Организационная структура управления ОАО "ОЗММ"

Представитель школы социальных систем Г. Саймон рассматривал организации как системы, в которых люди являются механизмами, принимающими решения. Г. Саймон подвергает критике принцип единства начальствования в том виде, как его выдвигает классическая теория, и предлагает несколько иной способ решения конфликта между штабом и линией. Рекомендуемые им два метода могут быть применены как порознь, так и в комбинации.

1. Единство начальствования в более узком смысле. Оно означает, что индивид может получать приказы от нескольких начальников, но в случае конфликта есть только один начальник, которому он, как предполагается, должен повиноваться.

2. Разделение власти. Здесь имеется виду, что каждому подразделению выделяется какая-то конкретная область (тематика), в отношении которой оно обладает исключительной властью, и предполагаемые решения любого индивида, относящиеся к данной области, должны подчиняться этой власти [45; 503].

Альфред Чандлер, являясь основоположником современной истории бизнеса, первый систематизировал сведения о развитии современного крупного бизнеса и таким образом во многом содействовал формированию нашего понимания таких важных понятий, как «стратегия» и «структура организации». Чандлер определял стратегию «как» уточнение долгосрочных целей и задач, способов действия и размещения ресурсов, а «структуру» как средство для реализации стратегии и управления ею, учитывающее иерархию уровней влияния. А. Чандлер был уверен, что до тех пор, пока стратегия следует за структурой, результатом становится неэффективность. Подобно Веберу он считал, что иерархия в системе менеджмента способствует долгосрочному процветанию бизнеса, и подчеркивал особую важность роли штатного менеджера [32; 71].

Розабет Кантер - одна из немногих женщин, которых с полным основанием можно назвать «гуру менеджмента», широко известный американский ученый. Новая модель корпорации, выведенная Кантер, - «постпредпринимательская» корпорация - гибкая и мощная, с меньшим количеством уровней управления, умеющая «сделать больше меньшими силами», предугадывающая изменения и открытая к новым возможностям - как слияние с другими компаниями, к примеру. Кантер утверждает: «передавая полномочия другим, лидер никак не преуменьшает собственную власть, но наоборот, может ее увеличить, особенно если вся организация станет успешней в своих операциях» [32; 141].

Специалист по теории менеджмента Г. Минцберг изучал возможность создания эффективной организации. Он выделял пять основных организационных структур.

1. Простая организационная структура. Является структурой централизованной, и, как правило, основана индивидуальным предпринимателем. Если в ней присутствует иерархия, то лишь в малой степени, а контроль осуществляется сильным руководителем. Этот тип организации вызывает доверие и преданность сотрудников благодаря своей простоте, гибкости, неформальности и сопричастности миссии.

2. Машинная бюрократия. Опирается на «техно-структуру» и ее финансовых контролеров, стратегических планировщиков, экспертов по производству. Она медлительна в реакции на изменения и плохо мотивирует сотрудников.

3. Профессиональная бюрократия. Строится не на иерархии, а на общей специализации предприятия. Управление осуществляется набором стандартов, установленных независимыми профессиональными структурами. Такое управление демократичнее и обладает более сильной мотивацией своих сотрудников, чем машинная бюрократия.

4. Дивизионная форма. Проявляется, как правило, в международных или промышленных корпорациях, где небольшая центральная часть персонала контролирует ключевые операции ряда единиц, в другое время действующих автономно. Минцберг изначально считал ее вариацией машинной бюрократии, а точнее, нескольких машинных бюрократий, действующих под руководством единого центра.

5. Адхократия. Чаще всего можно встретить на высокотехнологичных предприятиях, которым требуются постоянное обновление и четкая реакция на быстро меняющиеся рынки. Ей присущи гибкие, свободно действующие вне рамок иерархии команды, сотрудничающие друг с другом в выполнении определенных задач [32; 199].

Минцберг утверждал, что простая структура и машинная бюрократия являются структурами вчерашнего дня, профессиональная бюрократия и дивизионная форма - сегодняшнего, а адхократию относил к структуре завтрашнего дня.

В заключение отметим, что не существует единственно верного пути организации и управления. Более приемлемым является способ организации структуры предприятия в зависимости от целей деятельности данного предприятия и с учетом факторов воздействия внешней среды. Главное - это гибкость, умение приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам.

Иногда решение проблемы предполагает нарушение принципов классической теории. В определенных обстоятельствах такое нарушение уместно и даже целесообразно. Однако следует остерегаться того, чтобы абсолютное отрицание классических принципов организации не происходило за счет потерь в координации и эффективности. Альтернативную схему организационной структуры следует внедрять только тогда, когда выгоды от повышения эффективности достаточно велики для того, чтобы сбалансировать создавшуюся неопределенность.

2. Анализ экономической деятельности и структуры управления

ОАО «ОЗММ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Оскольский завод металлургического машиностроения - одно из самых молодых предприятий города Старый Оскол. Оскольский завод металлургического машиностроения был спроектирован как крупное предприятие по ремонту горного и металлического оборудования центра и юга России, Украины, Белоруссии, Молдавии и Казахстана.

Строительство было начато в 1976 году. В 1978 году были пущены первые цеха КПЦ (кузнечно-прессовый цех) и ЦМК (цех металлоконструкций). Завод строился по проекту Белгородского института «Центрогипруда» с участием нескольких институтов Украины и института «Союз проммеханизация». Строительство завода вел трест «Осколстрой».

Основан завод был в 1979 году. С 1990 года Старооскольский ремонтный завод горного и обогатительного оборудования преобразован в Оскольский завод металлургического машиностроения. В 1992 году, в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» № 721 от 01.07.1992 года и решением трудового коллектива, завод был преобразован в открытое акционерное общество «Оскольский завод металлургического машиностроения».

Акционерное общество «Оскольский завод металлургического машиностроения» является открытым акционерным обществом и действует на основании законодательства Российской Федерации и Устава.

Полное официальное наименование Общества - открытое акционерное общество «Оскольский завод металлургического машиностроения».

Сокращенное наименование Общества - ОАО «ОЗММ».

Форма собственности - смешанная.

Местонахождение ОЗММ: Россия, Белгородская область, город Старый Оскол; почтовый адрес: Россия, 309504, Белгородская область, Старый Оскол - 4.

Уставный капитал предприятия определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 276464 рублей. Он разделен на акции. Все акции являются именными обыкновенными [3].

Современный машиностроительный комплекс России включает в себя более двадцати отраслей и подотраслей: энергетическое, металлургическое, химическое, нефтяное и прочее.

Вышеуказанная сфера производства объединяет более 126 тыс. предприятий, на которых трудятся около 15 миллионов человек (35% от общего числа занятых в промышленности России).

ОАО «Оскольский завод металлургического машиностроения», не выпуская машины в чистом виде, занимает особую нишу и оперирует на рынке запасных частей (в том числе и заготовок), узлов и агрегатов к оборудованию горно-добывающего и металлургического комплексов, а также нестандартного оборудования и запасных частей общемашиностроительного оборудования.

Основными видами деятельности ОАО «ОЗММ» являются:

- производство запасных частей и их реализация;

- изготовление поковок и металлоконструкций, их реализация;

- выпуск стального и цветного литья, их реализация;

- производство литой заготовки и слитков;

- внешнеэкономическая деятельность;

- производство и реализация энергоносителей;

- изготовление и реализация товаров народного потребления;

- производство, переработка и реализация сельхозпродукции;

- торгово-закупочная, посредническая и коммерческая деятельность с внутренними и зарубежными партнерами;

- перевозка продукции и товаров в страны СНГ, ближнего и дальнего зарубежья и обратно в Россию автотранспортом;

- разработка и реализация научно-технической продукции, проектно-сметной документации, экономических разработок и т. д. [3].

ОАО «ОЗММ» может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ, если это не противоречит предмету и целям деятельности, указанным в Уставе предприятия.

В состав завода входят четыре основных производственных цеха: литейный цех (ЛЦ), цех поковок и металлоконструкций (ЦПиМК), кузнечно-прессовый цех (КПЦ), механосборочный цех (МСЦ). Также завод имеет полный комплекс вспомогательных цехов, в том числе модельный, инструментальный, а также лаборатории, которые оснащены современным оборудованием, позволяющим выполнять все виды контроля и измерений.

Для осуществления своей деятельности ОАО «ОЗММ» имеет штат сотрудников, численность которого составляет свыше 1500 человек. Обязанности каждого нового работника описаны в должностной инструкции утвержденной учредителями.

Основными потребителями продукции завода являются горно-обогатительные, металлургические комбинаты, заводы тяжелого машиностроения, предприятия железнодорожной отрасли и военно-промышленного комплекса.

ОАО ОЗММ оперирует на 3-х стратегических направлениях рынка:

Ш Горное оборудование.

Данное направление представляет собой рынок запасных частей для оборудования горнодобывающих предприятий, разрезов и карьеров. В основном, это запасные части для экскаваторов, буровых станков, дробилок, мельниц.

Основу рынка запчастей для горного оборудования составляет марганцовистое литье (брони и футеровки мельниц, брони и плиты конусных и щековых дробилок). Емкость рынка в России и странах СНГ составляет около 400-450 тыс.тонн в год.

Ш Металлургическое оборудование.

Направление представляет собой рынок узлов, комплектующих и отдельных элементов металлургического оборудования.

Ситуацию на рынке металлургического оборудования определяет спрос со стороны сталелитейной промышленности (глобальной отрасли, отличающейся ярко выраженным циклическим характером производственных процессов и жесткой конкуренции).

В указанной области выделяются два принципиальных рынка:

Ш комплексных поставок (технологические линии);

Ш специализированных поставок (узлы и отдельные виды оборудования).

ОАО ОЗММ имеет возможность выступать только на рынке специализированных поставок.

Ш Общее машиностроение.

Указанное направление аккумулирует в себе все прочие продукты и услуги ОАО ОЗММ, включая изготовление и поставку различных видов заготовок (в т.ч. и на экспорт), ТНП (сварных металлоконструкций) и запасных частей к сельскохозяйственной технике.

Внешняя политика предприятия направлена на развитие партнерских отношений с иностранными фирмами, что стало возможным благодаря развитой системе маркетинга, управлению сбытом продукции, надежным деловым связям.

Репутация ОАО «ОЗММ» поддерживается путем реализации качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.

Динамика реализации продукции ОАО ОЗММ

по основным сегментам рынка

Сегмент рынка	2007г.	2008г.
	тонн	руб. без НДС	тонн	руб. без НДС
Горно-добывающая отрасль	31 264	1 489 978 144	24 957	1 503 151 982
Металлургическая отрасль	1 687	104 853 204	1 254	137 618 444
Общее машиностроение	12 543	403 793 034	11 542	441 992 567

В 2008г. снизился объем продаж продукции в натуральном выражении по всем сегментам рынка:

- на 20,1% по горно-добывающей отрасли;

- на 25,6% по металлургической отрасли;

- на 7,9% по общему машиностроению.

Доля рынка запасных частей горного оборудования по основным поставщикам в 2008г.

Производитель	Доля рынка, %
Ёмкость рынка	100 %
Всего по основным поставщикам	51,0
ОМЗ всего:	7,4
в т.ч. Ижорские заводы	5,3
Уралмаш	2,1
ОЗММ	11,5
КЦРЗ	8,6
Металлист	8,4
Востокмашзавод	8,9
Дробмаш	2,6
РМЗ НЛМК	3,6
Прочие поставщики (в т.ч. рем. базы самих потребителей):	49,0

Присутствие ОАО ОЗММ на рынке металлургического и общемашиностроительного оборудования незначительно.

Предприятие не имеет своего дилера и занимается реализацией и рекламой своего продукта само, то есть непосредственно взаимодействует с потребителями по прямым хозяйственным связям. Большое внимание уделяется выбору каналов реализации товарной продукции. Основными способами реализации продукции Оскольского завода металлургического машиностроения являются договоры и контракты.

В основу деятельности предприятия положена прибыль как обобщающий показатель работы, главный источник, обеспечивающий производственное и социальное развитие коллектива [65; 151].

Позицию завода в отрасли определяет ее конкурентные преимущества, которые делятся на два основных вида:

- более низкие издержки;

- специализация товаров.

Низкие издержки отражают способность предприятия разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты.

Специализация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или после продажного обслуживания.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЗА 2008г

Наименование показателя	Единица измерения	2008г.
Товарная продукция в сопоставимых ценах	тыс.руб.	2 206 324
Товарная продукция	тн	40 484
Объем реализации в сопоставимых ценах	тыс.руб.	2 097 476
Среднесписочная численность работающих	чел.	2062
Фонд оплаты	тыс.руб.	339 442
Средняя заработная плата	руб.	13 718
Производительность труда	тыс.руб./чел.	1 110,8
Прибыль от продаж	тыс.руб.	321 053
Затраты на 1 рубль реализованной продукции	коп.	85
Рентабельность от продаж	%	18,1%

Продукция, производимая заводом металлургического машиностроения, призвана удовлетворять потребности народного хозяйства в высококачественной металлопродукции, запасных частях и деталях. Отличительной особенностью данной продукции от конкурентов является высокое качество и довольно умеренные цены на продукцию.

Оскольский завод металлургического машиностроения прошел сертификацию менеджмента качества на соответствие требованиям ISO 9001-2001.

Согласно заключению международных экспертов, Оскольский завод металлургического машиностроения соответствует самым высоким мировым требованиям в области менеджмента качества.

Эффективность построения системы менеджмента качества признана ведущими мировыми организациями. Сертификат выдан органами по сертификации OQS (Австрия) и EVROCERT (Сербия и Черногория) - членами IQNet.

В условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке отечественных и зарубежных организаций, выжить могут лишь компании, обладающие главным конкурентным преимуществом - высоким качеством менеджмента. Мировая практика показала, что применение принципов международного стандарта ISO 9001:2000, по которому работает Оскольский завод металлургического машиностроения, на сегодняшний день является надежным инструментом для построения эффективной системы управления, повышения конкурентоспособности и создания благоприятных условий для роста инвестиций.

Сертификаты IQNet, OQS, EVROCERT распространяются на деятельность ОАО «ОЗММ» в области производства и реализации оборудования, запасных частей горно-шахтного и обогатительного оборудования, изготовления поковок и металлоконструкций, выпуска стального литья, производства литой заготовки и слитков.

Общая цель организации - фундамент, на котором строится ее структура, ради достижения цели она развивается и растет во времени [30; 131]. Общей целью определяется степень развития и взаимосвязи функций менеджмента, формирование функциональных подсистем организации (маркетинг, производство, персонал, финансы).

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента велико. Они сложны, поэтому для их анализа обязательно построение «дерева целей» с описанием его упорядоченной иерархии и декомпозиции главной цели на подцели.

В схеме «дерева целей» для Оскольского завода металлургического машиностроения представлены:

Ц - генеральная цель - удовлетворение потребностей народного хозяйства в металлопродукции.

Главные цели:

1 - производственная цель - выпуск продукции в соответствии с заказами;

2 - экономическая цель - обеспечить максимальную эффективность производства;

3 - коммерческая (маркетинговая) цель - увеличить объем продаж произведенной продукции;

4 - социальная цель - повысить эффективность работы персонала;

5 - финансовая цель - укрепить финансовое положение предприятия.

Подцели производственной цели 1:

1.1 - обеспечить рациональную организацию производственного процесса;

1.2 - повысить культуру производства и управления производством;

1.3 - повысить качество продукции;

1.4 - обеспечить объем выпуска новой продукции.

Подцель 1.1 характеризуется следующими задачами:

1.1.1 - дозагрузить производство;

1.1.2 - обеспечить завод производственными запасами.

Подцель 1.3 характеризуется следующими задачами:

1.3.1 - применить новую технологию;

1.3.2 - использовать более качественное сырье.

Подцель 1.4 характеризуется следующими задачами:

1.4.1 - освоить выпуск культиваторов.

Подцели экономической цели 2:

2.1 - получить максимальную прибыль

Подцель 2.1 характеризуется следующими задачами:

2.1.1 - снизить издержки производства;

2.1.2 - увеличить объем производства продукции;

Решение задачи 2.1.1:

2.1.1.1 - рационально использовать материальные ресурсы;

2.1.1.2 - снизить расходы на электроэнергию.

Подцели маркетинговой цели 3:

3.1 - сохранить лидирующее положение на рынке;

3.2 - освоить новые сегменты рынка;

3.3 - заключить договора на поставку сырья и материалов;

3.4 - продвижение товаров на незаполненные рынки.

Подцели социальной цели 4:

4.1 - усовершенствовать и расширить обучение персонала;

4.2 -принять квалифицированных работников;

4.3 - усовершенствовать систему мотивации;

Подцель 4.1 характеризуется следующими задачами:

4.1.1 - повысить уровень квалификации;

4.1.2 - провести переподготовку руководства;

Подцель 4.2 характеризуется следующими задачами:

4.2.1 - разработать и внедрить научно-обоснованную методику отбора и найма работников;

Подцель 4.3 характеризуется следующими задачами:

4.3.1 - снизить число увольнений;

4.3.2 - усовершенствовать систему поощрений (материальные, моральные).

Подцели финансовой цели 5:

5.1 - обеспечить рентабельность работы до уровня 25 %;

5.2 - повысить платежеспособность;

5.3 - повысить финансовую устойчивость.

На вершине «дерева целей» - общая цель организации, а фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заранее установленные сроки. Цели и задачи всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени [17; 117] .

Из схемы видно, что организация ставит и реализует не одну, а несколько важных для нее стратегических целей. Выработанные цели выступают в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Для ОЗММ такими являются: производственная, экономическая, коммерческая (маркетинговая), социальная и финансовая цели.

Для выработки целей, необходимо сформулировать миссию, то есть целевую функцию предприятия - то, ради чего оно было учреждено и чему подчинено все его функционирование [53; 167].

Видение и миссию ОАО «ОЗММ» можно определить следующим образом.

Видение: «Реализовывать потенциал ОАО «ОЗММ» как машиностроительного предприятия».

Миссия: «Использование технического и кадрового потенциала для становления и укрепления конкурентной позиции ОАО «ОЗММ» за счет производства и реализации узлов, комплектующих и запасных частей международного качества к горнодобывающему и металлургическому оборудованию, максимально отвечающих требованиям и запросам российских и зарубежных потребителей».

Из всего сказанного можно сделать вывод, что Оскольский завод металлургического машиностроения укрепляет свои позиции на рынке, имеет все предпосылки для наращивания оборотов и дальнейшего развития.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

В реальных условиях хозяйственной деятельности любому предприятию целесообразно периодически проводить всесторонний анализ своего состояния, в целях выявления недостатков в работе предприятия, причин их возникновения и разработки конкретных рекомендаций по улучшению деятельности.

Факторами повышения экономической эффективности производства являются техническое и организационное развитие, внешнеэкономические, социальные и природные условия хозяйственной деятельности [59; 29].

Повышение технико-организационного уровня и других условий (внешнеэкономических, социальных и природных) в любой отрасли материального производства, в конечном счете, проявляется в уровне использования всех трех элементов производственного процесса: труда, средств труда и предметов труда. Качественные показатели использования производственных ресурсов - производительность труда, фондоотдача, материалоемкость и оборачиваемость оборотных средств, отражающие интенсивность использования ресурсов, являются одновременно и показателями экономической эффективности повышения технико-организационного уровня и других условий производства.

Анализ среднесписочной численности.

Численность	2007 год	2008 год
	чел.	% от общ.	чел.	% от общ.
Всего работников	2100	100,0	2062	100,0
в т.ч. рабочих всего	1790	85,2	1747	84,7
из них основные рабочие	695	33,1	676	32,8
вспомогат. рабочие	1095	52,1	1071	51,9
РСС	310	14,8	315	15,3

Из таблицы видно, что в 2008 году снизилась численность рабочих, но в то же время увеличилась численность руководителей, специалистов и служащих, т.к. в течение года введены 5 новых единиц (ведущий конструктор, менеджер по маркетингу ОП, менеджер ОМТОиО, начальник ЭТЛ, заместитель коммерческого директора). В декабре среднесписочная численность уменьшилась на 76 человек в сравнении с октябрем (таблица №1 приложение). Причины снижения численности: увольнения по инициативе работников, вместе с тем, вследствие уменьшения объемов производства прием работников не осуществлялся, вакантные единицы выводились из штатного расписания. В ноябре и декабре принят 1 чел., уволено 86 человек.

Основные показатели по труду ОАО «ОЗММ» приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Показатели по труду и заработной плате

Показатели	ед. изм.	2007г.	2008г.	% к 07 г.
Численность
Численность всего	чел.	2 100	2 062	98,2
в т.ч. чис-ть пром. персонала	чел.	2 022	1 986	98,3
Рабочих всего	чел.	1 790	1 747	97,6
основных рабочих	чел.	695	676	97,3
вспомогат. рабочих	чел.	1 095	1 071	97,8
руководителей, специалистов	чел.	310	315	101,8
ФОТ
Фонд оплаты труда	тыс.руб.	319 132	339 442	106,4
Рабочих всего	тыс.руб.	245 562	260 498	106,1
основных рабочих	тыс.руб.	131 247	136 334	103,9
вспомогат. рабочих	тыс.руб.	114 314	124 165	108,6
руководителей, специалистов	тыс.руб.	73 570	78 944	107,3
Кроме того, оплата б/листов	тыс.руб.	1 560	1 815	116,4
Среднемес. зарплата
По заводу	руб.	12 665	13 718	108,3
Рабочих всего	руб.	11 431	12 426	108,7
основных рабочих	руб.	15 728	16 798	106,8
вспомогат. рабочих	руб.	8 702	9 664	111,1
руководителей, специалистов	руб.	19 809	20 879	105,4
Производительность труда
Производительность труда (вал)	тонн/чел.	45,7	40,4	88,3
Производительность труда (тов.)	тонн/чел.	22,5	20,4	90,5
Производительность труда	тыс.руб./чел	984,5	1 110,8	112,8
Объемы
Объем пр- ва (валовый)	тонн	92 383	80 183	86,8
Объем пр- ва (товарный)	тонн	45 543	40 484	88,9
Тов.выпуск в ценах реализации	тыс.руб.	1 990 233	2 206 325	110,9

Производительность труда по заводу в 2008 году по отношению к 2007 году снизилась в натуральном выражении на 9,5% в связи со значительным снижением объемов производства и небольшим снижением численности, а в денежном выражении увеличилась на 12,8% в связи с выпуском в 2008 году более сложной трудоемкой и дорогостоящей продукции.

Увеличение средней заработной платы в 2008 году в сравнении с 2007 годом составляет 8,3%, это связано с увеличением часовых тарифных ставок и окладов в сентябре 2007г. на 10%, и 2008г. на 15% всем работникам завода.

Уменьшение средней заработной платы в октябре, ноябре, декабре объясняется уменьшением объемов производства, переходом на неполную рабочую неделю и неполный рабочий день. (ссылка граф 2009, лист 2008цех)

В 2008 год выпуск товарной продукции составил 2 206 325 тыс. руб., что составляет 110,9% к аналогичному показателю 2007г, это связанно с увеличением рыночных цен на профильную продукцию.

Основные цеха удерживали объемы, практически, на одном уровне. Наибольшие объемы были достигнуты в мае. С октября объемы и производительность снизились в связи со сложившейся конъюнктурой продаж продукции на внешнем и внутреннем российском рынке, уменьшением объемов. Уровень заработной платы изменялся в зависимости от объемов и количества отработанного времени. В сентябре заработная плата увеличилась в связи с увеличением часовых тарифных ставок и окладов на 15%. С октября видно снижение всех показателей в связи с уменьшением объемов производства и рабочего времени. таблица №1 приложение

Фонд оплаты труда в 2008 году в сравнении с 2007 годом увеличился на 5,4%.

Причины увеличения ФОТ:

- + 11,8% - увеличение окладов и часовых тарифных ставок в 2007 г. на 10% и в 2008 г. на 15%;

- + 1,0% увеличение доплат за совмещение профессий и доплаты за профмастерство (ЭЦ, АТУ, ЖДУ);

- + 1,5% увеличение численности ИТР;

- - 8,9% - уменьшение объемов производства; переход на режим неполной рабочей недели, неполной рабочей смены, уменьшение численности работников в ноябре, декабре 2008 года.

Анализ фонда оплаты труда по видам оплат приведен в таблице №2.

Анализ использования фонда оплаты труда таблица 2

Вид оплаты		2008 год
	2007год	2008 год, тыс. руб.	% к	откл. от
	тыс. руб.		2007 г.	2007 г.
Оплата сдельная	105064,0	112233,0	106,8	7169,0
Оплата повременная	56363,5	56099,0	99,5	-264,5
Оплата по окладу	65682,3	70305,8	107,0	4623,5
Аккордная оплата	139,8	116,3	83,2	-23,5
Доплата за вечерние часы	556,5	383,3	68,9	-173,2
Доплата за ночные часы	12712,1	12873,2	101,3	161,1
Доплата за руководство бригадой	507,6	561,1	110,5	53,5
Доплата за классность	905,9	923,4	101,9	17,5
Доплата за совмещение	2110,2	2707,7	128,3	597,5
Доплата за разделение раб. дня на части	29,5	60,2	204,1	30,7
Доплата за профмастерство (выс.квалификацию)	1801,2	2435,7	135,2	634,5
Доплата за работу в праздничные дни	4054,4	4440,4	109,5	386,0
Доплата за пере-ку год.фонда времени	139,6	125,0	89,5	-14,6
Доплата за предпраздничный час	45,7	55,2	120,8	9,5
Доплата за работу в выходные дни	7,2	0,0	0,0	-7,2
Доплата за переводы	32,6	2,6	8,0	-30,0
Премия за стаж работы	10342,3	9553,1	92,4	-789,2
Премия (УОП, профкому, СОВР, м/лом, цв/лом)	440,6	1165,7	264,6	725,1
Фонд начальника цеха (Доп. фонд)	21241,9	19847,0	93,4	-1394,9
Премии по соревн. ко Дню машиностроителя	512,0	527,0	102,9	15,0
Оплата отпусков	28106,9	32844,2	116,9	4737,3
Оплата отпуска учебного	954,2	1323,6	138,7	369,4
Компенсация за неиспользованный отпуск	3966,3	4281,8	108,0	315,5
Оплата по среднему (разрешенная законом)	235,2	528,5	224,7	293,3
Доплата до среднего заработка	2020,9	2116,5	104,7	95,6
Доплата за обучение (инструкторам)	151,9	156,9	103,3	5,0
Оплата льготных часов подросткам		3,0		3,0
Оплата дней донорам	482,3	469,4	97,3	-12,9
Доплата за государственную тайну	13,2	13,0	98,5	-0,2
Выплаты из резерва завода (фонд директора)	2421,6	2091,3	86,4	-330,3
Прочие	15,1	13,0	86,1	-2,1
Доп.вознаграждение за нераб.празд.дни	610,6	626,2	102,6	15,6
ВСЕГО	321 667,1	338 882,1	105,4	17215,0
Выплаты из прибыли, входящие в ФОТ	534,9	559,9	104,7	25,0
ИТОГО	322 202,0	339 442,0	105,4	17240,0

Увеличение или уменьшение фонда оплаты труда по видам оплаты в 2008 году объясняется:

- увеличение сдельной оплаты - увеличением часовых тарифных ставок в сентябре на 15%, переводом электромонтеров по ремонту обмоток и изоляции электрооборудования ЭЦ сдельную оплату труда;

- незначительное уменьшение повременной оплаты - переводом на режим неполной рабочей недели, неполной рабочей смены в ноябре, декабре (при этом часовые тарифные ставки в сентябре были увеличены на 15%);

- увеличение оплат по окладу - увеличением окладов в сентябре на 15%; увеличением численности руководителей и специалистов;

- увеличение премии (УОП, СОВР, м/лом, цв/лом) - отнесением премии за сбор м/лом, цв./лома, СОВРу к премии по производственным показателям, а в 2007 г. к выплатам премии из резерва завода;

- уменьшение фонда начальника - уменьшением суммы фонда начальника в октябре и его отсутствием в ноябре, декабре;

- увеличение оплаты отпусков - увеличением среднего заработка;

- увеличение учебного отпуска - кроме увеличения среднего заработка, увеличением человеко-дней учебных отпусков в 2008г. на 15% в сравнении с 2007г.

- увеличение доплат за совмещение профессий и доплаты за профмастерство (ЭЦ, АТУ, ЖДУ);

- уменьшение выплат из резерва завода (фонда директора) - отсутствием его в ноябре и декабре.

Объемы реализации товарной продукции в 2006 - 2008г.г.

по регионам потребителей.

Регион потребителя	2006 г., руб. без НДС	2007 г., руб. без НДС	2008г., руб. без НДС
Центральный	664 587 255	833 284 891	968 713 122
Северный	324 454 901	288 086 240	357 175 832
Восточный	286 830 725	376 755 510	297 329 081
Южный	43 955 309	49 254 243	89 080 918
Страны СНГ	212 021 244	334 891 900	294 778 643
Дальнее зарубежье	91 512 475	116 351 597	75 685 398
Общий итог	1 623 361 909	1 998 624 381	2 082 762 994

Из приведенных данных видно, что в 2008г. не смотря на увеличение общего объема продаж на 4,2%, реализация продукции в Восточный регион, страны СНГ и дальнее зарубежье снизилось в среднем на 19,3%.

В 2008 году в течение 9 месяцев наблюдалось повышение цен на металлургическую продукцию и стабильный спрос на запасные части, что в целом позволяет характеризовать деловую активность Общества в 2008 году как положительную.

Последние 4 месяца 2008 года характеризовались общим спадом деловой активности в мире, и как следствие (не смотря на прилагаемые Обществом усилия в области маркетинга), снижением деловой активности ОАО ОЗММ на всех сегментах рынка сбыта, выраженном в уменьшении объемов реализации готовой продукции и поступления денежных средств.

Анализ реализации товарной продукции показывает, что предприятие грамотно ведет работу с «Заказчиками» и основные «Заказчики» не потеряны.

Сдерживание цен на выпускаемую продукцию с целью сохранения конкурентоспособности повлияло на рост затрат на один рубль товарной продукции (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Затраты по элементам на производство товарной продукции

по основному виду деятельности

Элементы затрат	2007 г.	2008 г.	% к 2007 г.
Сырье и материалы	838 554	976 823	116
Топливо	69 007	77 731	113
Энергия	16 918	21 047	116
Зарплата	314 239	333 481	106
Соцстрах	83 899	89 480	107
Амортизация	27 197	34 371	126
Прочие	79 714	76 421	96
Полная себестоимость товарной продукции	1 587 722	1 789 585	113
Затраты на 1 руб. тов. продукции	80	81	102
Рентабельность	24	23	97

Затраты на один рубль товарной продукции в 2008 году составили 81 коп., что на 1 коп. выше, чем в прошлом 2007 году, в процентном отношении рост составляет 2%. Данное увеличение связано со значительным ростом цен на материальные и энергетические ресурсы и с ростом заработной платы на предприятии. При росте средней заработной платы по заводу на 8,3 %, доля заработной платы в себестоимости товарной продукции с снижением объемов производства уменьшилась на 1,1 %.

Себестоимость продукции представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на производство и реализацию этой продукции. Любая ошибка в формировании себестоимости продукции приводит к неверному формированию финансового результата, а значит, и налогооблагаемой прибыли [59; 169].

Анализ экономической деятельности подразделений завода показывает, что при снижении объема товарной продукции по заводу на 11,1 % рентабельность производства с 24 % в 2007 г. снизилась за анализируемый период 2008 г. до 23 %.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы всех подразделений предприятия, доходность разных направлений деятельности, окупаемости затрат. Они полно отражают окончательные результаты хозяйствования, так как их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами [51; 201].

Таблица 2.5

Экономические показатели за 2007 - 2008 гг.

(по основным видам деятельности)

Наименование	Ед. изм.	2007г.	2008г.	% 2007/2008
Всего по заводу
Выпуск товарной продукции	тыс. руб.	1990159	2206035	110,8
Полная себестоимость ТП	тыс. руб.	1727905	1911545	110,6
Прибыли от производства	тыс. руб.	262254	294490	112,3
Затраты на 1 руб. ТП	коп.	87	87	100
Рентабельность	%	15	15	100
ЛЦ
Выпуск товарной продукции	тыс. руб.	668454	774661	115,9
Полная себестоимость ТП	тыс. руб.	579767	689065	118,9
Прибыли от производства	тыс. руб.	88687	85596	96,5
Затраты на 1 руб. ТП	коп.	87	89	102,3
Рентабельность	%	15	12	80
Выпуск товарной продукции	тонн	17380	17098	98,4
МСЦ
Выпуск товарной продукции	тыс. руб.	875338	961894	109,9
Полная себестоимость ТП	тыс. руб.	704569	760150	107,9
Прибыли от производства	тыс. руб.	170769	201744	118,2
Затраты на 1 руб. ТП	коп.	80	79	98,75
Рентабельность	%	24	27	112,5
Выпуск товарной продукции	тонн	15406	12912	83,8
УМК
Выпуск товарной продукции	тыс. руб.	139370	134307	96,4
Полная себестоимость ТП	тыс. руб.	135191	120622	89,2
Прибыли от производства	тыс. руб.	4179	13685	327,5
Затраты на 1 руб. ТП	коп.	97	90	92,8
Рентабельность	%	3	11	366,7
Выпуск товарной продукции	тонн	2989	2183	73,1
КПУ
Выпуск товарной продукции	тыс. руб.	301390	322744	107,1
Полная себестоимость ТП	тыс. руб.	3014530	333017	11,1
Прибыли от производства	тыс. руб.	-63	-10274	-16307,9
Затраты на 1 руб. ТП	коп.	100	103	103
Рентабельность	%	0	-3	-
Выпуск товарной продукции	тонн	9766	8255	84,5
Прочие
Выпуск товарной продукции	тыс. руб.	10743	12430	115,7
Полная себестоимость ТП	тыс. руб.	7606	8691	114,3
Прибыли от производства	тыс. руб.	3137	3739	119,2
Затраты на 1 руб. ТП	коп.	71	70	98,6

По товарной продукции литейного цеха (ЛЦ) средняя рентабельность упала с 15 % до 12 %.

Основные причины снижения рентабельности:

- высокие входные цены на легирующие материалы и огнеупоры МКС;

- увеличение затрат на ремонты оборудования и подготовку цеха к реконструкции;

- сдерживание роста цен с целью сохранения конкурентоспособности.

По продукции механо-сборочного цеха (МСЦ) рентабельность возросла с 24 % до 27 % за счет:

- увеличения объема производства на 9,8% (снижение условно-постоянных расходов);

- изменение учетной политики в 2008 году (полуфабрикаты предъявляются цеху по фактической себестоимости, а не по плановой, как было в 2007 году).

По участку металлоконструкций рентабельность увеличилась с 3% до 11 %. из-за снижения издержек на выпуск продукции.

Основные фонды предприятия представляют собой средства труда вовлеченные в производственный процесс, и функционирующие в нем сохраняя свою натурально-вещественную форму и частично переносящие свою стоимость на готовую продукцию по мере износа [51; 228].

Анализ основных фондов показывает старение основных фондов, износ которых составляет 53 % (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Анализ основных фондов ОАО «ОЗММ»

	Балансовая стоимость, тыс.руб.	Износ	Остаточная стоимость, тыс. руб.	% износа ОС
1	2	3	4	5
Здания	304859	58243	246616	19
Сооружения	112876	63402	49474	56
Машины, оборудование	480519	345238	135280	72
Транспортные ср-ва	26122	18646	7476	71
Инструмент, инвентарь	3768	3226	542	86
Другие виды ОС	116	46	69	40
Всего	928260	488802	439458	53

Высокий процент износа (19 - 86) по всем видам основных фондов, кроме зданий. В связи с этим частые поломки, аварийные остановки оборудования и, как следствие, простои и неритмичная работа цехов и дополнительные трудности при выполнении производственного плана. Так в 2008 г. аварийные простои оборудования составили 19576 часов.

В условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке отечественных и зарубежных организаций, выжить могут лишь компании, обладающие главным конкурентным преимуществом - высоким качеством менеджмента. Для определения конкурентоспособности предприятия используется SWOT-анализ.

Таблица 2.1

Сильные стороны	Слабые стороны
1) Возможности парка механообрабатывающего оборудования 2) Наличие собственного заготовительного производства (литейное и кузнечнопрессовое производства) 3) Наличие современной технологии ХТС 4) Опыт работы на рынке запчастей для горного оборудования 5) Наличие программного обеспечения для литейных процессов 6) Обеспеченность оргтехникой управленческого персонала и ИТР	1) Несбалансированные производственные мощности 2) Текучесть квалифицированного ППП 3) Слабая система мотивации персонала 4) Невысокий уровень квалификации ИТР 5) Отсутствие кадровой политики 6) Отсутствие функций логистики (неразвитая система распределения; неразвитая система управления складскими запасами; отсутствие сервиса) 7) Известность торговой марки в узких кругах
Угрозы	Возможности
1) Слабое стратегическое планирование деятельности предприятия и его развития 2) Существенная зависимость финансового состояния от объемов заказов нескольких крупных потребителей 3) Лицензирование отечественными производителями горного оборудования своей продукции (оборудования и запчастей) 4) Внедрение на рынок горного оборудования иностранных поставщиков (вытеснение отечественного оборудования) 5) Быстрое перевооружение литейных производств	1) Кадровые возможности создания мощной инженерной базы и профессиональной команды менеджеров 2) Эффективное использование информационных технологий 3) Внедрение функций логистики (управление складскими запасами) 4) Совершенствование качества продукции 5) Создание специализированного инженерного центра по разработке и производству отдельных элементов металлургического оборудования 6) Организация для иностранных поставщиков горного оборудования сервисного центра 7) Выход на зарубежные рынки 8) Внедрение капитального и узлового ремонта для ближайших потребителей

SWOT-анализ предприятия ОАО «ОЗММ»

По итогам 2008 г. наблюдается отставание объемов реализации от выпуска товарной продукции. Основными причинами являются:

- снижение платежеспособности потребителей;

- повышение активности основных конкурентов (Уралхиммаш, Качканарский ремонтный завод и др.);

- развитие у потребителей собственных ремонтных баз.

Ценовая политика ОЗММ состоит в том, что предприятие устанавливает цены на таком уровне и так изменяет их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы обеспечить достижение краткосрочных и долгосрочных целей (овладение определенной долей рынка, завоевание лидерства на рынке получение запланированной суммы прибыли, максимизация прибыли выживание фирмы и т.д.).

Подводя итоги анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия следует отметить, что завод работает достаточно стабильно. Однако, для улучшения финансовой ситуации необходимо активизировать работы по поиску новых потребителей, восстановлению связей с потерянными потребителями, изучению возможностей освоения новых видов продукции, рекламированию выпускаемой продукции и др. Также необходимо провести анализ организационной структуры управления, который играет немаловажную роль в деятельности предприятия.

2.3 Анализ организационной структуры управления предприятием и необходимость ее совершенствования

Организационную структуру любого предприятия следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее эффективность влияют:

- действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем) [9, 12, 15].

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства. От разумного построения организационной структуры управления зависит устойчивое развитие организации.

Устойчивость выступает как критерий и как цель эффективного управления. Чтобы динамично развиваться в условиях рыночной экономики или даже просто сохранить свои позиции, компания должна обладать достаточной внутренней устойчивостью, способной адаптироваться к изменениям в рыночной среде.

Устойчивое развитие компании представляет собой прогрессивную тенденцию и обеспечивается преобразованиями организации, связанными с усложнением, сохранением или упрощением ее форм с целью самосохранения и самовоспроизведения социально-экономических процессов в ней путем гармонизации взаимоотношений с внешней средой [9; 97].

Устойчивость как управленческая категория имеет довольно сложную структуру, включающую в себя маркетинговую, кадровую, техническую, инвестиционную, информационную, инновационную, экологическую составляющие. Одним из важнейших компонентов считается административный (управленческий) элемент (рис. 3.1). Управленческая деятельность организации обуславливает эффективность деятельности в целом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Структура обеспечения устойчивого развития организации.

Для того, чтобы продлить жизненный цикл функционирования предприятия, продукции, услуги следует постоянно улучшать их качество на всех этапах существования этих объектов рассмотрения [9; 128]. Чтобы это реализовать требуется разработка инструментария повышения устойчивости предприятия. Основным принципом разработки модели управления устойчивостью является принцип целостности, который проявляется в том, что воздействие на одни компоненты организации будет проявляться в изменении других [9; 129]. Важным здесь является воздействие на структуру организации, которое уже повлечет за собой изменения в других составляющих организации, таких как стратегия, производственная технология, персонал, организационная культура, финансы, система связей.

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, модернизируются в соответствии с изменяющимися условиями. Устойчивое развитие организации возможно лишь при условии, если ее структура будет совершенствоваться, а это возможно только при гармоничном взаимодействии с ее внутренней и внешней средой.

Оценка того, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования, является необходимой.

Разнообразные факторы среды приводят организацию к неустойчивому состоянию, поэтому для продолжения ее деятельности необходима программа организационных изменений, преобразований [9; 36].

Наиболее распространенной причинной необходимости разработки мероприятий по совершенствованию структуры организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Каждый опытный руководитель знает, что в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Если эта организационная структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти, когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры [13; 201].

В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в организационной структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Мероприятия по изменению структуры управления не осуществляются до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Таким образом, под совершенствованием организационной структуры подразумевают внедрение такой структуры, которая наилучшим образом позволяет организации устойчиво развиваться, эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Структура управления ОАО «ОЗММ» - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. От оптимальности организационного строения зависит эффективность деятельности всего предприятия. Структура организации должна отвечать целям и стратегии предприятия [76; 111].

Число звеньев в структуре определяет ее уровни. По горизонтали организационной структуры определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали - количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления - это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу доверху.

Иерархия управления ОАО «ОЗММ» представлена четырьмя уровнями управления линейно-функционального характера.

Схематично организационная структура ОАО «ОЗММ» представлена в приложении.

Первый уровень управления - руководство завода, состоящее из общего собрания акционеров, в подчинении которого находится председатель совета директоров и генеральный директор. Высшее руководство управляет всеми видами деятельности завода, принимает самые ответственные решения; организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других подразделений завода, а также организует производственно-хозяйственную деятельность на основе применения методов научно-обоснованного планирования, нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат. Высшее руководство занимается решением задач по проектированию структуры управления, общих целей деятельности, стратегического планирования, политики организации и путей ее реализации.

Деятельность руководителей данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей.

Высшим органом управления ОАО «ОЗММ» является общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое собрание акционеров, которое должно быть проведено не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Финансовый год для Общества устанавливается с 1 января по 31 декабря [3].

К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы:

- внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение Устава Общества в новой редакции;

- реорганизация Общества;

- ликвидация предприятия, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационного балансов;

- определение количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий, а также определение размера вознаграждения за их деятельность;

- избрание членов ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий, в том числе определение размера вознаграждения за их деятельность;

- изменение уставного капитала;

- утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков Общества по результатам финансового года;

- определение порядка ведения общего собрания акционеров;

- принятие решения об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

- утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов Общества [3].

Основной задачей членов Совета директоров, состоящего из семи человек (Клюка О.Ф., Клюка Ф.И., Зубков И.И., Миллер Ф.А., Клюка О.Н., Заботин В.П., Тараканов С.А.), является выработка политики с целью увеличения прибыльности предприятия. Совет директоров имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности общества и его внутренним делам, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров [3].

К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

- определение приоритетных направлений деятельности предприятия;

- утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

- образование исполнительного органа Общества и досрочное прекращение его полномочий;

- рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии общества вознаграждений и компенсации и определение размера оплаты услуг аудитора;

- рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

- использование резервного и иных фондов Общества;

- утверждение внутренних документов Общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров;