Обучение руководителей и специалистов на КЦН осуществляют:

- при внедрении нового оборудования;

- при внедрении новых технологий;

- для изучения методов менеджмента качества;

- при внедрении прогрессивных форм организации труда.

КЦН организовывают по мере необходимости по месту работы с целью решения конкретных задач, встающих перед мясоконсервным комбинатом.

Учебные планы и программы разрабатывают руководители курсов и утверждают у заместителя генерального директора по идеологической работе, кадрам и быту.

Обучение проводят без отрыва от производства. Количественный состав группы и срок обучения определяется потребностями производства.

Оплата преподавателям из числа специалистов организации осуществляется согласно Коллективного договора ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат», а приглашенным лекторам - согласно трудового соглашения.

Периодическое обучение руководителей и специалистов с отрывом от производства проводят не реже одного раза в пять лет в специализированных учебных учреждениях с целью углубления их профессиональных знаний и навыков работы в вопросах освоения современных методов управления производством и организации труда, действующего законодательства и других вопросов.

Обучение проводят по учебным планам и программам, разработанным учебными учреждениями.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих.

Подготовку рабочих без отрыва от производства осуществляют по профессиям, необходимым мясоконсервному комбинату, и проводят в пределах рабочего времени, установленного законодательством.

Подготовку рабочих проводят по индивидуальной форме обучения, при которой обучающийся изучает теоретический курс самостоятельно и путем консультаций у специалистов с последующим производственным обучением, которое проходит непосредственно на рабочем месте под руководством рабочего-инструктора высокой квалификации. Рабочего-инструктора закрепляют за рабочим-учеником приказом генерального директора и не освобождают от основной работы на время производственного обучения.

При необходимости, рабочих объединяют в учебные группы численностью от 3 до 5 человек, для обучения общей части теоретического курса.

При обучении персонала специалистами организации учебные программы теоретических курсов разрабатывают преподаватели на основании квалификационных характеристик ЕТКС, типовых учебных планов и программ. Преподавательский состав формирует ведущий специалист по кадрам и утверждает генеральный директор.

Для проведения обучения персонала без отрыва от производства на курсах целевого назначения начальник бюро кадров совместно с назначенными преподавателями разрабатывает программы обучения, которые утверждает заместитель генерального директора по идеологической работе, кадрам и быту.

Подготовку рабочих, связанных с обслуживанием объектов котлонадзора, подъемных машин и механизмов (машинисты кранов, стропальщики, операторы компрессорных установок, операторы котельной) осуществляют в учреждениях, обеспечивающих повышение квалификации и переподготовку кадров, а также непосредственно на предприятии по курсовой форме подготовки по согласованию с органами Проматомнадзора Республики Беларусь на договорной основе. Индивидуальное обучение по этим профессиям не допускается.

Работникам, прошедшим обучение в учебных учреждениях, выдают свидетельства установленного образца, кроме того, лицам, обслуживающим объекты Проматомнадзора Республики Беларусь, выдают удостоверения о допуске к работе на указанных объектах, копии удостоверений хранит специалист по кадрам в личном деле работника.

Переподготовка и обучение вторым (смежным) профессиям.

Переподготовку рабочих организуют с целью освоения новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учетом потребностей производства.

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям организуют для расширения их профессионального профиля, обеспечения условий безопасных методов труда, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и оплаты труда, а также по совмещаемым профессиям.

Формы переподготовки и обучения вторым (смежным) профессиям, порядок разработки и утверждения учебных планов и программ аналогичны тем, которые применяют при подготовке рабочих.

Повышение квалификации по рабочим профессиям осуществляют на производственных курсах как непосредственно на производстве, так и в учебных учреждениях. Производственные курсы создают с целью углубления и расширения профессиональных знаний, умений и навыков рабочих для получения более высоких тарифных разрядов (классов, категорий) в соответствии с потребностями производства.

Учебную группу комплектуют из рабочих одной или родственных профессий близкой квалификации и примерно равного общеобразовательного уровня на основании заявлений рабочих и рекомендаций руководителей подразделений, поданных ведущему специалисту по кадрам. Численность обучающихся в одной группе может быть от 3 до 5 человек. При отсутствии возможности создания групп проводится индивидуальное обучение рабочих (самообразование). Учебные планы и программы для производственных курсов разрабатывают и утверждают в аналогичном порядке, который применяется для подготовки рабочих, и предусматривают освоение знаний, практических умений и навыков, необходимых для выполнения работ по более высокому уровню квалификации (разряду, классу, категории).

Обучение персонала вопросам менеджмента качества.

Для повышения результативности и эффективности функционирования системы менеджмента качества и обеспечения понимания всеми сотрудниками их роли и взаимодействия в системе менеджмента качества на мясоконсервном комбинате организовывают обучение персонала формам и связанными с ними методами, применяемыми при управлении качеством, в т.ч. методам статистического анализа. Обучение в области качества является составной частью непрерывного обучения персонала. Все работники, чья деятельность влияет на качество продукции, должны ежегодно проходить обучение в области качества.

Организацию работ по проведению обучения формам и методам менеджмента качества осуществляет начальник бюро кадров. Для проведения обучения в области менеджмента качества начальник бюро управления качеством разрабатывает программу обучения (для руководителей, специалистов, рабочих). Программу обучения утверждает представитель руководства по качеству.

Аттестация персонала.

Аттестацию персонала проводят с целью определения соответствия персонала квалификационным требованиям. Оценку соответствия руководителей и специалистов проводит аттестационная комиссия, рабочих - квалификационная комиссия, в форме экзаменов. Аттестационную комиссию создают перед проведением оценки соответствия персонала квалификационным требованиям. Квалификационную комиссию создают ежегодно в начале года в январе месяце. Аттестационную и квалификационную комиссию утверждают приказом генерального директора по мясоконсервному комбинату. Председателем аттестационной и квалификационной комиссий является главный инженер.

В состав аттестационной и квалификационной комиссии включаются:

* главные специалисты и начальники отделов;

* председатель профкома;

* начальника бюро управления качеством;

* начальник бюро кадров;

* начальник отдела охраны труда;

* юрисконсульт.

Аттестуемых проверяют на знание требований, относящихся к их функциональным обязанностям в соответствии с должностной инструкцией, в т.ч. по вопросам менеджмента качества, охраны труда, техники безопасности.

Организация аттестации руководителей и специалистов

Организацию работ по аттестации руководителей и специалистов (далее работников) проводят не реже одного раза в три года в соответствии с «Положением об аттестации специалистов и руководящих работников ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат».

Организационную работу по подготовке к аттестации осуществляет начальник бюро кадров при участии руководителей подразделений, готовит проект приказа, который предусматривает:

- составление списков работников, подлежащих аттестации, и работников, временно освобожденных от нее;

- подготовку графика проведения аттестации;

- подготовку бланков аттестационных листов;

- проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника непосредственный руководитель составляет аттестационную характеристику. Аттестационная характеристика содержит:

- полную и объективную оценку профессионально-деловых и личностных качеств аттестуемого работника;

- выполнение должностных обязанностей;

- результаты его практической деятельности.

Аттестационную характеристику вместе с должностной инструкцией представляют в комиссию за две недели до начала аттестации.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивает представления руководителей аттестуемых, проводит собеседование с работниками в пределах должностной инструкции, в т.ч. по вопросам системы менеджмента качества, дает оценку деятельности аттестуемых работников.

Результаты аттестации оформляют протоколом, в котором отражают рекомендации комиссии:

- о повышении квалификационной категории;

- о выдвижении на вышестоящую должность;

- о необходимости повышения квалификации, обучения и пр.

Протокол заседания аттестационной комиссии, подписывают председатель и секретарь комиссии. По результатам аттестации оформляют аттестационный лист. Материалы аттестации в недельный срок после ее завершения представляют для рассмотрения генеральному директору.

Генеральный директор предприятия с учетом рекомендаций аттестационной комиссии принимает решение, которое оформляют приказом:

- о соответствии работника квалификационным требованиям;

- о переводе работника на работу по более высокой квалификации;

- о зачислении в резерв на выдвижение;

- о необходимости повышения квалификации, дополнительного обучения;

- о переводе работника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую должность или расторжении трудового договора (при отсутствии возможности перевода).

Аттестационный лист и аттестационная характеристика хранятся в личных делах руководителей и специалистов.

Организация оценки квалификации рабочих

Квалификационные экзамены проводят по мере необходимости (не реже одного раза в год) на основании поданного рабочим заявления. Квалификационный экзамен у рабочих состоит из выполнения квалификационной пробной работы и проверки теоретических знаний.

Экзаменуемый выполняет самостоятельно характерную для соответствующего производства пробную работу, с целью подтверждения приобретенных умений и навыков по данной профессии в соответствии с требованиями тарифно-квалификационных характеристик соответствующего разряда, изложенных в ЕТКС. При сдаче пробы рабочий должен выполнить установленные нормы выработки, времени обслуживания при обеспечении необходимого качества работ и требований безопасности труда. Начальник цеха оформляет заключение о выполненной пробной работе и представляет в квалификационную комиссию.

Квалификационная комиссия осуществляет:

- рассмотрение заключений о выполненных пробных работах;

- опрос начальника цеха или другого должностного лица о выполнении экзаменуемым норм выработки, о быстроте, правильности и точности выполнения рабочих приемов при обслуживании оборудования, качестве изготавливаемой рабочим продукции и т.д.;

- проведение собеседования с рабочим в пределах требований квалификационных характеристик и учебных программ;

- принятие решения о подтверждении или повышении экзаменуемым тарифных разрядов.

Результаты квалификационных экзаменов вносят в протокол заседания квалификационной комиссии. На основании протокола заседания квалификационной комиссии начальник бюро кадров (инспектор по кадрам) оформляет приказ о ее результатах и утверждает у генерального директора.

На основании приказа о результатах квалификационных экзаменов вносят соответствующие изменения в трудовую книжку, личную карточку рабочего.

Совершенствование деятельности по управлению персоналом

Для изучения потребностей персонала и совершенствования деятельности по управлению персоналом еженедельно генеральный директор проводит прием персонала по личным вопросам. Предварительную запись на прием ведет секретарь приемной в «Журнале приема граждан» по письменным заявлениям и обращениям. В журнале регистрируют причину обращения и принятое решение. Контроль за выполнением решений осуществляет генеральный директор.

Каждое полугодие до 15 числа месяца следующего за отчетным периодом, начальник бюро кадров проводит анализ причин увольнения и обращения к генеральному директору.

Результаты анализа используют при подведении итогов работы мясоконсервного комбината на балансовой комиссии и для разработки, при необходимости, корректирующих и предупреждающих мероприятий.

По результатам работы за полугодие начальник бюро кадров анализирует и оценивает степень выполнения запланированных мероприятий по подготовке, переподготовке, повышению квалификации кадров и проведению обучения в области менеджмента качества, а также выполнение мероприятий по обеспечению социальных гарантий для персонала, причин увольнения, обращений к генеральному директору и выполнение принятых генеральным директором решений, и составляет отчет до 15 июля текущего года и 15 января года следующего за отчетным.

Отчет представляется представителю руководства по качеству для анализа функционирования системы менеджмента по качеству.

Начальник бюро кадров представляет владельцу процесса следующие данные:

количество рабочих (специалистов), прошедших обучение (К_об);

количество рабочих (специалистов), обучение которых запланировано (К_зап);

количество работников, выбывших по собственному желанию, соглашению сторон, уволенных за прогул и нарушение трудовой дисциплины (К_ув);

численность работников со стажем работы на предприятии 5 лет и более (С_ст).

Начальник ООТиЗ представляет данные о среднесписочной численности персонала.

До 10 января года, следующего за отчетным, начальник бюро кадров:

- составляет и подписывает у заместителя генерального директора по идеологической работе, кадрам и быту годовой статистический отчет по форме 6-Т;

- направляет отчет в орган статистического управления и отдел кадров Комитета по сельскому хозяйству и продовольствию Витебского облисполкома.

Порядок представления информации о ходе процесса.

Для оценки результативности функционирования процесса «Управление персоналом» рассчитываются коэффициенты:

К_пов. - характеризующий повышение квалификации персонала;

К_тек. - характеризующий текучесть кадров;

К_ст. - характеризующий стабильность кадров.

Коэффициент повышения квалификации персонала (К_пов.) рассчитывается по формуле:



где

К_об. - количество рабочих (специалистов), прошедших обучение за полугодие;

К_зап. - количество рабочих (специалистов), обучение которых запланировано на полугодие.

Коэффициент текучести кадров (К_тек.) рассчитывается по формуле:

где

К_ув. - количество работников, выбывших по собственному желанию, соглашению сторон и уволенных за прогул, нарушение трудовой дисциплины;

С - среднесписочная численность персонала.

Коэффициент стабильности кадров (К_ст.) рассчитывается по формуле:

где

С_ст - численность работников со стажем работ на предприятии 5 лет и более;

С - среднесписочная численность персонала.

Владелец процесса (заместитель генерального директора по идеологической работе, кадрам и быту) один раз в полугодие до 20 июля текущего года и 20 января года, следующего за отчетным, представляет отчет о функционировании процесса представителю руководства по качеству для анализа системы менеджмента качества со стороны руководства.

Сведения об использовании и хранении документов, содержащих зарегистрированные данные по результатам работ, установленных настоящим стандартом, приведены в таблице Приложения № 8.

Рассмотрев систему функционирования работы с кадрами в ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат» на основании действующей системы менеджмента качества, рассмотрим качественную и количественную составляющие процесса формирования кадрового потенциала и менеджмента персонала.

3.2 Характеристика трудовых ресурсов комбината

Списочная численность работающих на ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат» по состоянию на 1 января 2007 года составляла 1267 человек, на 1 января 2008 года 1084 человека.

Все работники предприятия работают в соответствии с коллективным договором и контрактами, с учетом уровня образования руководящих работников, специалистов и профессиональной подготовкой рабочих.

Большое внимание уделяется на предприятии подбору и расстановке кадров. Подбор кадров производит начальник бюро кадров по заявкам подразделений, составленным на основании штатного расписания и планов по труду, утвержденных руководителем предприятия.

Структура кадров ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат», характеризующая соотношение различных категорий, приведена в Таблице 3.1.

Таблица 3.1. Структура кадров ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат»

Категория работников	Количество, человек	% от общего числа
1. Руководители	91	8,5
2. Специалисты	92	8,9
3. Служащие	3	0,3
4. Рабочие	659	60,6
5. Непромышленный состав	235	21,7
Итого:	1084	100
из них женщины	760
% от общего числа:	70,1

Сведения об образовательном уровне работников предприятия приведены в Таблице 3.2.

Таблица 3.2. Сведения об образовательном уровне работников предприятия

Категория работников	Образование, человек
	Высшее	Среднее специальное	Профессионально- техническое	Среднее общее	Базовое общее
1. Руководители	75	17	-	-	-
2. Специалисты	65	33	-	-	-
3. Служащие	-	3	-	-	-
4. Рабочие, непромышленный состав	11	153	604	109	25
Итого:	151	206	604	109	25
% от общего числа:	13,8	18,8	55,2	10	2,2
из них женщины	90	163	399	89	19
% от общего числа:	8,2	14,9	36,4	8,1	1,7

Сведения о возрастном цензе работников предприятия приведены в Таблице 3.3.

Таблица 3.3. Сведения о возрастном цензе работников предприятия

Лет	Количество, человек	% от общего числа	Женщины
1. От 18 до 24	173	15,9	121
2. От 25 до 29	181	16,6	126
3. От 30 до 39	283	26,0	192
4. От 40 до 49	306	28,3	210
5. От 50 до 54	133	12,4	104
6. 55 и старше	8	0,8	7
Итого:	1 084	100	760

Из Таблицы 3.1 можно сделать вывод, что на предприятии управленческий аппарат имеет удельный вес 8,5% от общей численности работников. На комбинате преобладает женский коллектив (70,1% от общего числа работающих).

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическим навыком (стажем работы по специальности).

На основании Таблицы 3.2 можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано квалифицированными кадрами, имеющими высшее (13,8%) и среднее специальное образование (18,8%).

Рабочие в основном имеют профессионально-техническое образование (55,2%).

Имеющийся состав аппарата управления обладает необходимыми знаниями и практическим опытом, обеспечивающим хозяйственную деятельность предприятия.

По возрастному составу преобладают работники в возрасте от 30 до 49 лет (54,3% от общего числа).

В целях сокращения текучести кадров повышается качество адаптационного периода новых работников, вовремя выплачивается и регулярно повышается с учетом улучшения результатов труда заработная плата. Кроме того, постоянно ведутся работы по улучшению условий труда и созданию здорового психологического климата, а также материальному стимулированию работников.

Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

Одной из основных задач администрации ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат» является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией.

Руководство предприятия организует обучение работников, повышение их профессионального уровня и отвечает за своевременную подготовку их к новым производственным функциям. Главными задачами в процессе обучения персонала являются приобретение работниками новых профессиональных знаний, подготовка руководящих работников и специалистов высокой квалификации с учетом развития предприятия, создание резерва кадров необходимой квалификации.

При разработке плана по подготовке кадров на будущий год кадровая служба предварительно собирает запросы от руководителей структурных подразделений, отделов на потребность в подготовке кадров на основании расчета численности производственной программы.

После проведения такой подготовительной работы начальник бюро кадров разрабатывает и предоставляет на утверждение руководителю предприятия план подготовки и повышения квалификации кадров на год, доводит план до структурных подразделений и организует его выполнение.

Вся работа по организации непрерывного повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров направлена на рациональное сочетание всех методов обучения (в ВУЗах, курсовых комбинатах, на курсах повышения квалификации, на производстве).

Обучение и повышение квалификации кадров представляет собой:

§ профессиональную подготовку и переподготовку;

§ переподготовку рабочих и обучение их вторым (смежным) профессиям;

§ повышение квалификации рабочих и служащих;

§ аттестацию.

В связи с техническим перевооружением производства, внедрением новых технологических процессов, внедрением системы менеджмента качества в соответствии с СТБ ИСО 9001 и системы качества на основе принципов ХАССП, на ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат» выросла необходимость в повышении квалификации рабочего персонала, руководящих работников и специалистов.

Сведения о количестве работников предприятия, получивших высшее и среднее специальное образование в 2007 году, приведены в Таблице 3.4.

Таблица 3.4. Сведения о количестве работников предприятия, получивших высшее и среднее специальное образование в 2007 году

Полученная специальность	Высшее образование	Среднее специальное
	Всего	Работают по специальности	Всего	Работают по специальности
1. Коммерческая деятельность	2	-	-	-
2. Экономист-бухгалтер	3	3	2	2
3. Торговля	1	-	-	-
Всего	6	3	2	2

Подготовка новых рабочих основных специальностей непосредственно на предприятии проводится по индивидуальной форме обучения с использованием учебных планов, разработанных специалистами предприятия по профессиям, относящимся к специфике отрасли и с учетом рекомендаций Республиканского института профессионального образования. Обучение включает в себя изучение теоретического курса и производственное обучение, которое осуществляется под руководством опытного производственного персонала, имеющего большой опыт работы и высокую квалификацию. Теоретическое и производственное обучение проводится в пределах рабочего времени.

Переподготовка рабочих осуществляется либо на предприятии, либо в учебных заведениях с отрывом от производства.

При организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии используются следующие нормативно-правовые документы:

§ типовое «Положение о беспрерывном профессиональном обучении рабочих №201/51 от 2 июня 1995 года»;

§ типовое «Положение об аттестации руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций», утвержденное Постановлением Министерства труда Республики Беларусь № 86 от 31 октября 1996 года.

Сведения о профессиональном обучении, подготовке и повышении квалификации сотрудников предприятия за 2007 год приведены в Таблице 3.5.

Таблица 3.5. Сведения о профессиональном обучении за 2007 год

Наименование	Всего обучено	Обучено в том числе	Из них женщины
		руководители	специалисты	рабочие
1. Всего обучено	175	3	30	142	113
2. Повысили квалификацию	44	-	20	30	27
3. Прошли профессиональную подготовку, всего из них: - обучено впервые - обучено смежным профессиям - переподготовлено	125 18 64 43	3 - - 3	10 - - 10	112 18 64 30	86 12 57 17
4. Обучено за границей	-	-	-	-	-

На предприятии формируется резерв руководителей номенклатуры генерального директора предприятия, который состоит из руководителей и высококвалифицированных специалистов.

Резерв кадров периодически уточняется и обновляется. Созданию действительного резерва кадров способствует регулярно проводимая аттестация руководителей и специалистов.

Набор требуемого персонала осуществляется из внутренних и внешних источников.

Набор требуемого персонала из внутренних источников имеет свои преимущества, так как работника знают на предприятии, администрация может достоверно оценить его способности и деловые качества, работнику также не нужно проходить период адаптации к новому коллективу.

К основным внешним источникам комплектования кадрами относятся:

§ временно не работающие жители г. Орши и близлежащих населенных пунктов;

§ военнослужащие, уволенные в запас, выпускники школ и т.д.;

§ выпускники высших и средних специальных, а также профессионально-технических учебных заведений (Могилевский государственный университет продовольствия, Пинский колледж мясной и молочной промышленности, Оршанский государственный лицей перерабатывающей промышленности, Минское профессионально-техническое училище № 38 и др.);

§ лица, обращающиеся по вопросу трудоустройства в Оршанский региональный центр занятости.

На протяжении 2008 года во всех подразделениях и службах проводилась производственно-экономическая учеба по актуальным вопросам экономики и производства продукции.

На протяжении текущего года специалисты предприятия посещали различные семинары по изучению нововведений в различных сферах экономики, изучали вопросы и направления, касающиеся работы предприятия.

IV. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ С КАДРАМИ НА КОМБИНАТЕ

4.1 Перспективы совершенствования кадрового потенциала ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат» путем развития взаимодействия кадровой и маркетинговой служб

Изучение методов инновационного развития кадрового потенциала предприятия, принципов их нормативно-правового регулирования и стандартов управления кадровыми ресурсами позволяет провести анализ внутриорганизационной структуры и перспектив совершенствования кадрового потенциала на основе взаимодействия кадровой и маркетинговой служб комбината. По-сути, организацию взаимодействия данных служб с целью совершенствования инновационного развития кадрового потенциала организации можно считать своеобразной инновацией, способствующей повышению рациональности использования кадровых ресурсов исследуемого предприятия. Каждая из служб занимает важное место в структуре предприятия и по-своему влияет на процессы инновационного развития ее кадрового потенциала.

Кадровая служба или отдел HR (human resources) является одним из ключевых звеньев структуры предприятия на пути формирования кадрового потенциала. Однако, в настоящее время, эта работа требует настоящего творческого подхода, потому что вместо формальной записи в трудовой книжке «кадровик» должен уметь раскрыть, понять человека, определить, годится ли он на конкретную должность. Да и сам список кадровых специалистов заметно расширился. Современные сотрудники кадровых служб отмечают необходимость подхода к трудоустройству не с точки зрения организации, а с позиции человека. Если каждый человек на своем месте будет чувствовать себя комфортно, то в целом выиграет и предприятие, а если позволять последнему «перемалывать» людей, превращая их в безликие кадры, то в результате в проигрыше окажутся и предприятие, и специалисты.

Согласно современных концепций инновационного менеджмента в сфере управления персоналом, структура кадровой службы подразумевает, что ее главной движущей силой должны стать специалисты по подбору персонала. Однако, в практической деятельности комбината, функция подбора персонала распределена между заместителем генерального директора по кадрам, идеологической работе и быту и начальником группы кадров. Представляется очевидным, что при подобном распределении функции, многие важные аспекты, свойственные узким специалистам в данной сфере, рассредотачиваются и теряют часть эффективной направленности среди административно-управленческого и распорядительного функционала вышеуказанных руководителей.

Помимо подбора персонала, на кадровую службу предприятия возлагаются обязанности, выполняемые инспектором отдела кадров -- в его компетенцию входит в основном работа с документами, а также человеком, отвечающим за квалификационный уровень работников, -- инженером по подготовке кадров.

На практике в крупных организациях, в составе кадровой службы существует также менеджер по работе с персоналом, то есть человек, который не только выполняет контролирующие функции, но и заботится о том, чтобы сотрудникам было хорошо работать в конкретной организации, однако фактический анализ структуры кадровых служб государственных предприятий, а также предприятий с долей государственной собственности, указывает на высокую степень консервативности в подходах к формированию организационной структуры управления предприятием, и, в частности, отведению функции работы с персоналом второстепенной роли.

Руководство службой кадров в ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат» осуществляет заместитель генерального директора по кадрам, в задачи которого входит планирование стратегии и развития всех четырех функциональных направлений: рекрутингового, делопроизводственного, обучающего и развивающего.

Что касается службы маркетинга комбината, то анализ ее функциональных обязанностей позволяет выявить среди непосредственных задач по обеспечению маркетингово-сбытовой политики предприятия, также черты так называемой PR (public relations) службы. В частности, дополнительной целью деятельности службы является построение имиджа комбината, а также влияние на совершенствование процессов управления организацией. Рассмотрение данной специфической функции в рамках службы маркетинга, актуально и по той причине, что организационная структура комбината не предусматривает специализированной службы по связям с общественностью.

Создание имиджа предприятия является неотъемлемой частью существования каждой организации независимо от ее размера. Имидж необходим для общения с покупателями, клиентами и многочисленными составляющими предприятия. Без имиджа трудно объяснить, что представляет собой предприятие, что оно предлагает и к чему стремиться. Говоря об имидже предприятия, принято различать внутренний и внешний имидж, т.е. представления о субъекте внутренней и внешней общественности.

Имидж - это собирательный, обобщенный образ организации, раскрывающий наиболее характерные ее черты. Имидж предприятия формируется на основе прямого контакта, при котором каждый сотрудник рассматривается как лицо организации, по которому судят о состоянии всей структуры. При этом каждый сотрудник оценивается с помощью следующих характеристик: профессиональная компетентность, культура, социально-демографические и физические данные, а также визуальный имидж. Фактически, имидж оказывает непосредственное влияние на уровень инновационного развития кадрового потенциала предприятия через повышение качества реализации его проектов и бизнес-процессов как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. При этом имидж предприятия создают люди - его персонал [11, с.18].

Первоочередной задачей на пути создания имиджа является необходимость ясного и четкого определения приоритетности облика предприятия (дружелюбность, строгость, консервативность и т. д.). Концепция имиджа требует строгой дифференциации в зависимости от групп населения. На следующем этапе предприятие идентифицируется, разрабатывается система коммуникационных средств: названий, слоганов, символов, логотипов, знаков, цветов, выражающих индивидуальность предприятия, его лидера. Таким образом, имидж представляет собой устойчивый образ субъекта хозяйствования в общественном сознании.

Описание задач и целей развития кадровой и маркетинговой службы позволяет найти точки их соприкосновения в текущей деятельности комбината. Поскольку имидж предприятия определяется за счет его деловой активности на рынке, которая осуществляется персоналом, то можно с уверенностью утверждать о прямой зависимости между деятельностью его кадровой и маркетинговой службы.

Следовательно, для повышения эффективности использования кадровых ресурсов комбината необходимо усиление внутренних интеграционных процессов между подразделениями и разработка новых стандартов инновационного развития ее кадровым потенциалом, основы реализации которых представлены на схеме 4.1.



Схема 4.1. Взаимодействие кадровой и маркетинговой службы по формированию совместной структуры управления развития кадрового потенциала.

В данном случае, возможность развития кадрового потенциала раскрывается через ряд базисных положений (начал) взаимодействия кадровой и маркетинговой служб. При этом внутреннее и внешнее пространство предприятия - не просто «сообщающиеся сосуды». Это единое пространство взаимодействия с общественностью. При таком подходе управление предприятием становится еще более сложным и ответственным делом, требующим сочетания высокого уровня интеллекта и коммуникативной компетентности. Прийти к согласию с той частью внутренней общественности, которую принято именовать персоналом, можно лишь в условиях взаимного доверия и понимания того, в какой степени каждый из этих двух субъектов является для другого ресурсом. Тогда-то словосочетание "человеческие ресурсы" и приобретает истинный смысл, а управление ими осуществляется через взаимодействие маркетинговой (в роли PR) и кадровой (HR) служб предприятия на основе встречных коммуникаций.

Совершенствование структуры кадрового потенциала за счет взаимодействия кадровой и маркетинговой службы позволяет сформировать политику перспективного развития кадрового потенциала ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат». При этом рациональное использование кадровых ресурсов и построение перспективной политики развития предприятия основаны на планировании кадрового потенциала и совершенствовании инфраструктуры управления его кадровыми ресурсами, эффективность реализации которых находится в области оценки персонала. В данном случае оценка персонала проводится с точки зрения прогнозирования его перспектив для комбината, а также в области организации конкурсов на замещение вакантных должностей с последующей адаптацией сотрудников. Механизм оценки и отбора персонала, используемый в текущей деятельности ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат» представлен на схеме 4.2.

Схема 4.2. Механизм оценки и отбора персонала предприятия, используемый в текущей деятельности

ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат».

Оценка персонала позволяет определить критериальную базу для должностей предприятия. Несомненно, важным инструментом планирования кадрового потенциала и развития инфраструктуры управления кадровыми ресурсами является проведение конкурсов на замещение вакантных должностей. Алгоритм проведения конкурса применительно к развитию инфраструктуры управления кадровыми ресурсами предприятия состоит из трех этапов: подготовка, проведение и подведение итогов. В центре подготовительного этапа -- процесс создания конкурса, продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах. На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов.

Согласно ряда публикаций, проведенная организационно-экономическая оценка возможностей инновационного развития кадрового потенциала белорусских предприятий позволяет констатировать, что сегодня программы и стратегии развития формируются с акцентом на человека - работника без учета его личностной составляющей и при его использовании в основном в рамках экономической, а не социальной системы. Таким образом, можно видеть, что рациональное использование кадровых ресурсов и инновационное развитие кадрового потенциала организации жестко увязаны с необходимостью формирования новых подходов к управлению персоналом, разработкой новых технологий и методов ее совершенствования. Для решения данной задачи необходимо построение модели инновационного развития кадрового потенциала предприятия (схема 4.3). Предложенная модель учитывает нормативы государственного регулирования кадрового потенциала предприятия и способствует эффективному использованию его кадровых ресурсов за счет технологий внешнего и внутреннего аудита и мониторинга персонала.



Схема 4.3. Модель инновационного развития кадрового потенциала ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат»

В верхней части модели в целях отражения ее фундаментального значения изображено влияние внешней и промежуточной по отношению к предприятию систем, которые в своей совокупности и образуют сферу внешней среды организации. При этом учитывается влияние достижений научно-технического прогресса на уровень инновационного развития кадрового потенциала предприятия. Стрелками в модели показано их влияние на различные элементы модели. Это влияние может быть как прямым, так и косвенным, проявляющимся через воздействие внешней среды на формирование миссии предприятия, корпоративной культуры, стратегии инновационного развития ее кадрового потенциала и т.д. Воздействие внешней системы осуществляется через механизм государственной кадровой политики, что также нашло отражение в модели. Обратная связь на регулирующее воздействие внешней среды осуществляется через систему внешнего аудита персонала.

Внутренняя производственная система является основой модели инновационного развития кадрового потенциала предприятия и включает в себя семь взаимосвязанных элементов: миссия, стратегия инновационного развития, корпоративная культура, совершенствование методов инновационного развития, выбор кадровой стратегии, формирование системы управления персоналом, внутренний аудит и мониторинг персонала. В рамках внутренней системы миссия предприятия, корпоративная культура и стратегия оказывают основное воздействие на инновационное развитие его кадрового потенциала, уже в соответствии с которой и с учетом общего состояния предприятия (стадия жизненного цикла, наличие ресурсов и т.д.) выбирается кадровая стратегия инновационного развития. Далее через механизм кадровой стратегии инновационного развития кадрового потенциала предприятия формируется система управления ее персоналом.

Механизм воздействия внешней среды на инновационную кадровую политику предприятия является довольно сложным. При этом он не сильно отличается от воздействия внешней среды на элементы внутренней среды предприятия. В то же время формируемая в рамках внешней среды государственная кадровая политика является специализированным механизмом государственного воздействия на инновационное развитие кадрового потенциала организации. Завершающим элементом совершенствования структуры кадрового потенциала является оценка эффективности взаимодействия кадровой и маркетинговой служб предприятия при инновационном развитии его кадрового потенциала. Оценка эффективности взаимодействия данных служб базируется на формировании эффективной корпоративной культуры и способствует повышению роли индивидуума в системе управления персоналом. Она является показателем, характеризующим отношение результата, полученного при инновационном развитии кадрового потенциала предприятия, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат, а также обеспечивающим формирование эффективной корпоративной культуры (ЭКК), направленной на реализацию целей и миссии организации. Качественная и количественная оценка состояния ЭКК предприятия при взаимодействии его кадровой и маркетинговой служб представлена в таблице 4.1.

Таблица 4.1. Качественная и количественная оценка состояния эффективной корпоративной культуры (ЭКК) комбината при взаимодействии его кадровой и маркетинговой служб.

Повышение качественной оценки ЭКК	Количественная оценка ЭКК
Создать условия для высокоэффективного, творческого труда	Метод прямой оценки на основе тестирования и опросов
Создать условия для социально-психологического комфорта	Косвенный метод поэлементной оценки, анализ возможности или влияния каждого элемента системы на результаты
Обеспечить социальное партнерство персонала	Метод системного анализа
	Статистические методы
Обеспечить социальное партнерство с внешним миром	Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод

Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности предприятия реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т. д. Социально-духовные аспекты труда людей на предприятии рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей ЭКК предприятия.

Построение системной модели эффективной корпоративной культуры предприятия способствует повышению эффективности взаимодействия кадровой и маркетинговой службы, оказывая при этом существенное воздействие на уровень инновационного развития кадрового потенциала исследуемого предприятия - ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат». Построение данной модели обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

4.2 Влияние комплексного процесса автоматизации управленческого учета на совершенствование кадровой работы на комбинате

Современный этап развития общества характеризуется небывалым увеличением информационных потоков. Наиболее экономически развитые страны, по оценкам социологов, переходят в настоящий момент от постиндустриальной эпохи развития к эпохе информационной. Её характерные особенности - проникновение информационных, цифровых, мобильных технологий и интернета во все сферы человеческой деятельности от бытовых услуг до промышленного производства, от торговли до культуры; увеличение объёма информации и усложнение её структуры; ускорение оборачиваемости информации и новые требования к скорости и качеству принятия управленческих решений. В информационную эпоху процессы формирования, обработки, передачи и применения информации играют всё более определяющую роль во всех сферах человеческой деятельности [1, с.27].

В этих условиях развитие каждого отдельно взятого предприятия зависит от того, насколько оно следует в русле общемировой тенденции информатизации. Под воздействием всё новой информации постоянно изменяется ситуация на рынках, появляются новые продукты и услуги, прежние продукты устаревают и перестают пользоваться спросом, появляются и быстро завоёвывают позиции новые предприятия-конкуренты с новыми видами товаров и услуг. Поэтому позиционирование каждого предприятия на рынке, удержание ранее завоёванных позиций, повышение объёмов производства и нормы прибыли невозможно без грамотно отстроенной стратегии развития, которая максимально учитывает все тенденции рынков, обеспечивает предприятию определённые конкурентные преимущества.

Современное производственное предприятие представляет собой сложную систему, которая состоит из достаточно большого числа элементов (подразделений, отделов), реализующих различные производственные и управленческие функции. При этом предприятие имеет многоуровневую, как правило, линейно-функциональную структуру управления; подразделения имеют обширные внешние и внутренние информационные связи. Для обеспечения нормального функционирования таких сложных систем, в которых взаимодействуют разнообразные материальные, производственные ресурсы и большие коллективы людей, уровень управления и отдельными элементами, и системой в целом должен соответствовать современным требованиям.

Чтобы сформулировать основные задачи управления предприятием на современном этапе, необходимо чётко представлять, что каждая система обладает определёнными характеристиками:

а) сложность системы зависит от количества входящих в систему компонентов, их структурного взаимодействия, а также от сложности внутренних и внешних связей;

б) делимость системы означает, что она состоит из ряда подсистем или элементов, выделенных по определённому признаку, отвечающему их конкретным целям и задачам;

в) целостность системы означает, что функционирование множества элементов, составляющих систему, подчинено единой цели;

г) структурированность системы определяет наличие установленных связей и отношений между элементами внутри системы, распределение элементов системы по уровням иерархии, их подчинённость друг другу.

Учёт всех изложенных характеристик системы, приведение её составляющих и элементов к рациональному совместному функционированию осуществляется в процессе выполнения функции управления, без которой немыслима целенаправленная деятельность любой организационно-производственной системы (предприятия, организации, территории) [1, с.46].

Вместе с тем, сама функция управления должна носить системный характер, т.е. иметь все отличительные особенности системы. В этой двойственности проявляется вся сложность решения задачи управления - управление системой (предприятием) невозможно без наличия системы управления.

Из всего вышеизложенного очевидно, что задача построения и постоянного совершенствования системы управления предприятием отличается исключительной сложностью и объёмностью. Для её решения в настоящее время наиболее передовые предприятия всё чаще и чаще используют автоматизированные (компьютерные) системы.

Однако при этом некоторые руководители допускают одну характерную ошибку: компьютеризацию учёта распространяют лишь на бухгалтерию и не придают значение автоматизации остальных управленческих функций. Вместе с тем, комплексное решение вопроса управленческого учёта подразумевает автоматизацию потоков информации по всем функциям и направлениям деятельности предприятия: оперативное управление, управление производством, финансовое управление и бухучёт, административное управление, управление персоналом, другие задачи. Только при комплексном подходе к автоматизации всех составляющих управленческого учёта возможно решение задачи управления на основе системного подхода, как это требуют современные условия ведения бизнеса.

Ежедневная деятельность всех отделов, служб, подразделений ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат», их взаимодействие между собой, связи с поставщиками и потребителями и другие особенности функционирования предприятия регламентируются действующей на предприятии системой менеджмента качества, состоящей из взаимосвязанных и взаимодополняющих стандартов предприятия. Этими же документами определяется порядок прохождения информации от аппарата управления к подразделениям и обратные связи, виды и формы внутренней отчётности и бланки учётных документов - всё то, что подпадает под понятие управленческий учёт.

В связи со сложной структурой предприятия, наличием большого количества отделов и подразделений, их деятельность, функциональные обязанности и взаимодействие между собой требуют подробного и тщательного описания. Большой объём информации, содержащийся в стандартах предприятия, а также количество информации, которая в соответствии со стандартами должна циркулировать между отделами и службами предприятия, вызывает сложности в её обработке. Особенно это заметно в современной ситуации, когда на предприятии в течение двух последних лет непрерывно возрастает загрузка основного производства. Количество бумажного документооборота постоянно растёт, что требует увеличения штата специалистов, осуществляющих учёт и первичную обработку информации.

При работе с бумажными документами неизменно присутствует «человеческий фактор». Любой сотрудник в своей ежедневной работе может допускать ошибки и неточности. Количество этих ошибок зависит и от уровня образования, и от опыта работы, и от личностных качеств работника. При возрастании интенсивности труда риск ошибок возрастает.

Сроки прохождения обратной информации от подразделений и цехов о результативности принятых управленческих решений при работе по системе стандартов серьёзно увеличиваются и не соответствуют современным требованиям. Так, в настоящее время результаты производственной деятельности цеха за месяц видны руководству предприятия лишь в конце месяца. Для принятия решений о причинах невыполнения доведённого планового задания необходимо проводить дополнительные совещания для погружения руководителей в мелкие проблемы, которые теоретически должны решаться на уровне исполнителей. Это отнимает массу времени руководящего состава и отвлекает от решения других, иногда более важных, проблем.

Здесь мы привели лишь основные недостатки существующей системы управленческого учёта на ОАО «Оршанский мясоконсервный комбинат». Существуют и другие злободневные проблемы в этой сфере, но уже сказанного достаточно, чтобы сделать объективный вывод - качество системы управленческого учёта и всей системы управления предприятия, основанной на данном типе учёта, не соответствуют современным требованиям и нуждаются в скорейшей модернизации.

Как и на многих других современных предприятиях, на ОАО «ОМКК» на настоящий момент автоматизирована лишь функция бухгалтерского учёта. Обработка бухгалтерских данных ведётся программным продуктом разработки компании 1С. Внедрение этого программного обеспечения в 2003г. несколько облегчило труд работников бухгалтерии и позволило сократить численность занятого в этом структурном подразделении персонала. Однако, как уже отмечалось ранее, оторванность этой системы от остальной деятельности предприятия создаёт массу проблем в повседневной работе.

На современном предприятии, особенно крупном, объём информации необходимой для принятия управленческих решений, весьма велик. Правильно и эффективно руководить предприятием, основываясь исключительно на интуиции, сегодня невозможно. Причём, неэффективное управление обходится дороже именно крупному предприятию, т.к. даже незначительные, на первый взгляд, потери из-за нерационального управления оказываются весьма существенными в силу огромных финансовых и товарных оборотов. Переработать этот объём информации сегодня можно только с помощью информационных технологий.

Все наиболее распространённые автоматизированные системы управления в своём построении придерживаются общей схемы преобразования исходной информации в результатную (Таблица 4.2).

Таблица 4.2. Алгоритм преобразования исходной информации в результатную

Источники исходной информации	Измерение и регистрация (первичный учёт)	Передача информации на компьютер
Выборка	Группировка и обработка	Хранение
Обработка и группировка	Получение и размножение исходной	Хранение результатов
Использование результатной информации ЛПР

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Формирование кадрового потенциала ОАО "Оршанский мясоконсервный комбинат" и совершенствование работы с кадрами" скачать

Подобные документы

• Организация кадрового менеджмента на предприятии

  Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента на предприятии. Принципы и методы управления персоналом. Инструменты кадрового менеджмента. Формирование команды, анализ кадрового менеджмента на ОАО "Евпаторийская швейная фабрика", пути совершенствования.
  
  курсовая работа [88,7 K], добавлен 03.04.2014
  

• Кадровый потенциал менеджмента социальной работы

  Определение понятия "кадровый потенциал" с позиции других составляющих кадрового менеджмента. Цели управления трудовыми ресурсами. Общая характеристика кадрового потенциала менеджмента социальной работы, социальный работник как его составляющая.
  
  реферат [34,9 K], добавлен 28.03.2012
  

• Совершенствование работы с управленческими кадрами в ЗАО "Память Мельникова"

  Роль кадров в управлении производством. Содержание управленческого труда. Анализ кадрового потенциала и методов работы с кадрами управления в ЗАО "Память Мельникова". Процесс проведения аттестации предприятия. Совершенствование методов управления.
  
  дипломная работа [75,3 K], добавлен 17.12.2010
  

• Зарубежный опыт кадрового менеджмента

  История развития и модели кадрового менеджмента. Цикл, структура и современное развитие кадрового менеджмента. Стратегические концепции управления персоналом за рубежом, стратегическое планирование и кадровая политика на предприятиях развитых стран.
  
  курсовая работа [74,7 K], добавлен 13.05.2010
  

• Совершенствование кадрового менеджмента на примере Истра Холидей

  Значение кадрового менеджмента в развитии современного предприятия. Сущность и задачи кадрового менеджмента, основные направления его совершенствования. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
  
  дипломная работа [2,4 M], добавлен 23.06.2007
  

• Автоматизированный учет работы кадрового агентства "Бизнес трэвел"

  Организация работы кадрового агентства, необходимость внедрения систем автоматизации учета в их деятельность. Создание программы автоматизации учета работы кадрового агентства "Бизнес трэвел": проектирование базы данных, меню, организация поиска.
  
  дипломная работа [3,0 M], добавлен 16.05.2009
  

• Стратегия и тактика кадрового менеджмента

  Анализ кадрового менеджмента и кадрового потенциала организации ОАО "Завод медицинской техники". Опыт по подготовке и переподготовке кадров на отечественных предприятиях и существующее положение дел в этой области на анализируемом предприятии.
  
  дипломная работа [164,3 K], добавлен 04.08.2008
  

• Основы кадрового менеджмента в условиях рыночной экономики

  Основные особенности управления персоналом организации. Задачи и проблемы кадрового менеджмента. Знакомство с трудностями внедрения социального партнёрства в России. Анализ социально-экономических управленческих отношений в сфере кадрового менеджмента.
  
  реферат [55,0 K], добавлен 24.03.2012
  

• Кадровый менеджмент

  Понятие и структура кадрового менеджмента, его основные циклы. Современное развитие теории организации, принципы и механизм управления персоналом. Стратегические концепции кадрового менеджмента. Роль руководителя в эффективном управлении предприятием.
  
  курсовая работа [602,6 K], добавлен 23.01.2011
  

• Разработка эффективного процесса управления персоналом на предприятии

  Управление персоналом как функция менеджмента. Особенности этой сферы малого бизнеса. Зарубежный опыт управления кадрами. Анализ и оценка кадрового менеджмента на примере предприятия. Совершенствование принципов организации управления персоналом.
  
  дипломная работа [929,7 K], добавлен 23.01.2016
  

Другие документы, подобные "Формирование кадрового потенциала ОАО "Оршанский мясоконсервный комбинат" и совершенствование работы с кадрами"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам