Сущность, содержание и основные принципы менеджмента

Задача лидера - решить, что такая-то задача нуждается в таком-то конструировании. Далее он обязан привлечь к делу «конструктора», которого знает и которому доверяет. Задача «конструктора» - определить, что нужно делать. На этой стадии он становится лидером. Руководство тима меняется по этапам и требованиям задачи. Тим требует постоянной миссии и сменяющихся задач. Если нет длительной миссии, это будет просто разовая целевая группа. С другой стороны, если задачи не меняются или их важность и последовательность остаются постоянными, тим не нужен и бессмысленен - здесь гораздо уместнее обычная хорошая функциональная организация. Целевая группа нуждается в лидере. Но лидерство тут выполняет особые функции. Лидер может быть постоянен - как лечащий врач. Он может быть назначенным на эту задачу представителем высшего руководства. Лидерство может меняться на каждом крупном этапе. Но и тогда один человек должен решать кто будет лидером конкретной фазы решения задачи. Задача лидера здесь - не принимать решения и отдавать приказы о работе. Его задача - решать, кто среди членов команды на данной стадии и в данной проблеме будет отдавать приказы и принимать решения. Это ни в коем случае не демократическая структура, то есть решения не принимаются голосованием. Власть здесь подчеркнута. Но это власть, вытекающая из задачи и сориентирована на задачу. За ее выполнение всегда ответственна команда в целом. Каждый игрок вкладывает свое особое умение. Но каждый всегда ответственен за собственную работу. Тим - это единое целое. Члены команды не обязательно должны знать друг друга лично. Но они должны отлично знать функции и личный вклад друг друга. Симпатия, межличностная близость - это не обязательно. Обязательны взаимное понимание работы друг друга и понимание общей задачи.

Тим имеет также крупные недостатки. Нет ясности, если лидер ее не создаст. Тим обладает низкой стабильностью. Экономичность в менеджерском смысле низка: требуется неустанное внимание к «управлению», к отношениям людей между собой, к назначениям исполнителей конкретных задач, к объяснениям, к коммуникации и т.п. Большая часть энергии тима уходит на поддержание собственного рабочего хода, ибо в нем ничто не делается механически. Если каждый понимает общую задачу, это еще не значит, что он понимает свою специфическую задачу. Тим - лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности. Любой профессионал должен работать в тиме - и не раз. Тут можно многому научиться. Именно потому, что это достаточно свободная форма, тим требует высокой самодисциплины, на которую способны не все. Отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности - первая причина неудач тима. Тим - это лучший структурный принцип для высшего руководства и инноваций.

42. Принципы организационного строительства

В любой производственной организации можно выделить техническую и социальную подсистемы.

Функциональное назначение технической подсистемы состоит в ответе на вопрос, что организация должна производить и поставлять на рынок для достижения успеха.

Социальная подсистема должна обеспечить эффективную работу технической подсистемы и создается в тесной взаимосвязи с ней. Социальная подсистема должна включать подбор и продвижение кадров, обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решения, эффективную систему оплаты и премирования, решение проблем статуса. Современные знания об организационном строительстве позволяют сделать следующие выводы:

- организационная структура не просто развивается в результате «естественной эволюции». Естественным путем развиваются только беспорядок, трения, конфликты и плохая работа. Проектирование организаций требует мышления, анализа, систематического подхода;

- нельзя начинать с проектирования организационной структуры. Это не первый, но последний шаг. Первый шаг - выделить и организовать «структурные блоки» организации, то есть те виды деятельности, которые будут нести структурную нагрузку здания.

В нынешнем понимании структурные блоки определяются тем, какой вклад они вносят в результаты, в достижение целей организации.

Проектирование блоков создает основные детали будущей конструкции. Эти детали имеют специфические характеристики. Они ставятся на разные места и соединяются разными способами.

Проектирование структуры начинается со следующих вопросив:

1.В каких областях достижение целей компании требует максимально возможного, превосходного уровня работы?

2,в какой области плохая работа поставит под угрозу результаты, даже существование предприятия? Где мы наиболее уязвимы?

3, какие ценности важны в нашей фирме? Безопасность продукта, качество продукта, послепродажное обслуживание? Должна быть организационная единица, ответственная за них.

Предприятие должно подвергать анализу организационную структуру всегда, когда меняется стратегия. Изменение стратегии требует новых ключевых видов деятельности и адаптации структуры к ним. Напротив, реорганизация без изменения стратегии либо является излишней, либо указывает на то, что структура была негодна с самого начала.

Требования к организационной структуре.

1. Первое из этих требований - ясность. Каждое подразделение, каждый сотрудник (в особенности, каждый менеджер) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает людей и задерживает решения.

2. Тесно связано с ясностью требование экономичности. Чтобы поддерживать предприятие «на ходу», минимально возможное количество людей должны посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

3. Организационная структура должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом.

4. Организация должна помогать каждому сотруднику (в особенности каждому менеджеру) понимать свою собственную задачу. Для этого задача должна быть четко определена. Но вместе с тем каждый должен понимать общую задачу предприятия.

5. Организационная структура должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений.

6. Организация нуждается в стабильности. Она должна делать свою работу, какие бы бури ни бушевали вокруг. Она должна опираться на достижения прошлого и планировать будущее.

7. Наконец, организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению. Эти два условия включают несколько требований. Организационная структура должна поощрять проникновение в организацию новых идей и готовность к новым видам деятельности.

43 Основные модели менеджмента в современном мире

МОДЕЛЬ (MODEL) -- представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от формы целого, т.е. самого предмета. Модели играют полезную роль, потому что они упрощают реальность и тем самым облегчают возможность увидеть внутренние отношения. МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ (MODEL, LINEAR PROGRAMMING) -- модель, используемая для оптимизации распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями. МОДЕЛЬ МАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ (QUEUING MODEL) -- модель, используемая для определения оптимального числа предприятий обслуживания, исходя из потребности в них. Называется также моделью очереди. МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА (PORTER-LAWLER MODEL) -- ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных величин: усилия, ожидания, результативности, вознаграждения и удовлетворения. МОДЕЛЬ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ОЖИДАНИЙ (MODEL, CUSTOMER EXPECTATION) -- прогноз, основанный на изучении потребителей организации. МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ВРУМА-ЙЕТТОНА (VROOM-JETTON LEADERSHIP DECISION MODEL) -- вероятностная модель руководства, делающая упор на процессе принятия решений и определяющая пять типов руководства, образующих непрерывный континуум: от автократического до демократического. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ (MODEL, INVENTORY) -- модель, используемая для оптимизации графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера необходимых запасов. МОДЕЛЬ ХОМАНСА (HOMANS'S MODEL) -- теория группового поведения, помогающая объяснить, как в рабочей обстановке образуются неформальные группы, которые влияют на поведение людей во время работы. Ее элементами являются взаимодействие, чувства и действия.

44. Работы Дж. Хофстеда

Культура представляет собой приобретенный общепринятый для всех способ действовать в каком-то конкретном обществе. Например: как члены общества питаются, одеваются, приветствуют друг друга, обращаются друг с другом, учат своих детей, решают повседневные проблемы и т. д¹ Г. Хофстед, ученый и консультант из Голландии, считает культуру «программированием сознания», проводя аналогию с тем, что «составляющие» сознания являются универсальными для всех людей. Культуры различаются по глубинным основаниям ценностей и установок. То, что люди думают об успехе, процветании и материальных достижениях, риске и изменениях, может повлиять на их отношение к работе и их взаимоотношения с организациями. Схема, разработанная Г. Хофстедом, предлагает подход, позволяющий понять, каким образом различия ценностей в разных национальных культурах влияют на поведение человека на работе. В этой схеме содержится пять параметров национальной культуры, которые можно описать следующим образом:

Дистанция власти -- готовность культуры принять различия в статусе и власти между ее носителями. Она отражает степень уважений к иерархии и рангам в организации. Считается, что культура Индонезии отличается большой дистанцией власти, тогда как Швеция имеет культуру с относительно низкой дистанцией власти.

Избегание неопределенности -- это склонность культуры к дискомфорту, связанному с риском и двусмысленностью. Оно отражает то, насколько люди предпочитают структурированные ситуации в организации. Культура Франция считается сильно избегающей неопределенности, тогда как Гонконгу присуща культура, не избегающая неопределенности.

Индивидуализм-коллективизм -- это тенденция культуры делать акцент либо на индивидуальных, либо на групповых интересах. Она отражает то, насколько люди предпочитают трудиться индивидуально или совместно в группах. Соединенным Штатам присуща крайне индивидуалистическая культура, тогда как Мексике -- более коллективистская.

Маскулинность-феминность -- это тенденция культуры ценить стереотипные мужские или женские признаки. Она отражает то, насколько организация делает упор на конкуренции и напористости, или на чувствительности к межличностным отношениям и озабоченности отношениями. Культура Японии считается очень мужской, тогда как культуре Таиланда присущ более женский характер.

Долгосрочная или краткосрочная ориентация -- это тенденция культуры делать акцент на ценностях, связанных с будущим, например экономности и настойчивости, или на ценностях, сфокусированных вокруг настоящего.

Она отражает то, насколько люди и организации принимают долгосрочные или краткосрочные перспективы деятельности. Южная Корея отличается долгосрочной ориентацией, а Соединенные Штаты -- более краткосрочной.

Параметры национальных культур Г. Хофстеда

Дистанция власти -- готовность культуры принять различия статуса и власти своих носителей.

Избегание неопределенности -- тенденция культуры испытывать дискомфорт при неопределенности и риске повседневной жизни.

Индивидуализм-коллективизм -- тенденция носителей культуры делать акцент на индивидуальных личных интересах или групповых взаимоотношениях.

Маскулинность-феминность -- насколько общество ценит напористость или отношения.

Долгосрочная или краткосрочная ориентация -- насколько культура делает акцент на долгосрочном или краткосрочном мышлении.

Первые четыре параметра в схеме Г. Хофстеда удалось идентифицировать в результате исследований многих тысяч работников мультинациональной корпорации, осуществляющей свою деятельность в более чем 40 странах. Пятый параметр -- долгосрочной или краткосрочной ориентации -- был добавлен после исследования с использованием опросника, проведенного специалистом в области кросс-культурной психологии М. Бондом и его коллегами. Их исследование позволило выдвинуть предположение о культурной важности конфуцианского динамизма с его упором на настойчивость, упорядочение отношений, бережливость, чувство стыда, личную стойкость, равновесие, заботу о «сохранении лица» и уважение традиций.

47. Социальная ответственность бизнеса

Нас долго уверяли, что социальная ответственность бизнеса - это пустые слова. Тем временем менеджмент превратил их в реальность, вызывающую восхищение и зависть.

Можно выделить два вида ответственности - правовую, юридическую и социальную. Но если правовая ответственность накладывается на каждого из нас законодательной базой, силой государственной власти и в общем-то не зависит от нашего желания, то социальная ответственность бизнеса - это добровольный отклик на социальные проблемы общества.

Согласно одной из этих концепций, фирма, организация должна преследовать только экономические цели, и ее социальная ответственность сводится к максимизации прибыли. Выполняя экономическую функцию, бизнес обеспечивает работу для членов общества, налоги в бюджет, а также дивиденды для акционеров. В этом, по сути, и состоит его социальная роль.

Согласно другой концепции, сторонником которой является, в частности, П. Дракер, бизнес не должен ограничиваться экономическими целями, он обязан учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деятельности на работников, потребителей и местное общество, а также способствовать достижению социальных целей общества в целом. Позднее, начиная с 50-х годов, интерес к концепции социальной ответственности и социальной роли бизнеса стал усиливаться. В 70-х и 80-х годах осознание необходимости учета социальных целей и социальных последствий, принимаемых фирмой деловых решений, заботы бизнеса о своем «имидже» в глазах общества выдвинули на передний план концепцию социально-ответственного, социально-мотивационного менеджмента. Эта концепция соответствует требованиям цивилизованного рынка, социально ориентированной модели рыночной экономики.

Как свидетельствует современный западный опыт наиболее успешных компаний и предпринимателей, рынок вознаграждает качество, честность и этическое поведение. Помимо того, что эти качества - благо сами по себе, они еще и разумны: «Этичным быть здорово». Поэтому на Западе при подготовке специалистов так много внимания уделяют этике деловых отношений.

Сегодня на Западе все шире используется новая категория - «корпорация - гражданин». Фирма, сумевшая создать такой имидж, пользуется несравненно большим доверием и получает, следовательно, больше заказов и прибыли.

Сегодня в цивилизованном мире быть честным - выгодно!

Чем человек или фирма честнее, тем больше ей доверяют. Нельзя работать, если люди не доверяют ни вам, ни друг другу. Из этого следует важный вывод - вранье и нечестность - плохие спутники в мире современного бизнеса.

Как сказал один американский бизнесмен: «Сегодня в России называют бизнесом то, что в Америке считается преступлением и за что сажают в тюрьму». С начала 90-х годов прошлого века в России началось санкционированное безудержное восхваление частной собственности и капитализма со всеми проявлениями в человеческом поведении - прославление эгоизма, корыстолюбия, жестокости (чего стоят только сегодняшние телевизионные программы) и т.п. как якобы самых светлых мотивов прогресса человечества. Были отброшены все сдерживающие моральные принципы и даже элементарные правила приличия. В России «теневой» капитал достиг критических параметров: «затенено» до 50% ВВП и более 30 млн. человек экономически активного населения. Сравнительно недавно был проведен опрос о причинах деловых провалов российских бизнесменов. 1, конкуренция как причина таких провалов здесь отсутствует начисто.2 на первое место с большим отрывом от других причин вышли непрофессионализм, безграмотность, некомпетентность, неумение поставить и организовать дело, незнание законов вообще и законов рынка в частности. В-третьих, второе место занимают причины, связанные с нравственным началом в бизнесе - непорядочность в партнерстве, нечистоплотность в действиях, необязательность. Суммируя последнее становится очевидным, что единственная причина поражения наших «бизнесменов» - полное отсутствие менеджмента.

48. Гендерные особенности российского менеджмента

В конце 20 века женщины пришли к управлению и власти. М. Тетчер: Если характер проявляет мужчина - хороший парень, если женщина - вредная баба.

Структура населения РФ: 55% жен., среди них рук-ли от 30 до 50 лет. С высшим образованием больше.70% оценивают свои способности не выше мужчин, а 30% - выше. Уже сейчас 30% предприятий возглавляют женщины. Будут возглавлять до 50%. До 80% студентов экономических и юридических факультетов - девушки. Футурологи оценивают 21 век веком женщин. Они совершили тихую революцию в мировом масштабе. К ним предъявляется «Стеклянный потолок», т.е. нельзя занять высший пост. Тем не менее среди служащих госструктур 56%-жен., 9% Руководят, а 1,6% занимают руководящие посты. В конце м90-х 5-10% руководят по отраслям, 8% - заместители директора. В среднем по н/х зарплата женщин на одну треть меньше зарплаты мужчин. 24% не берут отпуска по беременности и родам, а 7% - обязались не выходить замуж - тихая революция в мировом масштабе - прошла по всем странам и континентам. Англичане считают, что в бизнесе нет мужчин и женщин - есть партнёры. По данным европейской организации труда больше женщин видят в работе способ поддержания Ур-ня жизни, а не роста карьеры, как мужчины. Мотивы женщин: самореализация, интересное содержание работы, имидж, деньги, забота о ближних, профессиональный рост, самоутверждение. Для мужчин важны - прибыль, самостоятельные решения, желание руководить, карьера, самореализация, самоутверждение. Справедливость, честность, развитие работника - более присущи женщине внутренне. В ситуациях, требующих наказания работника женщины более лояльны, они лучше урегулируют конфликты - находят компромиссы. Мужчины среднего возраста очень часто попадают под влияние женщин. Мягкость, непунктуальность, излишняя эмоциональность, доверчивость - характерные черты женщин. Качества препятствующие - жалость, способность к риску. Итог - во всём западном мире женщины занимают руководящие посты.

49. Корпоративная и социальная ответственность

Корпоративная социальная ответственность (КСО, также называемая корпоративная ответственность, ответственный бизнес и корпоративные социальные возможности[1]) -- это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, беря на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны, а также на окружающую среду. Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом. Социальную см выше!

50. Изменения в организациях и управление стрессами

Стресс - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс-К примеру, руководитель испытывает стресс, так как у него не хватает времени для выполнения всего объема запланированных работ. Возникает чувство беспокойства (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Стоит проблема и нет альтернативы для ее решения, но ее надо срочно решить. Это тоже стресс.

Стресс - обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен.

Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Физиологические признаки стресса - язва, болезнь сердца, астма и т.п. Психологические проявления - раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем окружении. В связи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу.

Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по признаку "битва или бегство". Синдром "бегства" проявляется тогда, когда человек пытается уйти от угрожающей ситуации. Реакция "битвы" позволяет приспособиться к новой окружающей среде.

Когда менеджер признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, чтобы устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобраться с симптомами стресса. По мере того как менеджеры учатся справляться с собственной напряженностью, они одновременно должны решать и насущные проблемы своих подчиненных, максимально уменьшая возможность влияния стрессовых симптомов Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс

Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка

Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства - с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.

Неинтересная работа - четвертый фактор стресса

Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией.

Размещено на Allbest.ru