Ефективність управління персоналом підприємства в умовах раціонального використання трудових ресурсів (на прикладі ВАТ "МК "Азовсталь")

Досвід розвитку країн з ефективною ринковою економікою переконливо показує, що найбільш стійка база конкурентоспроможності ґрунтується на високій кваліфікації персоналу, його мотивації і бажання рішення проблем удосконалювання виробництва. Проведення в життя стратегій накопичування і збереження людського капіталу спонукує працівників підтримувати, удосконалювати і модифікувати свої знання, навички й уміння протягом усього трудового життя.

Рішення цих задач покликана забезпечити система підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів, основною метою якої є постійне приведення рівня кваліфікації працівників у відповідність з виробничими і соціальними умовами, формування в них високого професіоналізму, сучасного економічного мислення, уміння працювати в нових умовах.

Професійне й економічне навчання працівників у системі підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів носить безупинний характер і проводиться протягом усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань, удосконалювання майстерності працівників. У табл.2.2. зазначені види навчання, що можуть пройти керівники, фахівці, службовці і працівники Комбінату:

Таблиця 2.2 Види навчання персоналу

Професійне навчання	Підвищення кваліфікації
Первинна професійна підготовка	Виробничо-технічні курси
Перепідготовка	Курси бригадирів і ін.
Навчання іншим (суміжним) професіям	Курси цільового призначення

Навчання і контроль здійснюється за допомогою таких сучасних методів як: електронні тести, автоіспити, охорона праці, бухгалтерський облік, Дистанційне навчання продуктам Mіcrosoft від THOMSON NETg, Excel, Project, Power Poіnt, Outlook

Так у 2005 році чисельність керівників, фахівців і службовців, що підвищили кваліфікацію, склала - 2977 чоловік (у 2004 році - 2445, у 2003 році - 3440 чоловік), у тому числі:

· в інститутах підвищення кваліфікації за межами м. Маріуполя - 210 чоловік (у 2004 - 162 чіл., у 2003 - 274 чіл., у 2002 - 8 чоловік).

· в інститутах підвищення кваліфікації м. Маріуполя - 170 чоловік ( у 2004 році - 137 чоловік , у 2003 році - 226 чоловік).

У 2005 р. кількість людей що підвищили кваліфікацію збільшилося в порівнянні з 2004 роком на 81. Однак у 2003 р. кількість РСС, що покращили кваліфікацію було максимальне.

Курси цільового призначення на комбінаті пройшли 2687 чоловік (у 2004 році - 1118, у 2003 році - 1337).

Підвищення кваліфікації в УВЦ - 1784 чоловік (у 2004 році - 3040 чоловік, у 2003 році - 1707 чоловік). Порівняльний аналіз по роках, що навчаються на курсах цільового призначення, УВЦ і семінарах представлений на Рис. 2.4:

Рис. 2.4. Порівняльний аналіз по роках, що навчаються на курсах цільового призначення, УВЦ і семінарах.

Навчання в школах на комбінаті пройшли 154 чоловік (у 2004 році - 90, у 2003 році - 112). Тренінги молодих фахівців на комбінаті 51 чоловік (у 2004 році - 95, у 2003 році - 43, у 2002 році - 94). Порівняльний аналіз по роках, що навчаються в школах на комбінаті і на тренінгах представлений на Рис. 2.5:



Рис 3.5. Порівняльний аналіз по роках, що навчаються в школах на комбінаті і на тренінгах

За договорами і контрактами від комбінату у вузах і технікумах навчається наступна кількість трудящих комбінату табл.2.3:

Таблиця 2.3. Чисельність трудящих комбінату, що навчаються у вузах і технікумах

Навчається у вузах і технікумах з оплатою за контрактом	2004/2005 уч. м. чіл.	2005/2006 уч. м. чіл.
На заочному відділенні ВНЗ	530	490
	вища	Друга вища	вища	друга вища
	487	43	425	65
На денному відділенні вузах і технікумів	3	24
	технікум	ВУЗ	технікум	ВУЗ
	0	3	8	16

У 2005 році спостерігається зниження кількості студентів, які навчаються за контрактом, в порівнянні з 2004 роком. Відповідно витрати на оплату навчання знизилися на 21 % у порівнянні з минулим роком. Витрати на оплату навчання в 2004 р. і 2005 р. представлені в табл. 2.4:

Таблиця 2.4 Оплата навчання від комбінату у вузах і технікумах

Оплата	2004 р. грн.	2005 р. грн.
На заочному відділенні вузів	923788	742718
На денному відділенні вузів і технікумів	14419	10519

У 2005 році в системі професійного навчання кадрів усіма видами навчання було охоплено 12 710 робітників (у 2004 році - 11 703 чоловік, у 2003 році - 9 324 чоловік). Чисельність навчених робітників у звітному році зросла в порівнянні з минулим роком на 1007 чоловік.

Розподіл робітників за видами навчання представлений в табл. 2.5:

Таблиця 2.5 Розподіл робітників за видами навчання

Види професійного навчання робітників	2003 р.	2004р.	2005 р.
Усього	9324	11703	12710
Навчено новим професіям	2818	2854	3201
у тому числі: перепідготовлено робітників	1936	2014	2308
Навчено іншої професії	882	840	896
Підвищили кваліфікацію	6506	8849	9509
у тому числі: на курсах цільового призначення	2982	5950	6539
на курсах бригадирів	131	94	104
на виробничо-технічних курсах	3326	2805	2831
Пройшли атестацію	67	-	35

Діяльність учбово-виробничого центру (УВП)

Метою діяльності УВП є організація і проведення професійного навчання кадрів відповідно до вимог виробництва, допрофесійна підготовка старших класів середніх шкіл Орджонікідзевського району і надання платних послуг населенню з професійного навчання.

Основною задачею УВП є підготовка соціально і професійно компетентних працівників, здатних забезпечити виробництво конкурентоспроможної продукції, працювати в умовах ринку, легко адаптуватися до нових виробничих умов.

Основні заходи, проведені УВП:

- Навчання цільових груп РСС і робітників

- Створення умов для забезпечення системи підготовки і підвищення кваліфікації працівників

- Розробка механізму зацікавленості і відповідальності працівників у підготовці і підвищенні кваліфікації

- Визначення принципів заохочення працівників до підвищення ними професійного рівня

УВП має зв'язки з управліннями міського, обласного відділів освіти, Міністерством освіти України, школами району, Дніпропетровським державним інститутом технічного навчання робітників, з органами Держнадзорохоронпраці з питань професійного навчання.

В УВП Комбінату пройшли спеціальне навчання з питань: Охорони праці 1679 робітників комбінату (2006 року - 2275 чоловік , 2005 року - 1945 чоловік у 2004 році - 1885 чоловік, у 2003 році - 1811 чоловік). Крім вищевказаного курсу, в УВП комбінату для робітників, були організовані такі курси, як "Основи навчання роботі на ПК" (навчено 394 робітників.), "Вивчення іноземних мов" (4 робітників.) Бухгалтерський і податковий облік" (3 робітників.) і інші.

За звітний період в УВП комбінату навчилося, табл. 2.6:

Таблиця 2.6 Категорії робочих навчалися в УВП

Категорії, які навчалися в УВП	2003 р.	2004 р.	2005 р.
Працівники комбінату	2898	4605	3442
Працівники сторонніх підприємств і організацій	16	20	28
Платна форма навчання обличчя, непрацюючих на комбінаті	36	-	-
Учні шкіл району	185	-	-

Підсумки роботи УВП за 2005 рік

Зроблено підготовку і перепідготовку робітників	409
Навчено другої професії	364
Підвищення кваліфікації:
на виробничо-технічних курсах	348
на курсах цільового призначення	843
Проведене навчання роботі на ПК і з інформаційних технологіях	1289
Навчено англійській мові	32
Навчено з питань економіки	15

Оцінка й атестація трудової діяльності керівників, фахівців і службовців (РСС)

Оцінка результатів праці переслідує наступні три основні цілі: адміністративна, інформаційна і мотиваційна.

1. Під адміністративними цілями розуміється: просування по службі, переведення з однієї роботи на іншу, зниження по службі, припинення трудового договору.

2. Оцінка результатів праці необхідна і для того, щоб інформувати працівників про відносний рівень їхньої роботи, показати їх сильні і слабкі сторони, дати напрямок до удосконалювання.

3. Оцінка праці також являє собою важливу властивість мотивації працівників. Повідомивши результати оцінки праці, фірма має можливість належним чином винагородити працівників зарплатою, підвищенням на посаді, подякою й іншими формами винагороди. Крім того, слід зазначити, що систематичне позитивне підкріплення поводження асоціюється з високою продуктивністю в майбутньому.

Оцінка праці - це процес ранжирування робіт з їхньої відносної цінності з метою справедливої винагороди працівника. Від того, наскільки справедливо буде оцінена робота співробітника, на стільки він буде вдоволений одержуваною винагородою, на стільки буде залежати його виробнича поведінка в майбутньому.

Основним методом оцінки діяльності персоналу є атестація. Атестація - це визначення ступеня відповідності рівня кваліфікації працівника кваліфікації виконуваної ним роботи.

Оцінка й атестація трудової діяльності необхідні для визначення здібностей працівників, їхнього професіоналізму, досвіду і кваліфікації; вироблення в них орієнтації на кінцеві результати, прагнення внести вклад у досягнення цілей підприємства, зацікавленості в професійному рості і відданості організації. При оцінці трудової діяльності в процесі атестації визначаються ділові якості працівників і робляться висновки про їхню відповідність займаній посаді.

Основні задачі атестації:

- визначення службової відповідності працівника займаній посаді;

- виявлення перспективи використання потенційних здібностей і можливостей працівника;

- стимулювання професійної компетенції працівника;

- визначення напрямків підвищення кваліфікацій, професійної підготовки чи перепідготовки працівника;

- внесення пропозицій про переміщення кадрів, звільнення працівника з посади, а також переведення на більш (чи менш) кваліфіковану роботу [10].

Оцінка трудової діяльності і ділових якостей працівників і їхня атестація на Комбінаті здійснюються у встановлений термін і проводяться у всіх структурних підрозділах з дотриманням принципу підпорядкованості ? кожен працівник оцінюється своїм безпосереднім начальником і атестаційною комісією, до складу якої включаються кваліфіковані фахівці.

Атестація проводиться періодично, один раз на три роки. Терміни і графік проведення атестації, склад атестаційної комісії і список співробітників, що підлягають атестації у ціеї комісії, затверджуються наказом керівника підприємства (підрозділу) за узгодженням з комітетом профспілки відповідного рівня і доводяться до відома працівників, які атестуються. На кожного працівника, що підлягає атестації, його безпосереднім керівником складається характеристика-відгук, що надається в атестаційну комісію не пізніше, двох тижнів до атестації, разом з атестаційним листом попередньої атестації. На засідання комісії запрошуються працівник, який атестується і його безпосередній керівник. Атестаційна комісія розглядає представлені матеріали, заслуховує керівника й працівника, який атестується про його роботу і відкритим голосуванням дає оцінку діяльності працівника.

Терміни проведення атестації оформляються наказом (розпорядженням) по комбінаті для кожного підрозділу. На протязі двох тижнів після закінчення терміну, зазначеного в наказі (розпорядженні), керівник цеху (підрозділу) - голова комісії підводить підсумки і разом з "характеристикою-відгуком" і "атестаційним листом" здає звіт до управління кадрів, де вони підшиваються і зберігаються в особистих справах працівників, а копії цих документів зберігаються в цеху (підрозділі) разом із протоколом комісії.

У 2005 році на комбінаті проводилося тестування персоналу. Усього тестувалось 4529 працівників, з них вийшли до другого туру 1288 чіл., направлені на ассесмент 690 чоловік. Максимальна кількість протестованих була у наступних підрозділах: головна бухгалтерія, управління інформаційних технологій, цех конвертерний, управління мотивації персоналу, цех товстолистовий, цех рейкобалковий, центральна лабораторія металургійного комбінату - 77, доменний цех.

Максимальна кількість направлених в ассесмент центр було в наступних підрозділах: управління інформаційних технологій, центральна лабораторія металургійного комбінату - 77, цех рейкобалковий, головна бухгалтерія.

Стажування і практика молодих фахівців і резерву

Здавалося б, міцні позиції на ринку завойовані. Однак команда професіоналів "Азовсталі", прораховуючи завтрашній день, розуміє, що у виробництві не повинно бути самозаспокоєності. Тенденції розвитку світової економіки жадають від підприємства не просто виживання, але і випередження на кілька кроків своїх ринкових конкурентів. Кадри ж, якими б високопрофесійними і надійними вони не були, застарівають. Одні фахівці ідуть на пенсію, інші відстають від нових віянь. Цей природний процес приймає небезпечні форми саме при зміні економічних формацій, що і відбулося в Україні в останні роки.

У 2005 році в підрозділах комбінату стажувалося 64 чоловік. З них молодих фахівців - 11 чоловік, 35 чоловік резерву, ММТ - 7 чоловік. 22 чоловіки за результатами стажування призначені на посаду. Стажування проходило у 29 відділах і цехах комбінату.

У структурних підрозділах комбінату за звітний період пройшли практику 2358 студентів ПДТУ, ДДУУ, МАУП, МДГУ, ДНУ, ДНТУ й ін. технікумів МЕМТ, ММТ, МІТ, МБТ.

Здійснюється організація ознайомлювальної, виробничої і переддипломної практики, залучення фахівців комбінату для участі в роботі державної атестаційної комісії з атестації учнів ліцеїв, і студентів технікумів, організація участі фахівців комбінату в розробці курсових і дипломних проектів студентів (учнів)

Проходження практики студентами (учнями) за 2005-2006 навчальний рік:

ВУЗ - 560 чоловік;

Технікуми - 558 чоловік;

ПТУ - 642 чоловік;

Екскурсії - 344 чіл.

Контроль людських ресурсів здійснюється шляхом їхньої атестації при прийомі на роботу (за допомогою тестування і подальшої співбесіди).При підборі кадрів на перше місце ставиться інтелектуальний рівень людини.

Однак, під впливом прикладу розвинених закордонних підприємств, уводиться практика контролю людських ресурсів зі студентської лави.

У вузі почата реалізація принципово нового освітнього проекту - його запропонував комбінат "Азовсталь". Суть у тому, що ПДТУ готує висококваліфікованих фахівців безпосередньо за замовленням "Азовсталі". Азовстальці розробили спеціальні дисципліни - вони не входять у стандартного набору вищої технічної освіти, але дозволять студентам ще до вузі побачити всю життєдіяльність великого металургійного підприємства "зсередини", а виходить, звести період адаптації до мінімуму.

До початку проекту азовстальскі фахівці провели серед четвертокурсників спеціальне тестування. За його результатами і відібрані 32 студенти різних технічних спеціальностей.

Претенденти на роботу на комбінаті вивчать виробничу психологію, управління якістю на металургійному комбінаті, управління виробничим потенціалом, обґрунтування господарських рішень і оцінку ризиків і багато чого іншого. При цьому лекції складуть усього лише частину навчання. Інший час займуть практика, тренінги, ділові ігри. На додаток - періодичні екскурсії по комбінату, працевлаштування на період літніх канікул. Це не що інше, як професійно - практична підготовка ще до дипломування.

Студенти, найбільш працьовиті під час тестування, вже одержують стипендію від комбінату в розмірі трьохсот гривень на місяць. Тим, хто успішно пройде іспит, буде виданий особливий сертифікат - і доповнення до вузівського диплома, і запрошення на роботу до ВАТ "МК "Азовсталь". Таке співробітництво вигідне всім сторонам.

Студенти мають реальний шанс одержати роботу на провідному підприємстві Групи Метінвест - самої могутньої, конкурентоспроможної і перспективної промислової компанії країни. ПДТУ упевнений у тому, що його студенти будуть працевлаштовані, а сам вуз - затребуваний. "Азовсталь" одержить саме тих фахівців, яких хоче бачити в себе на виробництві.

Робота сектору інформаційних технологій

Основною задачею сектору інформаційних технологій є здійснення робіт з підтримки функціонування програмного забезпечення, автоматизованих робочих місць (АРМ), обчислювальної і копіювально-множної техніки, засобів мережного зв'язку, а також їхній розвиток і удосконалювання з метою оперативного і максимального забезпечення функцій управління кадрів в одержанні достовірної інформації:

· по якісному складу персоналу будь-якого підрозділу і комбінату в цілому;

· по кількісному складу працівників комбінату чи його підрозділів;

· по звітних, статистичних, довідкових і аналітичних даних.

Сектор здійснює організацію робіт із забезпечення АСУ "Кадри" новітньою нормативно-довідковою інформацією й організацію заходів щодо обміну інформацією з іншими підрозділами підприємства.

Провівши аналіз по роботі кадрової служби можна зробити висновок, що збільшення кількості працюючих на Комбінаті, що пройшли навчання, перепідготовку чи підвищення кваліфікації, поліпшує діяльність підприємства, тому що існує взаємозв'язок росту продуктивності праці робітників за рахунок підвищення кваліфікації. А якщо зросте продуктивність праці, то збільшитися й обсяг продукції, що випускається. З підвищенням кваліфікації робочих кадрів поліпшується також і якість продукції, що випускається, що безпосередньо веде до підвищення її конкурентоспроможності.

Далі проведемо аналіз кадрового складу Комбінату і визначимо найбільш важливі показники інтелектуального потенціалу підприємства.

Чисельність працівників комбінату на 31.12.2005 року складає 25055 чоловік (жінок - 8916, чоловіків - 16139 Фактична чисельність працівників комбінату в 2005 році в порівнянні з плановою чисельністю звітного року збільшилася на 13,57%, а в порівнянні з 2004 роком - на 14,15%.

У табл. 2.7 дана по роках забезпеченість комбінату трудовими ресурсами.

Таблиця 2.7 Забезпеченість трудовими ресурсами

Категорія персоналу	За планом	Факт	Фактично в %
·	·	2002рік	2003 рік	2004 рік	2005 рік	До плану	До наступного року
Усього	22060	26056	22210	21949	25055	113,57	114,15
Робітники	18188	21431	18389	18070	20532	112,89	113,62
Службовці	87	180	124	115	120	137,93	104,35
Керівники	1883	2024	1868	1861	2087	110,83	112,14
Фахівці	1902	2421	1829	1903	2316	121,77	121,70

Серед груп категорій трудящих фактична чисельність робітників, керівників і службовців у 2005 році зросла щодо попереднього року в зв'язку з приєднанням нових структурних підрозділів коксохімічного виробництва "Азовмаш". Коксохімічне виробництво збільшило чисельність комбінату на 2298 чоловік.

Співвідношення частки працівників по групах категорій, як за планом, так і фактично, залишалося постійним протягом останніх років. У 2005 році питома вага фахівців незначно збільшився. Величина, що визначає кількість робітників, що приходяться на один керівника комбінату, у 2005 році і за планом і фактично склала 10 чоловік. Кількість робітників, що приходяться на одного керівника комбінату, протягом останніх років становило 10 - 11 чоловік.

У таблиці 2.8 дане розміщення працівників комбінату по групах цехів у відповідності із групами категорій трудящих.

Таблиця 2.8 Чисельність персоналу по групах цехів і категоріям

Групи цехів	Робочі	Керівники	Службовці	Фахівці	Усього	Пит.вага, %
1	2	3	4	5	6	7
Основні цехи	7951	542	12	135	8640	34,48
Цехи головного механіка	1966	172	6	127	2271	9,06
Цехи головного енергетика	2613	313	10	133	3069	12,25
Допоміжні цехи	2850	667	52	1468	5037	20,11
Управління залізно - дорожного транспорту	2177	102	2	114	2395	9,56
Інші цехи промислової групи	1003	107	7	140	1257	5,02
Цехи коксохімічного виробництва	1218	103	0	50	1371	5,47
Цехи непромислової групи	754	81	31	149	1015	4,05
Усього по категоріях	20532	2087	120	2316	25055	100,00

У 2005 році з метою удосконалювання системи управління структурними підрозділами на комбінаті реорганізуються, скасовуються і вводяться нові підрозділи, управління і відділи. З метою удосконалювання структури управління служби директора з персоналу й адміністрації згідно з наказом № 108 від 22.08.2005 р., на базі УК і УОП і З створені управління: мотивації, розвитку персоналу і планування персоналу.

Традиційним показником статистики людських ресурсів є вік. Звичайно в аналізі розраховується середній вік. Середній вік працюючих на комбінаті у 2005 році склав 39,36 років (чоловіка - 39,40 років, жінки - 41,11 року).

Загальна кількість працівників, що перевищили повний пенсійний вік, на 31.12.2005 року складає 733 чоловік, серед них: жінок - 423; чоловіків - 310 чоловік.

Основною віковою категорією трудящих на комбінаті протягом двох останньіх років залишається вікова група 51-55 років. Питома вага працівників віком дою: у 2005 році він склав 27,89%. Питома вага працівників, чий вік перевищує 50 років, у 2005 році незначно понизилася і склала 20,23% (22,09% - 23,23% - 24,60% - 26,07% - 27,21% - 21,47% - 20,33% у 1993 - 2004р.)

88

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 3.6. Вікові категорії працівників комбінату за станом на 31.12.2005 року

Аналогічно віковій структурі організації проаналізуємо склад робочої сили за рівнем отриманої освіти, як одного з основних показників якісного складу робочої сили, табл. 2.9:

Таблиця 2.9 Класифікація персоналу за видами освіти

Види освіті	Жінкі	Чоловіки	Усього
	усього,	пит.вага	усього,	пит.вага	усього,	пит.вага
	чоловік	%	чоловік	%	чоловік	%
Вище	1675	6,69	2763	11,03	4438	17,71
Початкове	2	0,01	2	0,01	4	0,02
Неп. Вище	15	0,06	66	0,26	81	0,32
Неп. Середнє	146	0,58	544	2,17	690	2,75
Середнє	5017	20,02	9226	36,82	14243	56,85
Серед.- спец.	2061	8,23	3538	14,12	5599	22,35
Загальний підсумок	8916	35,59	16139	64,41	25055	100,00

Цікавий аналіз за видами освіти для різних категорій трудящих комбінату. Такий аналіз можна одержати, ґрунтуючись на інформації, представленої в табл.2.10.

Таблиця 2.10 Розподіл персоналу за видами освіти

Види освіті	Робочі	Керівники	Службовці	Фахівці	Усього
Вища	1486	1418	13	1521	4438
Початкова	4				4
Неп. Вища	44	15	1	21	81
Неп. Середня	688	1		1	690
Середня	13740	182	65	256	14243
Серед-спец.	4570	471	41	517	5599
Загальний підсумок	20532	2087	120	2316	25055

З 1999 року спостерігається велика частка робітників і фахівців, що мають високий освітній рівень, що говорить про наявність резерву працівників на посаді фахівців і керівників. Питома вага вищого і середньо - фахової освіти у робітників змінилася в такий спосіб: 30,22% - 30,36% - 30,66% - 30,16% - 31,15% - 31,55% - 29,5% відповідно по роках (з 1999 року - по 2005 рік). У фахівців зміна питомої ваги вищого і середньо - фахової освіти виглядає в такий спосіб: 56,76% - 58,52% - 94,33% - 94,09% - 95,13% - 95,53% - 88% (відповідно по зазначених роках). Істотне збільшення цього показника з 2001 року пов'язане зі звіренням особистих карток, проведеної в 2001 році.

У 2006 році на комбінаті працювали 17 науковців у наступному складі табл..2.11:

Таблиця 2.11 Класифікація науковців по відповідності ученого ступеня

Учений ступінь	2002	2003	2004	2005	2006 г.
	Усього	Усього	Усього	Усього	Жін.	Чол.	Усього
Доктор технічних наук	1	1	1	1		1	1
Доктор технол. і інжинірингу						2	2
Кандидат технічних наук	13	15	7	7		9	9
Кандидат фіз-матем наук	1	1	1	1		1	1
Кандидат економічних наук	1		3	1		3	3
Кандидат хімічних наук	1	1	1	1	1		1
Усього науковців	17	18	13	11	1	16	17

У 2005 році на комбінат було прийнято 4989 чоловік (з них - 1640 жінок). Така кількість прийнятих працівників пов'язана з приєднанням ВАТ "Маркохим" - 2298 чоловік.

По групах категорій трудящі, прийняті на комбінат, розподілилися в такий спосіб, табл. 2.12:

Таблиця 2.12 Класифікація прийому по категоріях

Групи категорій	Пит.вага %	2005
	2002	2003	2004	2005	Усього	%
Робочі	93.66	95.30	91,32	91,46	4325	86,69
Керівники	1.45	1.39	1,67	1,98	206	4,13
Службовці	0.69	0.38	0,37	0,37	17	0,34
Фахівці	4.20	2.93	6,64	6,19	441	8,84
Усього	100,00	100,00	100,00	100,00	4989	100,00

У 2005 році підвищилася частка прийнятих на комбінат керівників і фахівців, а частка робітників та службовців знизилася, порівняно з 2005 роком. Співвідношення звільнене/прийняте по групах категорій працівників склали: робітники 1728 - 4325 чол.; керівники 78 - 206 чол.; фахівці 71 - 441 чол., службовці 7 - 17 чол.

Продовжується тенденція на омолодження кадрів комбінату, про що говорять показники розміщення, прийому і звільнення. Освітній рівень працівників комбінату в 2006 році незначно знизився по категоріях працівників, що окінчили вищі, неповні вищі і середньо - спеціальні навчальні заклади і незначно зріс по категоріях працівників, що получили середню освіту.

Важливим етапом в аналізі забезпеченості робочою силою підприємства є питання вивчення її руху. Зміна чисельності працівників підприємства за звітний період характеризується системою показників.

Таблиця 2.13 Рух робочої сили.

Показники	2002р	2003р	2004р	2005р	2006р
Прийнято на підприємство	1452	2085	1912	1873	4989
Вибуло з підприємства в тому числі:	1890	2707	5743	2133	1884
до Збройних Сил	44	52	56	60	80
за скороченням штату	-	-	175	40	9
на пенсію і з ін. причин, передбачених законом	448	540	2906	507	422
за власним бажанням	945	1622	1700	1188	1059
за порушення трудової дисципліни	233	212	195	187	140
Кількість працівників, що проробили протягом усього року	25400	24291	20606	20076	20055
Кількість працівників, що змінили професії (посади)	1638	2095	3511	2010	407
Коефіцієнти обороту: - по прийому - по вибуттю	0,055 0,071	0,080 0,105	0,082 0,249	0,087 0,099	0,227 0,086
Коефіцієнт плинності	0,0444	0,0694	0,0834	0,0624	0,0478
Коефіцієнт постійності	0,957	0,941	0,893	0.931	0,911
Коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу	0,062	0,081	0,152	0.093	0,018

Коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу розраховується як відношення числа співробітників, що змінили посади протягом аналізованого періоду, до середнього числа співробітників організації за звітний період. Плинність кадрів - найважливіший показник динаміки робочої сили організації. Чим вище показник плинності, тим нижче стабільність персоналу організації. Починаючи з 2004 року намітилася тенденція зниження коефіцієнта плинності.

У 2005 році робота управління кадрів була спрямована на залученну працездатному стані, створення ефективної системи управління персоналом, раціональне використання людських ресурсів, створення умов для більш повного виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з наступним їх розвитком.

2.4 Заробітна плата і преміювання

Не секрет, що підприємство займає лідируючі позиції серед споріднених підприємств за рівнем оплати праці. Комбінат входить до трійки національного бізнесу-рейтингу в сфері металургії за обсягом реалізованої продукції, прибутку, продуктивності роботи і заробітної плати. Протягом 2006 року зарплата азовстальців динамічно росла. Середня заробітна плата склала 2376 гривень, що на 303 гривні більше, ніж у 2005 році.

Успішна робота "Азовсталі" дозволила збільшити розмір середньої заробітної плати в серпні 2006 року до 2211 грн., тоді як у липні він складав 2174 грн. Сьогодні заробітна плата на Комбінаті - найвища в металургійній галузі країни. За станом на кінець 2005 року розмір середньої заробітної плати на МК "Азовсталь" був також найвищим серед підприємств галузі і складав 2135 грн.

Зарплата азовстальцям завжди виплачувалася і виплачується абсолютно прозоро, з перерахуванням у бюджет усіх податків і зборів. Тому ріст заробітної плати на "Азовсталі" - це ще і вагома підтримка міста і країни.

З метою підвищення матеріальної зацікавленості працівників комбінату в нарощуванні обсягів виробництва продукції, поліпшенні її якості, підвищення продуктивності праці адміністрація і профспілковий комітет комбінату ухвалили діючі тарифні ставки і посадові оклади працівників підрозділів, що знаходяться в обліковій чисельності комбінату, з 1 січня 2005 року збільшити на 7%. Доплати, що нараховуються у фіксованих сумах за роботу з важкими і шкідливими умовами праці, в ізолюючих апаратах збільшити на 7%. інші доплати працівникам по системах додаткового стимулювання, виражені у фіксованих сумах, залишаються без зміни і їхнє корегування на коефіцієнт підвищення тарифних ставок не відбувається.

Що стосується 2007 року, то вже визначені задачі і з сортаменту продукції, і з виробництва, і зі збуту, і, звичайно ж, з заробітної плати. У поточному році система оплати праці залишиться колишньою. Буде продовжена виплата 120 гривень на оздоровлення, а також 20-процентної премії за зниження рівня захворюваності. У цілому фонд оплати праці на 2007 рік значно вищий торішнього, тому у азовстальців немає причин для занепокоєння.

Оплата праці, преміювання і додаткове стимулювання працівників відбувається в межах кошторису фонду оплати праці на основі затверджених у встановленому порядку положень.

Відповідно до замовлень на виробництво продукції і установленням виробничих завдань структурними підрозділами з обсягу, якості і сортаменту продукції здійснювалися зміни в системах оплати праці й у показниках преміювання.

Підрядно-преміальна система оплати праці діяла в цехах і на ділянках, забезпечених матеріальними й енергетичними ресурсами.

У цеху агломерації застосовувалася погодинна форма оплати з встановленням окладу кожному працівнику персонально.

У розмір місячного окладу включені наступні види оплат:

- місячна тарифна ставка;

- доплати за роботу у вечірні і нічні часи, за роботу у святковий день, за переробку графіка, за роботу в шкідливих умовах праці;

- за стаж роботи і професійну майстерність. Ці доплати встановлюються: при стажі роботи понад один рік до п'яти років - вони складають 3 проц. до тарифної ставки, а при стажі роботи понад п'ять років розмір цієї доплати збільшується вдвічі;

- доплата за виконання посадових обов'язків, що включає суму на рівні розміру премії основних цехів. Доплата за виконання посадових обов'язків не залежить від стажу роботи і встановлена для кожної професії від 25 до 56 і в середньому 38,2 відсотки тарифної ставки.

Сума доплат працівнику, установлена положенням, виплачувалася в повному розмірі при відсутності зауважень за передбаченими показниками для кожної професії.

Недоліки роботі працівника визначає вищестоящий керівник із затвердженням начальником цеху. Загальний розмір утримання з заробітної плати працівника за недоліки в роботі не може перевищувати величини, передбаченої за виконання посадових обов'язків.

За допущені порушення технології виробництва, трудової дисципліни, аварії й інші порушення працівнику знижується ступінь по оплаті праці.

У мартенівському цеху діє годинно-преміальна система оплати Застосування більш гнучкої схеми встановлення тарифних ставок і посадових окладів підвищило матеріальну зацікавленість працівників у більш чіткому виконанні своїх обов'язків.

Для технологічного персоналу доменного, конвертерного і товстолистового цехів застосовувалася відрядно-преміальна система оплати праці. Відсоток виконання норм для технологічного персоналу зазначених цехів визначається відношенням фактично виробленого обсягу продукції до встановленої норми. У цехах управління головного механіка і головного енергетика застосовувалася як індивідуальна відрядна оплата праці, так і колективна бригадна форма оплати праці з розподілом загальбригадної преміальної частини зарплати через коефіцієнт трудової участі.

В інших підрозділах комбінату оплата праці і преміювання працівників здійснюється, в основному, за годинно-преміальній і відрядно-преміальною системами. Премія працівникам підрозділів нараховувалася на відрядний заробіток чи тарифну ставку за відпрацьований час за умови виконання встановлених положеннями показників преміювання.

Розмір премії в складі заробітної плати досягає 90 %. У випадках, коли підрозділ не в повному обсязі забезпечувалися сировинними чи енергетичними ресурсами, премія з показника за виконання плану (графіка) виплачувалася в зменшених розмірах відповідно до протокольних рішень, затверджуваним генеральним директором комбінату.

Показниками преміювання для працівників підрозділів установлювалися як цехові показники: виконання плану-графіка виробництва, госпрозрахункова собівартість продукції, виконання графіків робіт, відсутність претензій з боку цехів, що обслуговуються, так і загально комбінатівські показники преміювання: виконання плану з прибутків, виконання плану з обсягу реалізації продукції.

У зв'язку з особливо важкими умовами праці, на окремих ділянках цехів: доменного, мартенівського, конвертерного, обтискного і цеху ремонту металургійних печей установлювалася доплата за умови праці в літній період у розмірі до 20 проц. тарифної ставки. У межах установленого максимального розміру доплати (20 проц.) щомісяця розпорядженням по цеху встановлювався конкретний рівень по професіях і ділянках у залежності від результатів виконання і напруженості місячних завдань. При простоях ділянок, чи цехів зниженні обсягів виробництва працівників переводили на інші роботи, у тому числі й в інші цехи. Оплата простоїв здійснюється зі збереженням 100 відсотків тарифної ставки, якщо працівник простоював на робочому місці в чеканні роботи; оплати простою зі збереженням 75 відсотків тарифної ставки, якщо працівник вийшов на роботу і відправлений додому; при невиході на роботу до особливого розпорядження в розмірі - 2/3 тарифної ставки.

На підприємстві використовується тарифна сітка, що включає в себе 12 грейдов. До середини 2005 року на комбінаті, як і на всіх інших виробничих підприємствах, заробітна плата співробітників визначалася розрядною сіткою. Але реалії розвитку підприємства показали, що дана система вже себе зжила. Нова система заробітної плати на комбінаті заснована на розробках компанії "Хей-групп", сутність яких полягає в порівнянні посад на підставі трьох критеріїв - знання й уміння, з якими проблемами ця посада зіштовхується, а також ступеня відповідальності.

Сьогодні заробітна плата на Комбінаті - найвища в металургійній галузі країни. Тому ріст заробітної плати на "Азовсталь" це ще і вагома підтримка міста і країни.

Розмір премії в складі заробітної плати досягає 90 %. У випадках, коли підрозділ не в повному обсязі забезпечуються сировинними чи енергетичними ресурсами, премія за показником за виконання плану (графіка) виплачується в зменшених розмірах відповідно до протокольних рішень, затверджуваним генеральним директором комбінату.

Показниками преміювання для працівників цехів і підрозділів установлюються як цехові показники: виконання плана-графіка виробництва, госпрозрахункова собівартість продукції, виконання графіків робіт, відсутність претензій з боку цехів, що обслуговуються, так і загально комбінатівські показники преміювання: виконання плану по прибутках, виконання плану з обсягу реалізації продукції.

2.5 Мотивація персоналу

На підприємстві працює більш 20 000 чоловік, для родин багатьох з який заробітна плата на ВАТ "МК Азовсталь" є єдиним джерелом доходів.

Ефективне використання потенціалу працівників включає:

- планування й удосконалювання роботи з персоналом;

- підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.

Основною задачею кадрової служби на підприємстві є:

- проведення активної кадрової політики,

- забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їхніх індивідуальних особливостей і професійних навичок,

- розробка разом з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,

- тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організації суспільного харчування, розвитку фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.

Для організації цієї роботи на підприємстві існує посада заступника генерального директора з персоналу і адміністрації. За останній час на підприємстві цілком сформований кістяк інженерно-технічних працівників, що працювали 10-15 років і мають багатий професійний і практичний досвід. Усі керівники мають вищу освіту, багато хто з них починали працювати на робочих посадах, пройшли всі ступені росту, і зараз очолюють всі основні служби. Широко розвито на підприємстві планування кар'єри й інші форми розвитку і реалізації здібностей працівників, наприклад, 10 керівників 1 і 2 рангу професійно підготовлені в колективі.

На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, так групам. Система заохочення працівників підприємства містить у собі моральну і матеріальну винагороду.

Демографічна політика підприємства спрямована на "омолодження" колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців.

На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, що будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальних планах, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідними посадами. Питома вага молодих працівників на керівних посадах складає більш 80%.

Стратегія управління персоналом на ВАТ "МК Азовсталь" відбиває розумне сполучення економічних цілей підприємства, потреб і інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників і т.п.). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Уже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема . Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим внескам у кінцеві результати праці колективу, у тому числі по підвищенню якості продукції, що випускається.

Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів.. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені чи зменшені. Контрактною системою передбачається винагороди за хазяйновиті-господарчі-виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.

Існує на підприємстві і план оздоровлення колективу (надано 140 працівникам санаторно-курортні путівки на суму 200 тисяч гривень), надається матеріальна допомога на суму 195 тисяч гривень, видаються позички на будівництво і придбання житла).

Для підтримки рівня кваліфікації працівників, через виробничу необхідність, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.

Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, за більш високими розрядами даної спеціальності, організуються:

· виробничо-технічні курси;

· курси цільового призначення;

· навчання робітників іншим і суміжним професіям;

· економічне навчання.

Також щорічно укладається колективний договір, у якому відбиваються підвищення ефективності виробництва і напрямок використання прибутку, принципи трудового колективу і забезпечення зайнятості, організації праці і заробітної плати, житлово-побутове обслуговування, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона і безпека праці, організація соціально-медичного, санітарно-курортного лікування і відпочинку працівників. Зокрема , у 2000 р. роботодавець надавав трудові і соціальні пільги.

Одноразова допомога виплачується:

· у зв'язку з відходом на пенсію;

· працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом;

· пенсіонерам, що досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно.

Крім того, виробляються наступні виплати:

· оплата ритуальних послуг;

· жінкам при народженні дитини;

· у випадку смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;

· малозабезпеченим і багатодітним родинам та інш..

Адміністрація разом з комісією із соціального страхування вирішують питання про витрату засобів соціального страхування, передбачених на санаторно-курортне лікування і відпочинок працівників і їхніх родин, про розподіл і видачу путівок.

Комісія здійснює контроль за правильним нарахуванням і своєчасною виплатою допомоги. Спірних питань по забезпеченню допомогою між працівниками й адміністрацією підприємства не було.

Структурним підрозділам при економії бюджету надається можливість використовувати частину засобів на фонд оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань.

Виходячи з принципу "кадри вирішують все", керівництво постійно демонструє роботу з задоволення вимог і чекань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень визначених цілей. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіти персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.

Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість виявити себе найбільшою мірою . Так, наприклад, цього року створений відділ реалізації готової продукції, середній вік співробітників якого складає 27 років. Робота цього відділу, безумовно, знаходиться під контролем керівництва, але більшість поточних питань вирішуються молодими співробітниками.

Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.

Прикладом високої задоволеності умовами роботи може служити мінімальний рівень травматизму і захворювань на підприємстві, практична відсутність виробничих скарг, дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і послуг, наданих організацією.

При оцінці і прогнозуванні підприємства в цій області велика увага приділяється точності і чіткості в діях адміністрації, підвищується ефективність збору й обміну інформацією, враховується швидкість відповідей на запити і скарги, що надходять від співробітників, обов'язково проводиться оцінка результатів навчання працівників.

Таким чином, ВАТ "МК Азовсталь" здійснює продуману стратегію в питаннях управління персоналом, спираючи при цьому на світовий і вітчизняний досвід роботи з кадрами.

До вищесказаного можна додати:

· Система управління кадрами й оцінки на базі КПЕ, функціональних задач і розвитку компетенцій (з урахуванням посадової позиції).

· Постійна селекція персоналу.

· Створення системи матеріального стимулювання за результатами діяльності на основі наскрізної ієрархії посад.

· Упровадження довгострокових інструментів утримання ключових співробітників.

У 2006 році були здійснені такі заходи:

1. Створення єдиної інформаційної системи управління персоналом ВАТ МК "Азовсталь" за допомогою системи mySAP HR.

2. Автоматизація управління бюджетом Дирекції з персоналу й адміністрації.

3. Спрощення системи оформлення - делегування підписання документів, впровадження електронного підпису.

4. Автоматизація в системі mySAP HR 100 % кадрових документів.

5. Формування єдиних профілів компетенції (управлінських і технічних).

6. Активізація вертикальної і горизонтальної ротації, розвиток системи кар'єрного планування.

7. Інтеграція усіх видів оцінки і ранжирування персоналу.

ВИСНОВКИ

Комбінат "Азовсталь" визнаний кращим роботодавцем України серед підприємств металургійної галузі в рамках широкоформатного дослідження "Топ-40. Кращі роботодавці України", проведеного компанією "ГФК Юкрейн" на замовлення щотижневика "Кореспондент".

МК "Азовсталь", відзначає видання, лідер рейтингу кращих роботодавців країни і дуже привабливе місце роботи для жителів Маріуполя.

У п'ятірці кращих роботодавців - металургійних підприємств країни після ВАТ МК "Азовсталь" представлені "Запоріжсталь", Нікопольський завод феросплавів і Дніпровський меткомбінат ім. Дзержинського. Рейтинг "Кращі роботодавці України" підготовлений за підсумками опитування більш 460 компаній, диференційованих за вісьмома номінаціями.

Також Комбінат організовує ряд заходів щодо соціального захисту трудящих, не здатних на рівних конкурувати на ринку праці, надаючи ним робочі місця.

В організаційній структурі ВАТ"МК"Азовсталь" можна виділити наступні служби і дирекції:

Служба головного інженера, до якої входить: технічна дирекція, дирекція з виробництва, дирекція з транспорту, дирекція з ремонтів, штаб ЦОіПБ, служба буровибухових робіт. Дирекція з капітального будівництва й інвестицій; Дирекція з якості; Дирекція з економіки і фінансів; Дирекція зі збуту; Дирекція з закупівель і логістики; Дирекція з персоналу й адміністрації, до якої входить: служба з соц. питань; Дирекція з безпеки. Управління охорони праці і промислової безпеки. Управління внутрішнього контролю, Юридичне управління, Представництво.

Діюча організаційна структура управління ВАТ ''МК ''Азовсталь'' відповідає ієрархічному, лінійно-функціональному типу, заснованому на поділі організації на окремі елементи, кожний з який має свої чітко визначені задачі й обов'язки, при цьому реалізуються наступні загальноприйняті принципи управління:

· Ієрархічність рівнів управління, при якому кожен нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому, інакше кажучи, принцип єдиноначальності, що означає, що працівник одержує накази тільки від одного начальника. Наказувати "через голову" безпосереднього начальника забороняється.

· Поділ процесу праці на окремі функції і спеціалізація працівників з виконуваними функціями.

· Принцип напрямку діяльності, що означає, що група, що діє в рамках однієї мети, має свій план і одного керівника. Дублювання неприпустиме.

· Повноваження і відповідальність працівників відповідають місцеві в ієрархії управління.

· Кваліфікаційний добір, відповідно до якого наймання і звільнення з роботи виконуються в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами.

Комбінат комбінує кілька методів управління, в основі яких лежать особливості управління і реалізації виробничих процесів.

Методи управління, використовувані на комбінаті розрізняються:

· За способом ухвалення рішення (директивні, колегіальні)

· По тривалості циклу управління (стратегічні, річні, оперативні)

· За способом циркуляції інформації в системі (паперовий потік інформації,електронні канали зв'язку,телефонні канали зв'язку,усні канали зв'язку).

Для стимуляції виробничої діяльності на підприємстві використовуються організаційні, економічні і соціально-психологічні методи управління.

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Підводячи підсумок нашої роботи нами, у ході нашого дослідження були зроблені наступні висновки.

Орієнтація економіки на ринкові відносини докорінно змінює підходи до рішення багатьох економічних проблем і, насамперед тих, котрі пов'язані з людиною. Тому зрозуміло та увага, що приділяється концепції управління, у центрі якої знаходиться людина, розглянута як найвища цінність. Відповідно до неї всі системи управління націлені на більш повне використання здібностей працівника в процесі виробництва, що є основою ефективної діяльності підприємства (організації, фірми). Дійсно, використання речового фактора виробництва залежить від рівня розвитку працівника, сукупності його професійних знань, умінь, навичок, здібностей і мотивів до праці.

При управлінні персоналом ВАТ "МК" Азовсталь" особливого значення набувають ретельна розробка методів стимулювання всіх учасників трудового процесу, диференційований підхід до трудового потенціалу при виробленні загальних для організації принципів і правил роботи з персоналом. Тому з особливою гостротою стоїть питання про координацію діяльності всіх структур організації, проведення єдиної кадрової політики, про підбор менеджерів, здатних очолити складні і відповідальні ділянки роботи в організації.

Пропозиції, що приводяться, по даній темі спрямовані на пошук раціональних шляхів використання трудових ресурсів.

Для досягнення поставленої мети, була визначена основна задача вироблення програми проведення організаційних змін.

У роботі були вирішені наступні задачі:

· вивчена і проаналізована світова і вітчизняна практика проектування й удосконалювання системи управління підприємством;

· проведений аналіз господарської діяльності підприємства;

· проаналізована існуюча система управління підприємством

Були виявлені наступні недоліки системи управління: перевантаження вищого керівництва, неоптимальної інтенсивності праці, відсутність орієнтації на перспективу, розбіжності по організаційних питаннях, необхідність структури управління відповідної до зовнішньої економічної обстановки.

Висунуті рішення запропоновані для реалізації, керівництву ВАТ «МК» Азовсталь» як інструмент, для підвищення стійкості й адаптаційної здатності підприємства.

У висновку необхідно підкреслити, що проведення змін може служити серйозним механізмом підтримки і розвитку системи управління ВАТ «МК» Азовсталь». У руках компетентного керівника здійснення цих змін являє собою могутній засіб удосконалення роботи підприємства і підвищення його ефективності.

Розробка системи змін починається з діагностики персоналу підприємства. У діагностику входить як індивідуальна оцінка індивідуально-професійних і робочих якостей ключових співробітників (ділова оцінка), так і оцінка того морально-психологічного клімату і системи ціннісних орієнтацій (т.зв. корпоративної культури), що присутні на підприємстві.

За результатами діагностики керівництво компанії одержує інформацію, що дає представлення про можливості співробітників організації, про перспективи розвитку їхніх робочих якостей, а також про тім, є чи резерв для підвищення продуктивності їхньої праці. Якщо ж такий резерв є, то як його реалізувати, і що може спонукати працівника максимально розкрити свій потенціал

Як основні принципи стимулювання і методів задоволення різних потреб працівників і керівників різних рівнів управління ВАТ «МК» Азовсталь», та з метою вирішення визначених проблем доцільніше використовувати наступні принципи і методи:

1. З метою заохочення працівників в умовах надмірної інтенсивності праці пропонуються такі заходи:

а) установлення премій за перевиконання плану;

б) використання премій за підвищення якості продукції

в) надбавка до заробітної плати за понаднормову роботу, за умови, що вона не зв'язана з відставанням працівників у термінах виконання завдання.

2. Для подолання розбіжностей щодо організаційних питань потрібно:

а) збереження неформальних груп, якщо вони не наносять організації реального збитку;

б) заохочення підтримки одним співробітником іншого;

в) створення в кожнім відділі духу єдиної команди за рахунок проведення конкурсів між відділами по обсягах збуту і якості обслуговування клієнтів.

г) розробку програм підтримки і психологічного консультування, що протидіють кризам кар'єри

3. Для орієнтування працівників на перспективу пропонується:

а) забезпечення підлеглим можливості навчання і підвищення кваліфікації, що дасть можливість заняття більш високої управлінської посади;