Сущность, содержание и основные принципы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управление и менеджмент

Менеджмент - умение владеть, умение справляться и бережное, чуткое отношение к людям.

Только в вариантах перевода именно слова management звучит тема личности человека, его Я, его активности, деловитости и творчества. Если мы сидим за рулем автомобиля, рычагами трактора или на облучке извозчика, то никому и в голову не придет сказать, что мы руководим соответственно - автомобилем, трактором или лошадью. Мы ими только управляем. А руководить можно только либо отдельным человеком, либо группой людей, организацией, но никак не технической или биологической системами. Человеком тоже можно управлять, но для этого его следует максимально приблизить к состоянию простой биотехнической системы, то есть уничтожить в нем все индивидуальное, личностное, человеческое! «Управление» по большей своей части имеет дело с так называемым измеряемым трудом, то есть таким трудом, результаты которого можно измерить принятой системой мер: процентами, килограммами, секундами и т.п.

Менеджмент - это, прежде всего руководство отдельными людьми, организациями и социальными системами. При этом нельзя не сказать и того, что управление техническими, биологическими или финансовыми системами по общему признанию также входит в менеджмент в качестве его составных частей.

В окружающем нас мире принято выделять следующие классы процессов управления:

- процессы управления в неживой природе - Это область инженерных наук,

- процессы управления в организмах - Это область медико-биологических наук.

- процессы управления в социальных системах - (фактор сознания). Это область менеджмента.

Питер Друкер, считал, что менеджмент - это не столько само руководство, сколько специфический подход к нему, причем к руководству не только хозяйственными, но и всеми остальными организациями - бюджетными, профсоюзными, политическими партиями, университетами, министерствами, всевозможными государственными и муниципальными службами, церковью и т.п.

2. Сущность и содержание менеджмента

Менеджмент делится не на независимые части, а на части, каждая из которых содержит все остальные: экономика, стратегия, организация, логистика, маркетинг, бизнес-план, производство, финансы, документация, коммуникации.

Менеджмент - это важнейшая составная часть культуры современного человека, совместной общественной деятельности в любой области кооперативного труда, поскольку главное во всех этих названных и не названных случаях - взаимодействие людей для решения конкретных задач. Такие задачи могут быть регулярными или однократными, коллективы - постоянно действующими или формируемыми только к данному случаю, сугубо коммерческими или благородно бескорыстными, и менеджмент позволит этим коллективам решать свои задачи и достигать поставленные цели в наиболее полном объеме, с наименьшими затратами, при контролируемых косвенных последствиях.

Менеджмент управляет совместной человеческой деятельностью, направленной на достижение также совместно определенной цели.

Менеджмент - это умение добиваться поставленной цели.

Менеджмент - это создание гармонии внутри организации, а также создание гармонии между «нашей» организацией и окружающей ее средой.

Менеджмент - это по сути пропуск, без которого сегодня невозможно попасть в зону устойчивого эффективного функционирования.

Менеджмент - это самостоятельная область знаний, область междисциплинарная, которую правильно было бы назвать «управленческая мысль», сочетающая в себе науку, опыт, «ноу-хау», постоянно преумножаемые управленческой культурой и управленческим искусством. Без интуиции, чувства, без творческого нестандартного подхода менеджмента не бывает. Сегодняшний менеджмент как и вся наша жизнь является адаптационным.

Менеджмент следует воспринимать как теорию, порожденную практикой и служащую практике.

Просто разделить менеджмент на составные части так, чтобы компоненты оказались независимы и не пересекались друг с другом, невозможно. Менеджмент делится не на независимые части, а на части, каждая из которых содержит все остальные: Экономика, Маркетинг, бизнес-план, Стратегия, Производство, Организация, логистика, Учет, Функции, структуры, Финансы, Коммуникации, документооборот, Ресурсы человеческой энергии, труда. «Экономику движет энергия инициативы, собственность сама по себе - мертвая вещь».

3. Основные, исходные принципы менеджмента

Принцип - это основное исходное положение какой-либо теории, учения, науки, внутреннее убеждение человека, определяющее его нормы поведения и деятельности.

Принцип научности и объективности - построение всей системы управления на новейших данных науки и предполагающий целенаправленное воздействие на систему в целом или ее звенья на основе объективных закономерностей.

Принцип системности, призванный обеспечивать и совершенствовать структурное и функциональное единство системы, устранять препятствия на пути к цели, предполагающий увязку решений экономических, социально-политических и культурных в своем единстве. Эффективность работы системы зависит от гармонизации взаимодействия элементов м/у собой.

Принцип эффективности - достижение поставленной цели в возможно более короткий срок и при наименьших затратах материальных средств и человеческой энергии.

Принцип конкретности - это конкретный анализ конкретной ситуации. Как говорится «здесь и сейчас».

Принцип главного (основного) звена - это отыскание из множества задач основной задачи, решение которой позволяет решить весь комплекс вопросов управления.

Принцип коллегиальности и единоначалия - с одной стороны, обсуждения, дискуссии, коллегиальность, с другой - установление строжайшей ответственности за исполнение управленческих функций. Люди лучше реагируют на то, что ими руководит один начальник.

Принцип сочетания отраслевого и территориального управления - это хозяйственная политика, при которой каждая территория живет и развивается за счет собственных средств и ресурсов не доводя при этом хозяйственные и социальные вопросы до острейших противоречий.

Принцип мотивации - это ситуация, при которой высшим мотивирующим фактором является сама данная работа, сам творческий характер труда, а не та, или иная форма административного или экономического принуждения.

Принцип оптимального подбора и расстановки кадров - их подбор осуществляется строго по деловым качествам на основе профессионального отбора, конкурса.

Принцип обеспечения обратной связи - это получение руководителем информации о результатах своей работы, позволяющей сравнить фактическое состояние дел с желаемым.

4. Материальная и нематериальная составляющие производства

В современном производстве можно выделить два крупных блока, две составляющие - материальную, осязаемую, видимую и нематериальную, неосязаемую, невидимую.

Материальная составляющая хозяйственной организации представлена оборудованием, материалами, сырьем и др. К нематериальной составляющей относятся культура организации, квалификационный состав персонала, стиль работы, интеллектуальный потенциал организации, работоспособность ее членов, и т. п. При назначении руководителей у нас чаще всего обращают внимание на то, как они разбираются в тонкостях материальной, твердой составляющей производства и гораздо реже - как они ориентируются в нематериальной, мягкой составляющей.

Нематериальная составляющая является основной сферой интересов менеджмента.

Осознание руководством многих западных компаний преимуществ использования «нематериальных элементов» в качестве объектов управления (наряду с традиционными «материальными элементами», структурами, стратегиями, системами) привело к качественным изменениям практики управления (начиная с 80-х годов), приведшей к повышению эффективности деятельности компаний.

5. Национально-культурная составляющая менеджмента

Культура - это вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией или группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Культура является важнейшим фактором, определяющим отношение человека к работе. Управленческая культура проявляется, прежде всего, на национальном, страновом уровне. Государство определяет общенациональные цели, проводит «национальную политику», а также осуществляет социализацию экономики. В задачи национальной стратегии сегодня входят поддержка и распространение инновационной культурой, нередко на базе возрождения традиционных культурных ценностей. Внедрение на государственном уровне установок на ценности происходит практически во всех развитых странах. Проведение социальных программ на основе, скажем, концепции «малой родины» оказывается средством культурного сплочения нации, реализации общенациональных целей. В странах с одним типом культуры приветствуют более рискованное поведение (Дания, Ирландия, Англия, Швеция), с другим - более осторожное (Бельгия, Испания, Франция, Греция, Португалия). В некоторых странах (Юго-восток, Восток и прежде всего - Япония) сам процесс принятия решения и достижение при этом консенсуса значит больше, чем результат, в других (американский континент) - важно добиться результата, используя все возможные законные средства. В некоторых же странах (Россия и Восточная Европа) допускается использовать и незаконные средства, благо, имеющиеся в настоящее время законы часто отстают от реальной жизни и не соответствуют ей, поэтому их допускается и не соблюдать.

Например, российские и западные бизнесмены по-разному относятся уже к самому первому, подготовительному этапу будущего совместного проекта. Нашим часто не хватает терпения дождаться момента принятия решения. Между тем для западного предпринимателя подготовка и проработка проекта - серьезнейшее, трудоемкое и «финансоемкое» дело. Не месяцами, а иногда годами они будут просчитывать плюсы и минусы. Особенно минусы, ведь они неплохо живут и без нас, поэтому риск должен быть многократно проверен.

Российские же предприниматели часто надеются на наше знаменитое «авось»: начнем и прорвемся. У западных бизнесменов установка иная: не будем начинать, пока не убедимся, что прорываться не придется.

К положительным качествам американцев российские предприниматели относят: энергичность, практичность, деловитость, организованность, обязательность, легкость в общении, умение находить компромиссы. К отрицательным - скупость, плохое знание России и ее культуры, особенно языка, ограниченность кругозора, покровительственное отношение к российскому партнеру, подозрительность и недоверие к нему.

К положительным качествам русских американцы относят: высокий интеллектуальный потенциал и образованность, изобретательность и воображение, желание учиться новому, надежность в дружеских отношениях, эмоциональную теплоту, общительность. К отрицательным: неорганизованность, расхлябанность, низкий уровень деловой культуры, обидчивость, смешение личных и деловых отношений, мечтательность, непродуманность обещаний, склонность к иждивенчеству и слабую инициативность.

6. Менеджер - должность или функция

В организации, как правило есть люди, обычно занимающие ключевые должности, которые явно являются менеджерами, но не начальниками, т.е. не несущими ответственность за работу других людей. Работника делает менеджером не власть, не ранг, не должность, но вклад в деятельность организации и ответственность за ее результаты. В любой современной организации, особенно на современном деловом предприятии быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к менеджменту, но, как правило, не имеющих подчиненных. Менеджеры - основное богатство организации. На полностью автоматизированном предприятии может почти не быть рабочих - но менеджеры там будут. Менеджмент - самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивающийся. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить её можно за несколько месяцев. Во всем мире непрерывно растут вложения в менеджеров и требования к их подготовке. Успехи и неудачи предприятия - это, прежде всего успехи и неудачи его менеджеров. Если предприятие работает нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а менеджеров. Главная проблема экономики России сегодня это почти полное отсутствие современных менеджеров.

Современный менеджер должен обладать следующими качествами: быть способным обеспечивать консенсус, избегать диктата, увязывая цели предприятия с национальными интересами; отличаться высокой чувствительностью к культурным различиям персонала; уметь находить выход из сложных ситуаций, которые все чаще возникают в менеджерской практике, - быть коммуникабельным, выдерживая при этом дистанцию; руководить, оставаясь при этом в тени; доверять, при этом контролируя и т.п.

Что касается «должностного» менеджмента, то на современных западных предприятий выделяют: Top management, то есть высшее звено руководства (генеральный директор и другие члены правления), Middle management - среднее звено руководства (руководители управлений и отделов), Lower management - руководители низшего звена.

Если вертикальная карьера - рост в должности - может в один день рухнуть, то горизонтальная карьера - рост профессионального мастерства менеджера - всегда с вами. Далеко не каждый начальник - менеджер и далеко не каждый менеджер - начальник.

Таким образом, для того, чтобы стать менеджером, вовсе не обязательно быть начальником. Менеджер - это не столько должность, сколько состояние, функция.

7. Содержание работы менеджера

1. Менеджер формулирует миссию и цели организации. Он определяет конкретные задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь эти цели. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

2. Менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационной структуре. Он выбирает людей для управления этими совокупностями и для задач, которые нужно выполнить.

«Организовать» - значит из хаоса, нагромождения предметов, фактов и явлений сформировать гармоничную, упорядоченную систему. В организации выделяют две формы разделения труда. Первая - разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности. Это горизонтальное разделение труда - бухгалтер, экономист, плановик, энергетик, механик, технолог и т.п. и вертикальное разделение труда, отделяет работу по координации действий от самих этих действий. Так вот, деятельность по координации работы других людей при выполнении общей задачи и составляет сущность руководства организацией. Для эффективного менеджмента организации необходимо создание менеджерской команды. Командный подход - это признак сильного и решительного стиля руководства. Если браться за решение проблем сообща, то реже возникают стрессовые ситуации. Вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность. Лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы. В коллективе можно более рационально распределить обязанности, устранить межличностные трения.

3. Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он делает это с помощью специфических приемов, через решение об оплате труда, назначения, повышения в должности и через множество других разнообразных решений, определяющих широко распространенную на Западе категорию «качество трудовой жизни», вовсе не сводящуюся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании.

4. Менеджер измеряет количество затраченного труда и оценивает качество его результатов. Он дифференцирует эти категории и устанавливает различные системы мотивации. Он устанавливает единицы измерения. Он анализирует, интерпретирует и оценивает результаты.

5. Менеджер активно способствует росту людей, включая самого себя Если можно так выразиться, менеджер способствует развитию в людях функции их саморазвития.

8. Ценностная ориентация в менеджменте

Ценность - это то, что обладает особой важностью для человека и то что он готов оберегать и защищать от других людей. Личностные ценности есть у каждого человека (например, свобода творчества, инновационные идеи и т.д.). Наличие общих ценностей помогает людям понимать друг друга, сотрудничать, оказывать помощь и поддержку, а отсутствие общих ценностей превращает этих людей в соперников или противников.

Т.Питерс и Р.Уотерман пришли к выводу, что образцовая современная компания управляется системой ценностей.

Они исследовали более 20 крупных американских компаний, добившихся в течение 20 лет выдающихся результатов. Оказалось, что они обладают целым рядом предпринимательских преимуществ, в том числе явно поддерживаемой персоналом системы ценностей, приверженностью к основной сфере деятельности, простой и гибкой структурой, сугубо демократическим управлением.

Еще с времен Макса Вебера стал общепризнанным тот факт, что рыночное общество - это не общество, где все торгуют, а общество, где все работают. Базовыми ценностями в таком обществе являются повседневное трудолюбие и добросовестность, честность и выполнение долга.

Ценности организуют нас, объединяют и сплачивают.

О специфике ценностной ориентации японцев сказано и написано очень много. Отметим одну особенность. Причина длительного превосходства Японии над другими странами заключается не только в системе управления и не только в высоком качестве товаров. Она заключатся в умении и желании японцев учиться всю жизнь.

Япония имеет наиболее завершенную, эффективную и требовательную систему образования в мире. Обучение в Японии - дело не только школы и вуза. Японцы делают акцент на обучении с рождения до смерти - дома, в школе, на работе, в повседневной жизни. Существует единодушное понимание важности учебы.

На обучение ориентирована не только элита, но и все население страны. Японцы тратят на обучение, в расчете на одного занятого, в 3-4 раза больше времени, чем американцы. Каждый занятый тратит на обучение примерно по 8 часов в неделю - 4 часа на работе и 4 - за счет своего личного времени.

Уместно будет напомнить, что в России обязательным является только девятилетнее образование. Со временем ценности действительно меняются. Проще всего это проследить на изменении ценностей в течение жизни человека

На первой стадии (до 20 лет) человек получает образование. Это стадия обучения.

На второй стадии (от 20 до 30 -летнего возраста), человек нуждается в росте. Главным для него теперь является «попасть в цель».

Третья стадия (30 - 40 лет). Накапливая опыт и отвечая на требования новой «семьи». Ценности переосмысливаются.

Четвертая стадия (40 - 50 лет). Многие менеджеры переживают период серьезных изменений и размышлений. Подвергают сомнению значение своей работы.

Пятая стадия (50 - 60 лет). Высококвалифицированный менеджер концентрирует свое внимание на развитии других сотрудников, он проявляет заботу о благополучии всей организации, думает о сотрудниках моложе себя, стараясь помочь им работать более эффективно.

9. Цели и целевой подход в менеджменте

Цель - это один из важнейших элементов всего управления. Правильное определение цели важнее правильного выбора альтернативы ее достижения. То есть цель можно определить как желаемое состояние системы или желаемый результат ее поведения.

Цель - опредмеченный мотив, побуждающий к действию. В теории и практике управления следует различать внешнее и внутреннее содержание цели. Цель «приобрести автомобиль» может иметь внутреннюю цель - «приобрести автомобиль, чтобы ездить». В этом случае внешние свойства автомобиля не имеют большого значения, затраты на его приобретение могут оказаться приемлемыми, а способ приобретения легальным. Если же внутренняя цель - «приобрести автомобиль для престижа», то внешние особенности играют решающую роль, ресурсы, затраченные на достижение цели, увеличиваются, а способ ее достижения может оказаться чрезвычайно сложным и принципиально отличным от способа для первого случая. Цели, как и функции, могут быть явными и латентными. Последние могут быть даже более существенными для поведения людей, чем первые. Могут быть достигнуты и явная и латентная цель, либо только явная, либо только латентная. Не зная латентной цели нельзя понять, почему человек, чье дело явно не клеится, доволен, а триумфатор недоволен. Организация создается для реализации одной конкретной цели, которая называется главной. Следует подчеркнуть, что достижение этой цели служит мерилом качества и эффективности выполненной работы и смыслом существования самой организации. Цели могут быть постоянными и изменяемыми. Всякая социальная организация может ставить постоянные цели, совпадающие с ее основным функциональным назначением. Можно выделить две схемы, два подхода к формированию цели - ресурсный и целевой. Целевой: В силу тех или иных обстоятельств организация имеет и другие цели, но в отличие от главной, они не обладают самостоятельным значением, это, скорее всего, попутные цели, цели-средства для реализации главной цели. В центре внимания управляющей системы находится главная цель, а промежуточные цели превращаются в точки контроля за работой по ее достижению. Определение цели - оценка возможностей - определение действий. Логика ресурсного подхода выглядит следующим образом: анализ состояния системы - оценка возможностей - определение цели. Этот метод предполагает: - большую инертность системы, -ее примирение со сложившимися условиями, -малую потребность в крупных результатах, -стремление быть средним. Цели должны быть достижимыми. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира. Гибкими - Их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Измеряемыми - должны быть сформулированы так, чтобы их можно было бы количественно измерить достигнута цель, или нет. Конкретными - должны однозначно определять, в каком направлении должно осуществляться развитие организации. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Совместимыми - чтобы долгосрочные цели соответствовали миссии организации, а краткосрочные цели - долгосрочным.

10. Миссия организации и цели

У каждой организации среди множества целей выделяется одна, главная, достижение которой определяет сам смысл существования организации. Эта цель обозначается как ее миссия. Обычная цель вырабатывается для осуществления этой самой миссии.

Сейчас главная миссия в обществе - создавать рабочие места. Создавая рабочие места, вы создаете средства для снижения накладных расходов, включая все социальные, которых у нас предостаточно. Чем меньше рабочих мест, тем больше людей будут получать пособие по безработице и разные социальные пособия, не будут иметь медицинской страховки, погрязнут в нищете и преступности. Последствия: высокие накладные расходы, покрывать которые придется нам с вами.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В первом случае миссия рассматривается как философия и предназначение, как смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность. Философия организации обычно меняется редко.

В узком понимании миссия означает отличие данной организации от ей подобных.

Например, в широком понимании, миссия нашего университета и миссия политехнического университета может быть сформулирована одинаково. В узком же смысле наш ВУЗ, так называемый «классический университет», готовящий специалистов широкого, универсального профиля конечно же отличается от «политеха», имеющего строго отраслевую ориентацию.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основное направление ее движения. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она легко была понятна всеми теми, кто взаимодействует с организацией, но в особенности всеми членами организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

И наконец, отметим, что миссия или предназначение фирмы или организации определяется ее владельцами до начала хозяйственной деятельности.

11. Цели организации

Поскольку организация является открытой системой, то ее цели не могут лежать внутри самой организации. Они обязательно должны лежать вне ее, в обществе. Потребность, которую предприятие удовлетворяет, может ощущаться потребителем до того, как ему предлагают средства ее удовлетворения. Потребности может не быть вовсе, пока действия бизнеса не создадут ее посредством инновации, кредита, рекламы или продажи. С одной стороны, именно деятельность предприятия создает потребителя. С другой - именно потребитель определяет, в чем состоит бизнес. Именно готовность потребителя платить за товар или услугу превращает экономические ресурсы в богатство, вещи - в блага. Недостаточная продуманность целей и миссии быть может самая важная причина расстройства и краха предприятий. Удовлетворить потребителя - миссия и цель каждого предприятия. Главным и определяющим показателем оценки хозяйственной деятельности предприятия или компании в рыночных условиях остается прибыль. Прибыль - есть гигиеническая категория. Как горячая вода, чистое белье и т.п., то есть то, что является хоть и необходимым, но все же средством нашей жизнедеятельности, но никак не ее целью. предприятие существует ради: -потребителя, -занятых в производстве работников, -пайщиков. При игнорировании хотя бы одной из этих категорий предприниматель не в состоянии выжить. Поскольку цель предприятия - создать потребителя, оно имеет две главные функции: маркетинг и инновацию. Маркетинг и инновация производят результаты. Все остальные - издержки. Маркетинг - вещь настолько базовая, что не может рассматриваться просто как одна из специализированных функций предприятия наряду с другими, такими, как производство или кадры. Конечно, маркетинг требует особой, отдельной работы и отличной от других групп деятельности. Поэтому одним из основных принципов маркетинга является не столько завоевывание уже существующего рынка, сколько создание нового рынка. Истинный маркетинг начинается с покупателя, с его демографии, его реальностей, его нужд, его ценностей. Его цель - знать и понимать потребителя настолько хорошо, что продукт или услуга устраивает его и продается сама. В идеале, результат маркетинга - потребитель, готовый купить. Все, что нужно после этого - доставить ему продукт или услугу. Вторая функция делового предприятия есть инновация - производство качественно иной экономической удовлетворенности. Недостаточно просто производить товары и услуги - они непременно должны становиться лучше. Результатом инновации может стать снижение цен. Но результатом может быть и новый продукт, новое удобство, новая потребность. Самая продуктивная инновация - это новый продукт, создающий новый потенциал удовлетворения. Инновацию можно определить как задачу наделения человеческих и материальных ресурсов новой способностью производить богатство.

12. Административно-организационные основы построения организации

Административные методы управления существуют в форме методов организационного воздействия и методов распорядительного воздействия.

Метод организационного воздействия отражает статику управления. Конечно, это условное определение, поскольку и в этой своеобразной статике под влиянием технического прогресса все время совершаются изменения, но эти изменения происходят не часто.

Метод распорядительного воздействия отражает динамику в процессе управления. Именно он характерен при решении текущих и перспективных задач на предприятии при необходимости перевода управляемой системы или ее части на другие параметры или при решении вопросов разделения и кооперации труда, решения конфликтных ситуаций и других проблем.

Организационное воздействие имеет цель формировать оптимальные, для данных условий производства, управляемую и управляющую системы. Оно протекает как в процессе формирования этих систем, так и в процессе установления и поддержания их рационального соотношения.

Управляемая система формируется еще в процессе проектирования. В проекте строительства каждого предприятия закладывается рациональное сочетание цехов основного и вспомогательного производств, состав основных фондов, а в отдельных отраслях производства - технология. Но технический прогресс прежде всего и наиболее значительно затрагивает производство. Это приводит к тому, что даже, казалось бы, такая малоподвижная система, как организационная структура предприятия (количество и размеры цехов, служб), периодически нуждаются в изменениях, совершенствовании и поддержании пропорциональности.

Следовательно, организационное воздействие на управляемую систему происходит периодически, по мере возникновения необходимости. Например, техническая и технологическая системы подвергаются организационному воздействию путем периодического пересмотра их производственной структуры. Это вызывается действием технического прогресса, а также происходит в результате изменений в специализации производства, в его объемах, совершенствовании качества изделий.

Особенно значительно организационное воздействие на систему организации производства. Подвижность этой системы зависит от характера производства, его объема, технического уровня и многих других обстоятельств. Именно эта система должна быть четко регламентирована: подобрано наилучшее соотношение живого и овеществленного труда, разработаны оптимальный режим и темп производства, определен наиболее четкий процесс обслуживания основного производства.

Система организации производства не может существовать изолированно от других систем производства. Изменения в технической и технологических системах неизбежно потребуют изменения в системе организации производства.

Организационное воздействие на управляемую и управляющую системы происходит в форме регламентирования и нормирования.

Организационное регламентирование определяется системой управления в государстве. От имени народа государство устанавливает границы управления на каждом его уровне, место предприятия в системе общественного производства и т. д.

Организационное воздействие на управляемую систему происходит и в виде организационного нормирования. Оно необходимо потому, что в процессе управления возникает потребность уточнения границ для определенных процессов. Для технической и технологической систем необходимо иметь технические нормативы (стандарты, нормали, чертежи), а также технологические нормативы, которые определяют порядок и последовательность изготовления продукции, методы и режимы обработки, продолжительность каждой операции. Все эти нормативы помогают организовать управление производством.

Что касается управляющей системы, то и она должна иметь свои нормативы, такие, как правила внутреннего распорядка, сроки решения производственных вопросов, подготовки отчетов, переработки отдельных разделов информации и др., кроме того, важно нормировать оформление найма, отпусков, переводов, командировок. Управляющая система имеет и такие нормативы, как четкое распределение функций, прав и ответственности между подразделениями, нормы штатов.

Распорядительное воздействие, как более активная, гибкая форма воздействия, направлено на устранение возникающих в ходе производства отклонений от поставленных задач, от заданных параметров на решение многообразных вопросов, которые ежедневно возникают в производственной, хозяйственной и общественной жизни коллектива.

Распорядительное воздействие происходит в форме приказа и распоряжения. Они могут быть в письменной или в устной форме, но при этом они всегда будут основываться на определенных актах организационно-распорядительного воздействия.

Необходимо отметить, что чем более четко проведено организационное воздействие во всех его формах, тем реже будет возникать необходимость в распорядительном воздействии, поскольку меньше возникает необходимость решать частные вопросы управления.

13. Функции управления и функциональный анализ

Функция управления - особый вид деятельности, выражающий направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на отношения людей в процессе производства. Система функций управления - комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов деятельности, осуществляемых управляющей системой при ее целенаправленном воздействии на управляемую систему. Функции управления направлены на достижение общей цели. Именно функции управления отвечают на вопрос, кто что делает или должен делать в системе управления. Основные функции: 1) планирования; 2) организации; 3) координации; 4) контроля и 5) стимулирования (активизации). планирования заключается в выработке целей производства, обосновании темпов и пропорций количественного и качественного роста производства. функция планирования выступает определяющей и ведущей в перечне основных функций управления. Выполнение всех остальных функций подчинено задачам достижения результатов производства, определяемых плановыми целями. Выполнение программы и осуществление мер по ее организации и реализации не происходит автоматически, так как возникают различного рода возмущения и отклонения. Возникает необходимость определить эти отклонения. Эта задача решается с помощью функции контроля ,содержание которой состоит в выявление самих нарушений нормального хода производственной деятельности и причин, их вызвавших, а устранение причин отклонений является функцией координации (регулирования). К конкретным функциям управления относят: управление основным производством, управление качеством продукции, управление трудом и заработной платой, управление кадрами и т. д. Цель анализа функций управления заключается в установлении отношений между элементами системы, осуществляющими функции управления в определении направления, интенсивности и количества связей, стоимости их реализации и других специфических характеристик. Анализ функций управления позволяет также установить степень соответствия содержания функций управления современному состоянию и требованиям научно-технического и социально-экономического процессов. При функциональном анализе организации исследуют ряд направлений. В том числе: 1. Единство распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоположных указаний. У каждого звена (исполнителя) должен быть один руководитель, которому оно подчинено и от которого получает решения. 2. Установление точных границ между линейным и функциональным руководством. точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство должно осуществлять управление людьми, функциональное - оказывать линейному руководству помощь, снабжать его необходимой информацией, рекомендациями и т. д. Линейные полномочия - это право и обязанность руководить другими. Рядовые работники этих подразделений обычно рассматривают своих руководителей в качестве своих непосредственных начальников с линейными полномочиями. Функциональные полномочия - это право принимать решения по объектам, непосредственно контролируемым другим руководителем. 3. Распространенность контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т. е. норму управляемости. 4. Рациональное сочетание централизации и децентрализации функций управления с нормами управляемости. Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство.

14. Механическая и органическая модели структур управления

Мех-ая - жестко организованна система, работают четко и слаженно лишь в условиях хорошо известных, отлаженных производственных процессов. Ориентирована на применение стабильных технологий, выпуск стандартных продуктов. Свойства: - основана на формальном разделении труда; -использует преимущественно собственную материально-техническую базу и штатный персонал;- общие цели разлагаются на частные подразделения, выполнение которых не зависит от решения общих задач;- задачи задаются жестко в терминах конечной цели для данной задачи; - организация строится по иерархическому принципу; - деятельность работников регламентируется формализованными правилами; - Работники взаимозаменяемы органическая модель. Эффективна для организаций, решающих новаторские задачи, разрабатывающих и осваивающих новые продукты и технологии Св-ва: -решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах и традициях, -обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблемы, является доверие, а не власть, убеждение, работа на единую цель.- главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия организации. -творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. -правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. -распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. -постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. в реальной жизни эти системы управления в чистом виде практически не встречаются. Они лишь в общем виде отображают различие в построении организационных структур и моделей управления стабильными производственными и инновационными процессами.

15. Формальные структуры управления (органиграммы)

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционирует предприятие. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций, поэтому меняется и структура управления фирмы. Выделяют следующие основные виды формальных структур управления, называемых также органиграммами.

Линейная структура управления

Ее основные преимущества - простота, ясность. Каждый подчиненный имеет только одного начальника, получает указания из одного источника и отчитывается перед одним руководителем. К недостаткам, практически перечеркивающим все эти преимущества, следует отнести то, что каждый линейный руководитель обязан реализовывать такое количество разнообразных функций, что выполнить их качественно физически невозможно.

Функциональная структура управления

Ее основные преимущества - каждый из функциональных руководителей это глубокий специалист, отвечающий за реализацию только одной своей функции (механик, энергетик, экономист и т. п.). Глава фирмы, линейный руководитель, может сконцентрироваться на общих перспективных вопросах, зная, что его тылы обеспечены грамотными функциональными специалистами.

К недостаткам следует отнести то, что, во-первых, каждый исполнитель, получая распоряжения или исходную информацию от разных руководителей, в случае их противоречия, выполняет то, что считает нужным. Во-вторых, в условиях ограниченных ресурсов, каждый функциональный руководитель стремится обратить внимание руководителя организации, и, следовательно, выделяемые им ресурсы, в свою пользу, выдвигая для этого аргументы, не всегда адекватно отражающие реальное положение и используя для этого не только добропорядочные методы.

Линейно-функциональная структура:

Линейно-функциональная и линейно-штабная структуры обычно сосуществуют в одной и той же организации в одно и то же время, дополняя друг друга. Такую ситуацию можно встретить на любом крупном предприятии, в нашем университете и т. п. Линейно- функциональные структуры имеют наибольшее распространение в современных организациях.

Как показала мировая практика, традиционные организационные структуры функционального типа имеют ряд положительных черт. Действующие специалисты имеют высокую квалификацию.

Эти структуры - эффективный способ организации выполнения постоянно повторяющихся, рутинных задач.

В то же время структуры функционального типа имеют и большое число недостатков. Прежде всего это: затрудненные коммуникации между функциональными отделами, медленный процесс принятия решений, иерархическая структура взаимоотношений, отсутствие взаимопонимания между представителями различных отделов, слабая кооперация. Недостатки традиционных линейно-функциональных структур, действующих в большинстве компаний, состоят в слишком слабых связях на горизонтальном уровне и чрезмерно развитой системе вертикальных взаимодействий. В то же время ясно, что, для повышения эффективности функционирования крупной организации, необходимо тесное взаимодействие как раз на горизонтальном уровне.

16. Формальные и неформальные структуры в организации

В каждом трудовом коллективе можно выделить два вида отношений - формальные и неформальные. Формальная структура коллектива устанавливается, исходя из официальных обязанностей каждого лица в данной организации, должностных инструкций и приказов руководителей. В пределах формальной структуры каждый работник должен взаимодействовать с другими сотрудниками определенным, предписанным правилами способом.

Однако деятельность работников не укладывается полностью в рамки официально утвержденных структур, процедур, функций, должностей, взаимоотношений и т. д. Работники иногда собираются для обсуждения какого-либо вопроса в группы, не установленные официальным штатным расписанием данного коллектива, решают вопросы управления с отступлением от официально предусмотренных процедур, разговаривают на личные темы и пр.

Неофициальные отношения определяются фактическими, действительно выполняемыми каждым лицом функциями (реально сложившиеся деловые связи). Неофициальная структура в значительной степени основана на личных отношениях, симпатиях и антипатиях работников, их интересах, ценностных ориентациях и т. п.

Выполнять задачи, стоящие перед коллективом, иногда бывает трудно, если следовать только специально утвержденным процедурам и положениям. В таких случаях нередко помогают личные контакты, знакомство с работниками других подразделений, общение с ними во время отдыха и другие трудно формализуемые факторы. Неофициальные отношения при этом как бы дополняют формальные, уточняют их.

Большое влияние на членов неформальных групп оказывают так называемые неформальные лидеры. Этими влиятельными лицами в системе личных неформальных отношений люди становятся стихийно, благодаря своим личным свойствам: особенностям характера, высокому уровню компетентности в производственных делах, а также, возможно, в спорте, в искусстве и т. д.

В чрезвычайных или критических ситуациях, в отсутствие или при разрушении официальных отношений на первый план выходят личные и празднуют победу. Определить их довольно трудно, но некоторые их проявления нам хорошо известны.

17. Конфликты в организациях, поведение людей в конфликтах

Существуют две фундаментальные причины для возникновения конфликта. 1.информация. Один работник располагает информацией, которую другой не имеет, или случилось так, что каждый из них имеет совершенно разную по содержанию информацию. 2.восприятие. Просто разные люди видят одни и те же вещи по-разному. К наносят большой вред моральному состоянию и производительности труда коллектива или отдельных его членов. Даже когда к два человека, многие работники отвлекаются на выяснение причин к и на поиск путей его преодоления. Острые к отрицательно сказываются на нервно - психическом состоянии людей. В этих случаях человек может впасть в состояние - фрустрацию. Это состояние эмоционального напряжения, психического расстройства. Одним из активных проявлений фрустрации является агрессивность человека. Агрессия характеризуется гневом, импульсивной беспорядочностью реакций, злобностью, грубостью. Другой формой активного проявления фрустрации считают фиксацию. В таком состоянии человек продолжает делать усилия по достижению своей цели тогда, когда эта деятельность бесполезна или даже вредна. Пассивной формой является депрессия, при которой человек охвачен чувством печали, бессилия, а иногда и отчаянием. У некоторых людей конфликты не вызывают фрустрации. Про таких людей говорят, что они обладают толерантностью (терпеливостью, стойкостью) к конфликтным ситуациям.

18. Менеджмент и бюрократия

«Бюрократия - специфич. форма социальных орг-ций в об-ве (полит., экон., идеологич., и др.), в к-рых центры исполнит. власти практически независимы от большинства их членов». Ключевая идея - независимость от большинства

Бюрократизм и менеджмент, во-первых, являются противоположностями, как ночь и день, как зима и лето. Чем больше бюрократизма, тем меньше менеджмента. Именно эта модель свойственна России! А во-вторых, как это часто бывает, бюрократизм и менеджмент находятся между собой в диалектическом противоречии и друг без друга практически не существуют нигде. Нет такой страны, пусть самой развитой, нет такой системы, пусть самой демократической и самой менеджерской, в которой бы не существовал нелюбимый всеми бюрократизм.

Бюрократизм - это то, что называют mismanagement. То есть отрицание менеджмента.

В отличие от бюрократии, интеллигенция (менеджмент) - это тот социальный слой, который более других озабочен будущим, чувствует приближение очередного кризиса уже тогда, когда широкие слои населения об этом еще и слышать не желают. А бюрократы при этом утверждают, что им удалось придумать некую вообще бескризисную модель общества.

Следовательно, определяющее общественное значение интеллигенции (менеджмента) - в ее движущей, обновляющей функции в обществе.

Источник силы интеллигенции ясен. Ее знания - одна из главных компонент богатства и могущества общества в целом. Эти знания невозможно ничем заменить и нельзя «закрыть». Как бы ни были противны «ноющие интеллигенты» деловым, делающим деньги людям и бюрократам, живущим по принципу «держать и не пущать», приходится не только с ними мириться, но даже время от времени хвалить, поощрять и обласкивать их.

Влияние же чиновника определяется не его способностями, а положением на служебной лестнице. Одни и те же слова не стоят ничего или решают все в зависимости от того, произносятся ли они с нижних или верхних ступеней этой лестницы. Однако это не означает, что среди бюрократов нет талантливых людей. Важно другое: данный признак не является определяющим. Обыденность, даже серость зачастую более полезные качества.

19. Монополизм - питательная среда бюрократии

Монополизм состоит в резком сужении (до одного) числа субъектов, принимающих решение в какой-либо сфере деятельности. Складывается ситуация полного доминирования одного субъекта, когда все остальные «действующие лица» вынуждены подчиняться его решению. Доминирующее положение субъекта-монополиста обеспечивает ему абсолютную власть и полную свободу в достижении поставленных им же целей. в основе любого экономико-управленческого монополизма могут лежать три общие, универсальные формы монополии: естественная монополия - связана с абсолютной ограниченностью тех или иных факторов и условий производства.

Всегда считалось, что монополизм, особенно в экономике, присущ именно западным капиталистическим странам. Однако на деле оказалось, что крайне монополизированные структуры производства и распределения лежат в основе именно советско-российской системы управления.

Монополизм в российской экономике имеет глубокие внутренние корни. Основы монопольной структуры производства и распределения были заложены еще в дореволюционной России и прямиком проследовали в социалистическую плановую экономику. Между государственно-монополистическими структурами царской России и новыми послереволюционными образованиями проводятся прямые аналоги. Еще в 1926 г. Л.Крицман писал: «В основу работы пролетарского хозяйственного строительства легли, как его исходный материал, централизованные хозяйственные органы дооктябрьской России, государственные министерства, превращенные в народные комиссариаты, и монополистические организации капиталистов: синдикаты и созданные в эпоху империалистической войны государственно-капиталистические регулирующие органы, превращенные в главные управления промышленности (главки)».

Принцип монополии в управлении и в экономике был заложен в новую формирующуюся хозяйственную систему. Построение этой системы, получившей сегодня название административно-командной, в основном было завершено в 30-е годы. В дальнейшем осуществлялось лишь ее совершенствование и модифицирование.

В принципе, в основе любого экономико-управленческого монополизма могут лежать три общие, универсальные формы монополии, которые так или иначе существуют во всех хозяйственных системах.

Во-первых, естественная монополия. Она связана с абсолютной ограниченностью тех или иных факторов и условий производства.

Когда же естественные монополии начинают значительно тормозить экономическое развитие, активизируются поиски иных технических решений (сотовая телефонная связь, трубопроводный транспорт), и их господство в конечном счете преодолевается.

Второй общий тип монополии - технологическая, или производственная. Ее объектом, как правило, становится способ изготовления того или иного продукта. Неординарное технологическое или конструкторское решение, новая технология, уникальное оборудование, находящееся в руках того или иного производителя, дают ему возможность оторваться от конкурентов, выйти на новый качественный уровень развития. Этот вид монополии тесно связан с НТП и стимулирует нововведения и усовершенствования.

Третья форма монополии - организационная, выступающая как объединение производителей или иных лиц. Такое объединение может быть добровольным, - когда производители сознательно согласуют свои действия на рынке, исходя из собственных, частных, корыстных интересов. Но оно может быть и принудительным, когда более слабого конкурента силой заставляют присоединиться к монопольной организации. Это уже либо организованная преступность, либо просто мафия.