Внутрифирменное планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретико-методологические основы внутрифирменного планирования

1.1 Понятие и сущность внутрифирменного планирования

1.2 Виды внутрифирменного планирования

1.3 Бизнес - план как основа планирования на предприятии в условиях рынка

2. Исследования внутрифирменного планирования и его влияния на деятельность предприятия

2.1 Взаимосвязь внутрифирменного планирования и эффективности производства

2.2 Рациональная «технологизация» процессов планирования - залог успешной деятельности организации

2.3 Планирование отбора кадров и их дальнейшей мотивации - неотъемлемая часть эффективного функционирования предприятия

3. Оценка эффективности использования факторов производства на предприятии

3.1 Основные производственные фонды предприятия

3.2 Оборотные средства предприятия

3.3 Трудовые ресурсы и производительность труда на предприятии

3.5 Прибыль и рентабельность как обобщенные показатели экономической деятельности предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

Вспомним три главных вопроса экономики: Что производить? Как это производить и для кого это нужно производить? Автор известного американского учебника по экономике П. Самуэльсон говорит, что любое общество, будь то капиталистическое развитое государство, полностью коллективизированное коммунистическое, племена южных островов, тайная община или даже пчелиный рой, сталкивается с этими тремя базисными и взаимосвязанными проблемами. Разница лишь в том, как эти вопросы будут решаться: на основе традиций, приказов и решений государственных органов или с помощью механизмов рыночной экономики.

Понятно, что на данном культурно - историческом, экономическом, социальном, политическом уровне развития нашего общества любой организации для ее эффективного функционирования необходимо ответить не только на эти три вопроса. Но и решить в каком количестве, какого качества, по какой цене и к какому времени нужно произвести ту или иную продукцию, и еще целый ряд других вопросов и проблем встает перед руководством фирмы. Ведь эффективность предприятия определяется множеством факторов. Порой, казалось бы, незначительное обстоятельство может решить исход всего дела. Именно поэтому каждая организация должна стремиться к оптимальному сочетанию всех этих факторов.

Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Опыт многих преуспевающих компаний промышленно развитых стран показывает, что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией планирование является важнейшим условием их выживаемости, экономического роста и процветания, успешной реализации принятой стратегии развития предприятия. И в самом деле, если стратегия предприятия является принципиальной установкой его развития на будущее, то планирование представляет собой определение оптимальных путей производства и реализации продукции, поскольку в нем осуществляется как увязка ресурсов, потенциала предприятия с целями его развития во временном периоде, так и со способами их достижения. Более того, в условиях неопределенности экономического развития, наличия рисков и жесткой конкуренции, присущей рыночной системе хозяйствования, оно становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Именно оно позволяет предприятию на основе имеющихся внутренних возможностей спроектировать нужную организацию производства и реализации продукции с учетом изменений, происходящих в хозяйственной среде.

Итак, без планирования невозможна эффективная деятельность предприятия. Более того, именно планирование является оптимальным и единственно возможным способом для организации выжить в быстро меняющихся рыночных условиях. Поэтому целью данного курсового проекта является изучение внутрифирменного планирования как одного из условий успешного функционирования фирмы. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть понятие и сущность внутрифирменного планирования;

выявить природу стратегического, среднесрочного и текущего планирования;

раскрыть сущность бизнес - планирования;

определить необходимость планирования процесса производства;

определить взаимосвязь внутрифирменного планирования и эффективности производства;

представить «технологизацию» процессов планирования;

выявить взаимосвязь между планированием отбора кадров, их дальнейшей мотивации и эффективным функционированием фирмы.

Объектом исследования в курсовом проекте выступает внутрифирменное планирование.

Предмет исследования - влияние внутрифирменного планирования на эффективность деятельности предприятия в рыночных условиях.

Методологической и теоретической основой явились фундаментальные концепции, научно - практические разработки и гипотезы в области внутрифирменного планирования.

Эмпирическая база проекта формировалась на основе исходных данных для выполнения третьего раздела курсового проекта, содержащиеся в методических рекомендациях по выполнению курсового проекта по дисциплине «Экономике предприятия» для студентов специальности 080504 «Менеджмент организации».

Теоретическая значимость курсового проекта состоит в анализе обобщения, систематизации теоретических вопросов и практического опыта в области внутрифирменного планирования как залога эффективной деятельности предприятия в рыночных условиях

Структура проекта. В первой главе курсового проекта дается теоретическая база исследуемой темы. Вторая глава представлена анализом изучаемой проблемы в практике управления и разработанным автором комплексом выводов, рекомендаций и предложений по повышению эффективности деятельности организации по средствам внутрифирменного планирования.

1. Теоретико-методологические основы внутрифирменного планирования

1.1 Понятие и сущность внутрифирменного планирования

В настоящее время уже нет необходимости доказывать, что эффективная деятельность любой организации практически невозможна без заранее тщательно отработанной системы планов. Результативная работа в этой области стала возможна благодаря хорошо обоснованным и практически проработанным положениям, которые и сформировали теорию планирования [9, с. 80].

Планирование является важнейшей частью деятельности предприятия. На основе системы планов осуществляются организация работ, контроль выполнения плановых показателей. Планирование составляет часть менеджмента. Оно позволяет предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для этой деятельности [6, с. 511].

Именно поэтому систему планирования целесообразно рассматривать как функцию управления фирмой. Тогда ее содержание состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем в целях постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке [4, с. 218].

Итак, планирование -- процесс проектирования желаемого будущего эффективных путей его достижения. Конечным итогом результатов данного процесса могут быть документы (планы), оформленные по определенной форме, призванные обеспечить организованную, целенаправленную деятельность конкретной системы [9, с. 80]. Р. Эйрес утверждает, что план - это определенная упорядоченная система или последовательность действий для достижения заданной цели. А Г. Поспелов и В. Ириков - что план представляет собой фиксацию системы целей и задач, средств, предусматривающих направленное изменение ситуации при данном или предполагаемом состоянии среды. Согласно толковому словарю С. Ожегова план - заранее намеченная система деятельности, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ [12, с. 75].

Избежать ошибок планирования позволяет соблюдение принципов планирования. К принципам планирования относятся: единство; участие; непрерывность; гибкость; точность.

Принцип единства предполагает, что планирование предприятия должно иметь системный характер. На предприятии планирование осуществляется на уровне отдельных подразделений, взаимосвязь между которыми происходит на основе координации. Координация отдельных подразделений заключается в том, что всякое изменение в планах какого-либо подразделения должно быть отражено в планах других подразделений. Интеграция плановой деятельности Предприятия предполагает, что каждое подразделение действует исходя из общей стратегии фирмы, и каждый отдельный план является частью общей системы.

Принцип участия означает, что в процессе планирования принимают участие все, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется партисипативным. Использование этого принципа позволяет участнику планирования получать объективную информацию о предприятии, планы становятся личными, появляются новые знания и навыки.

Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, нельзя прерывать этот процесс, планы должны приходить на смену друг другу.

Принцип гибкости позволяет вносить в планы определенные коррективы, связанные с изменением внутренних или внешних условий. Для этих целей планы содержат резервы, величина которых должна быть оптимальной.

Принцип точности предполагает, что план должен быть составлен с такой степенью точности, какую позволяют условия деятельности предприятия.

В зависимости от степени неопределенности системы планирования можно разделить на два типа:

-- действующие в предсказуемой среде, имеющие полную, информацию. Такой тип планирования называют детерминированным. Он применяется для планирования работы подразделений;

-- действующие в недостаточно предсказуемой среде, при нехватке информации. Такие системы планирования называются вероятностными (стохастическими).

Временная ориентация предполагает четыре типа планирования:

-- реактивное (нацеленное в прошлое);

-- инактивное (приспосабливающееся только к настоящему);

-- преактивное (смотрящее только в будущее);

-- интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования) [6, с. 512].

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три основных вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10--15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на обеспеченности ресурсами.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии [4, с. 219].

Общий, единый план организации образуется в результате «сложения» и объединения в единую систему всех функциональных специфичных планов и включения друг в друга планов групп в планы подразделения, а планов подразделений -- в планы организации. В случае необходимости может разрабатываться план организации, который потом делится на планы подразделений, а далее и групп. Любой из видов планов и вся их совокупность разрабатывается для предусмотрения управляющих воздействий на внутренние, управляемые факторы, в зависимости от характера воздействия со стороны факторов внешней среды, которыми менеджеры организации не могут управлять.

Сложность данного процесса заключается в том, что необходимо заранее предусмотреть характер и скорость изменения параметров каждого влияющего внешнего фактора и возможность «защиты» от неблагоприятного воздействия тех, которые позволяют использовать возможности внутренних факторов организации [9, с. 82].

Итак, планирование -- процесс проектирования желаемого будущего эффективных путей его достижения. Главное назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы (что особенно необходимо на данном экономическом, политическом, культурно - историческом уровне развития), обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Для всестороннего понимания концепции планирования в менеджменте необходимо выявить сущность его отдельных видов, совокупность которых и представляет собой внутрифирменное планирования в целом.

1.2 Виды внутрифирменного планирования

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять планирование. Как уже отмечалось в зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три основных вида: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое или долгосрочное планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы. Оно охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10--12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы:

определению направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрению технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификации производства и обновлению продукции;

формам осуществления зарубежных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

совершенствованию организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике [4, с. 220].

В основе разработки стратегии сейчас и в обозримом будущем лежит стратегический анализ, который должен опираться на большое количество крайне разнообразных и подвижных факторов, находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и установления сложных взаимозависимостей. Для разных объектов управления, часто действующих в различных социально-экономических условиях и графическом окружении, удельный вес каждого из них чрезвычайно отличается, а иногда делает эти факторы несопоставимыми. В этой связи предлагаем отказаться от прямого копирования несвойственных для организации моделей и подходов, а на их основе разработать принципиально новые, свои адаптированные модели [9, с. 138].

Весьма удачное определение стратегии дано О. Н. Жучкевич: стратегия представляет собой качественно определенное направление развития предприятия (фирмы) на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменение факторов с внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе [15, с. 167].

Для всестороннего понимания концепции стратегического менеджмента необходимо учитывать шесть факторов.

1. Стратегия -- это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии да вестись осознанно, а сама стратегия должна быть преактивной, т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям.

2. Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение ресурсов.

3. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши.

4. В стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде.

5. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационную структуру.

6. Стратегию можно считать обоснованием существования организации в ней должны быть описаны экономические и прочие выгоды, чаемые владельцами компании (акционерами) [9, с. 137].

Цель стратегического планирования -- дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. Схема стратегического планирования и его основных элементов представлена в приложение А.

Стоит обратить особое внимание еще на одно важное обстоятельство. В стратегии должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров, например: «Мы выпускаем логарифмические линейки» или с точки зрения технологии: «Мы - химическая компания». Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии, в конечном счете, устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так, производитель логарифмических линеек обанкротится вскоре после появления на рынке электронных калькуляторов, если будет рассматривать свое занятие как изготовление логарифмических линеек, а не как удовлетворение людских потребностей в производстве расчетов. Программное заявление с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке стратегии рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко. В этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы. На рис. 1 представлены варианты развития фирмы, делающей чернослив. Она может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию. Соответственно, она может представлять себя производителем слабительных средств или, в конечном счете, фармацевтической компанией. Каждый этап расширительного представления предопределяет открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Таким образом, от определения сферы деятельности фирмы зависит ее дальнейшее функционирование в целом как организации. Следовательно, и последующие стратегические, и вытекающие из них оперативные, и календарные планы тоже будут определяться именно сферой деятельности.

Выбор области производства и стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а так же характера и сущности предполагаемого будущего. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д. Все эти и многие другие факторы необходимо учитывать не только при разработке стратегии, но и при составлении текущих планов.

Текущие и другие виды планов вытекают из стратегических и определяются, конкретизируются именно последними. Иногда процесс планирования проходит наоборот. То есть вначале определяются текущие цели, а в соответствии с ними потом разрабатывается стратегия, но в рамках определенной сферы деятельности. Эта сфера деятельности со временем может, конечно, расширяться или сужаться в зависимости от экономического состояния организации. Поэтому правильная разработка оперативных планов не менее важна, чем разработка стратегических.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс. Текущее планирование - повседневная работа всех функциональных подразделений. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию производства и внедрение новой конкурентоспособной продукции. В производственном отделении разрабатываются отдельно план производства, план реализации, план капиталовложений, финансовый план. Финансовый план обобщает итоги трех других видов плана. Согласованность планов достигается через систему финансирования, распределения производственных мощностей и персонала. Во многих фирмах планирование ведется методом «от затрат к выпуску»: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом на основе этих данных определяется стратегия «продукт-рынок». Таким образом, оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению -- центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса, в особенности там, где производство основано на сборке готового продукта из огромного числа различных компонентов [4, с. 225].

Основные звенья текущего плана производства -- календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, зарубежному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию [4, с. 222].

В силу сложности планирования на весьма длительные сроки и неудобства на короткие появилась необходимость в формировании среднесрочных (тактических) планов (2-5 лет). Они подлежат постоянной корректировке, поэтому их еще называют скользящими или саморегулирующимися. Среднесрочные планы охватывают чаще всего именно пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленное время, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента). Стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, нацеленных на расширение сбыта). Финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Среднесрочные планы обычно содержат количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В них приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Они, так же как и текущие разрабатывается в производственных отделениях [4, с. 222].

Особое место в системе планирования занимают планы, связанные с процессом производства. Ведь успех и процветание всей фирмы в целом напрямую связан с повышением эффективности производства. Именно рациональная организация процесса производства - наиболее оптимального сочетания труда людей с вещественными факторами производства, эффективного расположения и взаимодействия орудий труда в пространстве и во времени играет все большую роль в современной промышленности.

Мероприятия по созданию рациональной организации производства, не требуя крупных дополнительных капиталовложений, резко повышают производительность труда, сокращают время производства и значительно снижают себестоимость выпускаемых изделий. Например, при том же техническом уровне станков и механизмов и тех же технологических процессах выпуск изделий из унифицированных и стандартизованных узлов и деталей создает условия для серийного и массового запуска их в производство даже при мелкосерийном и единичном типе производства. Расстановка оборудования по потоку сокращает межоперационные маршруты движения полуфабрикатов, деталей и узлов; организация производственных участков по предметному принципу также сокращает путь движения деталей.

Организация производства в современных условиях является активным фактором технического прогресса, который не только способствует лучшему использованию техники, но и обусловливает изменения в технике и технологии. Например, поточные методы организации массового производства привели к созданию многопозиционных станков и прессов, а также многочисленных транспортных устройств и, в частности, конвейеров различных типов [4, с. 351].

Процесс планирования производства основывается на принципе ориентации на долгосрочную перспективу. Долгосрочные стратегические планы увязываются с краткосрочными, а также с правилами и нормами, принятыми в конкретной фирме.

Планирование в области производства никогда не прерывается. Если предприятие оборудовано, расстановка оборудования закончена и производство начато, то существенные изменения в плане маловероятны, так как фирма связала себя наиболее важными стратегическими решениями. Здесь возможны изменения на тактическом уровне в виде пересмотра производственных заданий, замены станков и материалов. Необходимость в более глубоком пересмотре планов может возникнуть в результате существенных изменений внешних условий или обнаружения решающих ошибок в основном проектировании [4, с. 404].

Рационализация методов управления производством предполагает применение инженерных методов и средств ко всем разделам планирования, организации и регулирования деятельности проектируемого или действующего предприятия. Она направлена на повышение производительности труда и снижение издержек производства. Достигается это путем применения современных методов решения проблем и принятия решений, внедрения проектного планирования и управления, стратегического планирования продукта и рынка, инновационного планирования и управления, компьютеризации процессов управления.

Для обеспечения высокой производительности труда и низкой себестоимости продукции необходимо на базе уже заданной специализации непрерывно вести работы на самом предприятии по рациональной организации основных и вспомогательных производственных процессов. Так, при том же техническом уровне производства та или иная организация вспомогательных служб и цехов, внутризаводского транспорта и всех работ по перемещению предметов и продуктов труда, ремонта орудий труда, изготовления инструментов и прочей технологической оснастки, технического контроля и т.п. может быть причиной резких различий в численности рабочих, приходящихся на равный объем продукции, т.е. резких различий в уровне производительности.

Важная роль в современных условиях отводится вопросам оснащения и организации процессов внутризаводского транспорта и перемещения материалов и изделий в пределах завода и цеха, обозначаемых термином «логистика». Совершенствование техники и организации транспортно-перемещающих процессов -- наиболее крупный и эффективный резерв повышения производительности и снижения издержек в современной промышленности [4, с. 372].

Один из важнейших технико-экономических показателей повышения эффективности производственной деятельности -- сокращение длительности производственного цикла, который является исходным для расчета многих показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. На его основе, например, устанавливаются сроки запуска изделия в производство с учетом сроков его выпуска, рассчитываются мощности производственных подразделений, определяется объем незавершенного производства и осуществляются другие планово-производственные расчеты. Производственный цикл изготовления изделия (партии) представляет собой календарный период нахождения его в производстве от запуска исходных материалов и полуфабрикатов в основное производство до получения готового изделия (партии) [14, с. 206].

Длительность цикла определяется рядом факторов: сложностью и трудоемкостью изготовления продукции, характером специализации предприятия и его подразделений; технологическим и организационным уровнем производства и т.д. Классификация факторов (Приложение Б) позволяет раскрыть природу производственного цикла, определить повальные соотношения между факторами, влияющими на его длительность, выявить специфические особенности в действии отдельных факторов. Следовательно, зная факторы, определяющие длительность производственного цикла, можно выявить пути сокращения последнего (Приложение В) [6, с. 150].

Сокращение длительности производственного цикла - центральная задача организации и управления производством. Единственный фактор, который может стимулировать экономию времени производства -- необходимость за каждый данный строго определенный отрезок календарного времени получить определенную прибыль в процентах к наличным производственным фондам [4, с. 372].

Планирование производственного процесса - неотъемлемая и одна из самых важных частей всей системы планов предприятия. Именно рациональная организация процесса производства играет все большую роль в современной промышленности. Ведь она является активным фактором технического прогресса, который не только способствует лучшему использованию техники, но и обусловливает изменения в технике и технологии, увеличения производительности труда, а значит и способствует максимизации прибыли предприятия без больших дополнительных капиталовложений. Что говорит об эффективной деятельности организации.

Итак, у каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др. Объединяет эти все планы лишь одно: их взаимосвязь друг с другом и конкретизация одного другим. Так вначале определяется сфера деятельности предприятия, которая корректируется при необходимости. Сфера деятельности определяет стратегию организации, разрабатывающаяся на 10-12 лет. Стратегический план конкретизируется тактическим (среднесрочным) - 2-5 лет. В зависимости от тактических целей и задач вытекают оперативные или текущие планы (9до 1 года), которые в свою очередь конкретизируются календарными (месячными, квартальными, полугодовыми). Особое место в системе планирования занимают планы, связанные с процессом производства. Ведь успех и процветание всей фирмы в целом напрямую связан с повышением эффективности производства. Становится ясно, каждый из всех видов планов по - своему важен, необходим и занимает свое определенное место во всей системе внутрифирменного планирования. И только в совокупности они (планы) становятся залогом эффективности функционирования организации.

1.3 Бизнес - план как основа планирования на предприятии в условиях рынка

В системе планов и планирования особое место занимают бизнес-планы. Это означает, что бизнес-планы, как правило, готовятся не только (и не столько) для организации, но и по возможности для «продажи» другим лицам (банкам, инвесторам и т.п.). Они требуют особых подходов, специальных методик планирования, определенных «стандартных» форм и несколько иных технологий разработки [9, с. 87]. Бизнес - план разрабатывается как для создающегося предприятия, так и для действующего при освоении новых сфер деятельности. Это относительно новый вид внутрифирменного планирования, но, несмотря на это в настоящее время многие организации уже научились их составлять. Бизнес - планы по существу становятся планом-«товаром», который может быть «продан» «покупателям». Начало выполнения и завершения работ по бизнес-плану может быть не связано со сроками «регулярных» планов. То есть подобные виды планов обладают определенной «самостоятельностью» во времени. Кроме того, на разработку бизнес-планов существуют определенные стандарты в виде обязательных разделов, форм и содержания, как и на всякий вид товара. Подобные планы разрабатываются наряду и вместе с регулярными и могут координироваться с ними по всем ресурсным показателям (время, финансы, люди и т.д.) [9, с. 82].

Бизнес-планирование решает несколько задач: 1) экономическое обоснование инвестиционного проекта, 2) привлечение внимания потенциальных инвесторов, 3)приобретение опыта планирования.

Бизнес-план охватывает достаточно длительный период, обычно 3--5 лет, иногда больше. Для любого предприятия или фирмы он является основой для дальнейшей деятельности в том или ином направлении. Составив бизнес-план, фирма может строить конкретные планы на определённый период, планировать свою деятельность, опираясь на вполне конкретные цифры. В рыночной экономике предприниматели и руководители организаций не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих капиталовложений. В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь своей цели, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития.

Бизнес план призван помочь: а) новому поколению предпринимателей; б) опытным руководителям действующих предприятий в конкурентной борьбе; в) получить национальные и иностранные инвестиции для подъема отечественной экономики и отдельных ее отраслей, промышленных объектов.

Разработка бизнес-плана проходит несколько этапов. Сначала определяется цель создания бизнес-плана. Очерчивается круг задач, которые должен решить бизнес-план. Далее выясняется круг пользователей бизнес-плана -- будут это только внутренние или также и внешние (будущие акционеры, банки) пользователи. В зависимости от этого определяются и особенности содержания бизнес-плана. Следующий этап создания бизнес-плана -- определение общей структуры документа. Далее -- сбор информации и написание бизнес-плана. Обычно бизнес-план включает такие составные части:

титульный лист;

резюме;

историю бизнеса (если предприятие уже действует);

описание продуктов (услуг);

описание дел в отрасли;

конкуренты, выбор конкурентной стратегии;

план маркетинга;

производственный план;

организационный план;

финансовый план;

оценка риска;

приложение [6, с. 514].

На титульном листе должны быть следующие сведения:

заголовок плана;

дата его подготовки;

имена и адреса учредителей;

если в документах есть секретные сведения, то это тоже необходимо отразить.

Резюме составляется на основе уже готового бизнес-плана. Работа над подготовкой резюме очень важная и ответственная. Резюме должно быть кратким, содержательным, способным привлечь внимание инвестора к бизнес-плану. Структура состоит из трех основных частей:

-- введение, в котором обосновывается главная цель проекта, показываются сущность и новизна проекта;

-- основное содержание: сжато описываются преимущества нового проекта и приводятся важнейшие технико-экономические результаты -- прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и т.д.;

-- заключение: обобщаются конечные результаты деятельности предприятия, методы хозяйствования.

История бизнеса - эта часть бизнес-плана составляется для предприятия и предназначена для внешних читателей. В этом разделе дается характеристика предприятия: когда основано, какие успехи предприятием достигнуты, какую продукцию выпускает и каковы перспективы развития.

В разделе описание продуктов (услуг) бизнес-плана необходимо дать характеристику будущей продукции, товаров и услуг, предлагаемых рынку.

При описании товара необходимо ответить на следующие вопросы:

1) какие потребности потенциальных потребителей призван удовлетворять новый товар;

2) какова особенность или уникальность товара по сравнению с конкурентами;

3) каков уровень защиты товара, т.е. имеет ли предприятие патенты и т.д.

При описании дел в отрасли необходимо показать размеры рынка, определить группы потребителей, факторы, влияющие на рынок (внешние, внутренние, циклические и сезонные колебания). Необходимо описать своих конкурентов и ту долю рынка, которую они занимают, а также определить свою потенциальную долю, дать прогноз продаж своей продукции.

Оценка конкуренции и выбор конкурентной стратегии. В этом разделе бизнес-плана необходимо провести анализ конкурентов, это могут быть и новые конкуренты, выпускающие подобную продукцию, и конкуренты, уже работающие рынке и выпускающие товары-заменители.

В бизнес-плане необходимо отразить выбранную конкурентную стратегию, которая может быть основана на преимуществе в издержках, создании или дифференциации продукта с уникальными свойствами, а также фокусировании товара одном из сегментов действующего рынка. После выбора конкурентной стратегии следует предусмотреть ответные действия конкурентов [6, с. 515]. А так же необходимо объективно ответить на вопросы:

Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров.

Как обстоят их дела:

а) с объектами продаж;

б) с доходами;

в) с внедрением новых моделей;

г) с техническим сервисом (если речь идет о машинах или оборудовании)

д) много ли внимания и средств уделяют они рекламе своих изделий

3. Что собой представляет продукция конкурентов:

а) основные характеристики;

б) уровень качества;

в) дизайн;

г) мнение покупателей.

4. Каков уровень цен на продукцию конкурентов. В общих чертах (ориентировочно) их политика цен.

В плане маркетинга целесообразно ответить на следующий вопросы:

какая принята на фирме стратегия маркетинга, как будет продаваться товар - через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации;

как будут определяться цены на товары, и какой уровень рентабельности вложенных средств предполагается реализовать;

как предполагается добиваться роста объема продаж -- за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей;

как будет организована служба сервиса и сколько на это понадобится средств;

как предполагается добиться хорошей репутации товаров и самой фирмы в глазах общественности.

План производства составляется только теми предприятиями, которые будут заниматься производством товара. При написании раздела необходимо осветить следующие вопросы:

1) где будут изготавливаться товары -- на действующем или вновь создаваемом производстве;

2) каковы основные методы производства и технологии;

3) какие производственные мощности требуются и каковы планы их расширения;

4) какие основные средства требуются для организациипроизводства;

5) каковы условия закупки требуемых производственных ресурсов;

6) предполагается ли производственная кооперация, с кем и в какой области;

7) как будет осуществляться процедура планирования производства и какова процедура составления планов и графиков;

8) каковы будут издержки производства и их структура;

9) месторасположение фирмы и требования к производству со стороны месторасположения (близость к рынку, поставщикам, наличие рабочей силы и т.д.);

10) предусмотрена ли система охраны окружающей среды и утилизации отходов.

Организационный план освещает следующие вопросы:

1) организационно-правовая форма предприятия;

2) организационная структура предприятия. Следует дать схему управления предприятием и раскрыть распределение функциональных обязанностей менеджеров по направлениям деятельности -- финансы, маркетинг, производство и т.д.;

3) состав и уровень квалификации команды менеджеров;

4) административные накладные расходы. Привести смету административных накладных расходов, в которую включают заработную плату административно-управленческого персонала, амортизационные отчисления по офисному оборудованию, площадям, транспорту, затраты на различные средства связи;

5) предпроизводственные (организационные) расходы. Составить смету затрат на предпроизводственную деятельность. В нее включают следующие затраты: затраты на составление обзора рынка, на обучение персонала, плату за регистрацию, расходы на командировки, связанные с закупкой оборудования и материалов, и т.п. [6, с. 517].

Финансовый план составляют после разработки всех предшествующих разделов бизнес-плана.

Он включает следующие составляющие:

1. Определение общей суммы требуемых инвестиций.

2. Определение источников финансирования (собственный капитал, заемные средства и др.).

3. Вступительный баланс.

4. Обеспечение ссуд. Указать источники обеспечения ссуд.

5. Отчет о результатах финансовой деятельности: определить, какая сумма прибыли будет получена в результате хозяйственной деятельности предприятия.

6. Рассчитать показатель рентабельности производства. 1. Отчет о движении денежных средств.

8. Балансовый отчет (прогнозируемый балансовый отчет по итогам первого года работы).

9. Определение точки безубыточности (точки критического объема производства)

10. График возврата ссуд.

11. Показатели финансового состояния предприятия экономической эффективности инвестиций: а) коэффициент текущей ликвидности; б) коэффициент быстрой ликвидности; в) чистый дисконтированный доход [6, с. 518].

Итак, бизнес - план отличается от других видов плана и решает ряд нестандартных задач. Прежде всего, это выгодная возможность привлечения дополнительных инвестиций в бюджет организации, а следовательно, и одно из условий эффективного функционирования предприятия. Бизнес - планы по существу является планом-«товаром», который может быть «продан» «покупателям». Начало выполнения и завершения работ по бизнес-плану может быть не связано со сроками «регулярных» планов. Это является его преимуществом и отличительной чертой. Бизнес-план охватывает достаточно длительный период, обычно 3--5 лет, иногда больше. Для любого предприятия или фирмы он является основой для дальнейшей деятельности в том или ином направлении. Составив бизнес-план, фирма может строить конкретные планы на определённый период, планировать свою деятельность, опираясь на вполне конкретные цифры.

Вся система планирования является важнейшей частью деятельности предприятия. Без планирования невозможно эффективное функционирование организации. Ведь оно позволяет руководителям мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий, а так же к установлению показателей деятельности для последующего контроля, и что самое главное, делает фирму более подготовленной к внезапным переменам, помогая тем самым выжить в быстро меняющихся современных рыночных условиях при жесткой конкуренции.

Эффективность функционирования фирмы заключается в совокупности правильно и рационально составленных планов. Именно гибкая, непрерывная, точная система планов предприятия, включающая в себя долгосрочные, среднесрочные и краткосрочны планы, бизнес - планы, детерминированные и вероятностные, организационные, финансовые, материально - технические и многие другие виды планов, представляет собой все внутрифирменное планирование организации в целом, являясь залогом успеха и процветания

2. Исследования внутрифирменного планирования и его влияния на деятельность предприятия

2.1 Взаимосвязь внутрифирменного планирования и эффективности производства

Планирование - процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения. А желаемым будущем для любой организации, чем бы она ни занималась, какие бы товары не производила, какие бы услуги не оказывала, всегда было и будет ее эффективное функционирование, развитие, расширение и процветание. Одним из условий этого и является своевременное, гибкое, точное и непрерывное внутрифирменное планирование организации всей своей деятельности.

Еще Анри Файоль в своей книге «Общее и промышленное управление» (1916год) обоснованно отводил особую роль в организации планированию (по Файолю - «предопределение») [9, с. 81].

Естественно, что за прошедшее время появилось четкое обоснование значимости планов и планирования, были разработаны определенные методики, теории, параметры и принципы, что и составляет на сегодняшний день общее понятие «планирование» и его составные части и элементы. Доказано, что планирование представляет собой изначальную и особо важную, специальную функцию в работе менеджеров организации, независимо от иерархического уровня и специфики работы. Таким образом, взаимосвязь внутрифирменного планирования и эффективной деятельности организации неоспорима.

Важнейший способ оценки деятельности предприятия состоит в сравнении фактических и нормативных (плановых) показателей. Такое сравнение осуществляется как на «входе» -- сравнение показателей затрат и ресурсов, идущих на производство, так и на «выходе» -- сравнение показателей прибыли объема производства.

Сравнение фактических и нормативных показателей при данной структуре производственной программы, данной технологии и организации производства позволяет сделать вывод об эффективности (неэффективности) деятельности предприятия [4, с. 377].

Эффективность -- это комплексное понятие, описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и т.д. Четкого, общепринятого определения понятия эффективности нет. В системном смысле -- это характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (неких ресурсов) и результатов функционирования системы [9, с. 396].

Высокий уровень экономической эффективности производственной системы достигается в том случае, если организация управления на уровне заводов, производственных отделений и фирмы в целом строится с учетом степени определенности в планировании хозяйственной деятельности. Которая зависит от числа внедряемых в производство новых моделей или типов продукции, от различия в уровне технического совершенствования каждой новой модели по сравнению с предшествующей моделью и от степени интенсивности связанной с этим технической перестройки и переналадки производства [4, с. 346].

Так, например, внедрение в эксплуатацию мельничного комплекса по переработке зерна в муку в ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский» оказалось достаточно эффективным, т.к. привело к снижению себестоимости продукции, стабильному росту производительности, а следовательно, и к значительной прибыли.

Оценка финансового состояния предприятия показывала, что у хлебокомбината не хватает собственных средств для реализации различных инвестиционных проектов. В связи с этим после хорошо продуманного, оптимального и четкого разработанного плана было решено закупить, смонтировать и запустить в эксплуатацию мельничный комплекс по переработке зерна в муку для собственного производства, что повлияло на снижение себестоимости продукции. Грамотный подход к вложению средств на развитие производства способствовал стабильному росту производительности предприятия и повышению спроса на выпускаемую продукцию. Для введения этого мероприятия был взят банковский кредит сроком на 1 год. Часть из этих денежных средств была использована на закупку, монтаж оборудования и подготовку производственного помещения, а оставшаяся - на закупку зерна. Оборудование для подготовки зерна и получения муки работало в едином комплексе. Немалую долю муки использовали для собственного производства, а часть муки - реализовывали на сторону. Погашение кредита и процентов по нему осуществлялось за счет средств от реализации хлебобулочной и кондитерской продукции. При внедрении мельничного комплекса на предприятии создалось 13 дополнительных рабочих мест. В качестве мастеров были наняты квалифицированных специалисты в области мукомольной промышленности с высшим образованием. Рабочие наняли молодых людей, имеющие среднетехническое образование. На должность экспедитора был принят молодой, энергичный, коммуникабельный человек с хорошо поставленной разговорной речью для постоянного общения с поставщиками и потребителями. Для постоянного контроля и устранения возникших неполадок за мельничным комплексом были приняты в штат работников слесари, хорошо разбирающиеся в технике. Анализируя экономическое состояние предприятия ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский» после введения мельничного комплекса и переходе на собственное сырье - муку, можно с уверенностью сказать, произошло улучшение экономического состояния хлебокомбината. Снижение расходов на 1 кг. муки за счет внедрения мельничного комплекса позволило предприятию снизить себестоимость выпускаемого хлеба при сохранении высокого качества продукции. Таким образом, ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский» занял более стабильное положение с устойчивой прибылью на конкурентном рынке.