордону з митною територією України, особи відповідальні за закупівлю та збут їдуть у місцеприбуття (Рівенська область) і беруть попередній дозвіл у митниці щодо впуску вантажу на Україну. Вагони супроводжуються до складу тимчасового зберігання, де проводиться митний контроль, що включає взяття дозволу наступних організацій: карантинної служби, хлібної інспекції, санепідемстанції, Держстандарту та митниці. Наступним кроком є сплата податків: мито (20 євро з тони продукції), процедури митниці (0,2% від суми партії), ПДВ (20% від усієї суми). Потрібно зазначити, що весь контракт має бути заключений за ринковою ціною, що склалася на даний час. Ця ціна фіксується Споровим договором між біржею праці та підприємством, що імпортує. Це відбувається для того, щоб партнери штучно не завищували або не знижали її. Вся процедура займає дуже багато часу. Для підприємства вигідними умовами є такі, за яких вагони з ячменем у складі тимчасового зберігання знаходяться не більше двох місяців, якщо ж час буде більшим такого терміну, то ціна контракту враховуючи податки зростає удвічі.

5. ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Прийняття рішень, як і обмін інформацією, є складовою будь-якої управлінської діяльності. Тому в необхідності прийняття рішень -- складних і простих, важливих і другорядних -- полягає суть процесу управління.

Що таке управлінське рішення? На це запитання у теорії та практиці менеджменту тепер немає однозначної відповіді. У науковій та навчальній літературі даються визначення різного ступеня повноти: від найкоротшого (рішення -- це вибір альтернативи) до більш розгорнутого (управлінське рішення виступає як вольовий акт вибору мети, дій і способів щодо її досягнення, а також результат колективної думки).

Обидва ці визначення правильні. Однак для глибшого розуміння сутності процесу прийняття рішень доцільно використовувати точніше визначення.

Прийняття управлінського рішення -- це спрямований на досягнення поставленої мети вольовий вплив суб'єкта управління на його об'єкт.

Управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками: за змістом, мірою складності, формою і т. ін. Приміром, з точки зору впливу на майбутнє фірми рішення поділяють на стратегічні і тактичні. Перші визначають основні шляхи розвитку фірми, другі -- конкретні засоби просування по них.

Відповідно до часового періоду і залежно від конкретних термінів реалізації рішення бувають довгостроковими (більше п'яти років), середньостроковими (від одного до п'яти років) та короткостроковими (до одного року).

Довгострокові рішення звичайно мають прогнозний характер, оскільки базуються на баченні майбутнього з урахуванням умов і потреб сьогодення, які не залишаються незмінними.

Середньострокові рішення відображаються у детальних планах і програмах, обов'язкових до виконання, згідно з якими здійснюються конкретні заходи їх реалізації.

Короткострокові рішення відображаються не тільки і не стільки у планах, скільки в усних та письмових наказах і розпорядженнях. Отже, чим більший строк, на який приймається рішення, тим імовірніша його реалізація, і навпаки.

У великих фірмах рішення класифікують залежно від рівня ієрархії, на якому їх приймають, на вищий, середній і нижчий. Чим вище рівень ієрархії, тим важливіше для фірми рішення, тим більш стратегічний, довгостроковий характер воно має, і навпаки, на нижчих рівнях управління приймають в основному незначні тактичні рішення, розраховані на порівняно короткий строк реалізації.

За мірою обов'язковості виконання рішення поділяються на директивні, рекомендуючі та орієнтуючі.

Директивні звичайно приймають вищі органи управління щодо нижчих за умов стабільної ситуації, з приводу найважливіших проблем. Вони обов'язкові до виконання і розраховані на безумовно очікуваний результат. Рекомендуючі рішення опрацьовуються на різних нарадах -- у комітетах або комісіях, їх виконання бажане, але не обов'язкове.

Орієнтуючі рішення, як і директивні, призначаються для нижчих рівней управління, однак діють в умовах свободи від центру.

За змістом рішення можна поділити на технічні, економічні та соціальні.

Технічні рішення стосуються використання того чи іншого устаткування, технологій, прийомів роботи. Об'єктом економічних рішень стають витрати, що їх несе фірма, і ті результати, які вона може при цьому одержати.

Соціальні рішення приймаються щодо персоналу фірми, його становища, умов праці, пільг.

Якщо класифікацію рішень зобразити схематично, розмістивши перелік рішень ліворуч як фіксуючих актів, а праворуч -- як складного процесу за механізмом їх прийняття, то одержимо дерево рішень.

Опрацювання і прийняття рішень являє собою творчий процес, що має кілька стадій або етапів, основними з яких є підготовка рішень, прийняття рішень та реалізація рішень.

Перший етап -- підготовка рішення -- це аналіз ситуації, в якій перебуває фірма, включаючи пошук, збирання і опрацювання інформації, а також виявлення і формування проблеми, що потребує вирішення.

На стадії прийняття рішення опрацьовуються та оцінюються альтернативні рішення і напрями дій, що провадяться на основі багатоваріантних розрахунків; виробляються критерії вибору оптимального рішення; обирається і приймається кінцеве найкраще рішення.

На стадії реалізації рішення застосовуються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавця, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка результату виконання рішення.

Прийняті управлінські рішення повинні відповідати певним вимогам, а саме: науковість, цілеспрямованість, якісна і кількісна відповідність, правомірність, активне використання правових засобів управління, оптимальність, своєчасність, комплексність, посилення стимулюючої та виховної функцій, гнучкість, повнота оформлення. Суть правового аспекту управлінських рішень -- у додержанні правових норм при підготовці, прийнятті та реалізації рішень, у наданні управлінському рішенню форми нормативного акта.

6. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

Значення стратегічної поведінки, що дає змогу фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довготерміновій перспективі, різко зросло в останні десятиліття. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позицій споживача, зростання конкуренції щодо ресурсів, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, часто абсолютно несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, які роблять можливим блискавичне розповсюдження й отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших фактів призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

Стратегічне планування -- це одна з основних функцій стратегічного управління і являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації організації до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. По суті, це процес створення і практичної реалізації генеральної програми дій підприємства. При цьому найголовнішими завданнями є такі:

-- визначення цілей і напрямів діяльності фірми;

-- координація різноманітних напрямів діяльності;

-- оцінка сильних і слабких сторін фірми, можливостей і загроз з боку ринку;

-- визначення альтернативних варіантів реалізації напрямів діяльності;

-- створення умов для ефективного розподілу продукції;

-- оцінка маркетингової діяльності.

Отже, предметом стратегічного планування є вирішення питань про те, які продукти (стратегічні простори) повинні бути освоєні фірмою та в який спосіб це можна зробити.

6.1 Аналіз місії і цілей компанії

Основною місією ВАТ «Славутський солодовий завод» є виробництво та реалізація пивоварного солоду. Для реалізації місії організації в повному об'ємі необхідно позначити ключові цілі, які полягають в наступному:

Збільшення частки ринку;

Маркетингові дослідження

Сегментація ринку

Аналіз конкурентів

Вивчення попиту

Розробка концепції реклами

Участь на виставках

Наочна інформація в мережі

Масові рекламні акції

Залучення нових клієнтів

Контроль за якістю продукції

Підвищення якості обслуговування

Розширення асортименту

Використання нових типів у вироблюваних товарах

Продаж раніше не вироблюваних товарів

Максимізація прибутку

Введення нового устаткування і технологій

Проведення власних досліджень і розробок

Відстежування перспективних розробок НТП

Відвідини наукових виставок галузевого устаткування

Відвідини наукових конференцій

Підписка на спеціалізовану літературу і періодику

Зниження собівартості

Підвищення продуктивності праці

Зниження витрат виробництва

Оптимізація асортименту

Збереження постійних клієнтів

Надання різних знижок

Удосконалення процесу управління

Забезпечення постійного потоку інформації

Налагодження зворотного зв'язку

Формування позитивного іміджу

Публічне відрахування засобів на добродійні потреби (дитячі будинки, дитячі сади, малоімущі сім'ї)

Участь в спортивних турнірах і інших заходах, що проводяться адміністрацією міста

Спонсорство наукових конференцій і семінарів молодих фахівців

Соціальне забезпечення працівників підприємства

Матеріальне заохочення за особливі заслуги

Надання путівок в санаторії і удома відпочинку

Надання робочих місць студентам

Отримання сертифікатів відповідності високим стандартам

За допомогою дерева цілей описується їх впорядкована ієрархія, для чого здійснюється послідовна декомпозиція місії на меті:

місія, що знаходиться у вершині графа містить опис кінцевого результату;

при розгортанні місії ділячи в ієрархічну структуру цілей виходять з того, що реалізація подцелей кожного подальшого рівня є необхідною і достатньою умовою досягнення мети попереднього рівня;

Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і складності поставлених цілей, від прийнятої в організації структури, від ієрархічності побудови її менеджменту. У результаті реалізація поставлених цілей, що знаходяться нижче за ієрархією кінець кінцем приводять до досягнення визначеної спочатку місії.

6.2 Аналіз зовнішнього середовища ВАТ «Славутський солодовий завод»

Проведемо оцінку чинників макросередовища підприємства. Для цього використаємо метод експертних оцінок та статистичні данні, отриману інформацію згрупуємо у Таблицю 1.1.

Таблиця 1.1 Оцінка чинників макросередовища підприємства ВАТ «Славутський солодовий завод»

Чинники макросередовища	Оцінка ступеня впливу	Напрям впливу (+, -)	Інтегральний показник впливу
1. Політико-правові:
1.1 Неузгодження дій Президента і Верховної Ради	3	-	-3
1.2 Посилення між партійної боротьби	2	-	-2
1.3 Гальмування економічних реформ	3	-	-3
1.4 Постійні зміни в законодавстві України	3	-	-3
1.5 Сертифікація товарів і послуг	3	+	+3
1.6 Недоопрацьованність законодавчих актів, які торкаються підприємницької діяльності	3	-	-3
1.7 Антимонопольна політика	3	+	+3
Разом політико-правові чинники	20		-14
2. Економічні:
2.1 Падіння темпів виробництва	3	-	-3
2.2 Інфляційні процеси	3	-	-3
2.3 Жорстка податкова політика	3	-	-3
2.4 Інвестиційні процеси	3	+	+3
2.5 Система оподаткування і якість економічного законодавства	3	+	+3
Разом економічні чинники	15		-9
3. Соціально-демографічні:
3.1.Народжуваність	2	+	+2
3.2 Наявність і потенційна кількість робочої сили	3	+	+3
3.3 Кваліфікаційні характеристики робочої сили	3	+	+3
3.4 Традиції і культурні цінності, рівень освіти	2	+	+2
3.5 Відношення до іноземців	2	+	+2
Разом соціально-демографічні чинники	12		+12
4. Технологічні:
4.1 Високий науково-технічний потенціал	3	+	+3
4.2 Упровадження нових технологій	3	+	+3
Разом технологічні чинники	6		+6
Всього по макросередовищу	53		-5

Шкала оцінки: ступінь впливу

1 - мінімальний вплив

2 - середній вплив

3 - максимальний вплив

Висновок до Таблиці 1.1:

Завдяки проведенню досліджень було встановлено, що найбільш негативно на діяльність підприємства впливають такі чинники макросередовища підприємства як:

· неузгодження дій Президента і Верховної Ради;

· посилення між партійної боротьби;

· гальмування економічних реформ;

· постійні зміни в законодавстві України;

· недоопрацьованність законодавчих актів, які торкаються підприємницької діяльності;

· падіння темпів виробництва;

· інфляційні процеси;

· жорстка податкова політика

Проведемо оцінку чинників мікросередовища безпосереднього оточення підприємства. Для цього використаємо метод експертних оцінок та статистичні данні, отриману інформацію згрупуємо у Таблицю 1.2.

Таблиця 1.2 Оцінка чинників мікросередовища безпосереднього оточення підприємства ВАТ «Славутський солодовий завод»

Чинники середовища	Оцінка ступені впливу	Напрям впливу (+, -)	Інтегральний показник впливу
1. Споживачі
1.1 Значні вимоги покупців до якості товарів	3	+	+3
Ступінь впливу вироблюваної продукції на якість виробництва або споживання клієнта	2	+	+2
1.3 Ступінь стандартизації вироблюваної продукції	3	+	+3
1.4 Об'єм продукції, здійснюваний покупцем	3	+	+3
Разом по споживачах	11		+11
2. Постачальники
2.1 Доцільність договірної політики	3	+	+3
2.2 Кількість і концентрація постачальників	2	+	+2
2.3 Оцінка важливості окремих ресурсів для галузі	3	+	+3
2.4 Цінова еластичність ресурсів	3	-	-3
2.5 Пунктуальність і обов'язковість постачальників	2	+	+2
Разом по постачальниках	13		+10
3. Конкуренти
3.1 Високий ступінь інтенсивності конкуренції	2	-	-2
3.2 Наявність патентів і ліцензій	3	+	+3
3.3 Фінансовий стан	2	-	-2
3.4 Регуляторні обмеження з боку держави	3	-	-3
3.5 Контрактні зобов'язання обмежуючі свободу на ринку	3	-	-3
Разом по конкурентах	13		-10
4. Контактні аудиторії	2	+	+2
5. Посередники	2	+	+2
Всього	41		+15

Шкала оцінки: ступінь впливу 1 - мінімальний вплив

2 - середній вплив

3 - максимальний вплив

Висновок до Таблиці 1.2:

Завдяки проведенню досліджень було встановлено, що найбільш негативно на діяльність підприємства впливають такі чинники мікросередовища підприємства як:

· цінова еластичність ресурсів;

· високий ступінь інтенсивності конкуренції;

· фінансовий стан;

· регуляторні обмеження з боку держави;

· контрактні зобов'язання обмежуючі свободу на ринку

Розглянемо основних постачальників молока підприємству. Отриманні данні згруповані у Таблиці 1.3.

Аналізуючи географічну структуру зовнішньоекономічних зв'язків підприємства, можна зазначити, що вона охоплює як країни Європи, так і Азії. З таблиці видно, що імпорт протягом 2004 - 2006 років постійно зростав спочатку на 3,23%, а потім на 201,98%. Хоча політика підприємства сприяє розширенню співробітництва з місцевими господарствами, та мотивації для збільшення прийому ячменю, все одно дуже помітна тенденція зростання імпорту сировини. Керівництво заводу дуже зацікавлене у тому, щоб збільшити прийом місцевого ячменю, адже імпортувати - значить переплачувати (табл. 3.4).

Таблиця 3.4. Аналіз динаміки та структури імпорту

№з/п	Країна	Імпорт	Темпи зростання, %
		Рік	ланц.	баз.	ланц.	баз.
		2004	2005	2006	2005	2005	2006	2006
1	Данія	12500	10500,47	17440,64	84,00	84,00	166,09	139,53
2	Англія	4030	5020,3	2716,46	124,57	124,57	54,11	67,41
3	Швеція	-	1543	27743,34	-	-	1798,01	-
4	Литва	-	-	3629,14	-	-	-	-
Всього	16530	17063,77	51529,58	103,23	103,23	301,98	311,73

З таблиці експорту видно, що 2005 рік був переломним. Про це дуже красномовно говорить зміна темпів зростання з 46,95% до 4878,75% та розширенням групи країн, куди експортується. Це пов'язане з тим, що у 2006 році відділ продажу структурно відокремився і працював під началом Генерального директора, як наслідок піднялась його продуктивність праці, що позначилося на кількості заключених контрактів.

Таблиця 3.5. Аналіз динаміки та структури експорту

№з/п	Країна	Експорт	Темпи зростання, %
		Рік	ланц.	баз.	ланц.	баз.
		2004	2005	2006	2005	2005	2006	2006
1	Росія	-	-	10531,55	-	-	-	-
2	Латвія	-	-	150	-	-	-	-
3	Молдова	470,65	155,71	100	33,08	33,08	64,22	21,25
4	Арсенія	-	14	-	-	-	-	-
5	Азербайджан	-	51,28	-	-	-	-	-
Всього	470,65	220,99	10781,55	46,95	46,95	4878,75	2290,78

ВАТ «Славутський солодовий завод» виробляє високоякісний солод, що ціниться у Європі. Які ж основні показники, що оцінюють якість солоду і придатність його до наступного етапу обробки? Вони зведені у табл. 6. Ці показники повністю відповідають європейським стандартам якості, що й пояснює підвищений попит на продукцію заводу.

Таблиця 3.6. Характеристика якості продукції підприємства

Показники	З імп. ячменю	З місц. ячменю
Ціна з ПДВ	2332,8 грн	1750 грн
Вологість, %,	Не більше 5	Не більше 5,2
Екстрактивність, %,	Не менше82,0	Не менше 79
Розчинність,	Не більше 2,0	Не більше 2,5
Білок, %, не більше	11,0	11,0
Кислотність,	1,0	1,1
Колір, не більше	Не більше 0,22	Не більше 0,35
Фриабілітивність, (мучнистість)	Не менше 79	Не менше 78
Скловидних зерен, %,	3	6
Час оцукрування, мин,	Не більше 20	Не більше 20
Число Кольбаха, %,	Не менше 39	Не менше 36

В наступних таблицях динаміки виробництва і реалізації продукції можна спостерігати таку ситуацію: в період 2004-2006 років обсяги виробництва спочатку знизилася на 2,11%, а потім піднялися на 16,95%. Динаміка реалізації продукції також вказує на позитивну тенденцію: зростання на 1,57% та на 15,04% відповідно. Аналізуючи ці дві таблиці одночасно можна зробити висновок, що в 2004 та 2005 роках в основному на реалізацію використовувались залишки нереалізованого солоду.

Таблиця 3.7. Динаміка виробництва експортної продукції

№з/п	Продукція	Од. виміру	Рік	Темпи зростання, %
			2004	2005	2006	2005	2005	2006	2006
						ланц.	баз.	ланц.	баз.
1	Солод ячмінний	тис. тон	55,1	64,2	67,4	116,52	116,52	104,98	122,32
		тис. грн	88403	86533	101202	97,89	97,89	116,95	114,48

Таблиця 3.8. Динаміка реалізації експортної продукції

№з/п	Продукція	Од. виміру	Рік	Темпи зростання, %
			2004	2005	2006	2005	2005	2006	2006
						ланц.	баз.	ланц.	баз.
1	Солод ячмінний	тис. тон	53,47	64,66	66,78	120,93	120,93	103,28	124,89
		тис. грн	85800	87151	100258	101,57	101,57	115,04	116,85

Проаналізуємо характер впливу на підприємство контактних аудиторій використовуючи метод експертних оцінок. Отриману інформацію згрупуємо у Таблицю 1.8.

Таблиця 1.8 Характеристика взаємовідношення підприємства ВАТ "Славутський солодовий завод" і контактних аудиторій

Типи контактних аудиторій	Види контактних аудиторій	Характер впливу на підприємство
1.Фінансові організації	Комерційні банки	середній
2.Засоби масової інформації	Рекламні агентства, газети, журнали, радіо, інтернет	нейтральний
3. Державні і муніципальні установи	Державна податкова служба, Санепідемстанція, Контрольне ревізійне управління, Державне статистичне спостереження, органи міської влади	сильний

Висновок до Таблиці 1.8:

Найбільш вагомий вплив на підприємство мають державні і муніципальні установи, оскільки контролюють і регулюють діяльність підприємства та є безпосереднім проявом політико-правових чинників макросередовища підприємства.

Ознайомимось з законодавчими актами, що визначають діяльність підприємства та напрями застосування цих актів в господарській діяльності підприємства. Данні наведенні у Таблиці 1.9

Таблиця 1.9 Карта переліку законодавчих актів, що визначають діяльність підприємства ВАТ "Славутський солодовий завод"

Назва законодавчих актів	Напрям застосування в господарській діяльності
1.Господарський кодекс України 2. Закон України "О господарських товариствах" 3. Закон України "О оподаткуванні прибутку підприємств"	Регулює всі види та напрями діяльності підприємства Регулює правові відносини підприємства з державою та іншими підприємствами Регулює розмір коштів, перерахованих до бюджету держави та державних цільових фондів

6.3. Аналіз внутрішнього середовища ВАТ "Славутський солодовий завод"

Для аналізу розподілу функціональних обов'язків і відповідності фактично виконуваних видів управлінської роботи регламентам складемо матрицю розподілу функцій в апараті управління підприємством на прикладі декількох відділів. (табл. 1.10)

Таблиця 1.10 Матриця розподілу функцій в апараті управління підприємства ВАТ "Славутський солодовий завод"

Основні служби	Економічний відділ	Виробничий відділ	Відділ збуту
Функції управління
Планування	·
Організація		·
Мотивація			·
Контроль	·		·

Висновок до Таблиці 1.10:

Завдяки проведенню досліджень було встановлено, що кожний із відділів виконує свої функції у повному обсязі. Було запропоновано декілька заходів для вдосконалення контролю за виконанням функцій кожним відділом. На основі матриці розподілу функцій розрахуємо коефіцієнт повноти охвату функцій для основних функціональних відділів підприємства.

Для розрахунку цього коефіцієнта необхідно експертним шляхом, на основі вивчення положень про функціональні відділи, розрахувати співвідношення між функціями, які фактично мають місце в даному підприємстві і функціями, які перераховані в конкретних положеннях.

Таблиця 1.11 Розрахунок коефіцієнта повноти охвату функцій відділів підприємства ВАТ "Славутський солодовий завод"

Найменування відділу	Фактичне виконання функцій	Функції, які передбачені нормативними документами	Коефіцієнт повноти обхвату функцій
Економічний відділ	7	9	0,77
Виробничий відділ	6	8	0,75
Відділ збуту	5	6	0,83
Відділ маркетингу	5	7	0,71

Висновок до Таблиці 1.11:

З наведених у Таблиці 1.11 даних можна зробити висновок,що у найбільш повному обсязі свої функції виконує відділ збуту та економічний відділ.

7. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Згідно з виробничою й загальною структурою підприємства (організації) формуються конкретні органи управління ним(нею).Водночас поділ праці у сфері управління зумовлює групування однорідних за функціями робіт і зосередження таких робіт у підрозділах апарату управління.

Це означає, що управлінський персонал підприємства (організації) поділяється на лінійний та функціональний (штабний, апаратний). Лінійний персонал забезпечує безпосереднє керівництво виробництвом (діяльністю фірми). Функціональний же персонал допомагає лінійним керівникам виконувати функції управління своїми підрозділами (службами, відділами). При цьому між лінійними керівниками та посадовими особами апарату управління виникають певні організаційні відносини. Сукупність лінійних та апаратних органів управління і відносини між ними утворюють систему управління фірмою.

Організаційна структура управління будь-яким суб'єктом господарювання -- це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів. В організаційній структурі управління тим чи тим суб'єктом господарювання кожний її елемент (виробничий або управлінський підрозділ) має певне місце й відповідні зв'язки з іншими елементами.

Зв'язки названих елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор--начальник цеху--майстер). Ці зв'язки з'являються там, де одного керівника підпорядковано іншому. Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху--начальник планово-економічного відділу).

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами того самого рівня управління (начальник цеху--начальник цеху, начальник служби маркетингу--начальник конструкторського відділу). Характер зв'язків визначає відповідний тип організаційної структури управління суб'єктом господарювання.

7.1 Типи організаційних структур управління

У практиці господарювання можуть застосовуватися кілька типів організаційних структур залежно від масштабів діяльності, виробничо-технологічних особливостей, стратегічних і поточних завдань діяльності підприємства (фірми).

Лінійна організаційна структура управління -- це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному структурному підрозділі. Перевагами організаційної структури управління лінійного типу є: чіткість взаємовідносин, однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень, надійний контроль. Але керівник при цьому має бути висококваліфікованим універсалом, здатним вирішувати будь-які стратегічні й поточні питання діяльності підпорядкованих йому підрозділів (ланок).

Основою функціональної організаційної структури управління є поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. Відтак кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів. Така організаційна структура управління забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте цей тип оргструктури має певні недоліки: можлива суперечливість розпоряджень, труднощі координації діяльності управлінських служб, гальмування оперативності роботи органів управління.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор--начальник цеху--майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління. Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсами. Вона є найдоцільнішою за масового виробництва зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технології її виготовлення. Проте за умов частих технологічних змін, оновлення номенклатури продукції використання цієї оргструктури уповільнює терміни підготовки і прийняття управлінських рішень, не забезпечує належної злагодженості в роботі функціональних відділів (підрозділів).