Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНА робота

на тему: Удосконалення методів та організаційної структури управління на підприємстві



ВСТУП

На сучасному етапі розвитку Україна знаходиться на перехідному етапі, для якого характерним є побудова ринкових відносин. Власне нормально функціонуюча ринкова економіка і є кінцевою метою усіх зрушень та перетворень, які відбуваються зараз в країні. Наша держава потребує докорінних змін у всіх сферах економіки. Незважаючи на безліч перешкод і труднощів, певні позитивні зрушення вже відбуваються.

Сучасні менеджери все частіше стикаються з проблемою відсутності на своїх підприємствах необхідного „живлячого” середовища, яке об'єднувало б колектив, мобілізувало б кожного працівника і цілі підрозділи, створювало б умови для розкриття кожної особистості і ефективної групової роботи, сприяло б до творчості, ініціативи та нововедень, формувало б у працівників прихільності до цілей підприємства та корпоративний дух, стимулювало б покращення якості роботи та її продуктивності тощо.

Таким ефективним „живильним” середовищем менеджменту є методи та організаційна структура управління підприємством. Адже саме вони забезпечують, як би це парадоксально не звучало, і стабільність організації, і її пристосування до оточуючого середовища. Структура та методи створюють стабільність, виконуючи роль сполучного елемента, який не дозволяє організації розпастись на окремі складові. Вони зміцнюють її цілісність завдяки відданості всіх членів чіткій системі визначених цінностей. Методи одночасно створюють пристосовуваність, оскільки визначають набір принципів, якими керуються при розробці стратегій для усунення непередбачуваних обставин, на основі організаційної культури управління підприємством.

Ситуація, що склалась в Україні, так і в більшості колишніх країн командно-адміністративної системи, полягає в тому, що людські ресурси не віповідають потребам ринкового способу господарювання. Це стосується багатьох характеристик: професійно-кваліфікаційного складу, морально-психологічних настанов тощо. Такий стан речей спричинило потребу здійснення аналізу перетворень, пов'язаних із розвитком персоналу на рівні груп та індивідумів, і відтак і розробки та реалізації комплексу науково обгрунтованих заходів з розвитку персоналу в сучасних умовах.

Розглядаючи питання організаційної поведінки необхідно виділити той факт, що відбувається навчання специфіці та процесу керівництва в організаціях, саме воно необхідне, оскільки головний ресурс організації - люди, що в ній працюють. Це надає соціальної орієнтації всій системі управління.

Організаційна поведінка - це залучення працівників, залучених у визначені управлінські процеси, що мають свої цикли, ритми темпи, структуру відносин, організаційні рамки і вимоги до працівників. Дані процеси, з одного боку, направляються зусиллями керівників усіх ланок управління, а з іншого боку - реалізуються у впровадженні безпосередніх учасників, тобто працівників різних управлінських рівнів.

Організаційна поведінка розглядає працівників організації як об'єкт управління. При цьому виникає ряд ускладнень, оскільки правовий статус працівника залежить від правової приналежності підприємства (простий робітник, акціонер, господар чи співвласник), що відповідно породжує і специфічний управлінський вплив. При вивченні управління поведінкою персоналу необхідно розуміти і статус конкретного працівника, як офіційний так і не офіційний.

Управління на підприємстві - це складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Існує три чинники, які впливають на персонал підприємства.

Перший - ієрархічна структура підприємства, де основний засіб впливу - це тиск на людину зверху, за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий - культура, тобто вироблені суспільством, підприємством, групою людей сумісні цінності, соціальні норми, норми поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без очевидного примусу.

Третій - ринок - сукупність рівноправних відносин, основаних на купівлі-продажу продукції та послуг, відносин власності, інтересів продавця і покупця.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відносин власності, основаних на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріорітету цінностей. Головне в середині підприємства - працівники, а за її межами - споживачі продукції.

Отже, питання розробки системи методів та організаційної структури управління на сьогодні є досить актуальним, оскільки використання методів та ефективної організаційної структури управління запезпечує конкурентні переваги підприємства в умовах ринкової економіки, особливо у виробничій діяльності.

Об'єктом дипломної роботи є Луцький електропаратний завод відкрите акціонерне товариство „ЕНКО” (надалі ВАТ „ЕНКО”), що знаходиться за адресою: м. Луцьк, вул. Електроапаратна, 3 і здійснює свою діяльність у галузі машинобудування (електротехнічна промисловість).

Предмет роботи - система методів та організаційна структура управління на ВАТ „ЕНКО”.

Мета роботи - удосконалення методів та організаційної структури управління ВАТ „ЕНКО”.

Завданнями дипломної роботи є:

- аналіз використання методів управління персоналом в системі управління;

- ознайомлення з аспектами формування організаційних структур управління;

- проведення оцінки ефективності методів та організаційної структури управління на ВАТ „ЕНКО”;

- розробка шляхів удосконалення методів та організаційної структури управління підприємства;

- здійснення економічного обгрунтування запропонованих заходів.

Для аналізу методів та організційної структури управління на підприємстві використовувалися документи, діючі протігом 2001 - 2003 років:

- інструкція з діловодства;

- правила внутрішнього розпорядку;

- положення про охорону праці та техніку безпеки;

- річні баланси;

- річні звіти про фінансові результати;

- документи з особового складу підприємства.

В ході проведеної роботи нами будуть дані практичні рекомендації стосовно змін організаційної структури та шляхів удосконалення методів управління:

- в системі управління персоналом з метою впровадження ефективних відносин в колективі та утворенню сприятливого мікроклімату запропоновано використовувати демократичний стиль управління. В якості основних методів управління впроваджуємо економічні та соціально-психологічні, при цьому здійснюється акцент на вдосконалення та досягнення ефективності системи управління персоналом при використанні адміністративних методів, без яких управління неможливе;

- реформування організаційної структури підприємства, з повним переглядом посадових обов'язків та прав, видаленням „зайвих” підрозділів, які дублюють функції один одного, конкретним визначенням сфери впливу кожного керівника (всіх ланок управління).

Удосконалення методів та організаційної структури управління дадуть додатковий економічний ефект у розмірі 10075 гривень на третій рік після впровадження запропонованих заходів.



ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

1.1 Сучасний стан використання методів управління

Управління персоналом на підприємстві - це вид діяльності, який дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації особистості до зовнішніх умов, врахування особистого фактора у побудові системи управління персоналом підприємства.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відносин власності, основаних на економічних методах.

Нові служби управління персоналом утворюються, як правило, на базі традиційних служб: відділ кадрів, відділ організації праці та заробітної плати, відділ охорони праці та техніки безпеки та ін.

Завдання нових служб - реалізація кадрової політики і координації діяльності з управління трудовими ресурсами на підприємстві. В зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним удосконаленням, вивчення ринку трудових ресурсів і т.д.

Методом називається захід або сукупність заходів у будь-якій людській діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення певного завдання. Засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих його членів називають методами управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління (наявність прогресивних методів та вміле використання їх є передумовою ефективності управління і господарських процесів).

Методи управління покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного члена. Цим методи управління відрізняються від усіх інших технічних та технологічних методів, які використовуються у ході вирішення комплексних виробничо-господарських завдань.

Отже, методи управління - способи здійснення управлінських дій на персонал для досягнення цілей управління виробництва.

Розрізняють три методи управління [33, c. 93-99]:

- адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи;

- економічні методи;

- соціально-психологічні методи.

Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні і відомі в історії як “метод кнута”. Економічні методи основані на правильному використані економічних законів виробництва і по способам впливу відомі, як “метод пряника”. Соціально-психологічні методи базуються на способах мотивації і морального впливу на людей і відомі, як “метод переконання”.

Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи являються способом здійснення управлінського впливу на персонал і засновані на владі, дисципліні, покаранні та відповідальності.

Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлення необхідності дисципліни праці, бажання людини працювати в даній організації і т.п. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий чи адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.

Для адміністративних (організаційно-розпорядчих) методів характерно їх відповідність правовим нормам, діючих на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вище стоячих органів управління.

А.С. Афонін пояснює природу адміністративних методів з точки зору реалізації функцій контролю в управлінні персоналом і поділяє ці методи згідно рис. 1.1. Такий же погляд має П.Ф. Дракер [31, с. 47-58; 12, с. 112-146].

Організаційний вплив заснований на підготовці і затвердженні внутрішніх нормативних документів, регламентуючих діяльність персоналу окремого підприємства (статут, засновницький договір, штатний розпис та ряд інших). Ці документи обов'язкові для всіх працівників, і їх не виконання тягне за собою застосування дисциплінарних стягнень.

Розпорядчий вплив направлений на досягнення поставлених цілей управління, виконання внутрішніх документів чи підтримка системи управління підприємством в заданих параметрах шляхом прямого адміністративного регулювання (наказ, розпорядження, вказівки, інструкції, цільове планування тощо).

Дисциплінарна відповідальність застосовується у випадку порушення трудового законодавства, коли має місце дисциплінарний проступок, під яким розуміється протиправне, винне невиконання чи неналежне виконання трудових обов'язків працівником. Невиконання працівником трудових обов'язків існує тоді, коли доведена його особиста вина і він діяв навмисно чи необережно.

За проступки у сфері трудових правовідносин може також застосовуватись покарання, які по своєму статусу не являються дисциплінарною відповідальністю і можуть застосовуватись разом з дисциплінарною відповідальністю. До таких мір можна віднести скасування з винного працівника премії, не надавати йому дешеві путівки до санаторію (дому відпочинку) і т.п.

Матеріальна відповідальність працівників пояснюється у їх обов'язку повернути шкоду, здійснену винною дією чи без дією підприємству, на якому вони працюють. Частіше всього до видів шкоди, які необхідно повертати, відносяться наступні випадки: зниження чи пошкодження власності по необережності працюючого; втрата документів, обладнання та ін. Матеріальна відповідальність може бути повною і обмеженою, індивідуальною та колективною.

Адміністративна відповідальність застосовуються у випадках здійснення адміністративних правопорушень. Розрізняють такі види адміністративної відповідальності, як попередження, штрафи та ін.

А.С. Соснін і Л.В. Мельниченко, аналізуючи адміністративні методи управління, зазначають, що до цієї групи методів відносяться усі способи дії на виконавців шляхом постановки і удосконалення структури управління, встановлення кола повноважень, прав та обов'язків працівників, організаційні розпорядження, інструкції та керівні документи, необхідні для чіткої взаємодії у процесі управління. Ці методи використовуються для вирішення організаційних проблем і направлені на організацію і контроль роботи підприємства та персоналу на базі існуючого законодавства, принципів управління, якими керується підприємство, а також правил, норм, процедур розроблених в ньому [32, с. 91-92].

Г.В. Осовська зазначає, що адміністративні методи спрямовані на використання таких мотивів трудової діяльності, як почуття обов'язку, відповідальності, в тому числі адміністративної. Ці методи відрізняються прямим характером впливу на персонал: будь-який регламентуючий чи адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню [22, с. 253]

Ф.І. Хміль зазначає, що адміністративні методи управління слід застосовувати з врахуванням вимог економічних законів. Тільки в цьому випадку вони є науково обґрунтованими. Якщо орган управління в своїй діяльності не враховує або недостатньо враховує вимоги економічних законів, то адміністративні методи можуть перетворитися на бюрократичні, волюнтаристські, суб'єктивні методи впливу [33, с. 102-104].

Отже, адміністративні методи управління є суттєвим механізмом досягнення поставлених цілей у випадках, коли потрібно підпорядкувати колектив і направити його на вирішення конкретних задач управління.

Економічні методи носять “косвений” характер управлінського впливу. Такі методи здійснюють матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників, вони засновані на використані економічного механізму управління [29, с.111-112]. В радянський період предметом регулювання економічними методами вважалось централізоване планування, господарський розрахунок, заробітна плата, тобто мало місце вузьке пояснення ролі та місця економічних методів, що обмежувало діапазон винесення рішень та важелів регулювання на рівні підприємства. Економічні методи повинні базуватися на товарно-грошових відносинах ринкової економіки, які повинні теоретично основані на економічних методах.

Шляхом сумісного аналізу економічних законів і категорій, товарно-грошових відносин і принципів ринкової економіки утворилась нова схема класифікації економічних методів управління (рис. 1.2) [13, c.91-98].

Економічні методи виступають в якості різних способів впливу керівників на персонал для досягнення поставлених цілей. При позитивному використанні економічних методів кінцевий результат проявляється в високій якості продукції і в якості високого прибутку. І навпаки, при неправильному використанні економічних законів, їх ігноруванні можна очікувати низьких чи негативних результатів.

В якості прикладу використання економічних методів управління можна привести наступне [36, c.62-64]:

- надання субсидій персоналу - багато підприємств мають свої столові для свого персоналу (дешеві сніданки, обіди, вечері тощо);

- надання товарів зі знижкою - керівники підприємства дозволяють купувати своїм працівникам товари та послуги фірми зі скидкою від 10% і вище. Завжди потрібно надавати своїм працівникам великі скидки - це дозволить збільшити лояльність персоналу;

- надання кредитів - роботодавці дають своїм працівникам без відсоткові кредити чи кредити з низьким відсотком на різноманітні цілі (наприклад, для переїзду, купівлі будинку чи іншого дорогоцінного товару);

- страхування - деякі фірми проводять страхування здоров'я, нерухомості та іншої власності своїх працівників (характерно для іноземних фірм, особливо підприємств США). Також керівники через винагороди, премії, надбавки визивають у працівників зацікавленість в кінцевих результатах своєї праці, якості продукції чи послуг, тим самим, приносять прибуток собі і компанії в цілому.

Соціально-психологічні методи - це способи здійснення управлінського впливу на персонал, заснованих на використанні закономірностей соціології і психології. Об'єктом впливу цих методів є групи людей чи окремі особистості.

По масштабу і способам впливу ці методи можна поділити на дві основні групи: соціологічні методи, які направлені на групи людей і їх взаємодію в процесі виробництва (зовнішній світ людини); психологічні методи, які направлено діють на особистість конкретної людини). [13, c.123-125]

Такий розподіл досить умовний, так як в сучасному суспільному виробництві людина завжди діє не в ізольованому світі, а в колективі різних по психології людей. Але ефективне управління людськими ресурсами, створених з великої кількості високо розвинутих особистостей, обумовлює знання як соціологічних, так і психологічних методів.

Соціологічні методи відіграють важливу роль в управлінні персоналом, вони дозволяють встановити призначення і місце працівників в колективі, виявити лідерів і забезпечити їх підтримку, поєднати мотивацію людей кінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації і вирішення конфліктів у колективі [8, c.101-104].

Класифікація соціологічних методів управління показано на рис. 1.3.

Особливу роль в цій групі займає мораль. Мораль є особливою формою суспільної думки, що керує дією та поведінкою людини в суспільстві за допомогою різноманітних норм. В процесі історичного розвитку людства норми отримали повсякденне вираження у вигляді народної мудрості й ідейно засноване в релігіозних вченнях на основі ідеалів добра і зла, мудрості та дурості та ін.

В період побудови соціалістичного суспільства в СРСР був розроблений “Моральний кодекс будівника комунізму”, в якому найшли відображення як норми поведінки людини в ідеальному комуністичному суспільстві, так і християнські норми. Але цей кодекс був значно вище реальних моральних норм поведінки людей, а в умовах подвійної моралі і соціалістичної “уравниловки” він з часом перетворився в предмет гумору [9, c.41-43].

В теперішній час найкращі західні компанії (“Sony”, “Nissan”, “Ford”, “IBM”, “Mitsubishi”) формування корпоративної моралі та культури ставлять в якості першочергової задачі [8, c.109-110].

Знання соціологічних методів управління дозволяє керівнику колективу об'єктивно здійснювати соціальне планування, регулювати соціально-психологічний клімат, забезпечувати ефективні комунікації і підтримувати на високому рівні корпоративну культуру. Для цього необхідно систематично (не частіше одного разу в рік) проводити соціологічні дослідження в колективі.

Психологічні методи відіграють дуже важливу роль в роботі з персоналом, так як вони спрямовані на конкретну особистість (робітника чи службовця) і, як правило, сильно персоніфіковані й індивідуальні. Головною їх особливістю є звернення до внутрішнього світу людини, його особистості, інтелекту, почуттям, образам і поведінки з тим, щоб спрямовувати внутрішній потенціал людини на вирішення конкретних задач підприємства [29, c. 149-151].

Соціально-психологічні методи являють собою найбільш тонкий інструмент впливу на соціальні групи людей і особистість людини. Майстерність управління людьми полягає в помірному застосуванні тих чи інших прийомів з перерахованих вище.

Нестабільність економічного стану підприємства, фінансові труднощі, несвоєчасна виплата заробітної плати, довгострокові простої, звичайно, не сприяють підтримки доброго соціально-психологічного клімату, так як керівник значну частину свого часу повинен виділяти не людському фактору та функціям управління персоналом, а виробництву, маркетингу, фінансам, тобто іншим функціям [36, c.86-88].

Прикладом соціально-психологічних методів управління може слугувати особиста (психологічна) задоволеність людей, які працюють на підприємстві. Тобто для того, щоб зберегти хороших працівників потрібно слідкувати, щоб вони були щасливі та задоволенні, намагатися їх стимулювати для кращого виконання ними роботи, що в свою чергу, принесе користь підприємству.

Власник малого бізнесу може зберегти своїх працівників і зробити їх задоволеними, наприклад, утворивши приємну робочу обстановку. Потрібно врахувати стан використання опалення, вентиляції, освітлення тощо. Працівники будуть не задоволені, якщо вони повинні працювати в жаркому, погано освітлюваному приміщенні. Також необхідно продумати план приміщення: чи має кожен працівник своє власне робоче місце, обладнання офісу є сучасним і легким у експлуатації, можуть працівники із задоволенням сидіти за своїми столами на стільцях і т.д. Особливо потрібно продумувати робочу атмосферу, якщо на підприємстві працюють інваліди.

Якщо розглянути досвід зарубіжних країн в управлінні персоналом, то японський стиль управління кадрами відрізняє проявлення поваги до людини, заснованого за рахунок довічного найму, незначної диференціації кар'єри, а також систематичної освіти і заохочення персоналу в управлінні. Система довічного найму цінна утворенням у персоналу відчуття того, що “всі в одному човні”. При цьому для персоналу існує багато можливостей кар'єри і збільшення заробітної плати. Диференціація працівників незначна, тому вони вважають добросовісну роботу вигідною. З іншого боку, акцент на освіту (навчання) і розширення можливостей участі в управлінні поліпшує розуміння ролі своєї праці. Ці чинники приводять до високих результатів праці, високій конкурентноздатності на світових ринках.

Отже, управління - складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлено цілі управління, необхідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи досягнення їх. Інакше кажучи, якщо при визначенні цілей потрібно відповісти на запитання “чого потрібно досягти?”, то слідом за цим виникає запитання: “як найбільш раціонально досягти мети?”. Отже, виникає потреба у застосуванні арсеналу засобів, що забезпечують досягнення цілей управління, тобто методів управління.

Особлива роль методів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети. Таким чином, зміст поняття “методи управління” витікає із суті і змісту управління і належить до основних категорій теорії управління.

Досвід вітчизняних і зарубіжних підприємств дозволяє сформувати головну мету системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку. У відповідності з цим формується система управління підприємства. В якості бази для її побудови використовуються методи, розроблені наукою і адаптовані практикою.

В реальному житті на практиці не примінюється тільки один із методів управління. Керівники підприємства при роботі з персоналом “змішують” всі три методи, для того щоб досягти найвищої віддачі від своїх працівників і, тим самим, досягти успіху в своїй діяльності.



1.2 Теоретичні аспекти формування організаційних структур управління

Організація - це соціальне утворення, у якому загальними прагненнями об'єднано багато людей для досягнення спільної мети [33, c.68].

У взаємодії із зовнішнім середовищем організаційні структури управління підрозділяються на [17, c.35-46]:

- механічні (орієнтуються на внутрішні проблеми);

- органічні (орієнтуються на споживача).

Механічні організації базуються на наступних принципах [17, c.35-46]:

- глибокий регламент посадових вимог, прав, обов'язків по виконанню чітко визначених функцій;

- суворій ієрархічній структурі управління, побудованій, як правило, по лінійному, лінійно-штабному або лінійно-функціональним принципам;

- централізованому прийнятті рішень, суворому контролю за їх виконанням;

- вертикальному потоці директивної інформації, пов'язаної з віддачею наказів, розпоряджень і звітами про їх виконання;

- виконавчій поведінці рядових членів організації, тобто ініціатива не вітається.

Органічні організації засновуються на наступних принципах [17, c.35-46]:

- гнучкі структури управління (проектних, продуктових, матричних);

- орієнтація на людину;

- децентралізація системи управління та її відкритістість;

- заохочування ініціативи робітників;

- оцінка діяльності робітників і підрозділів за кінцевим результатом праці;

- колективне прийняття рішень;

- залучення робітників до управління.

Структура відображає склад підрозділів підприємства, відповідно до неї формуються органи управління (формальні, неформальні, лінійні, функціональні та ін.). Структура сукупності цих органів утворює структуру управління даним підприємством, яка відображає склад взаємозв'язків, сукупність всіх підрозділів та посадових осіб, які забезпечують виконання закріплених за ними функцій з досягнення цілей управління.

Основними елементами структури управління є функції, ланки, рівні, відносини та зв'язки між органами управління та всередині них.

Ланка управління - це відокремлений орган, який наділений функціями управління, правами для їх реалізації, встановлення відповідальності за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління - це сукупність ланок на даному рівні ієрархії. Вони виражають ступінь конкретизації процесу управління, показують послідовність підпорядкування одних ланок іншим. Також характеризують складність системи управління, її масштаб, ступінь централізації прийняття рішень та ієрархію.

Найважливішим елементом структури управління, її ієрархічної побудови є зв'язок. Виступаючи, як форма прояву управління зв'язок являє собою процес обміну елементів структури інформацією, носіями якої вони є [33, c.55-66].

У сучасному індустріальному суспільстві управління має свої ланки [14, c.108-109]:

- топ-менеджмент - найвища ланка управління (генеральний директор та інші члени правління);

- мідле-менеджмент - середня ланка управління (керівники управлінь і самостійних відділів);

- ловер-менеджмент - найнижча ланка управління (керівники підвідділів та інших аналогічних їм підрозділів).

Організаційна структура управління фірмою визначається її учасниками, засновниками. Виділяють дві структурні форми менеджменту: централізовану і децентралізовану (див. рис. 1.5, 1.6). Централізована - всі менеджери різних служб зведені разом і підпорядковані віце-президенту з управління. Подібна форма - повністю інтегрована організація. Вона була типовою для підприємств колишнього СРСР.

Рис. 1.5 Централізована система управління

Рис. 1.6 Децентралізована система управління

Децентралізована - надає менеджерам різних підрозділів можливість здійснювати всі функції щодо їх діяльності, самостійно, несучи повну відповідальність за функціонування своєї ділянки перед віце-президентом у цій сфері. На практиці відбувається зіставлення централізації та децентралізації, що забезпечує оперативність і реальність управлінських рішень. Організаційні структури повинні бути гнучкими, мати пристосованість, швидко реагувати на обставини, що змінюються. Практика функціонування підприємства зафіксувала такі типи організаційних структур менеджменту [33, c.70-76; 14, c.110-112]:

- лінійна (див. рис. 1.7) - включає два організаційних елементи - виробництво та реалізацію продукції. Цю структуру використовують невеликі фірми з однорідною і нескладною технологією. Система є проста і легка для зрозуміння та застосування;

- лінійно-штабна (див. рис. 1.8) - формується створенням спеціалізованих служб (штабів) при кожному лінійному керівництві. Призначення даних служб для вивчення відповідних проблем з метою надання допомоги керівникові для прийняття рішень. Недолік - зростає кількість зв'язків, збільшуються управлінські витрати, знижується оперативність управління;

Рис. 1.7 Схема лінійної структури управління

Рис. 1.8 Схема лінійно-штабної структури управління



- функціональна (див. рис. 1.9) - спроба пристосувати традиційні структури до умов швидкого зростання обсягів і складності промислового виробництва. Відповідальність за процеси виробництва покладається на функціональних менеджерів, підпорядкованих головній штаб-квартирі фірми. Вона визнається ефективною для фірм, які випускають обмежену кількість однорідних продуктів. При широкій номенклатурі виборів менеджери стикаються з внутрішньою конкуренцією за пріоритет, а центральне керівництво перевантажене короткостроковими проблемами. Вихід із становища - двоярусне управління. Нижній ярус змінюється оперативним менеджментом, верхній - довгостроковою політикою. У виробництві у чистому вигляді ця структура не отримала застосування. У найбільш універсальній формі принцип функціональної спеціалізації не вступаючи у суперечність з принципом єдиноначальності організована у лінійно-функціональних структурах (див. рис. 1.10). Їх найбільша суттєва характеристика полягає у тому, що загальне розпорядництво ресурсами та цілепокладання входять до повноважень лінійного керівника, а управління процесами досягнення поставлених цілей у рамках виділених ресурсах та деяких інших обмежень покладається на керівників функціональних служб та підрозділів;

Рис. 1.9 Схема функціональної структури управління



Рис. 1.10 Схема лінійно-функціональної структури управління

- з метою уникнення недоліків функціональної структури управління застосовують структуру обмеженого функціоналізму (рис. 1.11). Особливістю обмеженого функціоналізму є те, що функціональні підрозділи наділяються певними обмеженими правами у відношеннях з підпорядкованими ланками. Розділяють два види обмеженого функціоналізму:

а) систему концентрації функціоналізму - коли функціональні служби можуть виходити тільки на лінійних нижче стоячих працівників;

б) обмежений функціоналізм - коли служби виходять тільки на нижче стоячі відповідні служби;

Рис. 1.11 Схема структури обмеженого функціоналізму



- дивізійна - будується не за функціональною ознакою, а за продуктами, ринками або групами споживачів, що обслуговуються. Кожна продуктивно ринкова одиниця (відділення) має свої підрозділи виробництва, збуту і розглядається як “центр прибутку”, “центр реалізації”, “центр інвестиції”, з відповідними оцінками діяльності. Адміністрації фірми підпорядковані відділи, що займаються загально фірмовими питаннями (фінансовий, юридичний, кадровий, зв'язків з громадкістю та ін.). Децентралізована організація управління забезпечує високу гнучкість з питань стратегії в межах відділень. Дана структура використовується у великих та середніх підприємствах;

- матрична - використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий “життєвий цикл” і часто змінюється, а також фірмами, що проводять великі дослідницькі і дослідно-конструкторські роботи з обмеженими виробничими циклами. Це рухлива гнучка структура. При розробці нових проектів, продуктів організовуються групи, які передаються менеджеру, що управляє цим процесом. Після виконання робіт співробітники повертаються до своїх підрозділів;

- структура орієнтована на пошук нового - основним принципом є поточне виробництво та збут освоєних прибуткових продуктів, які об'єднуються у групу поточного виробництва, а розробка нових продуктів та технологій - у пошукову групу. У пошуковій групі створюється дослідне виробництво, новий продукт випробовується на ринку. Після позитивного ефекту проект передається до групи поточного виробництва;

- множинна - застосовується у великих компаніях, включає безліч підприємств з різною структурою управління.

За взаємодією з людиною виділяють два типи організацій [18, c.165-170]:

1) корпоративна організація - являє собою замкнуту групу людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією, авторитетністю керівника, яка протиставляє себе іншим соціальним цінностям на основі своїх вузько корпоративних інтересів. Спостерігається монополія на певну інформацію і діє за принципом “організація завжди права”;

2) індивідуалістична організація - являє собою сукупність напівавтономних утворень з децентралізованої структури управління для якої характерна відкритість інформації, створення умов для вільного пошуку можливостей, врахування інтересів особистості, створення умов для максимального розкриття потенціалу особистості.

В узагальненому вигляді переваги та обмеження організаційних структур управління представлено у табл. 1.1 [27, c. 240-242].

Таблиця 1.1 Переваги й вади організаційних структур управління

№ п/п	Структура	Переваги	Недоліки
1.	Лінійна	Єдність і чіткість розпорядництва; Особиста підзвітність одній особі; Відповідальність кожного за виконання завдання; Стимулювання розвитку компетентності.	Зростання часу проходження інформації; Недостатня інформованість при схваленні рішення; Виконавці, крім своїх основних обов'язків виконують також роботу з обліку й контролю.
2.	Функціональна	Зменшення часу проходження інформації; Спеціалізація діяльності керівників; Менше завантаження вищого керівництва.	Можливість отримання суперечних указівок; Складність розмежування взаємопов'язаних функцій; Складність контролю; Недостатня гнучкість управління.
3.	Лінійно-функціональна	Збільшення можливостей винесення компетентних рішень; Скорочення часу на вирішення технологічних питань виробництва.	Складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників.
4.	Дивізіональна	Підвищення самостійності й відповідальності відділів у питаннях максимілізації прибутку й завоюванні позицій на ринку.	Зростання управлінського апарату; Можливість появи конфліктів у питаннях централізованого розподілу ресурсів.
5.	Адаптована	Швидка адаптація до змін зовнішнього середовища; Обмежене коло правил і процедур; Значна можливість для творчого підходу.	Рівні управління розмиті; Невизначеність цілей і завдань; Складність контролю.

Жодна із зазначених структур не є універсальною. Підприємство (фірма) повинна сама визначити критерії використання управлінських структур. Потрібну структуру можна мати комбінуванням різних або перерозподілом функцій та відповідальності одній із структур. Проте основне, щоб сформована організаційна структура менеджменту сприяла розвитку ефективного виробництва [14, c.112].

1.3 Підходи до підвищення ефективності методів та організаційної структури управління

Як загальносвітове явище менеджмент разом зі спільними рисами має регіональні та національні особливості, згідно з якими розрізняють три основні моделі: американську та японську, західноєвропейську [27, c.286-287].

У моделі американського менеджменту акцент робиться на матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм та лідерство. Такий підхід пов'язаний з особливостями американського характеру (ментальністю американців), для якого типова романтична практичність, де ідеал - одинокий, сильний винахідливий герой. Обравши собі конкретну мету, така людина відразу ж починає її реалізовувати, не потакаючи собі ні в чому до того часу, поки не досягне свого.

Для японської моделі менеджменту, яка базується на таких рисах японського народу, як трудоголізм, колективізм, повага до старших, характерна постійна активізація колективу та колективні дії, формування корпоративного духу, тісний зв'язок особистісної діяльності та діяльності колективу, орієнтація на постійні нововведення, певна клановість у стосунках між управлінськими працівниками та ін.

З цієї інформації можна зробити висновок про діаметрально протилежні підходи в управлінні персоналом в американських та японських компаніях. Детальніша порівняльна характеристика японської та американської моделі менеджменту наведена в табл. 1.2 [4, c.11].

Таблиця 1.2 Порівняльна характеристика японської та американської моделей менеджменту

№ п/п	Критерії	Японська модель	Модель США
1	2	3	4
1.	Характер прийняття управлінських рішень	Прийняття рішення за принципом консенсусу	Індивідуальний характер прийняття індивідуальний
2.	Відповідальність	Колективна	Індивідуальна
3.	Структура управління	Нестандартна, гнучка	Суворо формалізована
4.	Характер контролю	Колективний	Індивідуальний контроль керівника
5.	Організація контролю	М'який неформалізований контроль	Чітко формалізована жорстка процедура контролю
6.	Оцінка результатів діяльності керівника	Сповільнені оцінка роботи працівників і службове зростання	Швидка оцінка результату та прискорене просування по службі
7.	Оцінка якостей керівника	Вміння здійснювати координацію дій та контролювати	Професіоналізм та ініціатива
8.	Спрямованість управління	Орієнтація управління на групу, підвищена увага до людини	Орієнтація виробництва на певну особу, увага до людини як до виконавця
9.	Оцінка результатів діяльності персоналу	Досягнення колективного результату	Досягнення індивідуального результату
10.	Стосунки з підлеглими	Особисті неформальні стосунки	Формальні стосунки
11.	Кар'єра	Просування по службі з врахуванням віку, вислуги років та лояльності до фірми	Ділова кар'єра зумовлюється особистими досягненнями
12.	Підготовка керівників	Підготовка універсальних керівників	Підготовка вузькоспеціалізованих керівників
13.	Оплата праці	Оплата праці за показниками роботи групи	Оплата праці за індивідуальними досягненнями
14.	Термін зайнятості на фірмі	Довгострокова зайнятість керівника	Зайнятість на контрактній основі, договірній основі, короткостроковий найм
15.	Загальний принцип управління	"Знизу-догори"	"Зверху-донизу"
16.	Штатний розпис	Відсутність чітко визначених посад і завдань всередині організації	Функціональна підпорядкованість та чіткі межі повноважень
17.	Підвищення кваліфікації	Без відриву від виробництва	Відокремлено, за спеціальними програмами підготовки

Моделі менеджменту західноєвропейських країн, звичайно мають певні загальні риси, пов'язані з близкістю територій, культур, єдиним інформаційним простором і т.ін., та деякі відмінності, що визначаються ментальністю народів (ментальність північних народів дуже відрізняється від південних). Найбільш загальною характерною рисою моделі західноєвропейського менеджменту є індивідуалізм у певних структурних ланках, в яких працює команда, очолювана лідером. При цьому структурні і, особливо, технологічні рамки (стандарти, інструкції, правила та ін.), засвоюються на рівні ментальності та реалізуються всіма працівниками в їх практичній діяльності як обов'язкова умова досягнення успіху. Якщо японський менеджмент в більшій мірі засновуються на "невидимому" в бізнесі (духовність, організаційна культура управління), то західноєвропейський - на видимому, помітному (матеріальні ресурси, фінанси, технології і т.ін.) [4, c. 11].

Початковий період ринкових перетворень в Україні свідчить, що діяльність багатьох менеджерів у підприємницьких структурах характеризуються як позитивними рисами - демократизмом взаємин між людьми, колективізмом і взаємодопомогою, наявністю патерналістських тенденцій, так і негативними - ерозією певних суспільних цінностей. За цих умов головним виступає побудова такої системи управління, провідною ланкою якої будуть підприємницькі інтереси як головна рушійна сила ринкових перетворень [27, c.286-287].

Глобальна економіка перетворень, утворення Європейського Союзу, розпад і корінні зміни в колишньому Радянському Союзі і країнах Східної Європи, динамічний розвиток ринків Китаю, Кореї, утворення нових країн обумовлює високі темпи росту міжнародної торгівлі. Багато сучасних транснаціональних корпорацій (ТНК) (близько 40 тис. і 270 тис. філіалів) працюють в різних країнах світу і їх функціонування добавляє нові виміри організаційної поведінки. Але пересікання організаціями національних кордонів - це щось більше, ніж крок через географічну лінію, це також крок в інше соціальне, юридичне, політичне і економічне оточення, що тягне за собою значні зміни комунікацій і функцій контролю. Сучасні менеджери повинні отримувати як мовні, так і міжкультурні навики в спілкуванні з людьми - покупцями, постачальниками, колегами та конкурентами з інших країн.

Управління організацією - дуже складний процес в умовах однієї мови і культури. А що казати про взаємодію двох, трьох, чотирьох і більше мов і культур (як це має місце в Канаді, Скандинавських країнах, Європі чи СНД)? Складні організації (ТНК) приділяють велику увагу поведінці менеджерів, адже вони на своєму досвіді впевнилися, що управляти технічними факторами при розробці і побудові нового складного підприємства значно легше, ніж регулювати соціальні фактори.

Організаційна культура управління підприємствами Японії, США і західноєвропейських країн є досить різною. На характер організаційної культури управління вітчизняних і зарубіжних підприємств впливають такі основні фактори: загальнонаціональна культура; субкультура регіону; політична і економічна ситуація; релігійне середовище (в США -протистанське, в Японії - буддійське, в Західній Європі - католицистське, в Україні - православницьке); вид діяльності (виробництво, торгівля, сфера послуг тощо); розміри бізнесу (малий, середній, великий); стадія розвитку організації (становлення, ріст, стабільність, спад, реорганізація); інтернаціоналізація діяльності (ведення справи в різних країнах світу); робота на зовнішніх ринках; рівень технологій; наукоємність діяльності; форма організації і функціонування діяльності.

У моделі американського менеджменту акцент робиться на матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм та лідерство. Такий підхід пов'язаний з особливостями американського менталітету, де ідеал - одинокий, сильний, винахідливий герой. Обравши собі конкретну ціль, така людина відразу ж починає її реалізовувати.

Для японської моделі менеджменту, яка базується на таких рисах японського народу, як колективізм, повага до старших, характерна постійна активізація колективу та колективні дії, формування корпоративного духу, тісний зв'язок особистісної діяльності та діяльності колективу, орієнтація на постійні нововведення, певна клановість у стосунках між управлінськими працівниками та ін.

На даний час відбуваються тенденції зближення основних елементів організаційної культури управління середніх і великих підприємств різних країн. Це пов'язано як з інтернаціоналізацією бізнесу, так і бажанням перейняти у конкурентів все краще, що добре себе зарекомендувало, але не стане паразитом в своїй організації.

Однак, практика менеджменту показала, що копіювання чужих елементів організаційної культури управління без врахування місії, цілей, філософії та ідеології підприємства не дає позитивних результатів, а руйнує її вносячи тим самим “віруси”.

На відміну від вітчизняних, зарубіжні менеджери досить велику увагу приділяють соціальним аспектам організаційної культури управління підприємством, серед яких найпоширенішими є [18,c.109]:

Наявність сприятливого мікроклімату.

Привабливість робочих місць і належні умови для праці.

Відповідність працівника займаній посаді.

Розуміння і сприйняття працівниками місії підприємства, загальних і конкретних цілей діяльності, основних цінностей, політики, ідеології.

Інформованість працівників та ефективність комунікацій.

Ініціатива і участь працівників у вироблені рішень.

Раціональна система трудових стосунків.

Соціальна справедливість та ефективна система мотивації праці.

Можливість самореалізації працівників, їх професійного зростання.

Персоніфікація управління.

Ефективна групова робота.

Безпека праці та проблеми запобігання травматизму, збереження здоров'я та усунення професійних захворювань.

Належні соціально-побутові умови праці.

Розвиток матеріальної бази соціальної сфери і створення умов для здорового відпочинку.

Підвищення авторитету та іміджу підприємства.

Виходячи як з інтересів мікрорівня фірми, так і взаємопов'язаних з ними інтересів макрорівння держави, менеджерам дедалі більше уваги потрібно приділяти поліпшенню умов праці. Для цього необхідно [19,с.41]:

Домагатися зменшення частки важкої фізичної праці: широко впроваджувати автоматизацію, механізацію і комп'ютеризацію виробничих процесів.

Поліпшувати організацію робочих місць, удосконалювати наукову організацію праці.

Здійснювати естетичне оформлення робочих місць.

Забезпечувати санітарні норми та виконання техніки безпеки.

Всебічно сприяти підвищенню професійної майстерності і культурного рівня працюючої молоді.

Очевидно, що авторитет підприємства багато в чому визначається рівнем зарплати, іншими матеріальними благами, умовами праці та відпочинку. Однак, якщо звертати увагу тільки на ці чинники, то перспектива роботи на підприємстві для багатьох працівників (особливо творчої та інтелектуальної праці) згодом зникне, а на підприємстві почнуться застійні явища і виникнуть проблеми щодо підвищення ефективності праці. Лише самореалізація, професійне зростання й безупинний розвиток здібностей працівників, використання яких дасть змогу впроваджувати інновації та постійно підтримувати високі темпи науково-технічного прогресу можуть бути довгостроковою основою міцного авторитету підприємства [19,с.42].

Найважливішим чинником забезпечення авторитету підприємства є створення в колективі атмосфери творчого спільного пошуку, яка об'єднує всіх його працівників в особливу неформальну асоціацію, загальної заінтересованості та взаємодопомоги. Зміцнення авторитету підприємства серед його працівників відбувається шляхом участі кожного у справах колективу через можливість придбання акцій або частки в статутному фонді підприємства. Це допомагає прищепити їм почуття господаря і сформувати “корпоративний дух”.

Не менш важливим моментом у формуванні прихильності до підприємства в розвинутих країн є професійне просування фахівців службовими щаблями і насамперед створення умов для зростання керівників. Це все закладено в кар'єрограмі, в основу якої покладено такі розділи (пункти) [16,c.104]:

Констатуюча частина, в якій вказується назва документа, прізвище, ім'я та по батькові працівника, назва підрозділу, посада, безпосередній керівник, термін угоди.

Функціональні обов'язки, права і відповідальність працівника згідно з положенням про посаду.

Можливі етапи кар'єри, де віддзеркалюються події, шляхи розвитку та кроки зростання працівника на підприємстві, зазначені в хронологічному порядку.

Кар'єрні вимоги до працівника, важливі для конкретного просування по службі, легко контрольовані і гласні.

Зобов'язання адміністрації забезпечувати зростання працівника.

Засоби заохочення і санкції за виконання або не виконання працівником обумовлених вимог.

Кар'єрограма складається в трьох примірниках, підписується працівником, керівником підрозділу, начальником кадрової служби та затверджується керівником підприємства. Один примірник кар'єрограми залишається у працівника, другий - у керівника підрозділу, а третій - у начальника кадрової служби.

Тобто, кар'єрограма являє собою угоду, що забезпечує чесність та відкритість взаємовідносин керівника та працівника. Варто особливо зауважити, що кар'єрограма є складним, але необхідним і дієвим інструментом управління, тому що тільки взаємна зацікавленість керівника і кожного окремого працівника може стати міцною основою ефективної праці.

Щодо японців, то протягом віків і поколінь вони жили в одному і тому самому місці (мала територія), поруч з тими самими сусідами. Живучи в тісній близькості один до одного в умовах, які не дають змоги усамітнитись, японці вижили завдяки здатності працювати разом і в злагоді. В цих умовах склалося переконання, що окрема людина сама по собі ніхто.

Така картина не захоплює жителів заходу. У громадян західних країн відмова від своєї індивідуальності на догоду групі і свідомість того, що інтереси окремої людини мають поступатися інтересам групи, викликає почуття відрази [18, с.204].

Але західні вчені висловлюють думку, що індивідуальна свобода існує більше тоді, коли люди добровільно підпорядковують свої інтереси суспільним. Суспільство, яке повністю складається з людей, які переслідують тільки свої інтереси, є суспільством, у якому свободи немає [27, с.129].

Поряд з цим у західноєвропейців менше ніж у американців заохочується внутрішня конкуренція між робітниками та підрозділами. Порівняно з американцями західноєвропейці прагнуть більшою мірою поєднувати інтереси особистості, групи і колективу. Взагалі, якщо підходити узагальнено, можна сказати, що європейська культура - це “золота” середина між американською і японською управлінською культурою [27, с.236].

Моделі менеджменту західноєвропейських країн звичайно мають певні загальні риси, пов'язані з близькістю територій, культур, єдиним інформаційним простором та деякі відмінності, що визначаються ментальністю народів.

Варто підкреслити дуже важливу деталь, яка стосується досвіду менеджменту розвинених країн. Вона торкається в основному проблем управління в найбільших компаніях, що працюють на міжнародних ринках. Саме ці компанії, які здатні оплачувати працю висококваліфікованих фахівців, і є основними замовниками на наукові розробки [18, с.14].

У нас же, в Україні, переважає малий та середній бізнес, для якого характерна інша проблематика, відмінні претензії та можливості.

Як би там не було, українському бізнесу вже сьогодні необхідно мати концепцію та моделі формування свого менеджменту, що дозволяють з урахуванням конкретного бізнесу створювати ефективні системи управління [18, с.14].

На підставі вищенаведеного, на нашу думку, проблемні питання адаптації прогресивного досвіду світового менеджменту до українського бізнесу зводяться до наступного [18,с.14]:

Неприпустимо автоматичне копіювання різних шкіл західного менеджменту, особливо нових модних течій ще не перевірених практикою.

Варто враховувати основні тенденції розвитку світової економіки та міжнародного менеджменту, що мають природний процес і будуть здійснювати безпосередній вплив на ефективність бізнесу.

Центральним моментом адаптації є врахування культурних особливостей та ментальності українського суспільства в цілому, а також їхніх регіональних відмінностей.

Надзвичайно важливо враховувати дуалізм ментальності українського суспільства відносно орієнтації на індивідуалізм (на цій рисі побудована модель американського менеджменту) чи колективізм (є основою моделі японського менеджменту) - люди не можуть бути послідовно ні індивідуалістами на колективістами.

Формування ефективної організаційної культури українського менеджменту неможливе без сприйняття моралі, цінностей, правил і етичних норм, які панують у цивілізованому світі та складають основу міжнародної бізнесової етики.