Управление -- весьма сложный, постоянно действующий процесс, который носит многофункциональный характер и совершается как в рамках каждого подразделения, так и предприятия в целом. Цель такого процесса -- обеспечение определенных результатов деятельности предприятия в соответствии с принятым критерием в рамках принятого временного интервала (месяц, квартал, полугодие, год или долгосрочный период, включающий несколько лет).

Основные функции управления сводятся к следующим.

1. Учет (статистика) управленческой информации.

2. Анализ учетно-статистической информации.

3. Планирование деятельности фирмы.

4. Принятие решения и его исполнение.

5. Мотивация деятельности трудового коллектива.

6. Контроль исполнения.

7. Регулирование деятельности.

Технология управления - это приёмы, способы и порядок выполнения процесса управления в целом и составляющих его функций. В процессе любой технологии предмет труда преобразуется в продукт труда.

Рассматривая бизнес как некоторое вполне конкретное предпринимательское дело (производственное, коммерческое, финансовое), можно утверждать, что оно, как и всякая общественная деятельность, нуждается в управлении Васильева Е.Е. Проблемы малого предпринимательства. В кн. Механизмы развития малого предпринимательства в России. Аналитический сборник. Академия менеджмента и рынка. - М., 2004..

В той или иной степени все перечисленные функции используются в бизнесе независимо от его характера, размеров, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы и прочих признаков. Однако наполнение этих функций конкретным содержанием и технология управленческой деятельности, разумеется, несколько различаются в зависимости от масштабов профессиональной деятельности и других специфических признаков.

Рассмотрим наиболее общие функции и организацию управления бизнесом, совокупная иллюстрация которых представлена на рис. 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Организация управления предприятием

Прежде всего, отметим, что само управление бизнесом необходимо рассматривать в двух аспектах: внешнее управление (внешний контур управления, представленного на рисунке) и внутрифирменное управление (внутренний контур управления) Волгин В.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Маркетинг, 2003. .

Начнем с рассмотрения внутрифирменного контура управления. Оно представляет собой некоторую последовательность выполняемых функций и в их рамках -- выполняемых управленческих операций Замулин О. Оттепель // Экперт. - № 13. Апрель 2003. .

Итак, первая функция управления -- учет (статистика) управленческой информации. Без информации, как известно, нельзя принять вообще никакого решения и, следовательно, невозможна никакая управленческая деятельность.

В состав этой важной функции входят следующие управленческие операции:

1.1 -- сбор необходимой управленческо-статистической информации (информация о результатах деятельности фирмы в прошлом периоде, о ценах на выпускаемые товары на рынке, результаты исполнения баланса предприятия, оценка использования производственных ресурсов, показатели финансового состояния предприятия, информация о конкурентах, об их товарах и пр.);

1.2 -- переработка всей собранной информации и подготовка ее к последующему анализу.

Вторая функция управления анализ учетно-статистической информации. Он содержит следующие управленческие операции:

2.1 -- выявление резервов повышения эффективности бизнеса (резервы повышения чистой прибыли фирмы за счет увеличения количества продаж товара и установления его оптимальной цены, снижения издержек производства, предложений по реформированию системы налогообложения бизнеса);

2.2 -- прогнозирование состояния рынка с учетом возможного поведения фирм-конкурентов в каждой рыночной нише, в которой данная фирма имеет свои интересы (состояние показателей эластичности спроса товара по цене, по доходу потребителей, изменение платежеспособности потребителей продукции, повышение качества товаров у конкурентов данной фирмы, состояние рыночной доли продаж товара и изменения поставок товара конкурентами).

Третья функция управления -- планирование деятельности фирмы. В рамках этой важной функции выполняются следующие управленческие операции:

3.1 -- проведение необходимых расчетов и разработка нескольких альтернативных вариантов плана (обоснование критерия принятия решения, получение многовариантных оценок результатов деятельности фирмы в плановом отрезке);

3.2 -- экономическая оценка каждого варианта плана и разработка предложений по обоснованию лучшего варианта.

Четвертая функция управления -- принятие решения и его исполнение. Она предполагает выполнение таких управленческих операций, как:

4.1 -- выбор планово-управленческого решения;

4.2 -- оперативно-производственное планирование.

Пятая функция управления -- мотивация деятельности трудового коллектива. В рамках этой функции выполняются следующие управленческие операции:

5.1 -- выбор организационно-правовой формы будущего бизнеса;

5.2 -- система налогообложения бизнеса;

5.3 -- распределение будущей прибыли между участниками бизнеса;

5.4 -- формы и системы оплаты труда членов производственного процесса.

Шестая функция управления -- контроль исполнения. В ее состав входят следующие управленческие операции:

6.1 -- координация деятельности производственных подразделений и производственных процессов во времени и пространстве;

6.2 -- мониторинг производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

6.3 -- оценка отклонений от плана по временным интервалам и по отдельным структурным подразделениям.

Заключительная, седьмая функция управления -- регулирование деятельности. Данная функция предусматривает осуществление внутрифирменной управленческой обратной связи между входом в систему и выходом из нее. При выполнении всех названных функций и технологических управленческих операций фирма может рассчитывать на положительные результаты в своей производственно-хозяйственной деятельности и обеспечить их выполнение в рамках установленного планового диапазона Интернет-сайт: LIB.RCSME.RU.

Однако, как показывает многолетний обширный производственный опыт, даже если менеджмент фирмы находится на очень высоком квалификационном уровне, получить хорошие, а иногда просто минимально необходимые положительные результаты производства фирмам не удается. В их деятельности наблюдаются спад производства, сокращение балансовой или чистой прибыли, нехватка оборотных средств, задержка денежных расчетов со своими поставщиками и потребителями и другие негативные явления, обычно нарастающие и постепенно ведущие фирму к финансовой несостоятельности и банкротству. И в этом не всегда виновато само предприятие и его управленцы. Нередко фирмы попадают в тяжелое экономическое и финансовое положение по вине внешнего контура управления. В этот контур входят Президент, Правительство, Государственная Дума, губернаторы регионов и прочие территориальные органы управления. Они издают законы, постановления, указы, распоряжения, которые должны выполняться предприятиями, но грозят им тяжелыми последствиями.

Итак, организация управления - это приемы, способы и порядок выполнения процесса управления в целом и составляющих его функций.

1.2 Характеристика объекта анализа

Таблица 1.4.

Распределение бизнес-процессов на ООО «Главербор-НН»

Дополнительно к информации, изложенной в таблице 1.4. отметим, что стратегические вопросы управления предприятием находятся в сфере ответственности шести высших руководителей предприятия - генерального директора, директора по персоналу, финансового директора, коммерческого директора, технического директора, главного бухгалтера.

В качестве исполнителя бизнес-процесса развития выделен участок производства строительных материалов в силу того, что это отдельный новый проект предприятия по производству шлакоблоков, который выделен руководством в качестве отдельного направления.

На ООО «Главербор-НН» вопросы стратегического управления сконцентрированы в руках высшего руководства, что подтверждается данными таблицы.

Анализ структуры оказываемых услуг, который будет проведен ниже, показал, что предприятием охвачен весь ассортимент услуг, оказывать которые позволяют имеющиеся технические возможности. Об этом также свидетельствует то, что на предприятии нет действующих бизнес-процессов развития. Отметим, что отсутствие нескольких (двух-трех) процессов развития может говорить о некотором кризисе управления предприятием.

Прежде всего, нужно отметить низкую рентабельность производства (5,35%) и рентабельность продаж (5,08%) предприятия. Это означает отсутствие заинтересованности менеджеров и работников предприятия в конечном результате. Действительно, система ценностей в рассматриваемой организации построена таким образом, что каждый конкретный сотрудник с любого уровня иерархии не представляет конечной цели своей работы. Соответственно, отсутствует и современная система мотивации. На данном предприятии находят подтверждение ряд предположений о том, что функционально построенная организация значительно уступает по своей конкурентоспособности процессной системе. Это и ограниченность целей работника рамками конкретного подразделения, и система «работы на начальника», и бесконечные конфликты между функциональными службами по поводу «кто важнее».

Кроме того, нельзя не отметить высокие цеховые расходы в организации. Это означает неэффективную работу вспомогательных и обслуживающих производств. Существующая система не позволяет на данный момент получить значительное снижение затрат в данной области, хотя здесь существуют значительные резервы.

Кроме того, как показывают калькуляционные расчеты, достаточно высоки и административные расходы, что позволяет сделать вывод о необходимости оптимизации системы управления предприятием в целом.

В качестве предложения по улучшению качества системы управления рассмотрим в дальнейшем механизм реструктуризации предприятия по принципу бизнес-единиц (с учетом классификации бизнес-процессов).

1.3.2 Организационная система

Психологический словарь определяет термин «Организационная культура» следующим образом:

1. Ценности, поведенческие нормы, характерные для данной организации и позволяющие судить о типичном для членов данной организации подходе к решению проблем; проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения;

2. Система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала».

На ООО «Главербор-НН» речь идет о следующих целях:

1. Прибыль. "Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей". Это цель предприятия в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели? данная форма для этого предполагает следующее:

1) длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;

2) большая часть прибыли должна реинвестироваться;

3) начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

4) от всех подразделений предполагается, что они финансирую сами себя;

5) кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;

6) реинвестированная прибыль должна быть основаны источником капитала;

7) каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;

8) необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в производство сегодня;

9) за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты. "Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента". Реализация данной цели предполагает следующее:

1) отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;

2) ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;

3) различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;

4) важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности. "Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям"

1) Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприятий:

2) развитие предприятия в двух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где имеется у фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки, родственные традиционным;

3) разработку новейших диалоговых систем;

4) распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует цели предприятия;

б) можно внести существенный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост. "Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента". Достижение данной цели предполагает следующее:

1) рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

2) рынки, на которых работает фирма быстро растут и остановка означала бы для нее потерю площади;

3) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Наши клиенты. "Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение".

Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятия:

1) внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;

2) каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;

3) менеджмент должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;

4) должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;

5) затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование и т.д.;

6) сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства. "Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия".

Эта цель предполагает следующее: руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т.е. руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность. "Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность". Достижение этой цели предполагает следующее:

1) улучшение окружающей Среды, в которой живем;

2) присутствие данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;

3) строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться общность;

4) сотрудники предприятия, как и вся общность, должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях;

5) осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне.

1.3.3 Исследование систем управления

Итак, подразделения, выполняющие основные бизнес-процессы на предприятии: горный цех, в котором осуществляются работы по обработке горных пород, выделению известняка, глины, дроблению добытого известняка; цех производства цемента, где проводится подготовка добавок и исходных компонентов для производства цемента, обжиг состава и производство конечного продукта. Кроме того, основные бизнес-процессы выполняются транспортным цехом в ходе транспортировки приобретенного сырья и материалов и произведенной готовой продукции; отделом снабжения, руководящим поставками необходимых для производства элементов и отделом сбыта, отвечающим за реализацию готовой продукции.

Отметим, что в упрощенном виде это полный производственный цикл ООО «Главербор-НН». Учитывая, что предприятие производит один вид продукта - цемент (безусловно, в конечном итоге он представлен несколькими марками), мы можем говорить о возможности создания только одного центра ответственности по прибыли, бизнес-единицы по производству цемента.

Теперь мы можем говорить, что жесткая технологическая цепочка - «закупка - добыча - дробление - создание состава - обжиг - помол - сбыт» не позволяет выделить в отдельную бизнес-единицу какой-либо из основных процессов производства.

Следовательно, на примере цементной промышленности мы можем сделать следующий вывод: в случае попроцессного производства на предприятии одного вида готовой продукции существует возможность выделения только одного центра прибыли. Это, соответственно, накладывает отпечаток на систему управления предприятием.

Проведенный анализ существующей системы управления показал, что фактически она используется лишь в части выполнения учетных функций (к примеру, себестоимость производимой продукции определяется по фактически произведенным расходам, дублируя при этом систему бухгалтерского учета). Задачи, направленные на оперативное управление и контроль, перед этой системой не поставлены. В то же время руководство организации осознает насущную потребность в ценной информации, используемой для управления себестоимостью, доходами от продаж, рентабельностью и т.д.

В качестве одного из вариантов оптимизации системы управления предложена организация на предприятии системы бизнес-единиц.

1.3.4 Управленческие решения