Совершенствование инновационной деятельности компании ООО "Ньюбридж Консалтинг"
Определение состава стратегических факторов конкурентного преимущества компании, анализ рынка спортивных товаров. Характерные черты инновационного менеджмента. Инновации в сфере логистического обслуживания, стимулирование сбыта детской спортивной одежды.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 03.01.2012 |
| Размер файла | 683,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Стратегический и оперативный инновационный менеджмент находятся во взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе управления. Так, если стратегический менеджмент концентрируется на важнейших проблемных и структурных областях, то оперативный менеджмент охватывает все направления деятельности предприятия, его функциональные подсистемы, структурные элементы и конкретно всех участников инновационной деятельности.
Оперативное управление инновационной деятельностью анализирует возможности, ищет и согласует наиболее эффективные пути и средства реализации принятой стратегии развития предприятия. Оно сосредоточено на формировании производственных, научных, маркетинговых, а также различных обеспечивающих подсистем предприятия, осуществляет управление подразделениями материально-технического снабжения, сбыта, информационного и финансового обеспечения. Деятельность инновационного менеджера предусматривает формирование инвестиционного, продуктово-тематического и проектного портфеля предприятия, разрабатывает конкретные мероприятия по оптимальному управлению персоналом.
Целью деятельности в области оперативного управления инновациями является реализация потенциала организации для достижения высоких объемов реализации, прибыли, доходов и упрочения ее позиций на рынке. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Задачи, деловые ситуации и тесты. - М.: Дело и сервис, 2006. - С. 155.
В последнее десятилетие в связи с возрастанием стохастических и случайных факторов во внешней среде, а также вследствие неполноты и асимметричности информации в сложных социотехнических системах стали нарастать процессы десинхронизации ритма и роста параметров возмущения системы. С точки зрения термодинамики это объясняется не только возрастанием энтропии как меры устойчивости системы, но и повышением склонности системы к переходу в нестабильное, хаотичное состояние. Данное допущение в полной мере относится к инновационным преобразованиям. В такой ситуации стратегия фирмы как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, оказалась напрямую связанной с реакцией фирмы на происходящие изменения. Исследование реактивности организации на изменения среды привело к выявлению различных типов реакций предприятия и повлекло за собой значительные изменения в системе управления.
Главными типами реакций предприятий на изменение среды считаются: Пелих А.С. Бизнес-план или «Как организовать собственный бизнес». Анализ. Методика. Практикум. - М.: Экономика, 2005. - С. 116.
1. производственная, основанная на поддержании прежнего уровня;
2. конкурентная, нацеленная на расширение и укрепление позиций на рынке;
3. предпринимательская, направленная на максимальное приспособление к изменениям с целью увеличения дохода;
4. инновационная, ориентированная на системное обновление.
Типы реакций предприятий демонстрируют тесную связь как с механизмом управления организацией, так и с мероприятиями стратегического и оперативного менеджмента.
Взаимосвязь реакций организации со стратегией и тактикой менеджмента показывает важность учета фактора реактивности.
При таком подходе стратегический менеджмент разрабатывает систему стратегий, направленных на приспособление к внешней среде, а также на максимальную результативность использования внутренних возможностей фирмы
1.3 Направления деятельности отечественных и зарубежных фирм в отрасли
Совершенствование хозяйственных процессов, реструктуризация, инжиниринг и реинжиниринг бизнеса связаны с инновациями. Инновация - нововведение, новая или усовершенствованная продукция или технология, полученная в результате инновационного процесса.
Инновационный процесс - научно-исследовательские, опытно-конструкторские, проектно-технологические и экспериментальные работы, а также работы по изготовлению и эксплуатации новой продукции, новых технологических процессов и новых способов организации производства, труда и управления.
Важнейшей составляющей инноваций торгового предприятия является совершенствование технологии торговли, которая представляет собой совокупность работ, обеспечивающих реализацию торгового процесса наиболее рациональными способами в соответствии с конкретными хозяйственными условиями. При подготовке новых технологических процессов учитывают такие условия: вид и тип предприятия торговли, вид торговой структуры, субъект торговли, материально-техническую базу, технологию торговли и торговое оборудование предприятия, технические средства, объект торговли, процессы купли-продажи и товародвижение, торговое обслуживание, состояние рынка, жизненный цикл нововведения. Пелих А.С. Бизнес-план или «Как организовать собственный бизнес». Анализ. Методика. Практикум. - М.: Экономика, 2005. - С. 117.
Основная задача нововведений в торговле - обеспечить высокое качество процессов купли-продажи и товародвижения, торгового обслуживания и торговой деятельности в целом, наиболее эффективно использовать здания, торговые площади, торговое оборудование, технические средства, программные продукты, заменять торговое оборудование и технические средства наиболее совершенными видами, совершенствовать организацию торговых процессов и управление ими, создавать необходимые условия для роста производительности труда, снижения затрат и повышения эффективности работы организации в целом.
Нововведения могут сопровождаться всесторонней перестройкой торгового процесса, изменением форм организации торговли, методов планирования, учёта, управления, заменой торговых площадей, оборудования, технических средств, созданием новых, заменой устаревших программных продуктов, информационных систем и технологий, формированием автоматизированной системы управления (АСУ) и т.д.
Анализ инновационной деятельности имеет много общего с анализом инвестиций, так как и в том и в другом случае требуются инвестиционные вложения. Поэтому многие из примеров анализа инноваций нами рассмотрены в методике анализа инвестиционной. При оценке эффективности как инвестиций, так и инноваций все затраты и результаты приводятся к расчётному году с помощью коэффициентов дисконтирования и наращения. Справочник финансиста предприятия/ Баранникова Н.П., Бурмистрова Л.А., Винслав Ю.Б. - 2 изд., доп., переаб. - М.: Инфра- М, 2006. - С. 37.
Учитывая схожесть в применении многих методов анализа инвестиций и инноваций, следует всё же отметить, что инновационная деятельность требует больше средств и времени, чем инвестиционный процесс, так как в ней, кроме создания, внедрения и эксплуатации инвестиционного проекта, проводятся научно-исследовательские, опытно-конструкторские, проектно-технологические, экспериментальные работы, работы по изготовлению и эксплуатации новой продукции, новых технологических процессов и новых способов организации производства, труда и управления.
Реализация нововведений имеет конечной целью достижение лучших результатов в сравнении с альтернативой. Цена на принципиально новую продукцию должна найти признание у покупателя, в то время как цена на продукцию по обычному инвестиционному проекту уже получила своё подтверждение на рынке. Всё это связывает инновационные процессы с более высоким риском, чем инвестиционная деятельность.
Инновационный анализ начинают с изучения процессов нововведений, их количества, стоимости, удельного веса в общей стоимости имущества. Уровень обновления сравнивают с планом, выявляют отклонения.
В анализе эффективности инноваций изучают прирост производительности труда, достигнутый в результате нововведений, сравнивают доход, прибыль, полученные от инноваций, с доходом, прибылью от альтернативных нововведению вариантов. С помощью таких сравнений отбирают наилучший проект с точки зрения его влияния на экономические показатели работы предприятия.
Эффективность инноваций характеризуется системой показателей, отражающих конечные результаты реализации инновационного проекта, а также соотношение результатов и затрат, обусловленных разработкой, производством и эксплуатацией нововведений.
Организационные формы тесно связаны с новыми принципами хозяйствования на основе синергизма централизованных и децентрализованных структур. Своеобразие инновационного развития заключается в том, что оно основывается на необходимости учета двух противоречивых тенденций.
С одной стороны, инновационный процесс - это единый поток от возникновения идеи до внедрения, развития и развертывания производства.
Все стадии инновационной системы, от фундаментальной идеи до рыночного успеха, тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Поэтому для обеспечения эффективности инновационного развития первостепенное значение имеют системные структурные взаимодействия, обеспечивающие преемственность стадий и непрерывность процессов во времени. Эта особенность ярко проявляется в условиях неразвитой рыночной инфраструктуры и несовершенства рыночных механизмов.
С другой стороны, научное знание, открытие, промышленное изобретение по своей сути дискретно и стохастично. Многочисленными исследованиями установлено отсутствие корреляции между возникновением научного знания, его материализацией и коммерциализацией. Поэтому с такой точки зрения предприятие не обязательно должно осуществлять полный набор инновационной предпринимательской деятельности: от стадии НИОКР до маркетинга и продаж. Савельева М.Ю. Экономика организаций (предприятий): Учебно- методический комплекс. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. - С. 190.
В условиях совершенствования рыночных механизмов особую роль, согласно второй тенденции, начинают играть межфирменные взаимодействия, т.е. процессы диверсификации, межфирменной кооперации и т.д. Повышение инновационной активности тесно связано с этими двумя важнейшими тенденциями: становлением инновационных организаций, способных к саморазвитию, и повышением инкорпорированности (т.е. включенности) инновационных структур в систему различных институтов и межфирменных взаимодействий.
Современная инновационная фирма характеризуется многообразием организационных структур, возникающих вследствие как многовариантности и малой детерминированности инновационных процессов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирования инноваций. Организационное проектирование инновационной фирмы основано на взаимосвязи между организационно-управленческими структурами и восприимчивостью производственного аппарата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. В современной управленческой теории фактически нет строгих предпочтений в выборе оптимальных организационных структур и форм инновационного бизнеса, Правда, наметившаяся узкая специализация инновационного малого и среднего бизнеса связана с простыми двух и трехуровневыми организационными структурами.
За рубежом исследовательские фирмы составляют всего 5-10% в малом бизнесе, в то время как среди крупных предприятий до 70% компаний имеют научные подразделения, инновационную направленность и пр. Малый инновационный бизнес в значительной степени ориентирован на прикладные исследования, конструкторские разработки, освоение различных новшеств, предоставление экспертных, рекламных, консалтинговых и посреднических услуг. Мелкие и средние предприятия ориентируют производство на малые серии новшеств, стремясь заполнить рыночные ниши узкоспециализированными продуктами. Кроме того, например, машиностроении и приборостроении производство уникального и мелкосерийного оборудования, приборов, инструментов, как правило, выпадает на долю малых и средних предприятий.
Крупный бизнес и особенно фирмы-гиганты, обладая достаточными финансовыми, материальными и людскими ресурсами, страдают низкой восприимчивостью производственного аппарата и жесткостью иерархических связей, с трудом воспринимающих нововведения. Логикой совершенствования механизмов организации инноваций становятся проблемы координации и межфирменной кооперации. Попов В.М. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями. - М.: Луч, 2006. - С. 143.
К концу 1990-х годов на Западе предпринимаются значительные усилия по созданию особой формы организации инновационной и творческой активности - так называемой интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации, основанной на принципах организационного проектирования и "модульной специализации". Она и позволяет достичь высокой инновационной активности самостоятельных подразделений в рамках ассоциированной деятельности.
В инновационной организации XXI в. революционные преобразования должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые и другие структуры, которые станут самостоятельными внутренними предприятиями, обслуживаемыми едиными информационными и финансовыми системами, самостоятельно производящими товары и услуги. В рамках "интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации" эти внутренние предприятия станут участниками внутренних или так называемых организационных рынков внутри ассоциации.
Организация, ранее представлявшая собой жесткое иерархическое построение, становится совокупностью самостоятельных коллективов, открытых социальных систем. Дифференциация внутри организации должна смениться на так называемую гомогенизацию, где главными достоинствами станут творческий характер, высокая адаптивность к изменениям, гибкая инновационная реакция на внешнюю среду и эффективное управление по слабым сигналам.
Характеризуя важнейшие функции организации 1980-х годов как "интерорганизационные", связанные с процессом организации системы взаимосвязей и взаимозависимостей, современные теоретики менеджмента применяют к компаниям начала XXI в. термин "интраорганизационные самоорганизующиеся системы". При этом инновационное развитие рассматривается как центральный поток происходящих трансформаций. Попов В.М. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями. - М.: Луч, 2006. - С. 109.
Организационное проектирование, использование новых моделей и структур становится важнейшим направлением менеджмента. Основные свойства организации будущего показаны на рис. приложения 5.
Свойства инновационных организаций, показанные на рисунке, демонстрируют качество подсистем, структур, элементов и их связей внутри организации как открытой системы.
Организация нового типа имеет две оси ориентации: первая на внутренние структуры, внутренние взаимодействия элементов, факторов и подсистем. Эта ориентация основана на децентрализации и самостоятельности подразделений, что и обеспечивает их высокую маневренность, оперативность, множественность форм организаций, разнообразие новых методов, технологий, продуктов и услуг, гибкость структур и методов управления.
Вторая ось системы ориентирована на внешнюю среду, она связана с реализацией долговременных тенденций, со стабильностью функционирования системы во внешней среде. Эта вторая тенденция развития организации основана на механизме консолидации и интеграции, создающем синергетический эффект, который состоит в увлечении эффекта, возникающего от объединения направленных на одну цель усилий. Это означает, что он больше эффекта от простой суммы элементов т.е; в сложных системах, основанных на саморазвитии и совершенствовании, к которым относится инновационная организация, наблюдается значительный синергетический эффект.
На основании обобщения двух тенденций развития возникают четыре основные функциональные категории признаков: адаптация системы, ее целедостижение с позиций реакции на внешнюю среду, интеграция элементов и их взаимоотношений, а также поддержание внутреннего принципа самоорганизации - гомеостаза системы.
Свойства инновационной системы основаны на совершенствовании взаимодействия двух противоположных тенденций: децентрализации и дифференциации, с одной стороны, и на централизации и интегративных процессах - с другой.
Для того чтобы система могла функционировать в целом оптимально, в ней должно происходить накопление разнородных функциональных подсистем и элементов, способных в различных пространственных и временных рамках существования организации играть роль посредников, носителей инноваций, альтернативных элементов (поставщиков, партнеров, подрядчиков и проч.).
Наличие Множества форм организации образует пространственную рамку системы, а множества участников, подсистем и альтернативных элементов, использующих в своей деятельности разнообразные новые методы, продукты и услуги, взаимосвязаны и переплетены множеством связей, что обеспечивает повышение общей жизнеспособности и устойчивости организации.
Так, взаимосвязь хозяйственных стратегий подразделений и организационных структур рассматривается под углом требований инновационного развития. В рыночной экономике каждая фирма самостоятельно определяет свою организационную структуру. Однако повышение общей жизнеспособности тесно связано с оптимальным функционированием трех главных функциональных подсистем фирмы (НИОКР и разработка продукции, технология производства и маркетинг). Молотков Ю.И. Менеджмент: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения. - Новосибирск: СибАГС, 2006. - С. 100.
Тип организации функциональных подсистем должен соответствовать характеру связей технологических операций и быть нацеленным на удовлетворение разнообразных по объему и времени запросов рынка. С такой точки зрения важнейшим свойством системы является ее адаптация к внешней среде. Чтобы удовлетворить разнообразный спрос, предприятие изготавливает мелкосерийную и уникальную продукцию, значительная часть которой ориентирована на заказ, контракт. Это определяет изначально высокий уровень устойчивости связей между производителем, поставщиком и покупателем.
Высокая адаптация к внешней среде многих японских фирм объясняется и организацией продаж и маркетинга, так как обеспечение заказа, формирование спроса и каналов сбыта обычно предшествуют стадиям разработки и изготовления продукции. При высокой адаптивности фирмы к запросам рынка главными барьерами, ограничивающими доступ конкурентов на рынок, выступают способность организации создавать конкурентные преимущества, в качестве которых выступают научно-технический опыт фирмы, уровень и новизна технологий, патентная монополия, наличие исследовательской базы, высокая квалификация персонала. В процветании фирмы решающую роль играет приоритет ценностей, творческого подхода и инновационного развития, сопровождающегося профессиональным ростом и повышением престижа трудовой деятельности.
Инновационная направленность производства тесно увязана с инновационным характером управления: административные методы вытесняются социально-психологическими, а повышение производительности труда работника связывается с его сопричастностью к принятию управленческих решений и с качественно новой трудовой мотивацией. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономикорма, 2006. - С. 34.
Для персонала небольшого подразделения, тесно связанного со стратегическим центром, характерно стремление оправдать доверие менеджера, показав себя наилучшим образом в новом качестве- активного участника инновационной деятельности. В малых подразделениях заметно усиливается трудовая мотивация и стимулируется инициатива. Инновационный характер управления проявляется и в том, что небольшие самостоятельные инновационные подразделения в повседневной деятельности не связаны сложными процедурами согласования решений по горизонтали и вертикали, характерными для крупных бюрократических организаций.
В современных японских корпорациях высший менеджер, руководствуясь инновационными подходами и принципами управленческой рациональности, не стремится применять жесткий тотальный контроль. Напротив, наибольший эффект дает ориентация на гибкие партнерские связи (например, фирмы "Фудзицу", "Сони", "Мацусито" и др.).
Гибкость методов управленческого воздействия распространяется на большинство функций управления (планирование, мотивация, координация и контроль), а также на объект управления.
В основе инновационного производства лежат гибкость, изменчивость и адаптивность технологических систем, переналаживаемость оборудования и перепрофилирование производственных мощностей. Гибкость и изменчивость технологий сочетается с возможностью организации производства по горизонтали на основе параллельного функционирования различных стадий инновационного процесса. Так, например, большинство технологических процессов в машиностроении и приборостроении имеет дискретный характер, что означает возможность параллельной организации стадий разработки новшества, производства и сбыта на началах контракта или через чисто рыночные связи.
Такой принцип организации взаимодействий между отдельными подразделениями основан на гибком распределении материальных, информационных и финансовых потоков, опыте и знаниям работника, готовой продукции и услуг.
В организации нового типа широко используются взаимодополняющие процессы интеграции и диверсификации. Вертикальная интеграция или комбинирование с предшествующими стадиями может быть организована как в рамках единой организации, через внутриорганизационный рынок, так и на базе постоянных контрактов. Интеграция ориентирована на активизацию научно-исследовательской и производственной деятельности компании. На смешанной корпоративно-рыночной основе формируются новые организационные построения постоянного и временного типа, основанные на интеграции всех звеньев инновационного цикла, с одной стороны, и на создании механизмов координации и консолидации деятельности отдельных фирм, предприятий инновационного бизнеса и других организаций как между собой, так и с институтами рыночной экономики - с другой. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 15.
Своеобразие такой межфирменной интеграции заключается в максимальной адаптации к внешней среде и в необходимой консолидации и ситуационной адекватности деятельности партнеров. Она характеризуется синергетическим эффектом, который достигает наивысшего значения в организационных построениях типа промежуточных форм экономической организации, часть из которых включает институциональные структурные элементы. Наиболее продвинутые формы интеграционно-структурных взаимодействий возникают как в финансово-промышленных группах, так и в новых областях инновационного предпринимательства. Наиболее полно механизм консолидации интеграционно-структурных процессов находит свое воплощение в венчурном предпринимательстве.
Для инновационного процесса будущего характерна опора на венчурный капитал, интегрированный с многочисленными финансовыми, рыночными, научными и государственными институтами. Распределение рискового капитала в институциональной структуре инновационной деятельности представлено на рисунке.
Закономерности развития инновационной организации будущего позволяют говорить об экономике XXI в. как об эволюционно-институциональной. Однако уже в 1990-х годах к практике создания промежуточных форм организации прибегали 30% американских и 25% японских фирм.
2. Аналитический раздел
2.1 Анализ производственно-хозяйственной деятельности организации ООО «Ньюбридж Консалтинг»
2.1.1 Финансовый анализ
Общая характеристика компании
ООО «Ньюбридж Консалтинг» является торговой компанией и занимается розничной спортивными товарами.
Компания ООО «Ньюбридж Консалтинг» на сегодня продвигает бренд компании «Спорт Мастер» по реализации спортивной одежды и инвентаря на рынке в современных условиях.
Самый крупный в Европе магазин спортивных товаров открылся в 1957 году. Всего за три года было построено здание общей площадью 54,5 тыс. кв.м. Уникальность этого сооружения была в том, что это было первое здание, спроектированное и построенное именно для магазина спортивных товаров.
Товарооборот универмага уже в первый год существования составил 93 миллиона рублей, и с каждым годом эта цифра увеличивалась. Практически сразу «Ньюбридж Консалтинг» сконцентрировал на своей площади всю продажу спортивных товаров в Москве, став лидером в этом сегменте рынка в стране.
Эксклюзивная продукция и всевозможные новинки появились на прилавках «Ньюбридж Консалтинг» с первых лет его работы. Центральному магазину «Ньюбридж Консалтинг» взял на себя необычную функцию - выступать в качестве инициатора разработки и производства самых разнообразных товаров для детей, от обуви и школьной формы до наборов инструментов для уроков труда. Кроме того, «Ньюбридж Консалтинг» активно налаживал контакты с заграничными производителями. Поставщики имели возможность получать покупательские отзывы о своих изделиях и информацию о потребностях покупателей. В марте 1982 года зародилась традиция выставок-продаж.
В 1992 году компания была приватизирована.
В 1994 году, в соответствии с Распоряжением мэра Москвы, было создано АООТ «Ньюбридж Консалтинг», акционерами которого стали: трудовой коллектив ТПАО «Ньюбридж Консалтинг», Москомимущество и инвесторы.
В 1996 году ООО АФК «Система» становится акционером АО «Ньюбридж Консалтинг» и к 2004 году увеличивает свой пакет акций до 70,5%.
В 1997 году был создан торговый оператор ООО «Ньюбридж Консалтинг - Центр».
В 2000 году появилась идея объединить торговые точки и начать строительство национальной сети под названием «Ньюбридж Консалтинг» с флагманским магазином на Лубянке. С этого времени «Ньюбридж Консалтинг» расширяет свое присутствие как в Москве, так и на региональном рынке.
В настоящее время Группа компаний «Ньюбридж Консалтинг» является единственным в Российской Федерации правообладателем торгового знака «Ньюбридж Консалтинг», представляющим собой один из ее важнейших активов.
Анализ управления.
«Ньюбридж Консалтинг» - это 49 магазинов розничной торговли товарами спортивного ассортимента. Площадь главного универмага холдинга - 54,5 тысяч кв.м. Это самый большой магазин для детей в Европе.
Миссия группы компаний «Ньюбридж Консалтинг-Центр» заключается в том, чтобы стать признанным лидером в сфере розничной торговли спортивными товарами.
Корпоративная структура группы компаний «Ньюбридж Консалтинг-Центр» сформирована из операционных компаний, разделенных по региональным и функциональным признакам. Открытое акционерное общество «Ньюбридж Консалтинг - Центр» является головной компанией в группе. www.newbridg.ru
1. ООО «Ньюбридж Консалтинг - Центр»
2. ООО «Ньюбридж Консалтинг» (г. Москва)
3. ООО «Ньюбридж Консалтинг - Орел»
4. ООО «Ньюбридж Консалтинг - Северо-Запад»
5. ООО «Чудо-Остров-Нева»
6. ООО «Ньюбридж Консалтинг - Тамбов»
7. ООО «Ньюбридж Консалтинг - Приволжье»
8. ООО «Ньюбридж Консалтинг - Юг»
9. ООО «Ньюбридж Консалтинг - Казань»
10. ООО «Торговый Дом Ньюбридж Консалтинг»
11. ООО «Бауланд»
12. ООО «Дом Спорта»
13. ООО «ДМ - Красноярск»
14. ООО «ДМ - База»
15. ООО «Компания «С-спорт»
Компания стремится к увеличению доходности и завоеванию новых рынков. Основным показателем доходности бизнеса является чистая прибыль. Достижение цели роста чистой прибыли достигается посредством роста выручки и снижения издержек.
Рассмотрим организационную структуру всей компании ООО “Ньюбридж Консалтинг».
В состав руководства входят следующие единицы (рис. 2.1).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.1 - Состав руководства ООО «Ньюбридж Консалтинг»
В состав департамент по информационной политике и коммуникациям входят директор департамента, пресс-секретарь, старший менеджер, менеджер по связям, координатор PR-проектов.
Административный аппарат включает административно-хозяйственный отдел, занимающийся ведением хозяйства в организации, управление делами и транспортное управление. Административно-хозяйственное отделение включает отдел закупок и снабжения, отдел по охране труда, а также склад МТС. Управление делами включает секретариат, общий отдел и архив. Транспортное управление включает отдел доставки и экспедиции.
Коммерческий департамент состоит из управления по ассортименту №1, Управления по ассортименту №2, Управления по ассортименту №3, Управление по ассортименту №4 «Одежда», Управление по ассортименту №5 «Обувь», отдел мерчандайзинга, отдел по открытию и сопровождению новых объектов, группа операторов.
Департамент маркетинга и рекламы состоит из отдела маркетинговых исследований, отдела рекламы, отдела обеспечения открытия объектов, отдела специальных проектов.
Департамент по управлению торговлей состоит из РТП Москва - ЮГ, РТП Москва - Север, РТП Московская область, РТП Центральный район, Региональное управление торговли (Приволжье, Казань, Юг, ЦФО - 2), региональное управление торговли (Урал, Сибирь, Дальни Восток).
Департамент логистики состоит отдела заказа товаров.
Департамент новых разработок состоит из отдела по управлению зарубежными операциями, отдела управления контрактного производства.
Департамент развития розничной сети состоит из отдела управления новых проектов, отдела организации открытия магазинов по ЦФО, отдела организации открытия магазинов по регионам, отдела закупки и монтажа оборудования, управления поиска коммерческой недвижимости, управления СМР, отдела по проектированию магазинов.
Технический отдел состоит из начальника отдела, главного инженера по эксплуатации, инженера по вентиляции, инженера - электрика, инженера по противопожарной безопасности, менеджера по обеспечению коммунальных платежей, менеджера по работе с договорами, инженера- строителя.
Департамент информационных технологий состоит из управления взаимодействия с РТО, Управления развития ИТ, Управления эксплуатации КИС.
Финансовый департамент состоит из централизованного казначейства, контрольно-ревизионного отдела, управления по взаимодействию с финансовыми отделами РТО, Управления методологии финансового учета.
Департамент инвестиций и капитал состоит из отдела структуризации инвестиций, отдела стратегического моделирования, отдела по взаимодействию с рынками капиталов, отдела по взаимодействию с инвесторами.
Планово-аналитический департамент состоит из планово-экономического отдела, аналитического отдела.
Контрольно-ревизионного управление состоит из департамента внутреннего контроля и аудита, ревизионно-инвентаризационного отдела.
Корпоративная бухгалтерия состоит из группы сопровождения расчетов, группы специальных операций, группы расчетов по зарплате, группы товародвижения, группы учета затрат, группы расчетов, группы кассовых операций.
Тем не менее, в компании присутствует семейственность, и сложившийся за 10 лет существования уклад позволяет решать большинство возникающих проблем на линейном уровне между сотрудниками. Но компания растет и расширяется, поэтому с каждым годом всё сложнее управлять процессами без четкой формулировки полномочий, функций и обязанностей.
ООО «Ньюбридж Консалтинг - Центр» как открытая система в графическом виде выглядит следующим образом (рис. 2.2)
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.2 - Существующая система взаимодействия компании ООО «Ньюбридж Консалтинг» с внешней средой.
Из внешней среды на вход организации поступает информация, люди, от поставщиков: в основном от поставщиков, в меньшей степени от и перепродавцов, товар, взамен от ООО «Ньюбридж Консалтинг - Центр» поставщики получают деньги или товар (есть небольшой процент бартерных сделок). Бартера нет - берут товар на реализацию или покупают у поставщиков.
Основной проблемой является тот факт, что не отслеживается до конца какой товар выгоднее брать на реализацию, а какой покупать. Например, если брать на реализацию, не всегда удается оперативно это сделать, так как поставщики, сначала отгружают клиентам товар, которые его оплатили, а остаток - на реализацию. Поэтому нужно ходовые товары покупать у поставщиков, а эксклюзивные и не часто востребованные брать на реализацию.
В связи с этим необходимо провести реформирование отдела закупок в соответствии с предлагаемыми изменениями таким образом, чтобы можно было достаточно легко отслеживать
Существующая система управления компанией тесно взаимосвязана с организационной структурой компанией и распределением основных функций.
1. нерациональное распределение времени работников;
2. отсутствие автоматизации четко налаженных связей и взаимодействие между отделами
Рассмотрим более подробно организацию взаимодействия между различными филиалами компании.
ООО «Ньюбридж Консалтинг» крупной торговой компанией, имеющей представительства в различных городах РФ.
В состав филиалов ООО «Ньюбридж Консалтинг» входят: www.newbridg.ru
1. ООО «Ньюбридж Консалтинг - Северо-запад»;
2. ООО «Ньюбридж Консалтинг - Казань»;
3. ООО «Ньюбридж Консалтинг ? Приволжье»;
4. ООО «Ньюбридж Консалтинг ? Юг»;
5. ООО «Дом Спорта»;
6. ООО «Тирекс».
На рис. приложения 7 отражена схема взаимозависимости между различными филиалами ООО «Ньюбридж Консалтинг»
Данные рисунка показывают, что в центре таких взаимодействий находится головная организация ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр», у которой в подчинении есть несколько филиалов в разных областях и регионах. Каждый филиал является представителем головной компании в соответствующем регионе или области.
Структура корпоративного управления филиалами ООО «Ньюбридж Консалтинг» строится на основе территориального признака и строго ориентирована по вертикали.
Финансовый анализ
Анализ проводим на примере одного магазина «Ньюбридж Консалтинг» в Москве.
Анализ финансовых результатов
Анализ проводим на основе данных отчетности компании ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» за 2006-2007 годы (приложения 8-11).
Для более глубокого анализа исследуем состав каждого элемента прибыли и факторы, повлиявшие на нее.
На первом этапе анализа прибыльности ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» проводим анализ динамики прибыли по предприятию путем выявления тенденции изменения массы прибыли за исследуемый период. Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли от продаж составляется таблица приложения 12, в которой используются данные бухгалтерской отчетности ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» из формы №2 «Отчет о прибылях и убытках».
Данные таблицы показывают, что за 2007 год объем выручки в ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» вырос по сравнению с 2006 годом на 106,6 млн. руб. или на 28,84%. Издержки обращения в 2007 году выросли по сравнению с 2006 годом на 48,8 млн. руб. или на 20%. В итоге валовой доход ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» врос на 57,8 млн. руб. ил на 45,62% по сравнению с 2006 годом.
В 2007 году в ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» произошел рост уровня валовых доходов от продаж на 4,46%. и одновременное снижение уровня издержек обращения, что является положительной тенденцией в деятельности ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр». В 2007 году произошел рост показателя балансовой прибыли на 64,63 млн. руб. или на 59,51%. Рост значения чистой прибыли составил 44,73 млн. руб. или 79,5%, что является положительной тенденцией в деятельности ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» и свидетельствует об эффективном использовании ресурсов в организации.
В 2007 году в ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» наблюдалось превышение фактического значения балансовой прибыли над плановым значением на 49,9 млн. руб. Значение чистой прибыли по факту в 2007 году превышало значение чистой прибыли организации по плану на 33,13 млн. руб. Такая тенденция свидетельствует о расширении деятельности ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр».
Информация о распределении прибыли содержится в форме №2 и форме №3, в расчете отчислений в фонды. На основании этих источников проводится анализ фактического распределения прибыли, выявляются отклонения и причины их возникновения. С этой целью составляется аналитическая таблица 2.1
Таблица 2.1 ? Использование чистой прибыли в ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр», млн. руб.
|
Показатели |
2006 г. |
2007 г. |
Отклонение |
|
|
Чистая прибыль |
56,27 |
101 |
44,73 |
|
|
В том числе направлено: |
||||
|
2. В накопления |
20,26 |
36,36 |
16,1 |
|
|
2. В фонд потребления |
36,01 |
64,64 |
28,63 |
Как видно из таблицы 2.1 в ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» в 2007 году выросли отчисления в оба фонда в связи с ростом значения чистой прибыли на 44,73 млн. руб.:
фонд накопления увеличился на 16,1 млн. руб.
фонд потребления увеличился на 28,63 млн. руб.
Анализ издержек обращения
На следующем этапе проводим анализ состава и структуры издержек обращения ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр».
Для качественной оценки проанализируем динамику состава и структуры издержек обращения ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» за период с 2006 года по 2007 год в таблице приложения 13.
Наибольшую долю в структуре издержек обращения ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» в 2006 году занимают расходы на оплату персонала, а наименьшую - расходы на потери товаров организацией.
В ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» в 2007 году наибольшую долю в структуре издержек обращения составили расходы на оплату труда- 30%, а наименьшую - расходы на рекламу (0,03%).
За анализируемый период в ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» с 2006 г. по 2007 г. сумма внереализационных расходов уменьшилась на 1489,6 рублей или на 9% и составила в 2007 году 15004 млн. рублей.
Анализ рентабельности
В рамках данной главы дипломной работы проводим анализ показателей рентабельности. Для анализа рентабельности ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» будем использовать следующие показатели, отраженные в таблице приложения 14
В 2007 году в ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» произошел рост показателя рентабельности продаж на 7%, рост рентабельности, рассчитанной к издержке обращения на 14,68%, экономической рентабельности на 7,39% и эффективности живого труда на 48,92%.
В ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» в 2007 году произошел рост рентабельности продаж на 5,99%, рентабельности к издержкам обращения на 11,46%, экономической рентабельности на 6,35% и эффективности использования живого труда на 38,2%.
Рост всех показателей рентабельности в ООО «Ньюбридж Консалтинг-Центр» в 2007 году по сравнению с 2006 годом характеризует работу организации с положительной стороны. Это означает, что организацией на каждый рубль вложенных средств получена более высокая отдача.
Анализ ликвидности
Методика вертикального анализа предполагает расчет системы коэффициентов ликвидности, представленных в таблице 2.2.
Значения коэффициентов ликвидности при вертикальном анализе интересуют банки, поставщиков и инвесторов при заключении договоров. При сравнении полученных значений с нормативными, можно сделать следующие выводы по таблице:
1) так как Ккл?2 в 2006-2007 годах, то организация не в состоянии покрыть внешние обязательства. Более того снижение коэффициента в 2007 году является отрицательной тенденцией
2) так как Ксл меньше 1, то организация не в состоянии покрыть свои обязательства немедленно;
3) коэффициент абсолютной ликвидности в 2006- 2007 годах соответствует норме;
4) коэффициент ликвидности не соответствует норме ни в 2006, ни в 2007 году, однако в 2007 году он немного растет на 0,03 пункта, что является положительной тенденцией;
5) Коэффициент покрытия также не соответствует норме, более того в 2007 году он снижается, что отрицательно характеризует ликвидность.
В целом, ликвидность предприятия при вертикальном анализе можно охарактеризовать отрицательно.
Таблица 2.2 ? Коэффициенты ликвидности за 2006-2007 годы
|
Коэффициент |
2006 год |
2007 год |
|||||||
|
Значение |
Норматив |
Соотношение с нормативом |
оценка |
Значение |
Норматив |
Соотношение с нормативом |
оценка |
||
|
Краткосрочной ликвидности |
0,42 |
2 |
меньше нормы |
- |
0,39 |
2 |
меньше нормы |
- |
|
|
Срочной ликвидности |
0,34 |
больше 1 |
меньше нормы |
- |
0,36 |
больше 1 |
меньше нормы |
- |
|
|
Абсолютной ликвидности |
0,07 |
меньше 0,6 |
Соответствует норме |
+ |
0,1 |
меньше 0,6 |
Соответствует норме |
+ |
|
|
Ликвидности |
0,07 |
больше 1,5 |
не соответствует норме |
- |
0,1 |
больше 1,5 |
не соответствует норме |
- |
|
|
Покрытия |
0,3 |
больше 3 |
не соответствует норме |
- |
0,27 |
больше 3 |
не соответствует норме |
- |
Размещено на http://www.allbest.ru/
Анализ финансовой устойчивости
Рассмотрим конкретные показатели, рассчитываемые при оценке рыночной устойчивости организации. Прежде всего, определяют показатели финансовой устойчивости.
По данным таблицы сделаем несколько выводов:
1. коэффициент автономии не соответствует норме и характеризует финансовую неустойчивость;
2. коэффициент соотношения собственных и заемных средств меньше нормы, но отрицателен, характеризует финансовую неустойчивость компании;
3. Коэффициент маневренности не соответствует норме и говорит о финансовой неустойчивости компании;
4. коэффициент инвестирования не соответствует норме и говорит о финансовой неустойчивости;
5. коэффициент задолженности соответствует норме и говорит о финансовой неустойчивости;
6. коэффициент капитализации не соответствует норме и говорит о финансовой неустойчивости;
7. коэффициент обеспеченности собственными средствами не соответствует норме и характеризует финансовую неустойчивость компании;
8. коэффициент финансовой независимости не соответствует норме, также как и коэффициент финансирования и финансовой устойчивости, что свидетельствует о финансовой неустойчивости организации.
Анализ баланса. В таблице 2.3 проводим анализ актива баланса в динамике за 2006-2007 годы.
Таблица 2.3 ? Анализ динамики актива баланса за 2006-2007 годы
|
Статьи баланса |
2006 |
2007 |
Динамика, млн. руб. |
Темп изменения, % |
|
|
Нематериальные активы |
0 |
0 |
0 |
- |
|
|
Основные средства |
139 |
240 |
101 |
172,66 |
|
|
Незавершенное строительство |
0 |
0 |
0 |
- |
|
|
Доходные вложения в мат. ценности |
239 |
147 |
-92 |
61,51 |
|
|
Долгосрочные финансовые вложения |
0 |
0 |
0 |
- |
|
|
ИТОГО по разделу 1 |
378 |
387 |
9 |
102,38 |
|
|
Запасы |
42 |
48 |
6 |
114,29 |
|
|
НДС |
0 |
0 |
0 |
- |
|
|
Долгосрочная дебиторская задолж. |
57 |
38 |
-19 |
66,67 |
|
|
Денежные средства |
106 |
87 |
-19 |
82,08 |
|
|
Прочие оборотные активы |
0 |
0 |
0 |
- |
|
|
ИТОГО по разделу 2 |
205 |
202 |
-3 |
98,54 |
|
|
БАЛАНС |
583 |
589 |
6 |
101,03 |
Данные таблицы 2.3 свидетельствуют о следующих тенденциях:
- рост основных средств на 101 млн. руб. или на 72,66%;
- снижение доходных вложений на 92 млн. руб. или на 39%;
- рост внеоборотных активов на 9 млн. руб. или на 2,38%;
- рост запасов на 6 млн. руб. или на 14,29%;
- снижение ДЗ на 19 млн. руб. или на 33,33%;
- снижение денежных средств на 19 млн. руб. или на 17,92%;
- снижение оборотных активов на 3 млн. руб. или на 1,46%;
- рост суммы баланса на 6 млн. руб. или на 1,03%.
Таблица 2.4 ? Анализ структуры актива баланса в 2006-2007 годах
|
Статьи баланса |
2006 |
2007 |
Динамика, млн. руб. |
|
|
Нематериальные активы |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
|
Основные средства |
23,84 |
40,75 |
16,90 |
|
|
Незавершенное строительство |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
|
Доходные вложения в материальные ценности |
40,99 |
24,96 |
-16,04 |
|
|
Долгосрочные финансовые вложения |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
|
ИТОГО по разделу 1 |
64,84 |
65,70 |
0,87 |
|
|
Запасы |
7,20 |
8,15 |
0,95 |
|
|
НДС |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
|
Долгосрочная дебиторская задолженность |
9,78 |
6,45 |
-3,33 |
|
|
Денежные средства |
18,18 |
14,77 |
-3,41 |
|
|
Прочие оборотные активы |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
|
ИТОГО по разделу 2 |
35,16 |
34,30 |
-0,87 |
|
|
БАЛАНС |
100,00 |
100,00 |
0,00 |
Даны таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что в 2006 году наибольшую долю в структуре активов занимали доходны вложения (40,99%), а наименьшую - запасы (7,2%). При этом доля внеоборотных активов максимальна (64,84%), а оборотных - 35,16% (рис. 2.15). В 2007 году наибольшую долю в структуре актива баланса занимали основные средства (40,75%), а наименьшую - долгосрочная дебиторская задолженность (6,45%).
На следующем этапе проводим анализ пассива баланса.
Таблица 2.5 ? Динамика пассива баланса в 2006-2007 годах
|
Показатель |
2006 |
2007 |
Динамика, млн. руб. |
Темп изменения, % |
|
|
Уставной капитал |
8 |
8 |
0 |
100,0 |
|
|
Нераспределенная прибыль |
-716 |
-617 |
99 |
- |
|
|
ИТОГО раздел 3 |
-708 |
-609 |
99 |
- |
|
|
Долгосрочные займы |
430 |
405 |
-25 |
94,2 |
|
|
ИТОГО раздел 4 |
430 |
405 |
-25 |
94,2 |
|
|
Кредиторская задолженность |
861 |
787 |
-74 |
91,4 |
|
|
ИТОГО раздел 5 |
861 |
787 |
-74 |
91,4 |
|
|
БАЛАНС |
583 |
589 |
6 |
101,0 |
Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о:
- росте нераспределенной прибыли на 99 млн. руб.;
- снижении долгосрочных займов на 25 млн. руб. или на 5,8%;
- снижении кредиторской задолженности на 74 млн. руб. или на 8,6%;
- росте баланса на 6 млн. руб. или на 1%.
Анализ отдачи активов. Анализ проводим расчетом коэффициентов, представленных в таблице 2.6
Таблица 2.6 ? Анализ показателей отдачи
|
Коэффициенты |
2006 |
2007 |
Динамика |
|
|
Коэффициент отдачи от всех активов |
0,63 |
0,81 |
0,17 |
|
|
Коэффициент отдачи от внеоборотных активов |
5,70 |
7,25 |
1,55 |
|
|
Коэффициент отдачи собственных средств |
-0,52 |
-0,78 |
-0,26 |
|
|
Коэффициент отдачи затрат |
1,52 |
1,63 |
0,11 |
Данные таблицы 2.6 свидетельствуют о тенденциях:
- рост отдачи всех активов организации на 0,17;
- рост отдачи внеоборотных активов на 1,55;
- отдача от собственных средств отрицательна;
- отдача затрат выросла на 0,11.
Такие тенденции свидетельствуют о росте эффективности деятельности организации в 2007 году и отдачи от всех ресурсов.
Анализ оборачиваемости. Проводим по данным таблицы 2.7
Таблица 2.7 ? Анализ коэффициентов оборачиваемости в 2006-2007 гг.
|
Показатели |
2006 |
2007 |
Динамика |
Оценка |
|
|
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов |
1,80 |
2,36 |
0,55 |
+ |
|
|
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности |
6,48 |
12,53 |
6,05 |
+ |
|
|
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности |
0,43 |
0,61 |
0,18 |
+ |
|
|
Коэффициент оборачиваемости запасов |
8,80 |
9,92 |
1,12 |
+ |
|
|
Коэффициент загрузки оборотных активов |
0,55 |
0,42 |
-0,13 |
+ |
|
|
Коэффициент загрузки дебиторской задолженности |
0,15 |
0,08 |
-0,07 |
+ |
|
|
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности |
2,33 |
1,65 |
-0,68 |
+ |
|
|
Коэффициент оборачиваемости запасов |
0,11 |
0,10 |
-0,01 |
+ |
|
|
Длительность оборота оборотных активов |
199,68 |
152,71 |
-46,97 |
+ |
|
|
Длительность оборота ДЗ |
55,52 |
28,73 |
-26,79 |
+ |
|
|
Длительность оборота КЗ |
838,64 |
594,96 |
-243,68 |
+ |
|
|
Длительность оборота запасов |
40,91 |
36,29 |
-4,62 |
+ |
Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о тенденциях роста коэффициента оборачиваемости по всем статьям: оборотных активов на 0,55, ДЗ на 6,05, КЗ на 0,1, запасов на 1,12. Рост коэффициента оборачиваемости свидетельствует об общей тенденции улучшения эффективности использования ресурсов в организации. Аналогично тенденция сокращения загрузки статей является положительной: по оборотным средствам снижение на 0,13, по ДЗ - на 0,07, по КЗ - на 0,68, по запасам - на 0,02. Тенденция снижения длительности оборота тоже положительна: по оборотным активам - снижение на 46,97, по ДЗ - на 26,79, по КЗ - на 243,68, по запасам - на 4,62.
Таким образом, проведенный анализ показал улучшение финансового состояния организации в 2007 году. Такое улучшение связано с ростом показателей выручки и прибылей организации в связи с расширением деятельности компании.
Рост показателей прибыли и выручки обусловил рост показателей рентабельности и оборачиваемости в организации, а также отдачи активов. В целом можно сделать вывод об эффективности деятельности организации в 2006-2007 гг.
2.1.2 Стратегический анализ
Анализ инновационной деятельности
Условно все реализуемые инновационные проекты ООО «Ньюбридж Консалтинг» можно сейчас разбить на:
1) приоритетные проекты - инновации в объекты, цель которых - увеличение потенциала предприятия;
2) текущие проекты - это инвестиции в недвижимость и инфраструктурные объекты
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.3 - Освоение инвестиций и ввод объектов в эксплуатацию торговых площадей www.newbridg.ru
Как видно из приведенной диаграммы, в 2004-2006 годы наблюдались активные действия по вводу новых торговых площадей ООО «Ньюбридж Консалтинг». Также в 2006 году произошел максимум освоения капиталовложений. В 2007 году инвестиционная активность снизилась.
ООО «Ньюбридж Консалтинг» активно занимается инновационной деятельностью, вводятся новые торговые площади, устанавливается более современное торговое оборудование и модернизируется действующее. Пик инвестиционной фазы пришелся на 2004-2005 год, когда было введено множество торговых площадей.
Инновационная политика ООО «Ньюбридж Консалтинг» активная и действует в соответствии с выявленным улучшением экономических показателей за анализируемый период и обеспечивается прибылью и привлечением долгосрочных инвестиций.
Сфокусированные (концентрированные) виды стратегии, стратегии рыночной ниши представляют собой ни что иное как первый и второй вариант конкурентной стратегии, только разработаны они применительно к конкретному сегменту рынка, для которого товар данной фирмы является наиболее оптимальным и подходящим.
Концентрированным стратегиям влияния должны, в обязательном порядке, предшествовать научно-обоснованные маркетинговые исследования рынка. Их проведение, в бесспорном порядке, требует дополнительных расходов, но эти расходы окупаются сполна.
Фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей.
Согласно этой инновационной стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы покупателей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов. ООО «Ньюбридж Консалтинг» предпочитает работать одновременно на нескольких рыночных сегментах и даже диверсифицировать области своей предпринимательской деятельности. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга возможна на определенный период как временная или стратегия по одному товару или товарному рынку, обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности.
Изучение рынка базируется на хорошем знании экономики товарного рынка, что предполагает детальное знакомство с потребительскими свойствами товара. Знание потребительной стоимости товара, совокупности его свойств, удовлетворяющих потребности покупателя, дает возможность определить место товара в процессе общественного производства. Деление товаров на две категории - товары производственного назначения и товары потребительского назначения - дает ключ к пониманию особенностей спроса и предложения на конкретном рынке и его сегментах, характера колебаний рыночной конъюнктуры, которые с особой силой обнаруживаются на разных фазах экономического цикла.
Инновационная бизнес стратегия компании определятся, прежде всего, основными целями компании (деревом целей) (приложение 16).
Дерево целей показывает, какова основная цель компании, и посредством каких менее масштабных целей она может быть достигнута.
Компания стремится к увеличению доходности и завоеванию новых рынков. Основным показателем доходности бизнеса является чистая прибыль. Достижение цели роста чистой прибыли достигается посредством роста выручки и снижения издержек.
Снижение цен станет возможном при заключении более выгодных контрактов с поставщиками. Путем совершенствования транспортной логистики возникнет возможность снижения транспортных издержек, что в свою очередь снизит себестоимость продукции и даст возможность снизить цены и разработать более гибкую систему скидок.
Рост выручки достигается двумя путями: Савельева М.Ю. Экономика организаций (предприятий): Учебно- методический комплекс. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. - C.188.
Подобные документы
Понятие инновации, ее сущность и особенности, характерные свойства. Объекты и субъекты инновационной деятельности, их взаимодействие. Теории инновационного развития. Структура и элементы инновационного процесса, инновационный потенциал организации.
реферат [29,2 K], добавлен 18.02.2009Понятие инноваций как конкурентного ресурса в деятельности компаний. Значения инновационной деятельности в процессе формирования целей и стратегии компании. Анализ методов оценки инновационного потенциала и оценки эффективности инновационной деятельности.
курсовая работа [58,3 K], добавлен 03.10.2011Компоненты и способы представления бизнес-модели. Стратегические инновации как инструмент создания конкурентных преимуществ компании. Анализ поведения сотрудников на предмет инновационной активности. Возможности использования стратегических инноваций.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 01.10.2016Функции и приемы инновационного менеджмента, его использование в деятельности предприятия. Организация инновационного менеджмента на малых и средних предприятиях. Опыт применения механизмов инновационного менеджмента в деятельности ООО "Пиццерия Престо".
дипломная работа [70,7 K], добавлен 29.12.2010Основные направления деятельности компании ООО "Кварта": стратегический анализ, описание бизнес-процессов. Анализ факторов, воздействующих на достижение стратегических целей. Реорганизация структуры как важный шаг к совершенствованию деятельности компании
дипломная работа [1,6 M], добавлен 28.04.2011Анализ организационной структуры, финансово-хозяйственной деятельности и SWOT-анализ компании. Анализ динамики развития рынка, спроса на продукцию и конкурентного окружения. Карта стратегических групп. Матрица Томпсона-Стрикленда и стратегии конкуренции.
курсовая работа [281,0 K], добавлен 20.04.2014Предпринимательство и инновации, сущность и функции инновационной деятельности. Государственное регулирование инновационного развития. Стратегия, планирование и управление инновационной деятельностью в компании. Инновационные процессы в туризме.
книга [372,9 K], добавлен 05.12.2011Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.
курсовая работа [821,3 K], добавлен 14.04.2015Основные понятия и закономерности инновационного менеджмента. Инновационный менеджмент в деятельности фармацевтической компании. Внедрение нового продукта на новый для фирмы сегмент рынка: история одного успеха.
курсовая работа [38,5 K], добавлен 21.03.2004Цели и задачи инновационного менеджмента. Концептуальные подходы к управлению процессом привлечения иностранных инвестиций в экономику Республики Беларусь для создания конкурентного рынка и активизации инновационной активности отечественных предприятий.
реферат [23,6 K], добавлен 24.12.2010
