Внутрифирменное планирование

Итак, данное мероприятие позволило ОАО «Хлебокомбинат «Георгиевский» самостоятельно перерабатывать зерно пшеницы и обеспечивать сырьем хлебопекарное производство в нужных объемах. Кроме того, это позволило: 1) на четверть уменьшить стоимость муки за счет независимости от торговых посредников и устранения двойного налогообложения; 2) перейти к разумной ценовой политике; 3) гибко реагировать на изменение спроса и предложения за счет обеспеченности собственным сырьем; 4) решить такую социальную проблему, как расширение рабочих мест в новой структуре предприятия [16, с. 5]. Становится ясно, что эффективность внедрения мельничного комплекса бесспорна. Но такого успеха предприятие никогда не добилось бы без четкой, гибкой, своевременной, продуманной системы планов. Данный пример выявляет и показывает необходимость планирования и его тесную взаимосвязь с эффективностью функционирования организации в целом.

2.2 Рациональная «технологизация» процессов планирования - залог успешной деятельности организации

Для того чтобы фирма функционировала успешно и эффективно недостаточно только наличия процесса планирования, необходимо, чтобы сама система планов была эффективной, а следовательно, соответствовала определенным правилам и параметрам, сложившимся за практику планирования.

Опыт менеджмента свидетельствует о том, что процессы планирования целесообразно формализовать по алгоритмам и содержанию работы в каждом шаге каждого алгоритма. Так, процессу планирования желательно предпослать некоторую последовательность шагов предварительной работы (Приложение Г).

Вслед за предварительной подготовкой и собственно процессом планирования и осуществляется разработка оперативного плана, ежемесячные и еженедельные уточнения плановых показателей в зависимости от происходящих изменений во внешней среде и внутренних факторов в организации. При уточнении и корректировке отдельных показателей процесс целесообразно начинать с уточнения целей (Приложение Д).

Анализ деятельности менеджеров по планированию показывает, что в организации должны использоваться формализованные методики разработки планов, а менеджерам всех иерархических уровней и специфических областей деятельности (линейные, штабные и функциональные) следует активно использовать эту методику в своей практической работе по планированию. Кроме того, наличие в организации единой методики позволяет менеджерам всех иерархических уровней активно и продуктивно участвовать в процессе планирования без дополнительной специальной подготовки по мере их карьерного роста организации. Естественно, что в методике должны учитываться специфика области бизнес - деятельности, размер организации, характер взаимосвязи с клиентами и партнерами и другие особенности в деятельности организации.

Наибольшие трудности в работе менеджеров по планированию деятельности организации связаны с необходимостью систематически уточнять и корректировать краткосрочные (тактические планы: ежемесячные, сезонные, ежеквартальные) планы (система планов сроком до одного года).

Центральное место в планах занимают цели. Именно на уточнении и корректировке целей допускается множество ошибок. Для того чтобы в определенной мере упростить работу менеджеров по корректировке планов, разработана последовательность конкретных вопросов и даны направления для получения ответов с конкретными количественными и качественными характеристиками (Приложение Е). Процесс уточнения целей и планов можно упростить, если перечисленные в приложении Е составляющие представить в виде модели и определенной алгоритмической последовательности (Приложение Д) [9, с. 88 - 91].

Так, например, Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров российского производственно - торгового холдинга «Конфаэль» не умоляющая роль «технологизации» процесса планирования смогла вывести свою компанию на всероссийский уровень. При этом в будущем она планирует выстроить вторую очередь фабрики в Москве и три фабрики за рубежом: в Казахстане, одной из стран Европейского союза и в одной из стран Персидского залива.

Ирина Эльдарханова говорит, что способности к предпринимательству почувствовала в себе еще в 18 лет, когда была назначена руководителем студенческого сельхозотряда. Своим собственным делом начала заниматься с 23 лет. Сейчас ей уже 50 лет. Фабрику «Конфаэль» создала в 2001 году. Основные направления деятельности компании: производство эксклюзивной шоколадной продукции (более 300 наименований конфет), подарочной продукции (эксклюзивные шоколадные картины и скульптуры). И. Эльдарханова рассказывает: «В первый раз мы с мужем начали продавать шоколад в 1995 году. Посредника, ввозившего шоколад фурами из Германии, рекомендовала знакомая из Минторга. Я не люблю говорить «нет» и поэтому сказала: «Давайте попробуем». Постепенно наладили поставку: получили вторую, потом третью машину, затем стали ежемесячно получать десятки машин с шоколадными конфетами и плитками из Германии. Бизнес пошел неплохо, и вскоре мы уже могли работать напрямую с производителем - германской фирмой Stollwerk AG (в 1997 году она построила фабрику в г. Покрове Владимирской области, принадлежащую с 2001 года американской компании Kraft Foods). Наша новая фирма «Эликом» стала одним из шести дистрибьюторов немецкого гиганта в России.

Но уже в первый год работы выяснилось, что в этом статусе мало приятного. В худшие для сбыта шоколада месяцы - в июне и июле - нам нужно было реализовывать 400-600 тонн продукции на условиях месячного товарного кредита. Договориться с коллегами о прекращении демпинга не удалось. И я задумалась: не попробовать ли себя в роли производителя? Выпускать ширпотреб я не хотела: конкуренция была слишком жесткой. Меня больше привлекала европейская традиция - бутики, торгующие дорогими конфетами ручной работы. Идея о производстве премиального шоколада - очень давняя. Высококачественный штучный шоколад в России покупателю никогда не предлагался, хотя к середине 90-х годов сформировалась среда потенциальных покупателей. Идея, ради которой мы создали фабрику «Конфаэль», состояла в следующем: на рынке необходим не просто вкусный высококачественный шоколад, а абсолютно новое направление в российской кондитерской промышленности - продукция для гурманов и шоколадные подарки.

Мы можем воплотить в шоколаде любую идею - от визитной карточки до двухметровой скульптуры. Необычные подарки мы изготавливали для Владимира Путина, президентов почти всех европейских стран, принцессы Саудовской Аравии и многих других. Например, Гарри Каспаров стал обладателем уникального комплекта шоколадных шахмат, Мстислав Ростропович - владельцем шоколадной виолончели. Сфера производства таких необычных вещей близка моему стилю жизни. Здесь есть возможность удивлять людей, радовать их, делать то, чего они не ожидают.

Ставя перед своими сотрудниками новую задачу, я обычно говорю: «Сделать это практически невозможно, но давайте мы, не тратя времени на разговоры о сложностях, сразу перейдем к следующему этапу - решим, как сделать невозможное возможным». Мы разрабатываем план действий, распределяем обязанности и - вперед! Недавно, например, сделали на заказ четырехметрового шоколадного крокодила весом в одну тонну…» [3, с. 411 - 412].

Российский производственно - торговый холдинг «Конфаэль» процветает благодаря первоклассному, эффективному управлению, которое основано не только на лидерстве ее руководителя, взаимоуважении, командном духе, рациональном делегировании полномочий, на желании работать, создавать и добиваться, но и на четком, постоянном, своевременном, подчиняющемся определенным алгоритмам и сложившимся правилам планировании.

По таким принципам должно строиться управление в будущем для того, чтобы организации постоянно развивались, эффективно функционировали, были конкурентоспособными и могли выжить в быстро меняющихся рыночных условиях. Для того чтобы делали «невозможное возможным».

2.3 Планирование отбора кадров и их дальнейшей мотивации - неотъемлемая часть эффективного функционирования предприятия

В последнее время все большее внимание уделяется концепциям менеджмента с позиции психологии и человеческих отношений, управления с точки зрения науки о поведении людей. Каждая система управления объединяет в себе несколько концепций и структур, ориентируясь на оптимизацию функционирования компании в тех - иных условиях. Поэтому для рационального управления компанией необходимо выбирать такую комбинацию методов управления, которые позволяют наиболее эффективным образом управлять компанией и максимально увеличить результат ее деятельности. Напротив, пользование только одного из подходов к управлению компанией неизбежно приводит к кризису [9, с. 310]. Следовательно, для эффективного функционирования организации, необходимо в процессе менеджмента планировать и учитывать по возможности все факторы, все процессы, все то, что должно происходить на предприятии.

Доказано, что независимо от типа и размера организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в тот момент, когда руководство сталкивается с необходимостью срочного заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: принятие на вакантную должность сотрудника, который впоследствии не справляется с выполнением возложенных обязанностей; набор недостаточного или чрезмерного числа сотрудников определенной специальности запаздывание в обеспечении трудового процесса необходимыми кадрами и др.

При планировании работы с кадрами и определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (командировки, переводы с участка на участок, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска и т.п.) [9, с. 220]. Кроме этого, определяя концепцию предстоящего поиска и отбора персонала, каждая организация должна продумать такой аспект, как источники набора кандидатов, взвешивая при этом достоинства и недостатки «своих» сотрудников, претендующих на занятие появившихся вакансий (внутренний источник), и претендентов со стороны (внешний источник) [9, с. 222].

Необходимо также учитывать в процессе планирования такую важную функцию управления, как мотивация сотрудников. Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности влияет на работника, вызывая в нем, желал проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на вопрос «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет, учитывать приведенные, ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна: 1) иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; 2) оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; 3) давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономна (в установленных оптимальных пределах); 4) обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; 5) приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы [9, с. 102].

Существует множество мотивационных теорий, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Одной универсальной теории, которая бы подходила для всевозможных ситуаций, нет. В связи с этим появляется еще одна причина необходимости планирования. Ведь сущность последнего заключается в использовании всех имеющихся мотиваторов и регуляторов таким образом, чтобы мотивация в данной ситуации была максимальной, оптимальной и своевременной.

Таким образом, для эффективного функционирования организации, необходимо в процессе менеджмента сочетать наиболее оптимальные на данный момент методы и способы управления. То, что может стать залогом успеха в одной ситуации, в другой - станет причиной убытка, кризиса и разорения. Но одно всегда остается неизменным: необходимость планирования абсолютно всего, что должно происходить в организации и предвидения неожиданного поворота событий и результата действий. Доказано, что планировать нужно даже отбор и дальнейшую мотивацию персонала.

Вот, например, Сесил Шмит, возглавивший Rugersby Insurance, крупную брокерскую фирму, когда ее дела были не в лучшем состоянии, не учел человеческий фактор и поэтому не смог добиться стабильного успешного функционирования компании. Тогда отрасль страдала от больших потерь. При назначении Сесилу было поручено «все исправить и повысить прибыльность». Ему потребовалось целых три года, чтобы изменить ситуацию. Он предпринял всевозможные меры, направленные на увеличение эффективности и укрепление связи с рынком, за три месяца ежемесячные убытки сократились с 30 тыс. до 2 тыс. дол. В результате этих мер через год после вступления в должность Сесил смог сообщить совету директоров, что компания находится на уровне безубыточности. Прибыль за следующий год превысила 200 тыс. дол, а на протяжении следующих трех лет она ежегодно удваивалась. Теперь по размерам прибыли компания Rugersby Insurance оказалась в верхней части списка фирм подобной величины. Сесил приписывает большую долю успеха своим драконовским мерам, таким, как снижение расходов и повышенное внимание к эффективности. Но спустя еще год прибыли начали падать. Это объяснялось двумя основными причинами. Первая заключалась в том, что с тех пор как Сесил возглавил компанию, ее годовой доход увеличился на 207%, а число работников уменьшилось на 27%. Многие чувствовали себя перегруженными работой и подыскивали себе место в других организациях. Усугубляло ситуацию то, что компании было сложно нанять новых работников. Вторая причина заключалась в снижении общей эффективности. Многие меры Сесила, направленные на снижение расходов, не оправдали себя. Например, раньше менеджеры летали ночным рейсом из Нью-Йорка в Сан-Франциско. Путешествуя первым классом, они хорошо обедали, смотрели фильмы и засыпали. Прибыв в Сан-Франциско на следующее утро, они были готовы начать работу. Теперь, когда менеджеры должны были путешествовать экономическим классом, они стали летать дневным рейсом, из-за чего теряли один рабочий день при отъезде и один -- при возвращении. Когда Сесил попросил их летать ночью, они ответили, что не могут спать в экономическом классе, потому что там слишком неудобно. В результате они вынуждены летать днем, чтобы выспаться за ночь и быть готовыми работать на следующий день, то же самое относилось и к обратному полету.

Совет директоров Rugersby Insurance решил попросить Сесила уйти в отставку. Председатель выразил чувства комитета, сказав: «Сесил сделал хорошую работу, но теперь пришло время для изменений. Если мы ничего не предпримем, то окажемся в том же положении, что и до прихода Сесила. Мы хотели бы найти кого-нибудь менее зацикленного на расходах и более ориентированного на людей. Мы думаем, что наши проблемы порождает отсутствие этой составной управления»[11, с. 417].

Именно не ориентированность на человеческий фактор, отсутствие планирования отбора кадров, их мотивации, предвидения к чему это может привести были роковой ошибкой Сесила. Он смог увеличь доходы компании, но только на определенный срок. Но временный успех - еще не факт эффективной деятельности организации. Не повторила ошибки Сесила Елена Андреева, президент охранного холдинга «Бастион». Наверное, потому что принцип: кадры решают все был всегда для нее одним из первых в бизнесе. Е. Андреева говорит: «Число работающих у нас колеблется от тысячи до полутора тысяч человек - в зависимости от текущих потребностей. Женщин работает мало - не более одного процента. В основном это администраторы или специалисты, занятые на личном досмотре. Мы платим достаточно высокие зарплаты. И большое количество людей работает у нас по 10-12 лет. Кроме того, в нашем агентстве учреждены премии за определенную выслугу лет, установлены расценки, позволяющие не опускаться до уровня предприятий, работающих «вахтовым» методом, так как на низкую оплату труда соглашаются только иногородние специалисты. Мы дорожим своей репутацией агентства с высококвалифицированными кадрами. Хотя раньше размер зарплаты, которую получали сотрудники охраны, был намного выше средней по России. Сейчас он снизился. Это связано с тем, что любые коммерческие структуры стараются максимально оптимизировать затраты на охрану, то есть выбирают лучшее за меньшие деньги. И мы вынуждены считаться с рынком, который диктует цены. Мы, может, были бы рады привлечь очень хорошего специалиста, но он стоит дорого, в результате мы будем проигрывать все тендеры. То есть мы должны держаться в рамках рыночных цен. А это известным образом ограничивает и уровень привлекаемых специалистов.

Оптимальный возраст для работы в охранном бизнесе - от 25 до 40 лет. Но у нас есть люди, которые уже вышли за верхний предел, но по-прежнему работают очень качественно. Важно, чтобы человек хорошо выглядел, поддерживал свою физическую форму, выглядел здоровым, бодрым. При приеме на работу в первую очередь учитываются отсутствие пристрастия к алкоголю и наркотикам, склонность к воровству и адекватность действий в экстремальной ситуации. Все сотрудники раз в полгода сдают экзамены по установленным нормативам, куда входит стрелковая и спортивная подготовка. Существует система сдачи зачетов по юриспруденции, поскольку люди, имеющие оружие должны знать законы для его применения, свои обязанности и права. Кроме того, мы проводим специальные игры для отработки экстремальных ситуаций» [3, с. 56].

Охранный холдинг «Бастион» - яркий пример тому, что планирование отбора кадров и их дальнейшей мотивации, обучения и контроля - неотъемлемая часть эффективного функционирования организации. Именно планирование всей деятельности фирмы, в частности и ее кадровой политики, является залогом ее успеха и процветания. Ведь главным признаком эффективности менеджмента, а значит и всей деятельности предприятия в целом, является степень достижения поставленных целей. А в холдинге «Бастион» всегда выполняются намеченные задачи и планы.

Оценка деятельности фирмы по конечным результатам -- дело весьма сложное, поскольку составляется из множества показателей, предполагает использование различных критериев и оценку результатов отдельно по каждому подразделению. Предприятия оценивают результаты деятельности по уровню издержек производства, по степени достижения поставленных целей, оптимизации использования всех ресурсов и т.д. Именно планирование всей деятельности способствует эффективному распределению имеющегося потенциала, ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий, к установлению показателей для последующего контроля. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, четко определять свои задачи, цели и установки, предвидеть исход деятельности, а значит, делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. Рациональная «технологизация» процессов составления системы планов, планирование кадровой политики, да и всей деятельности организации в целом, состоит в тесной связи с успешным и эффективным функционирование предприятия и является ее неотъемлемой частью.

3. Оценка эффективности использования факторов производства на предприятии

3.1 Основные производственные фонды предприятия

Основные средства - один из важнейших факторов производственной деятельности предприятия. Их техническое состояние, движение и эффективное использование прямо влияют на конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия. Рациональное использование основных фондов и производственных мощностей предприятия способствует улучшению всех технико-экономических показателей, в том числе увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости, трудоемкости изготовления.

Состав и структура основных производственных фондов предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1 Состав и структура основных производственных фондов предприятия за 2003-2004 годы

Вывод: анализ данных состава и структуры основных производственных фондов свидетельствует, что по итогам 2004 года наблюдается увеличение их общей стоимости на 1270699 руб. по сравнению с 2003 годом. Названные изменения обусловлены, прежде всего, увеличением стоимости по категории «здания» на 1577046 руб. По таким группам основных средств, как «компьютерная техника» и «производственно - хозяйственный инвентарь» так же наблюдается увеличение их стоимости на 155222руб. и 10063руб., соответственно.

При этом следует отметить, что за анализируемый период времени стоимость таких категорий основных средств, как «сооружения», «машины и оборудование», «транспортные средства» понизилась на 81829руб., 40139руб., 349764руб., соответственно.

Что касается структуры основных средств, то наибольший удельный вес в общей их стоимости приходится на группу «сооружения» 44,6 % (2003г.) и 39,7% (2004г.). Второе место в структуре основных средств занимает группа «машины и оборудование» 24,4% (2003г.) Далее следует компьютерная техника 11,8% по 2003 году, а по 2004 году - здания 21,7%.

Структурные сдвиги за анализируемый период времени по всем группам основных средств наблюдаются не существенные за исключением таких категорий как «здания», «сооружения» и «транспортные средства». Структура группы «здания» за анализируемый период увеличилась с 10,7% (2003г.) до 21,7% (2004г.), группа «сооружения» уменьшилась с 44,6% (2003г.) до 39,7% (2004г.), группа «транспортные средства» за анализируемый период тоже уменьшилась с 6,9% (2003г.) до 3,6% (2004г.)

Далее рассчитываются показатели движения, технического состояния и использования основных фондов.

К показателям движения основных фондов относится коэффициент поступления, коэффициент выбытия, коэффициент прироста, значения которых представлены в табл.2.

Таблица 2 Показатели движения основных производственных фондов по предприятию за 2003-2004 годы

Вывод: анализ данных показателей движения основных производственных фондов по предприятию свидетельствует, что коэффициент поступления в 2004 году по сравнению с 2003 годом уменьшился с 0,116 до 0,077 на 33,6 %. Данные изменения явились результатом снижения темпов роста стоимости ОПФ введенных в эксплуатацию в течении года на 25,8% и ростом их балансовой стоимости на конец года на 19,4%. Коэффициент выбытия тоже уменьшился в 2004 году по сравнению с 2003 годом с 0,127 до 0,074 или на 41,73%. Это объясняется снижением стоимости ОПФ введенных в эксплуатацию на 352725 руб. и ростом балансовой стоимости ОПФ на начало года на 1270699 руб. или на 10,7%. В результате превышения темпов снижения коэффициента выбытия на 41,7% над темпами снижения коэффициента поступления на 33,6% наблюдается рост коэффициента прироста с - 0,012 до 0,003 на 25%.

Таким образом, названные выше изменения свидетельствуют о понижении показателей движения ОПФ, а следовательно, и менее эффективном функционировании предприятия в 2004 году по сравнению с 2003 годом.

Из показателей технического состояния рекомендуется рассчитать и проанализировать коэффициент износа, годности, обновления, численные значения которых представлены нами в таблице 3.

внутрифирменное планирование прибыль рентабельность

Таблица 3 Техническое состояние основных фондов предприятия за период 2003-2004 годы

Вывод: анализ данных технического состояния фондов предприятия показывает, что коэффициент износа в 2004 году по сравнению с 2003 годом уменьшился с 0,33 до 0,12 на 63,6%. Данные изменения явились результатом превышения темпов роста остаточной стоимости основных фондов над темпами роста балансовой стоимости основных фондов на конец года на 0,4% и уменьшением первоначальной стоимости ОПФ в 2004 году по сравнению с 2003годом. Результатом указанных изменений является рост коэффициента годности на 31,3%. Коэффициент обновления в 2004 году уменьшился по сравнению с 2003 годом с 0,11 до 0,88 на 27,3%, так как темп роста стоимости ОПФ введенных в эксплуатацию в течение года (таблица 2) превышает темп роста балансовой стоимости основных фондов на конец года на 13,5%.

Названные выше изменения свидетельствуют о повышении степени технического состояния ОПФ на предприятии в 2004 году по сравнению с 2003 годом.

Для оценки эффективности использования основных фондов рассчитываются показатели фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженности труда, фондорентабельности, анализируется их динамика и соотношение темпов роста, что отражено в таблице 4.

Таблица 4 Динамика показателей использования основных производственных фондов предприятия за 2003-2004 годы

Выводы: данные о динамики показателей использования ОПФ предприятия свидетельствуют, что фондоотдача за рассматриваемый период уменьшилась с 0589 (2003 г.) до 0,588 (2004 г.) на 0,2%, а фондоемкость наоборот выросла с 1,69 до 1,7 на 0,2%. Данные изменения были вызваны превышением темпов роста среднегодовой стоимости основных фондов над выручкой от реализации продукции, работ, услуг без НДС, акцизов на 0,1%. Фондовооруженность тоже выросла в 2004 году по сравнению с 2003 годом с 30243,5 до 32499,1 на 7,5%, так как темп роста среднегодовой стоимости ОПФ превышает темп роста среднесписочной численности на 8,5%. Фондорентабельность по итогам 2004 года имеет отрицательное значение (-5,5%), что связано с появлением балансового убытка в размере 406417 руб. в 2004 году.

Таким образом, динамика фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженности и фондорентабельности свидетельствует о снижении эффективности использования основных производственных фондов на предприятии в то время как рост фондовооруженности свидетельствует об обратном.

3.2 Оборотные средства предприятия

Оборотные средства являются важнейшим ресурсом в обеспечении текущего функционирования предприятия, т.е. производства и реализации. В процессе производственной деятельности предприятие нуждается в денежных средствах, необходимых для изготовления продукции закупки сырья и материалов, выплаты заработной платы, а затем в средствах, которые требуются на ее реализацию. Таким образом, оборотные средства - это денежные средства, авансированные в оборотные производственные фонды и фонды обращения.

Основные производственные фонды обеспечивают непрерывность производственного процесса, а фонды обращения - реализацию произведенной продукции на рынке и получение денежных средств, гарантирующих благополучие предприятия. Оборотные средства, затрачиваемые в ходе изготовления продукции и ее реализации, полностью потребляются и переносят свою стоимость на продукцию в течение одного года. Структура оборотных средств предприятия представлена в таблице 5.

Таблица 5 Структура оборотных средств предприятия за 2003-2004 годы

Выводы: анализ структуры оборотных средств предприятия свидетельствует, что по итогам 2004 года наблюдается увеличение их общей стоимости на 1617902руб. на 53,6% по сравнению с 2003 годом. Названные изменения обусловлены, прежде всего, увеличением стоимости оборотных фондов, а именно по категории «производственные запасы» на 423534руб. на 313,9% и фондов обращения, а именно по категории «малоценные и быстроизнашивающиеся предметы» на 302151руб. на 435,7%. По таким группам из оборотных фондов как «незавершенное производство» и из фондов обращения - «готовая продукция» и «денежные средства в кассе или на расчетном счете» так же наблюдается увеличение их стоимости на 472701руб. на 18,4%, на 453008 руб. на 252,8%, на 6780руб. на 229,5%, соответственно. При этом следует отметить, что за анализируемый период времени стоимость таких категорий оборотных средств, как «расходы будущих периодов» понизилась на 40272руб. на 69,6%.

Что касается структуры оборотных средств, то наибольший удельный вес в общей их стоимости приходится на группу «незавершенное производство» в оборотных фондах 85,3% (2003г.) и 65,7% (2004г.), а в фондах обращения - «готовая продукция» 5,94% (2003г.) и 13,64% (2004г.). Второе место в структуре оборотных средств занимают «производственные запасы» 4,47% (2003г.) и 12,05% (2004г.) (оборотные фонды) и «малоценные и быстроизнашивающиеся предметы» 2,3% (2003г.) и 8,01% (2004г.) (фонды обращения).

Структурные сдвиги за анализируемый период времени по всем группам оборотных средств наблюдаются существенные: наблюдается рост удельного веса в общей стоимости оборотных средств производственных запасов на 7,55%, готовой продукции и малоценных и быстроизнашивающихся предметов на 7,7% и 5,7%, соответственно. Однако по таким группам оборотных средств как незавершенное производство наблюдается снижение их доли на 19,6% удельного веса за анализируемый период.

После изучения состава и структуры оборотных средств предприятия производится анализ эффективности их использования, результаты расчетов отражены в таблице 6. Для этого рассчитываются следующие показатели: среднегодовая сумма оборотных средств, коэффициент закрепления оборотных средств, который показывает величину оборотных средств на 1 руб. реализованной продукции, работ, услуг и продолжительность одного оборота оборотных средств.

Таблица 6 Показатели оборачиваемости оборотных средств по предприятию за 2004-2004 годы

Вывод: анализ данных таблицы 6 свидетельствует, что коэффициент закрепления оборотных средств в 2004 году увеличился с 0,84 до 1,06 или на 26,2% по сравнению с 2003 годом, а коэффициент оборачиваемости, напротив, уменьшился с 1,19 до 1,06 или на 11%. Отмеченные изменения явились результатом превышения темпов роста среднегодовой суммы оборотных средств над темпами роста выручки от реализации продукции на 31,3%. Названные изменения повлекли за собой рост продолжительности оборота оборотных средств на 37,12 дней или на 12,3%.

Таким образом, динамика рассмотренных выше показателей свидетельствует о снижении эффективности использования оборотных средств на предприятии в 2004 году по сравнению с 2003 годом.

3.3 Трудовые ресурсы и производительность труда на предприятии

Трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия.

Все работающие на предприятии делятся на промышленно - производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием; непромышленный персонал - в основном работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно - санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

К рабочим относят работников предприятия, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг.

Специалисты и руководители осуществляют организацию производственного процесса и руководство им.

К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и другие функции.

Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии выражается в изменении производительности труда, результирующего показателя работы предприятия, в котором отражаются как положительные стороны работы, так и все недостатки.

Производительность труда, характеризуя эффективность затрат труда в материальном производстве, определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции.

Состав и структуру кадров анализируемого предприятия представлены в таблице 7

Таблица 7 Обеспеченность предприятия кадрами и структура персонала за 2003-2004 годы

Вывод: анализ данных таблицы 7 свидетельствует, что на предприятии по итогам 2004 года наблюдается увеличение среднесписочной численности персонала по сравнению с 2003 годом на 31 человека. Данные изменения обусловлены, прежде всего, увеличением численности рабочих на 25 человек. Среднесписочная численность служащих тоже увеличилась в 2004 году по сравнению с 2003 годом на 4 человека. В целом численность производственно промышленного персонала выросла на 29 человек.

Что касается удельного веса категорий персонала в общей их численности, то значительная доля в общей численности персонала приходится на рабочих 86,1% (2003г.) и 85,3% (2004г.). Численность непромышленного же персонала, напротив, в 2004 году уменьшилась по сравнению с 2003 годом на 1 человека. А удельный вес непромышленного персонала уменьшился в 2004 году по сравнению с 2003 годом на 0,88%.

Численность работников несписочного состава в 2004 году увеличилась по сравнению с 2003 годом на 3 человека с 0 человек до 3 человек и в 2004 году удельный вес данной категории составил 1,29%.

Таким образом, названные выше незначительные изменения свидетельствуют о небольшом росте среднесписочной численности персонала предприятия за период с 2003 по 2004 годы.

Показатели производительности труда (выработка среднегодовая) рассчитываются как отношение выручки от реализации продукции, работ, услуг (объема выпуска продукции) к среднесписочной численности работников, результаты расчетов представлены в таблице 8.

Таблица 8 Оценка динамики производительности труда одного работника ППП и одного рабочего за 2003 - 2004 гг.

Выводы: анализ показателей оценки динамики производительности труда одного работника ППП и одного рабочего свидетельствует, что на предприятии по итогам 2004 года наблюдается увеличение среднесписочной численности промышленно - производственного персонала на 14,9%, т. е. на 29 человек по сравнению с 2003 годом. В том числе рабочих на 14,5%, т.е. с 173 до 198 человек. В связи с этим увеличилось отработанных рабочими человекодней на 5500 дней, что при неизменной продолжительности рабочего дня свидетельствует об увеличении отработанных рабочими человекочасов на 44000 часов. С учетом увеличения выручки от реализации продукции на 797392 руб., темпы роста которой превышают темпы роста среднесписочной численности ППП и рабочихуказанные выше изменения привели к росту среднегодовой выработки одного рабочего на 1416,4 руб. или на 6,8%, а так же увеличению выработки одного работника ППП с 18439,1 до 19616,9 руб. или на 6,4%.

Названные выше изменения свидетельствуют о росте производительности труда в целом по предприятию за период с 2003 по 2004 годы.

3.4 Издержки производства продукции на предприятии

Издержки производства и себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) сырья, материалов, топлива, электроэнергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию.

Издержки производства и себестоимость продукции включаются в затраты, связанные с:

непосредственным производством продукции обусловленные технологией и организацией производства;

совершенствованием технологий и организации производства, а также улучшением качества продукции, повышением ее надежности, долговечности и других эксплуатационных свойств;

отчисление на государственное и негосударственное страхование и пенсионное обеспечение;

отчислением по обязательному медицинскому страхованию.

Таблица 9 Состав, структура и динамика издержек производства по предприятию за 2003-2004 годы

Выводы: анализ данных состава, структуры и динамики издержек производства свидетельствует, что в 2004 году итоговые затраты в целом по предприятию увеличились с 2694115 руб. до 5505794 руб. или на 108,2% по сравнению с 2003 годом. Данные изменения обусловлены, прежде всего, увеличением затрат на заработную плату на 1014233 руб. или на 105,3%, на прочие расходы на 730167 руб. или на 150,9%, на расходы на содержание и эксплуатацию оборудования на 544141 руб. или на 258,3 %, на отчисления на социальное страхование на 341551 руб. или на 90,9%.

Что касается структуры затрат, то наибольший удельный вес в них занимает заработная плата 35,75% (2003г.) и 35,91% (2004г.). Второе место занимают - прочие расходы 17,96% (2003г.) и 22,05% (2004г.). Далее следуют отчисления на соц. страхование, сырье и материалы и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования 13,94% (2003г.) и 13,03% (2004г.), 13,18% (2003г.) и 6,14% (2004г.), и 7,82% (2003г.) и 13,7% (2004г.), соответственно.

Таким образом, структурные сдвиги за анализируемый период времени наблюдаются по категориям «Сырье и материалы» на - 7,1%, «Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования» на + 5,9%, «Прочие расходы» на +4,14%, «Отчисления на социальное страхование» на - 0,9%.

3.5 Прибыль и рентабельность как обобщенные показатели экономической деятельности предприятия

Прибыль выступает как превышение доходов от продажи товаров (услуг) над произведенными затратами.

Прибыль является одним из обобщающих оценочных показателей деятельности предприятия. Прибыль характеризует конечные финансовые результаты деятельности предприятия. Является главным источником финансирования затрат на производственное и социальное развитие предприятия.

Основной принцип деятельности предприятия состоит в стремлении к максимизации прибыли. По этой причине прибыль выступает основным показателем эффективности производства.

Рентабельность - показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным и текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль.

Основной обобщающий показатель экономических результатов деятельности предприятия - это прибыль. Анализ состава и структуры балансовой прибыли проведен на основании данных таблицы 10.

Таблица 10. Анализ состава и структуры балансовой прибыли предприятия

Выводы: анализ данных таблицы 10 демонстрирует убыточную деятельность предприятия за период с 2003 по 2004 годы. Так наличие балансового убытка в 2004 году в размере 406417 руб. обусловлено появлением убытка от реализации продукции в размере 1131220 руб.

По итогам 2003 года в структуре балансовой прибыли доля показателей, ее определяющих, распределена относительно равнопропорционально. Что касается структуры балансового убытка в 2004 году, то значительная доля в его составе приходится на убыток от реализации продукции - 278,3%

За период с 2003 по 2004 годы наблюдаются значительные изменения удельных весов в сумме балансового убытка всех составляющих его величин. Так, доля результата от реализации продукции увеличилась с + 39,3% до - 278,3%, результата от прочей реализации с 56,2% до 125,8%, доходов и расходов о внереализационных операций с 53,5% до 235,3% и 49,0% до 182,8%, соответственно.

Рентабельность - показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным и текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль. Различают «рентабельность производства» и «рентабельность продукции».

Рентабельность производства показывает, насколько результативно используется имущество предприятия; она определяется как процентное отношение годовой прибыли (балансовой) к среднегодовой стоимости основных фондов и сумме оборотных средств.

Рентабельность продукции показывает результативность текущих затрат: она определяется отношением прибыли от реализации товарной продукции к себестоимости продукции:

Таблица 11 Динамика прибыли и рентабельности предприятия за 2003 -2004 гг.

Вывод: анализ данных динамики прибыли и рентабельности показывает, что деятельность предприятия является убыточной, и следовательно, нерентабельной. Появление в 2004 году убытка от реализации продукции в размере 1131220 руб. и балансового убытка в количестве 406417руб. обусловили отрицательную рентабельность продукции и производственных фондов 20,6 и 3,36, соответственно.

Таким образом, общей оценкой эффективности работы предприятия в рыночных условиях хозяйствования служат основные экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия, которые отражают данные таблицы 12.

Таблица 12 Основные экономические показатели деятельности предприятия за 2003-2004 годы

Выводы: анализ данных свидетельствуют, что фондоотдача за рассматриваемый период времени уменьшилась с 0589 (2003 г.) до 0,588 (2004 г.) на 0,2%, а фондоемкость наоборот выросла с 1,69 до 1,7 на 0,2%. Данные изменения были вызваны превышением темпов роста среднегодовой стоимости основных фондов над выручкой от реализации продукции, работ, услуг без НДС, акцизов на 0,1%. Фондовооруженность тоже выросла в 2004 году по сравнению с 2003 годом с 30243,5 до 32499,1 на 7,5%, так как темп роста среднегодовой стоимости ОПФ превышает темп роста среднесписочной численности на 8,5%. Фондорентабельность за рассматриваемый период уменьшилась с 0,37 до 0,05 на 86,49%. Представленные изменения произошли в результате превышения темпов уменьшения балансовой прибыли в 2004 году по сравнению с 2003 годом на 2654854 руб. на 81,92% над темпами роста среднегодовой стоимости ОПФ на 104,32%.

Таким образом, динамика рассмотренных выше показателей свидетельствует о снижении эффективности использования основных производственных фондов на работников предприятии в 2004 году по сравнению с 2003 годом.

На предприятии по итогам 2004 года наблюдается увеличение среднесписочной численности работников на 28 человек или на 13,9% по сравнению с 2003 годом. Данные таблицы 12 свидетельствуют так же о росте производительности труда в целом по предприятию на 6,4% за анализируемый период.

Другие данные таблицы 12 демонстрируют убыточную деятельность рассматриваемого предприятия за тот же период. Так наличие балансового убытка в 2004 году в размере 406417 руб. обусловлено появлением убытка от реализации продукции в размере 1131220 руб.

По итогам 2003 года в структуре балансовой прибыли доля показателей, ее определяющих, распределена относительно равнопропорционально. Что касается структуры балансового убытка в 2004 году, то значительная доля в его составе приходится на убыток от реализации продукции - 278,3%.

За период с 2003 по 2004 годы наблюдаются значительные изменения удельных весов в сумме балансового убытка всех составляющих его величин. Так, доля результата от реализации продукции увеличилась с + 39,3% до - 278,3%, результата от прочей реализации с 56,2% до 125,8%, доходов и расходов о внереализационных операций с 53,5% до 235,3% и 49,0% до 182,8%, соответственно.

Анализ данных динамики прибыли и рентабельности показывает, что деятельность предприятия является убыточной, и следовательно, нерентабельной. Появление в 2004 году убытка от реализации продукции в размере 1131220 руб. и балансового убытка в количестве 406417 руб. обусловили отрицательную рентабельность продукции и производственных фондов 20,6 и 3,36, соответственно.

Названные выше изменения свидетельствуют о существенном снижение уровня эффективности деятельности предприятия за рассматриваемый период. Несмотря на это, некоторые показатели такие, например, как среднесписочная численность, число отработанных рабочими человекодней, стоимость основных производственных фондов и оборотных средств, коэффициент годности, выручка от реализации продукции, работ, услуг без НДС, акцизов, производительность труда растут.

Заключение