Ефективність управління персоналом підприємства в умовах раціонального використання трудових ресурсів (на прикладі ВАТ "МК "Азовсталь")

88

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

ВСЕУКРАЇНСТЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ

МАРІУПОЛЬСЬКИЙ ІНСТИТУТ

Кафедра управління персоналом і економіка праці

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему

Ефективність управління персоналом підприємства в умовах раціонального використання трудових ресурсів (на прикладі ВАТ "МК "Азовсталь")

Студент групи

А.І. Федорова

Маріуполь 2007

ЗМІСТ

управління персонал мотивація

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Виявлені проблеми якості трудового життя на ВАТ «МК» Азовсталь»

1.2 Відповідність системи управління ВАТ «МК» Азовсталь» сучасним вимогам ефективного управління

Висновки

РОЗДІЛ 2. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ВАТ "МК "АЗОВСТАЛЬ В УМОВАХ РАЦІОНАЛЬНОГО ВИКОРИСТАННЯ

ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ

2.1 Формування організаційної структури ВАТ «МК «Азовсталь» та характеристика підприємства

2.2 Основні принципи побудови системи управління персоналом на ВАТ "МК "Азовсталь"

2.3 Дослідження кадрової політики підприємства

2.4 Заробітна плата і преміювання

2.5 Мотивація персоналу

Висновки

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Перехід до ринкової економіки жадає від підприємства підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції, робіт і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації виробництва, ініціативи і т.д.

Вивчення не тільки економіки, але і явищ природи і громадського життя, неможливе без аналізу. Сам термін "аналіз" походить від грецького слова "analyzіs", що в перекладі означає "розділяю", "розчленовую". Отже, аналіз у вузькому плані являє собою розчленовування чи явища предмета на його складові частини (елементи) для вивчення їх як частин цілого. Таке розчленовування дозволяє заглянути усередину досліджуваного предмета, явища, процесу, зрозуміти його внутрішню сутність, визначити роль кожного елемента в досліджуваному чи предметі явищі. Звідси, економічний аналіз - це науковий спосіб показання сутності економічних явищ і процесів, заснований на розчленовуванні їх на складові частини і вивченні їх у всім різноманітті зв'язків і залежностей.

Управління персоналом - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління і функціональних областей, що забезпечує оптимальне за даних умов досягнення цілей організації, тобто "система управління " (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікають у ній, здійснювалися вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур організації, вибору їхніх типів і видів, вивченню тенденцій зміни й оцінкам відповідності задачам організацій, - це показує актуальність і важливість даної теми в сучасних умовах.

Тому, саме ця проблема лягла в основу наукових вишукувань даного дипломного проекту.

Метою даного дипломного проекту, є виявлення необхідності проведення організаційних змін і розробка пропозицій основних напрямків організаційних змін у ВАТ «МК»Азовсталь»

Головними задачами даної роботи є: вивчення і систематизація теоретичних питань, що дозволяють удосконалювати систему управління; проведення аналізу діяльності підприємства і його систем управління; розробка пропозицій по удосконалюванню системи управління, а також розрахунок ефективності пропозицій.

Об'єктом вивчення є ВАТ «МК»Азовсталь»

Предмет вивчення - існуюча на підприємстві система управління.

Перший розділ містить у собі теоретичний матеріал, що стосується основних питань організаційних змін ВАТ «МК»Азовсталь». Тут розкриті поняття і причини організаційних змін, розглянуті передумови й умови, що сприяють організаційним змінам, основні етапи і методи проведення організаційних змін, описане питання ефективності організаційних змін.

Другий розділ даного дипломного проекту присвячений вивченню об'єкта дослідження. Спочатку дається коротка загальна характеристика підприємства, потім розглядається система управління підприємством ВАТ «МК»Азовсталь», місія і пріоритетні цілі даного підприємства. Вивчення стану підприємства, його позицій на ринку, вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. Закінчується ця глава аналізом визначення сильних і слабких сторін у діяльності підприємства, основних можливостей і напрямків у системі управління трудовими ресурсами ВАТ «МК»Азовсталь», спрямованих на досягнення цілей і задач підприємства.

Третій розділ, якій має назву «Загальні висновки і пропозиції» пропонованого проекту присвячений розробці програми напрямків організаційних змін, а так само пропозицій щодо удосконалювання системи управління персоналом на ВАТ «МК»Азовсталь», формулюються висновки за результатами виконаного дипломного проекту.

Основну мету даної роботи можна сформулювати в такий спосіб: дати оцінку трудових показників конкретного підприємства (ВАТ "МК"Азовсталь").

При цьому будуть вирішені наступні задачі:

· зіставлення понять "трудові ресурси" і "робоча сила", а також зразкова характеристика показників

· дослідження на підприємстві ВАТ "МК"Азовсталь" продуктивності праці, динаміки чисельності персоналу, використання трудових ресурсів і фонду робочого часу.

· виявлення резервів підвищення продуктивності праці робітників і збільшення обсягу виробництва шляхом раціонального розподілу трудових ресурсів.

· Оцінка показників проводиться на основі даних наданих ВАТ "МК"Азовсталь".

РОЗДІЛ 1. ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Виявлені проблеми якості трудового життя на ВАТ «МК» Азовсталь»

Удосконалювання системи управління підприємства, у відповідність з умовами, що змінилися, є однієї з найважливіших задач управління. У більшості випадків рішення про коректування структур приймаються вищими керівниками організації як частина їхніх основних обов'язків. Значні по масштабах організаційні перетворення не здійснюються доти , поки не з'явиться тверда впевненість у тім, що для цього існують серйозні причини, що викликають їхню необхідність. В ході дослідження на ВАТ «МК» Азовсталь» було знайдено декілька проблемних моментів, які вимагають коректування. Можна назвати деякі ситуації окремо чи в комбінації, коли виправдані витрати на коректування чи структури розробку нового проекту.

1. Перевантаження вищого керівництва. Деяким відділам ВАТ «МК» Азовсталь» вдається функціонувати задовільно тільки за рахунок надмірного виснажливого навантаження на декількох вищих керівників. Якщо очевидні заходи для зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не приводять до скільки-небудь тривалого полегшення, то дуже ефективним засобом рішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коректування й уточнення у формах організації

2. Однієї з важливих проблем управління ВАТ «МК» Азовсталь» і разом з тим дуже складною задачею менеджера ВАТ «МК» Азовсталь», яку необхідно дозволити при проектуванні трудових процесів, є встановлення оптимальної інтенсивності праці, при якій від працюючих вимагаються фізіологічні витрати, що не виходять за межі, що загрожують їхньому здоров'ю, а працездатність у цьому випадку повинна цілком відновлюватися до наступного робочому дню. Підвищена інтенсивність праці вкрай несприятливо позначається на стані людського організму, викликає його виснаження і передчасний знос. Проблема інтенсивності праці, виробничого стомлення з особливою гостротою встає у сегментах масового виробництва на ВАТ «МК» Азовсталь», для яких характерні примусовий ритм, дробовий поділ праці, виконання робітниками одноманітних, короткочасних операцій. Підвищена стомлюваність виникає тут під впливом монотонності праці, коли в роботі беруть участь ті самі групи м'язів, ті самі ділянки нервової системи. Відбувається прогресуюче наростання перевтоми окремої ділянки нервової системи, чи, як говорять фізіологи, відбувається "довбання в одну нервову клітку".

У цьому зв'язку перед фахівцями з управління персоналом виникає задача розробити і здійснити систему заходів для усунення шкідливих впливів монотонності, зниження виробничого стомлення працюючих.

3. Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток ВАТ «МК» Азовсталь» вимагає з боку вищих керівників усе більшої уваги стратегічним задачам, незалежно від характеру підприємства і роду його діяльності. І в той же час дотепер багато керівників вищого рангу продовжують основний час приділяти оперативним питанням, а їхнього рішення, що будуть мати вплив і в далекій перспективі, ґрунтуються на простої екстраполяції поточних тенденцій на майбутнє. Вищий керівник (чи їхня група) повинний усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тім, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму з тією повнотою, що дозволяє юридична й економічна самостійність підприємства. Забезпечення такої здатності майже завжди зв'язано з перетвореннями організаційних форм, а також із уведенням нових чи змінених докорінно процесів прийняття рішень.

4. Інша важлива проблема, виявлена на ВАТ «МК» Азовсталь» полягає в розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник вищого рангу знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства, як правило, свідчить не стільки про внутрішню гармонію, скільки про успішне рішення конфліктних ситуацій. Існуюча структура, яка б вона ні була, створює перешкоди для ефективної роботи, утрудняє досягнення цілей деяких чи відділів підрозділів, недостатньо чітко висвітлює значення деяких функціональних ролей, допускає несправедливий розподіл влади, положень і повноважень і т.д. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу системи управління й особливо, коли вище керівництво сумнівається щодо оптимальної форми, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Одна група керівників може ефективно діяти в рамках конкретної структури. Група, що прийде їм на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідному її підходу до проблем підприємства.

5. Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств , так само як і ВАТ «МК» Азовсталь» знаходиться в постійно змінюється економічному оточенні. Деякі зміни відбуваються різко, через що нормальне колись функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни, що відбуваються повільніше і мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства переключатися на інші сфери чи діяльності ж переходити до нових засобів і методів керівництва діяльністю в їхній колишній області. У будь-якому випадку найбільш ймовірним результатом буде зміна головних задач управління, а виходить, і нова система управління.

1.2 Відповідність системи управління ВАТ «МК» Азовсталь» сучасним вимогам ефективного управління

"Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів".[7]

"Успішна програма з розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що має більш високі здібності і сильну мотивацію до виконання задач, що стоять перед організацією".[6] Природно, що це повинне вести до росту продуктивності, а виходить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то доход на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

Систему управління ВАТ «МК» Азовсталь» слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

- дійсні взаємозв'язки між людьми і їхньою роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;

- діюча політика керівництва і методи, що впливають на людське поводження; повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому сполученні зазначених двох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.

Для побудови раціональної структури управління необхідно щоб вона відповідала вимогам, пропонованим до організаційних структур новими умовами господарювання. Одне з них - ясність. Кожен підрозділ підприємства, кожен її співробітник (особливо кожен керівник) повинний чітко знати, де він знаходиться і куди йому звертатися за інформацією, чи допомогою рішенням. Ясність не слід плутати з простотою. Простим структурам може не вистачати ясності. І навпаки, дуже складні структури можуть бути дуже ясними. Структура, що не володіє ясністю, створює конфлікти, марно витрачає час, дратує працівників і затримує рішення.

Тісно зв'язано з ясністю вимога економічності. Контроль, нагляд і стимулювання повинні вимагати мінімуму зусиль. Організаційна структура управління повинна сприяти самоконтролю і мотивації. Щоб утримувати підприємство на ходу, мінімально можлива кількість людей (особливо висококваліфікованих і працездатних людей) повинна присвячувати увагу і сили "управлінню", "організації", "контролю", "комунікації", "кадровим проблемам".

Система управління ВАТ «МК» Азовсталь» повинна націлювати увагу всіх співробітників не на зусилля, а на результати роботи підприємства в цілому. Роботу керівників потрібно оцінювати за економічними результатами, а не по стандартах вузько професійної чи компетентності адміністративної майстерності.

Система управління ВАТ «МК» Азовсталь» не повинна орієнтувати людей на псевдо-результати. Вона не повинна заохочувати тенденцію навішувати не прибуткову продукцію на прибуткові виробничі лінії. Вона не повинна орієнтувати людей на інтенсифікацію зусиль (тобто підвищення витрат), а майстерність перетворювати в самоціль.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно допомогти кожному співробітнику зрозуміти свою власну задачу і загальну задачу підприємства. Щоб співвідносити свої зусилля з благом цілого, кожен співробітник повинний розуміти, як його задача сполучена з загальною задачею і як загальна задача визначає його задачу, його зусилля, його внесок.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно розцінюватися також відповідно до того, полегшує вона чи утрудняє процес прийняття рішень. Структура, що підштовхує рішення нагору, замість прийняття їх на максимально низькому рівні, структура, що відтягає критично важливі рішення, що концентрує увагу на зайвих чи другорядних проблемах - погана структура.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно мати стійкість у часі і здатністю до самовідновлення.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно бути здатна сама робити лідерів завтрашнього дня. Обов'язкова умова для цього - мінімум рівнів управління. Здатна людина, потрапляючи на низову управлінську роботу, скажемо, у двадцять п'ять років, не повинна витрачати своє життя, піднімаючи зі сходинки на сходинку. Інакше, коли він виявиться на верху сходів, у нього вже не залишиться сил. Ще важливіше досвід, якому можна придбати в організації. Структура повинна допомогти кожному співробітнику учитися і розвиватися на будь-якій займаній посаді, вона повинна передбачати безупинне навчання.

Система управління повинна заохочувати впровадження на підприємство нових ідей і готовності до нових видів діяльності.

Дотримання вищевикладених вимог дозволить створити гнучку, здатну до швидкої перебудови систему управління, що буде сприяти розвитку системи управління на підприємстві, підвищить рівень її організованості і створить всі умови для ефективного функціонування підприємства в цілому.

Ефективність змін на ВАТ «МК» Азовсталь»

Із суспільної точки зору ефективність являє собою ступінь досягнення організацією своїх цілей при використанні обмежених ресурсів. Якими б ні були основні чи похідні мети, система управління і її діяльність, організаційні зміни повинні оцінюватися по їхній реальній ефективності. Поряд з цим доцільно використовувати поняття продуктивності, що означає максимізацію організацією своїх цілей при мінімальній витраті ресурсів. Ефективність і продуктивність взаємозалежні між собою, але разом з тим існують і визначені відмінності.

Таким чином, розгляд ефективності з погляду цілей і ресурсів концентрується на двох умовах: досягнення мети є необхідною умовою продуктивної діяльності організації і продуктивне використання ресурсів є необхідним, але недостатньою умовою для ефективності. Ці два моменти відбивають матеріальну зацікавленість суспільства в результатах діяльності організації.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинне завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися чи не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і волів спілкуватися тільки шляхом переписування, працівник буде вважати, що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку , хоча новий бос у дійсності надає перевагу усному спілкуванню.

"Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своєї надії, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаному на попередній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки довідаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком".[3]

ВАТ «МК» Азовсталь» має постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здібних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

"Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації".[12]

Значення навчання широко визнане. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх пов'язаних з цим складностей.

"Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина робить в організації. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка установить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи".[12]

Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мету програми, яким чином навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

2. Керівництво повинне створити клімат, що сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали чи визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає упровадження стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язку. Повідомляючи ці зведення своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає ним можливість виправити своє поводження, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної і мотиваційний.

Адміністративні функції: підвищення по службі, пониження, переведення, припинення трудового договору. "Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовцям, що уже виявили свої здібності. Воно допомагаєте службовцем, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи в новій посаді. Дуже багато відділів збуту робили помилку, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувачки. У результаті вони втрачали гарного продавця і здобували посереднього завідувача.

Переведення можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на іншій посаді. Іноді переведення використовується й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але в зв'язку з його великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переведення являє собою пониження на посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру здатному молодому працівнику чи фактично перешкоджати реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обґрунтоване рішення". [14]

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки, чи досить добре він чи вона працює, але і що конкретно є його силою чи слабістю й у якому напрямку він може удосконалюватися.

Мотиваційні функції. "Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поводження людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їхньою подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне позитивне підкріплення поводження, що асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поводження й у майбутньому. Як ви могли вже зрозуміти, інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людину до гарної роботи". [7]

Ефективність оцінки результатів діяльності. В одному дослідженні було встановлено, що більш 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Однак ефективність системи оцінки визначається декількома факторами. Для початку відзначимо, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не основуючи свою оцінку на особистому відношенні до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через ці потенційні проблеми керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

Наступним етапом є підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків чи виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здатності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільше придатну кваліфікацію для займання тих чи інших посад, а хто має потребу в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі чи переведення на інші посади.

Підготовка керівних кадрів і мотивація. "Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим поняттям, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що ним змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в три його місячних оклади". [23]

Методи підготовки управлінських кадрів. "Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є ті, що організуються щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії". [8]

"Усвідомлюючи цю проблему окремі компанії розробили програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають досить відповідальну роботу, що є іспитом їхніх здібностей, але приблизно, що приходиться ним під силу. Звичайно на початку таке призначення пов'язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійним підрозділом".

В одному з досліджень був установлений тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх наступним просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх задач, ніж ті, котрим давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.

Отже усвідомлюючи усе вищеназване ВАТ «МК» Азовсталь повинно впровадити зміни повязані зі створенням програм і методів підвищення якості трудового життя. Дж.Р. Хекман і Дж. Ллойд Саттл визначають якість трудового життя як "той ступінь, до якого члени виробничої організації можуть задовольнити свої важливі особисті потреби за посередництвом їхньої роботи в цій організації".

Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним:

1. Робота повинна бути цікавої.

2. Робітники повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.

3. Робітниче середовище повинне бути чистої, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю.

4. Нагляд з боку керівництва повинний бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.

5. Робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, що торкаються їх і роботу.

6. Повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами.

7. Повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.

Якість трудового життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційні параметри, що впливають на людей. Це включає децентралізацію влади, участь у питаннях керівництва, навчання, підготовку керівних кадрів, програми керування просуванням по службі, навчання працівників методам більш ефективного спілкування і поводження в колективі. Усі ці міри спрямовані на те, щоб дати людям додаткові можливості для задоволення своїх активних особистих нестатків при одночасному підвищенні ефективності діяльності організації.

ВИСНОВКИ

Закінчуючи теоретичну частину роботи необхідно підвести деякі підсумки.

Наявні дані показують, що програми з реорганізації умов праці сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів і плинності кадрів і підвищенню якості продукції.

В ході дослідження на ВАТ «МК» Азовсталь» було знайдено декілька проблемних моментів, які вимагають коректування. Можна назвати деякі ситуації окремо чи в комбінації, коли виправдані витрати на коректування чи структури розробку нового проекту:

· Перевантаження вищого керівництва,

· Встановлення оптимальної інтенсивності праці,

· Відсутність орієнтації на перспективу,

· Розбіжність з організаційних питань

Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів

Систему управління ВАТ «МК» Азовсталь» слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

- дійсні взаємозв'язки між людьми і їхньою роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;

- діюча політика керівництва і методи, що впливають на людське поводження; повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому сполученні зазначених двох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.

Для побудови раціональної структури управління необхідно щоб вона відповідала вимогам, пропонованим до організаційних структур новими умовами господарювання. Одне з них - ясність.

Система управління ВАТ «МК» Азовсталь» повинна націлювати увагу всіх співробітників не на зусилля, а на результати роботи підприємства в цілому.

Будь-який керівник у своїй роботі постійно зіштовхується з необхідністю оцінювати підлеглих - для прийняття рішень про заохочення, просування, навчання, результати іспитового терміну, зміні заробітної плати чи преміюванні. Якісно новий рівень розвитку економіки не може бути досягнутий без ефективного використання персоналу підприємств і фірм усіх форм власності. Це давно зрозуміли на більшості фірм промислово розвинутих країн. Прийшов час для усвідомлення цього й на Україні.

РОЗДІЛ 2. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ВАТ "МК "АЗОВСТАЛЬ В УМОВАХ РАЦІОНАЛЬНОГО ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ

2.1 Формування організаційної структури ВАТ «МК «Азовсталь» та характеристика підприємства

Відкрите акціонерне товариство

Металургійний комбінат "АЗОВСТАЛЬ"

87500, Україна, Донецька обл., м. Маріуполь, вул. Лепорського, 1

Телефакс: +380(629)52-70-00

E-maіl: oao@azovstal.com.ua

Web-сайт: www.azovstal.com.ua

Улітку 1930 року було почате будівництво заводу. Днем народження комбінату "Азовсталь" став день 12 серпня 1933 року, коли доменна піч №1 видала перший чавун. У цьому ж році був введений перший сталеплавильний агрегат - мартенівська піч № 1.

Велика Вітчизняна війна перервала розвиток заводу. Після звільнення міста Маріуполя в короткий термін було відновлене устаткування, введене в довоєнні роки, і почався інтенсивний розвиток заводу. У період з 1948 по 1953 роки був створений комплекс прокатних цехів, орієнтованих на виробництво рейок і великих фасонних профілів прокату. "Азовсталь" став підприємством з повним металургійним циклом. Друга черга розвитку комбінату почалася з введенням товстолистового стану 3600 у 1973 році, у 1977 році пущений киснево-конвертерний цех, у 1981 році електросталеплавильний [26].

З жовтня 1996 року комбінат - відкрите акціонерне товариство.

Сьогодні "МК "Азовсталь" - одне із самих великих і стабільно працюючих металургійних підприємств України з повним замкнутим металургійним циклом, що включає доменне, сталеплавильне і прокатне виробництво.

Комбінат "Азовсталь" входить до складу Дивізіону "Сталь і прокат" корпорації "Метинвест-холдинг". Очолює його Ігор Коритько, що курирує металургійні активи групи, зокрема, ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь", ВАТ "Єнакіївський металургійний завод", СП ТОВ "Метален", ВАТ "Харцизький трубний завод", Leman Commodіtіes S.A. (Швейцарія), Ferrіera Valsіder S.P.A. (Італія).

Місія комбінату

Клієнтам комбінату:

- Гарантована якість продукції

- Лідерство в обслуговуванні клієнтів

Партнерам:

- Відкритість і довгосрочність у відносинах

Колективу комбінату:

- Колектив комбінату - лідируюча команда

- Комбінат - кращі можливості для росту

- Комбінат - гідна винагорода

- "Наша Сила в Правді"

Акціонерам і інвесторам:

- Капіталізація і прибуток у довгостроковій перспективі

- Прозорість управління

- Зобов'язання менеджерської команди по виконанню задач акціонерів

Суспільству:

Розвиток і стабільність розвитку суспільства

Організаційна структура

Досягнення організаційних цілей припускає спільну роботу людей, що є співробітниками організації. Кожна організація має потребу в координації взаємодії, установленні визначеного внутрішнього порядку. Цей порядок з'являється у формі організаційної структури.

Організаційна структура визначає співвідношення між функціями, виконуваними співробітниками організації. Вона виявляється в таких формах, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутріорганізаційні процедури і є необхідним елементом ефективної організації, оскільки додає їй внутрішню стабільність і дозволяє домогтися визначеного порядку у використанні ресурсів.

Виробництво і збут

Основним видом реалізованої комбінатом продукції є метало продукція, частка якої в обсязі реалізації складає 99% :

чавун ливарний і передільний	рейки залізничні
сляби	меблі для будинку й офісу
квадратна заготовка	граншлак доменний
сортовий прокат	сортове скло
товстий лист	накладки і підкладки для рейок

Комбінат також випускає більш 250 найменувань виробів із кришталевого скла: вази, келихи, фужери, чарки, стопки, пивні кружки, попільниці, набори виробів, сувенірна продукція.

У 2006 році отримано 11254,7 млн. грн. чистого доходу (виторг) від реалізації, що на 1111 млн. грн. (чи 11 проц.) більше, ніж у 2005 році. Фінансовий результат від звичайної діяльності покращився і склав 1434,5 млн. грн., що на 259,2 млн. грн. (на 22 %) більше, ніж за 2005 рік.

Показники виробництва Комбінату зазначені в табл. 2.1:

Показники виробництва ВАТ "МК" АЗОВСТАЛЬ"

Найменування	2005 рік. тис. тонн	2006 рік, тис. тонн	Абсол. відхил. тис тонн, %
Сталь	6655	6564	91	1,7
Чавун	5619	5531	88	2,0
Прокат	5678	5711	33	0,7
Агломерат	2241	2091	-150	-7,8
Кокс	2509	2744	235	11,2

Завдяки успішній реалізації синергії в складі Групи "Метинвест" МК "Азовсталь" у найкоротший термін значно підвищив виробничі показники, тим самим, забезпечивши розвиток основної економічної галузі країни - металургії.

Азовсталь є монопольним виробником залізничних рейок і сталевих помольних куль в Україні і входить у п'ятірку провідних підприємств-виробників товстолистового прокату для морських конструкцій у світі [26].

За рахунок переорієнтації на випуск високорентабельних видів продукції зріс обсяг продажів на закордонних ринках.

Більш 85% продукції заводу відправляється на експорт. Продукція комбінату експортується в більш ніж у 30 країн Західної Європи (46%), Північної і Центральної Америки (7,9%), Південно-Східної Азії і Близьким Схід (26,7%), де високим попитом користуються: заготівлі (сляби), листовий і сортовий прокат, залізничні рейки. Всі експортні постачання і частина внутрішніх відбуваються через компанію Leman Commodіtіes S. A.(група System Capіtal Management).

Потужності заводу розраховані на випуск близько 6 млн. тонн чавуну, більш 7 млн. тонн сталі і 4,5 млн. т. прокату на рік. МК "Азовсталь" входить у трійку лідерів галузевого рейтингу металургійних підприємств України з виробництва чавуну, сталі, прокату, а по виробленню товарної продукції на один трудящого займає перше місце в галузі.

Транспортно-переробна система

Комбінат має розвинену транспортну систему і свій власний морський порт. Крім цехів основного виробництва комбінат має розвитий ремонтну базу, енергетичне господарство і цехи, що забезпечують основне виробництво необхідними матеріально-сировинними ресурсами, а також цехами, що переробляють металургійні відходи. На комбінаті велика увага приділяється дослідженням, спрямованим на підвищення якості і технічного рівня продукції, що випускається, удосконалювання технології й освоєння нових видів продукції, розширення експортного потенціалу підприємства.

Для відновлення і модернізації основних і допоміжних цехів комбінат використовує інвестиційні проекти, здійснювані з залученням закордонних інвесторів і фахівців всесвітньо відомих фірм "Ер Ликид", "Фест Альпине" і інших.

Якість і сертифікація продукції

Довгостроковою стратегією комбінату є безупинне підвищення якості продукції Металургійного комбінату "Азовсталь". Комбінат застосовує різні методи визначення якісних характеристик метало прокату, стану металу, устаткування, виробничих агрегатів і механічних властивостей метало прокату за допомогою контролю, що не руйнує, із застосуванням ультразвукових, рентгено-гаммаграфічних, магнітопорошкових, вихрострумових , капілярних методів дефектоскопії й ультразвукової товщинометрії.

Значна частина продукції комбінату сертифікована ведучими товариствами світу: Lloyds Regіster of Shіppіng, German Lloyd, Det Norske Verіtas, Amerіcan Bureau of Shіppіng, TUV Rheіnland, Amerіcan Petroleum Іnstіtutі, Bureau Verіtas (France), Marіtіme Regіster of Shіppіng (Russіa), що видали 35 сертифікатів на метало продукцію "МК "Азовсталь". Сьогодні комбінат "Азовсталь" має Систему управління якістю продукції, прийняту Американським інститутом нафти і Канадським бюро сертифікації якості як відповідним вимогам стандартів APІ Spec Q1 і ІSO 9001: 2000 при схваленні комбінату як виробника сталевого листа за стандартами APІ Specіfіcatіon 2H і 2У, а також слябів безупинного лиття, злитків, низьколегованих і легованих марок сталей. (Сертифікат № 96-293 від 12.08.1996).

Корпоративна культура

Лідерство на світовому ринку металу припускає для комбінату "Азовсталь" корпоративну соціальну відповідальність як свою повсякденну стратегію. Не тільки тому, що стабільне нарощування обсягів виробництва підприємства відбувається на основі саме соціальної сфери, але і для виховання прихильного до цінностей компанії персоналу. Соціальна політика комбінату - це більше ніж традиція. Це - невід'ємна частина життя підприємства, вона незмінно спрямована на поліпшення умов праці і побуту своїх співробітників. У 2005 році на Комбінаті "Азовсталь" діяла комплексна програма соціальних перетворень.

Комбінат, підтримуючи традиції передових підприємств, піклується про підтримку і розвиток корпоративної культури. Вона охоплює діяльність працівників з усіх боків і представлена корпоративним радіо "Робоче радіо", газетою "Новий азовсталець", спеціальним одягом із символікою комбінату.

Корпоративне радіо ВАТ "МК "Азовсталь" - "Робоче радіо" - перемогло в конкурсі на краще електронний корпоративний ЗМІ країн СНД, що проводився в рамках щорічної виставки "Металл-Експо 2006" у Москві. У ході проведення виставки експерти високо оцінили ефективність просування бренду МК "Азовсталь", назвавши іміджевий макет Комбінату кращим у номінації "Кращий рекламний макет у металургії і метало торгівлі".

Працівники комбінату одержали новий, якісний спецодяг, поліпшеного дизайну і підвищеної якості, матеріали для який були відібрані і перевірені Макіївськими НДІ з безпеки промисловості. Спецодяг нового зразка з корпоративною символікою одержав позитивні відклики азовстальского персоналу, Співробітники комбінату були забезпечені і спецвзуттям нового зразка.

Комбінат намагається організувати і дозвілля своїх працівників. Яскравим прикладом є поїздки у Святогірськ, Федоровське лісництво, на Кам'яні могили й ін. - "поїздки вихідного дня". Організовуються злети туристів-азовстальців

Також проводяться конкурси молодих фахівців, організовуються спортивні заходи: волейбол, баскетбол, більярд, марафони, вітрильні регати, богатирські ігри.

Проводяться інтелектуальні ігри як усередині комбінату, так і на загальноміському і всеукраїнському рівні.

Традиційним стало вручення подарунків працівникам комбінату на свята. Подарунки також носять елементи корпоративної культури: спеціальні листівки, сувеніри, цукерки, оформлені в червоно-білих тонах із символікою комбінату.

Соціальна політика

У 2005 році ВАТ "МК "Азовсталь" збільшив обсяг вкладень у соціальну сферу Комбінату і реалізацію соціальних заходів міста до 74,8 млн. грн., що практично в півтора рази більше інвестицій у даному напрямку в 2004 році. "МК "Азовсталь" активно впроваджує соціальні програми, спрямовані на поліпшення добробуту його співробітників. У 2005 році в експлуатацію зданий новий житловий будинок, квартири в якому одержали 56 родин азовстальців. Ведеться будівництво ще одного будинку [26].

Важливим аспектом соціальної політики Комбінату є підтримка молодих фахівців. Велика увага приділяється здоров'ю азовстальців. При Комбінаті працює Лікарняна каса (членська лікарняна організація). У випадку хвороби оплачується стаціонарне лікування і медикаменти для співробітників Комбінату - членів Лікарняної каси.

"МК "Азовсталь" постійно надає фінансову допомогу місту.

Комбінат "Азовсталь" визнаний кращим роботодавцем України серед підприємств металургійної галузі в рамках широкоформатного дослідження "Топ-40. Кращі роботодавці України", проведеного компанією "ГФК Юкрейн". На меткомбинаті для співробітників упровадили пільгову програму іпотечного кредитування. Відповідно до програми азовстальцям надаються кредити на покупку житла за єдиною корпоративною кредитною ставкою. Крім того, комбінат оплачує співробітникам одержання першої вищої освіта і половину вартості другого.

Інформаційне забезпечення

МК "Азовсталь" упроваджує сучасні ІT-технології з 1997 року. В даний час на Комбінаті функціонує ERP-система SAP R/3 версії 4.6 C. З 1 січня 2006 року "МК "Азовсталь" у рамках виробленої стратегії починає дослідно-промислову експлуатацію нового ІT-проекту на базі сімейства продуктів Mіcrosoft. Це забезпечить ефективну одночасну роботу з документами, електронний підпис і дозволить використовувати систему "технологія порталу", що розширить можливості колективної роботи над документами, управління знаннями й обміном інформації, а також скоротить термін підготовки документації усередині Комбінату на 2-7 днів. Упровадження технології буде завершене в 2007 році. Стратегія розвитку "МК "Азовсталь" передбачає постійне підвищення ефективності роботи за допомогою впровадження найсучасніших ІT-розробок. Впровадження і розвиток інтегрованої інформаційної системи на комбінаті дозволить піднятися на якісно новий рівень управління у всіх областях діяльності підприємства - в області інформаційних технологій, економічної роботи, ведення основних технологічних і управлінських процесів [27].

Політика захисту навколишнього середовища:

Реалізація програми розвитку комбінату по всіх металургійних переділах передбачає виконання заходів щодо охорони навколишнього середовища з упровадженням сучасних технологій і устаткування з очищення промислових відходів, у тому числі:

" ведення з експлуатації мартенівського цеху;

" оснащення котлових агрегатів засобами очищення;

" упровадження системи оборотного водопостачання;

" збільшення обсягів переробки відходів металургійного виробництва.

Комбінат щорічно інвестує десятки мільйонів доларів у технічне переоснащення виробництва, що забезпечує високу якість продукції і різних екологічних програм. Завдяки стратегічному плануванню розвитку Комбінату, що здійснює менеджмент разом з SKM, на підприємстві реалізується комплекс мір, спрямованих на здійснення діючої стратегії модернізації (політика технічного розвитку) ВАТ "МК "Азовсталь". Вона охоплює всі сфери діяльності комбінату і спрямована на досягнення таких цілей як:

" зниження матеріальних і енергетичних витрат при виробництві продукції, підвищення якості продукції;

" реінжиніринг управління, упровадження системи SAP R/3;

" рішення екологічних питань;

" орієнтація на тривалі ділові відносини з великими закордонними і вітчизняними підприємствами.

Така політика дозволяє комбінату успішно конкурувати на світовому ринку металопродукції сьогодні. Завдяки впровадженню сучасних технологій і успішній роботі МК "Азовсталь" входить у трійку Національного Бізнесу-Рейтингу в сфері металургії з об'ємів реалізованої продукції, прибутку, продуктивності роботи і заробітної плати.

Організаційна структура комбінату - це внутрішня будова організації, що відображає сукупність, взаємозв'язки, співвідношення елементів системи управління і функціональних областей.

Організаційна структура комбінату представляється в графічному виді, що відбиває визначені рівні ієрархії управління, що включають тільки самостійні структурні підрозділи і ряд посад керівників і фахівців комбінату.

Самостійний структурний підрозділ в організаційній структурі ВАТ"МК"Азовсталь" - це підрозділ (цех, відділення, управління, відділ, лабораторія й ін.), що розглядається як базовий елемент, що забезпечує функціонування і розвиток комбінату як єдиного цілого, і одночасно володіє наступними необхідними ознаками:

- виконує функціонально відособлені від інших підрозділів задачі;

- не входить до складу інших структурних підрозділів;

- підкоряється директору, заступнику директора, начальнику управління чи головному фахівцю.

В організаційній структурі ВАТ"МК"Азовсталь" можна виділити наступні служби і дирекції:

1.Служба головного інженера, до якої входить:

- технічна дирекція;

- дирекція з виробництва;

- дирекція з транспорту;

- дирекція з ремонтів;

- штаб ЦОіПБ;

- служба буровибухових робіт.

2. Дирекція з капітального будівництва й інвестицій;

3. Дирекція з якості;

4. Дирекція з економіки і фінансів;

5. Дирекція зі збуту;

6. Дирекція з закупівель і логістики;

7. Дирекція з персоналу й адміністрації, до якої входить:

- служба з соц. питань;

8. Дирекція з безпеки.

9.Управління охорони праці і промислової безпеки.

10.Управління внутрішнього контролю

11. Юридичне управління

12. Представництво.

Метою діяльності СЛУЖБИ ГОЛОВНОГО ІНЖЕНЕРА є створення організаційно-технічних умов, що забезпечують постійне підвищення рівня технічної підготовки виробництва, його ефективності, росту продуктивності праці, скорочення витрат, раціональне використання виробничих ресурсів, одержання високих техніко-економічних показників у роботі комбінату.