Организационная структура управления ОАО "ОЗММ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы управленческой организационной структуры предприятия

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления предприятием

1.2 Классификация структур управления организацией

1.3 Основные подходы к проблеме формирования организационной структуры предприятия в зарубежном менеджменте

2. Анализ экономической деятельности и структуры управления ОАО «ОЗММ»

2.1 Организационная характеристика ОАО «ОЗММ»

2.2 Анализ хозяйственной деятельности ОАО «ОЗММ»

2.3 Анализ организационной структуры управления предприятием и необходимость ее совершенствования

3. Разработка программы мероприятий по реорганизации организационной структуры управления на примере ОАО «ОЗММ»

3.1 Основные направления совершенствования организационной структуры управления предприятием

3.2 Оценка эффективности внедрения мероприятий по созданию рациональной организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «ОЗММ»

Заключение

Список источников и литературы

Приложения

Введение

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих.

Наиболее распространенной причиной необходимости разработки мероприятий по совершенствованию структуры организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов [14; 26]. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения технико-технологического и финансового обеспечения предприятия, а также изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы по оздоровлению деятельности предприятия. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, развития и модернизации системы управления, перехода на новые стандарты управления. Недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. От того насколько своевременно производится изменение организационной структуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

Обеспечение устойчивости работы предприятия в значительной мере также определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Актуальность темы дипломного проекта определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций по реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Объектом изучения является деятельность Оскольского завода металлургического машиностроения (ОАО «ОЗММ»).

Предмет исследования - организационная структура управления.

Целью дипломного проекта является разработка предложений по изменению структуры управления ОАО «ОЗММ».

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть и проанализировать виды существующих организационных структур управления предприятием;

- провести анализ технико-экономических показателей работы ОАО «ОЗММ» и его организационной структуры управления;

- разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

- обосновать необходимость внесения изменений в организационную структуру ОАО «ОЗММ».

При изучении рассматриваемой проблемы нами использованы документальные источники и литература, посвященная вопросу важности организационной структуры управления в деятельности предприятия. При написании второго раздела использовались уставные, нормативные документы и материалы бухгалтерии как основные источники информации при анализе деятельности ОАО «ОЗММ».

Теоретической и методологической базой исследования являются труды ведущих зарубежных и отечественных специалистов в области проблемы совершенствования организационной структуры управления предприятием.

В специальной литературе широко представлены труды зарубежных и отечественных ученых, посвятивших свои работы различным аспектам рассматриваемой проблемы. Это работы С. Крейнера, Л.А. Базаровой, Е.Н. Кнышовой, Б.З. Мильнера, В.А. Богомоловой, И.Г. Владимировой, Н.Н. Федоровой, А.М. Смолкина, В.В. Самойлова, С.В. Рогожина и др. [38, 9, 33, 50, 13, 19, 84, 72, 67, 62, 86]. Несмотря на решение многих теоретических и прикладных задач, нашедших свое отражение в трудах представленных авторов, вопросы, связанные с необходимостью разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, исследованы недостаточно.

В дипломном проекте при решении поставленных задач были использованы аналитические методы обработки информации, обзор и систематизация источников и фактического материала, сравнительный анализ, логические и графические методы обобщения информации.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в социально-практическом обосновании необходимости совершенствования организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «Оскольский завод металлургического машиностроения».

Логика структуры дипломного проекта определена поставленными целями и задачами научного исследования. Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, сформулирована цель и поставлены задачи работы, определены предмет и объект исследования.

Первый раздел «Теоретико-методологические основы управленческой организационной структуры предприятия» носит теоретический характер. Он посвящен исследованию современных подходов к определению и классификации организационных структур и анализу механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Во втором разделе, «Анализ экономической деятельности и структуры управления ОАО «ОЗММ» , рассмотрены основные технико-экономические показатели ОАО «ОЗММ» за отчетный 2008г. в сравнению с предыдущим 2007г. и охарактеризована организационная структура управления предприятием.

В третьем разделе, «Разработка программы мероприятий по реорганизации организационной структуры управления на примере ОАО «ОЗММ», предложены мероприятия по совершенствованию управленческой организационной структуры, которые позволят предприятию устойчиво и эффективно развиваться, а так же проведена оценка эффективности внедрения мероприятий по созданию рациональной организационной структуры управления предприятием, обоснована эффективность предлагаемых мероприятий.

В заключении изложены основные результаты, подведены итоги проведенного исследования.

Приложения дополняют и конкретизируют основное содержание дипломного проекта.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управленческой организационной структуры предприятия

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

Организация представляет собой сложную систему, содержащую технико-экономическую и социальную составляющие, отражающую индивидуальность и специфику этой организации.

Для создания организации необходимо соединение определенным образом работы (видов деятельности) и работников (людей) между собой для эффективного взаимодействия между ними.

Данное взаимодействие характеризуется как статикой, что выражается в структуре организации, так и динамикой, что выражается в процессах, происходящих в организации, делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды [33; 203].

Поскольку одной из главных задач менеджмента является проектирование организации как эффективной системы, рассмотрим подробно характеристику организационной структуры управления (ОСУ) как способа организации этой системы. Ведь именно структура управления организацией определяет те рамки движения информации и принятие управленческого решения, в которых протекает управленческий процесс любой организации. Соответственно целью любой структуры управления является наиболее оптимальное распределение задач и функций управления, прав и ответственности за их выполнение между членами организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [33; 204].

Одна из главных функций организационной структуры - обеспечение координации и контроля деятельности подразделений организации.

Организационная структура управления может создаваться:

- в соответствии с функциями организации (производство, финансы, персонал, маркетинг);

- в соответствии с особенностями деятельности рынка, номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка.

При формировании (или перестройке) структуры управления необходим учет множества различных факторов воздействия. Среди основных факторов, определяющих организационную структуру фирмы, можно выделить следующие: размер производственной деятельности; производственный профиль фирмы; характер выпускаемой продукции; особенности технологии производства; сфера деятельности фирмы; характер объединений фирмы. Перечисленные факторы являются организационно-производственными.

К организационно-управленческим факторам относятся: выбранная стратегия развития; функции управления; используемые информационные технологии; система методов управления; стиль работы руководителя.

При анализе и характеристике любой структуры управления организацией выделяют такие важные понятия, определяющие ее характер, как: элементы структуры; горизонтальные и вертикальные связи; линейные, функциональные и межфункциональные связи.

К элементам структуры относят отдельных работников организации, службы, отделы и другие звенья аппарата управления.

В любой ОСУ каждый ее элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и косвенные связи).

Отношения между ними определяются и поддерживаются благодаря организационным связям пяти типов:

1) горизонтальные;

2) вертикальные;

3) линейные;

4) функциональные;

5) межфункциональные [30; 87].

Горизонтальные и вертикальные связи характеризуют элементы структуры, а линейные, функциональные и межфункциональные - связи в самой структуре.

Горизонтальные связи - связи, закрепляющие характер согласования элементов; как правило, одноуровневые [36; 288]. Например: связи между начальниками цехов.

Вертикальные связи - связи, закрепляющие характер подчинения элементов при иерархичности управления в организации; как правило, многоуровневые (то есть характеризуют наличие нескольких уровней управления). Например: связь между директором предприятия и начальником цеха [36; 289].

Линейные связи - связи между линейными руководителями, характеризующие движение управленческих решений и информации между ними. Линейные руководители - лица, полностью отвечающие за деятельность организации и (или) различных ее структурных подразделений, например заместители директора фирмы. Возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Обычно данный вид связей появляется там, где один руководитель административно подчинен другому [30; 89]. Например: генеральный директор - начальник производственного отдела - мастер - рабочий.

Функциональные связи - связи между основными функциями управления в организации, характеризующие движение информации и управленческих решений между ними. Также данный вид связи характеризует взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения. Например, функциональные связи разделяют по таким функциям, как производство, маркетинг, экономика и бухгалтерский учет, финансы, персонал и другое: начальник производственного отдела - начальник отдела маркетинга - начальник планового отдела - главный бухгалтер - инспектор отдела кадров [30; 90].

Межфункциональные связи - связи, возникающие между подразделениями одного и того же уровня. Например, между начальниками разных цехов или руководителей разных функциональных групп [36; 290].

Соответственно используется такое понятие, как полномочия. Выделяют полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные полномочия [30; 93] .

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

В рамках любой структуры управления организован весь управленческий процесс, в котором назначены участники и распределены задачи и функции между ними, а также их права и ответственность.

Если рассматривать структуру управления с этих позиций, ее можно также определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента [58; 226]. В этом случае видно, что организационная структура управления является механизмом реализации всех структурных связей ее системы управления и функционирования. Таким образом, она имеет огромное влияние на такие ключевые понятия менеджмента, как цели, функции, механизм функционирования, процесс управления и принятия решений, организация работы персонала, требования к их полномочиям и прочее.

Поэтому управленческий персонал всех уровней (и масштабов деятельности) любой организации уделяет большое внимание вопросам выбора и формирования наиболее рациональных структур посредством решения следующих аспектов данной проблемы:

- анализ принципов и методов формирования структуры;

- выбор типа и комбинации возможных видов структуры;

- исследование тенденций в построении структур и оценка их соответствия решаемым целям и задачам.

В менеджменте выделяют различные принципы формирования организационных структур управления, из которых наиболее общими и значимыми являются следующие:

1. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, то есть быть подчиненной основным стратегическим направлением ее деятельности (например, производство или научные исследования и так далее).

2. Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления - принцип рационального делегирования полномочий.

3. Организационная структура управления должна координировать соответствие между функциями и полномочиями своих сотрудников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры - с другой.

4. Организационная структура управления должна быть ориентирована на возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности организации.

5. Организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной среде (ценности, культура, традиции и нормы в ориентации общества) и условиям, в которых ей предстоит функционировать [17; 321].

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления. О факторах, определяющих организационную структуру фирмы, уже было упомянуто ранее в данном разделе.

Особенности той или иной организации (главным образом ее размер, цели и назначение) в целом определяют и весь характер структуры ее управления. Варианты динамики организационной структуры управления будут зависеть и от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение.

Важную роль в формировании новых подразделений играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.

ОСУ формируется и проектируется с учетом некоторых условий. Среди них самым важным можно назвать следующие.

Во-первых, организационная структура предприятия должна стремиться к оптимальной координации и контролю использования всех вводимых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы.

Во-вторых, организационная структура должна быть пригодна для классификации инвестиционных и производственных издержек и определения расходов по каждому подразделению предприятия.

В-третьих, разработка организационной структуры должна включать ряд последовательных этапов:

- установление целей и задач деятельности организации;

- определение функций, осуществляемых организацией для достижения поставленных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство, планирование, экономический анализ);

- группировка и (или) взаимоувязка функций;

- выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию

конкретных функций;

- анализ, планирование и описание всех основных видов работ;

- составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений [90; 269].

Организационное проектирование ведется с соблюдением определенных правил.

Прежде всего, все функции организации должны быть закреплены за конкретными подразделениями или отдельными работниками. Если не будет звена или человека, отвечающего за осуществление какой-либо функции (например, администратора банкетной службы в ресторане), ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов, прежде всего, времени, на решение возникающих проблем [33; 208].

Вторым необходимым правилом организационного проектирования является требование осуществления каждой функции одним подразделением или исполнителем. В ином случае возникает проблема дублирования функций, что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает потерю управляемости [33; 208]. Например, в ресторане за банкетную службу отвечает и главный администратор, и шеф-повар.

Важным этапом построения организационных структур управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой ОСУ можно понимать подразделения (ряд подразделений) или должностное лицо, реализуемое определенную цель посредством выполнения функций управления.

Интересным представляется рассмотрение формирования внутренней организационной структуры управления каждым функциональным подразделением.

Данный процесс включает следующие этапы:

1) структуризация целей системы управления каждого функционального отдела организации;

2) определение состава функций управления анализируемого отдела, позволяющих реализовать цели системы;

3) формирование состава подсистемы организационной структуры управления;

4) установление связей между подсистемами ОСУ;

5) определение прав и ответственности каждой функциональной подсистемы;

6) расчет трудоемкости функций и численности каждой функциональной подсистемы;

7) построение конфигурации ОСУ всей организации с учетом согласования и взаимодействия всех ее функциональных подсистем [33; 156].

Определение состава функций, входящих в организационную структуру управления функциональных подсистем организации, производится на основании структуризации целей, формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей.

Ряд функций управления в любом отделе может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления данного отдела, но с учетом того, что эти функции никем в организации не выполняются (для исключения дублирования).

Отдельные функции могут выполнять подразделения технического обслуживания. Поскольку значение многих функциональных подразделений организации в условиях рыночной экономики существенно изменяется, усложняются и структурные взаимосвязи между ними. Например, большое структурирование службы управления персоналом наблюдается в крупных организациях с прогрессивными технологиями.

При изменении стратегических целей и задач управления изменяются роль, место и структура многих функциональных служб предприятия.

Обычно система сопротивляется изменениям, в особенности тем, которые касаются способа ее организации. Организация должна предусматривать построение такой структуры, которая могла бы обеспечить ей способность и желание модифицировать себя, когда это необходимо, и тем самым приблизиться к своим целям.

Важным этапом в процессе построения организационной структуры управления является формирование связей между ее подсистемами. При этом четко должны формулироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители [25; 69].

Можно выделить четыре вида структурной связи:

- линейное (непосредственное административное) подчинение;

- функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

- соисполнительство (совместное выполнение работ);

- функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения) [25; 71].

Определение прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связано с предыдущим этапом, детерминирующим процесс установления отношений ответственности между субъектами управленческих отношений. Отношения ответственности между ними реально существуют, если субъекты обладают способностью к обоюдному воздействию на особые интересы друг друга. При разработке стратегии управления основная задача состоит в том, чтобы определить четкий баланс соотношения прав, обязанностей и ответственности как для руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов.

При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип рационального делегирования полномочий. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи.

1.2 Классификация структур управления организацией

Многие широко известные современные предприятия (особенно крупные и сверхкрупные) были созданы еще в прошлом веке. Их структуры управления были построены в соответствии с принципами управления организациями того времени. Главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и контролю соответствия ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.

Это так называемые формальные структуры управления получили название иерархических (или бюрократических) структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. М. Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дисциплине и надежности бюрократическая структура является лучшей, чем любая другая организационная форма [см.: 37; 185]. Преимущества бюрократии по отношению к другим формам, по мнению Вебера, столь же велики, как преимущества машины над немеханическим способом производства.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждом виде деятельности;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями;

- защищенность служащих от произвольных увольнений [37, 88, 50].

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода [37; 188].

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Отрицательными характеристиками бюрократических структур являются в первую очередь трудности при изменении системы управления, возникающие в этих структурах в связи с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью [37; 192].

Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов.

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации.

Еще одним негативным свойством бюрократических структур является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процессе своей деятельности [37; 194].

Вторым типом структуры управления является органический тип, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат [30; 259]. Данный тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разделении труда по отдельным видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы [18; 337]. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть является более гибкой.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам [33; 213]. Независимо от количества работников и масштабов деятельности наиболее значимыми в литературе считаются пять ключевых параметров сравнения основных характеристик типа структуры управления, сложившейся в организации (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Ключевые параметры сравнения иерархического и органического типов организационных структур управления

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию; взаимная информированность; самодисциплина.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор [18; 339].

Классификация организационных структур построена на основе характеристик выделенных типов.

К иерархическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды: линейные; функциональные; линейно-функциональные; «шахтные»; линейно-штабные; дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).

К органическим структурам управления относятся: проектные; матричные; программно-целевые; бригадные организации управления.

Рассмотрим наиболее известные виды структур.

Линейная ОСУ считается простейшей и отражает двухуровневое разделение труда: руководитель - исполнитель (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Линейная организационная структура управления.

В настоящее время линейные структуры используются крайне редко, причем, как правило, в рамках задач малого бизнеса.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. 

Линейная структура обладает следующими особенностями: один начальник у каждого работника; структура аппарата управления совпадает с производственной структурой; структура наиболее стройная; наименее гибкая; каждый руководитель наделен полной властью и поэтому у него нет специальных знаний; преимущественно повседневные проблемы над стратегическими [17, 30, 50].

Можно отметить следующие преимущества линейной структуры управления следующие:

1) исключается получение подчиненными противоречивых заданий, то есть очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»;

2) полная и ясная ответственность руководителя за результаты работы;

3) обеспечение принципа единоначалия;

4) быстрота реакции в ответ на прямые приказы;

5) простота построения самой структуры;

6) высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц [17, 30, 50].

Недостатками линейной структуры являются следующие:

1) каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями;

2) отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления;

3) перегрузка менеджеров верхнего уровня;

4) высокая зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена и его деловых качеств

5) отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями [17, 30, 50].

Линейные оргструктуры рассматриваются как частные случаи более общих линейно-функциональных структур [21; 197].



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. Функциональная структура управления.

При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящихся в их компетенции (рис. 1.2).

Преимущества функциональной структуры управления следующие:

1) прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений;

2) стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

3) уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

4) улучшает координацию в функциональных областях [33; 204].

Недостатками функциональной структуры управления являются:

1) сложности и неэкономичность (много подразделений, следовательно - каналов управления);

2) отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач собственных подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

3) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной [33; 205].

Линейно-функциональная ОСУ сочетает в себе линейные и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами систем (рис. 1.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3. Линейно-функциональная структура управления.

При этом группировка звеньев может осуществляться как по функциям управления, так и по цепочке создания ценностей с различной степенью самостоятельности в текущей, оперативной и даже стратегической деятельности.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций.

К преимуществам линейно-функциональной структуры относятся:

1) более качественные решения линейных руководителей;

2) удовлетворяется принцип единоначалия при одновременном углублении специализации [30; 264].

К недостаткам можно отнести:

1) увеличение цикла согласования решения;

2) несогласованность действий функциональных подразделений [30; 264].

Для реализации сложных программ стратегического развития могут выделяться временные проектно-стратегические группы.

Например, «шахтная» структура управления организацией, основанная на принципах линейно-функционального ОСУ (рис. 1.4) [33; 210].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Заместители руководителя (по функциям)

Рис.1.4. «Шахтная» структура управления.

Аналогичны характеристики и линейно-штабной структуры управления организацией, тоже построенной по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации (рис. 1.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.5. Линейно-штабная структура управления организацией.

Преимущества данной структуры можно отметить следующие:

1) относительно глубокая подготовка планов и решений;

2) освобождение линейного руководителя от детального анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов [17, 30].

Недостатками являются следующие:

1) недостаточно четкая ответственность;

2) чрезмерная централизация [17, 30].

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. Создание и разработка данного вида структур началась в 1920-е гг., а пик управленческого признания и практического использования пришелся на 1960 - 1970-е гг. [36; 231].

Сравнение линейно-функциональной и дивизиональной структур представлена в табл. 1.2.

Дивизиональная ОСУ получила развитие в крупных компаниях, где относительно обособленные структурные подразделения наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности вплоть до юридической самостоятельности.

Таблица 1.2

Особенности линейно-функциональной и дивизиональной структур управления

Линейно-функциональная	Дивизиональная
Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)	Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде)
Экономия на управленческих расходах	Оперативность принятия решений
Специализация и компетентность	Междисциплинарный подход
Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок	Ориентация на новые рынки и технологии
Ориентация на ценовую конкуренцию	Ориентация на ценовую конкуренцию

Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления, заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб [92].

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

- в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, то есть в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством [17; 98].

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (рис. 1.6).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.6. Дивизиональная организационная структура управления.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1) по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2) по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

3) по обслуживаемым территориям (региональная или территориальная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Эта организационная структура имеет следующие достоинства:

1) наличие тенденций к децентрализации;

2) высокая степень самостоятельности дивизионов;

3) разгрузка менеджеров базового звена управления;

4) высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

5) развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков [19; 97].

К недостаткам дивизиональной структуры относятся:

1) появление дублирующих функций в дивизионах;

2) ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

3) частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов [19; 97].

Матричные (или проектно-матричные) организационные структуры управления основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является наиболее сложной из всех, имеющихся в практике [27; 205].

В этих структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали - управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах (рис. 1.7).

организационный управление



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.7. Матричная структура управления.

Так же, как и все предыдущие структуры, матричные имеют свои плюсы и минусы.

К преимуществам можно отнести следующее:

1) возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

2) снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

3) значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

4) своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия [19; 99].

Недостатками матричной структуры являются:

1) подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

2) опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

3) большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом [19; 99].

Органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Подводя итоги, можно констатировать, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

1.3 Основные подходы к проблеме формирования организационной структуры предприятия в зарубежном менеджменте

Теоретические основы построения организаций, как часть общей науки об управлении, разрабатывались на стыке разных отраслей знаний - менеджмента, социологии, психологии и др. Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для XX века, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования - формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разделение функций и ответственности, принятия управленческих решений.

Идеи и концепции, образующие классическую теорию организации, разрабатывались многими учеными и практиками. К известным авторам, внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление - Ф.У. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г.Л. Гантт, Х. Манстерберг, Х. Эмерсон, Г.Л. Таун, М.Л. Кук; собственно теория организации - А. Файоль, Дж. Д. Лизни, А.С. Рейли, Л. Урвик; бюрократическая теория - М. Вебер.

Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф.У. Тейлором и его последователями. Вместо линейной системы организации Тейлор предложил функциональное управление, при котором каждый рабочий подчинялся не одному руководителю, а узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь [37, 298].

Тейлор считал, что разделение двух функций, планирования работ и их выполнения, базируется на специализации труда как руководителей, так и рабочих, и на рациональном подходе к формированию иерархии управления в организациях. На каждом уровне организации происходит специализация функций. Разделяя планирование работ и их выполнение, производственные организации образуют отделы планирования (распределительные бюро), задача которых - планирование и координация заданий, выработка точных ежедневных предписаний для управляющих, снабжение рабочих документацией, инструментами, сырьем и так далее. По мнению Тейлора, особое место в организации занимает отдел кадров как секция планового бюро [37, 45, 50].

Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы А. Файоля. Его ключевые элементы промышленного менеджмента остаются камнями того фундамента, на котором все более поздние гуру возводили свои теории [32; 92]. Эти пять элементов следующие:

- предвидеть, то есть изучать будущее и устанавливать программу действий;

- организовывать, то есть строить двойной организм предприятия: материальный и социальный;

- распоряжаться, то есть приводить в действие персонал предприятия;

- согласовывать, то есть связывать и объединять, сочетать все действия и все усилия;

- контролировать, то есть наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и отданным распоряжениям [81].

Говоря об организации, Файоль не поддержал выдвинутую Тейлором идею старших рабочих из опасения, что «система Тейлора», как он ее называл, отрицает принцип единоначалия управления. Гармонизация всех аспектов организационной структуры достигается посредством координации. В хорошо скоординированных компаниях создаются гармонично работающие единицы, а для создания таких взаимоотношений полезны еженедельные совещания руководителей отделов [45; 459].

Принципы разделения труда и власти, согласно А. Файолю, определяют структуру организации и притом такую, которая во многом напоминает бюрократическую организацию Макса Вебера. Принцип разделения труда гласил о том, что каждое должностное лицо в иерархии должно специализироваться на выполнении определенного круга обязанностей. Без разделения обязанностей нет четкой координации действий, и любая фирма будет представлять собой неуправляемое сборище людей, где каждый делает, что захочет, дублируя функции другого. Если не осуществлено разделение обязанностей по подразделениям для выполнения конкретных задач, то не имеет смысла разрабатывать какую бы то ни было структуру организации [37; 368].

Основным правилом бюрократической организации, рассматриваемой Вебером как безличный механизм, является четкое и безошибочное функционирование, направленное на максимизацию прибыли. Чтобы достичь такой цели, необходимо:

- разделение труда на базе функциональной специализации;

- четкая иерархическая система распределения власти;

- система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;

- отсутствие личностного начала в отношениях между сотрудниками организации (только деловые отношения);

- прием в организацию на основе компетенции специалиста и потребностей организации;

- управление административной деятельностью, которое состоит в разработке доскональных писем и инструкций внутри организационной деятельности [32; 272].

Немалый вклад в общую теорию организации внес Р. Лайкерт. Он утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так так они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды. В разработанной Лайкертом «системе-4» выделены следующие типы организации:

1) эксплуататорские и авторитарные организации (руководство посредством страха и принуждения; коммуникации вертикальные и односторонние (направлены лишь сверху вниз); решения принимаются в верхах закрытым образом; руководство психологически удалено от подчиненных);

2) благожелательные и авторитарные (управление больше пряником, чем кнутом, но подчиненные все равно рассматриваются как обслуживающий персонал; хорошо организован поток информации наверх; кардинальные решения принимаются в верхах, с очень малой долей участия нижестоящих уровней);

3) консультативные (руководство осуществляет полный контроль, но при этом обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение; информация двигается как сверху вниз, так и в обратном направлении, но все еще встречает препятствия при движении вверх; важные решения все еще принимаются наверху и спускаются вниз);

4) организации, основанные на участии (руководство предоставляет материальные вознаграждения и стремится добиться участия подчиненных в группах при принятии решений; руководители устанавливают цели и трудятся наравне с подчиненными, чтобы вдохновить их на более высокие достижения; коммуникация осуществляется в обоих направлениях, а также по горизонтали; принятие решений осуществляется в процессе участия) [50; 20].

Большинство руководителей создают организационные структуры второго или третьего типа, поскольку использование структуры четвертого типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочтительную, требует значительных усилий [45; 661].