Удосконалення методів та організаційної структури управління на підприємстві

При формуванні моделі українського менеджменту варто виходити з визнання того, що управління належить до сфер науки, мистецтва та практики одночасно.

Організаційна культура підприємства повинна враховувати ціннісні орієнтири та цілі діяльності всіх учасників бізнесу: підприємців (акціонерів), менеджерів, фахівців і робітників.

Елементи організаційної культури в достатній мірі повинні враховувати особливості перехідного періоду розвитку українського суспільства, при якому неможливо в повній мірі забезпечувати соціальні гарантії персоналу, ефективно вирішувати соціальні проблеми колективу і т.п., але соціальна спрямованість менеджменту повинна бути.

Необхідно застосовувати інтеграційний підхід, який поєднує системний, ситуаційний, історичний та інші підходи.

З порівняльної характеристики японського, американського досвіду видно, що наша організаційна культура має приводити до значних успіхів у діяльності, оскільки їй притаманні найкращі риси успішно-діючих японської та американської філософій (моделей) менеджменту [25,с.186].



2. Аналіз ефектифності методів та організаційної структури ВАТ “ЕНКО”

2.1 Характеристика організаційно-економічних умов функціонування підприємства

Підприємство - Луцький завод “Електроапарат” було створене у 1962 р. на підставі наказу № 224 Управління приладобудування Львівського Раднаргоспу від 30 червня 1962 р. Завод став першим підприємством промислового району міста.

У 1962 році колектив завершив випуск першої продукції, а через чотири роки підприємство набуло проектного рівня виробництва. Завод функціонував у системі Міністерства електротехнічної промисловості СРСР і спеціалізувався на випуску низьковольтних комплектних пристроїв, призначених для управління електроприладами різноманітного призначення, 80% продукції споживалось агропромисловою промисловістю.

Через 10 років була проведена реконструкція заводу з вводом двох виробничих корпусів і адміністративно-побутового комплексу, і створення станції нейтралізації.

Період 1991-1993 рр. характеризується орендними відносинами, в цей період на базі інструментального цеху та цеху товарів народного споживання з виділенням їх у малі підприємства “Оснастка” і “ТОНАС”.

У 1995 р. відбулася приватизація підприємства і створення ВАТ “ЕНКО”, 95,7%, акції якого належать працівникам підприємства.

Підприємство складається із металооброблюваного, складального, зварного, фарбувального і гальванічного виробництва. Робота основних засобів забезпечена розвинутою допоміжною інфраструктурою.

Починаючи з 1968 р. з перших поставок у Болгарію, вироби заводу експортуються у країни ближнього зарубіжжя.

Підприємство ВАТ “ЕНКО” було засноване на основі установчих договорів між орендарями Луцького електроапаратного заводу та регіональними відділеннями фонду державного майна України у Волинський області у відповідності із Законами України “Про приватизацію майна державних підприємств” та “Про господарські товариства”.

Луцький електропаратний завод більше як сорок років працює на ринку електротехнічної промисловості. Нині низьковольтні комплектні пристрої підприємства несуть службу на об'єктах СНД і дальнього зарубіжжя.

Протягом багатьох років завод, враховуючи досягнення науки йшов шляхом розширення номенклатури виробів і їх модернізації. Досвід, накопичений в процесі розвитку підприємства, дозволяє використовувати сучасні технології. Все це дає можливість задовольнити попит будь-якої категорії замовників.

Електропаратний завод пропонує прилади для проектних організацій, енергетичних служб, управлінь і відділів капітального будівництва, підприємств та інших зацікавлених осіб та організацій - НКП - низьковольтні комплектні пристрої для використання при реконструкції чи будівництві нових об'єктів. Асортимент ВАТ „ЕНКО” показаний у додатку №1.

Максимальний об'єм виробництва продукції в натуральному виразі завод досягнув в 1990 році: випуск низьковольтних комплектних пристроїв в панельному обчисленні становив 174,6 тисяч штук. А з 1992 року почався спад виробництва основної продукції (в зв'язку з економічним станом в країні).

Всі вироби виготовляються з дотриманням всіх необхідних норм і стандартів. Висока якість, надійність і безпека виробів досягається за рахунок проведення вхідного контролю матеріалів і комплектуючих, проведення випробування готових виробів, застосування полімерного фарбування, монтаж мідними провідниками і шинами, застосування сучасних технологій та конструкторських розробок. Гарантійний термін - становить 2-3 роки. На сьогоднішній день асортимент складає індивідуальна продукція (в основному).

Конкурентами ВАТ „ЕНКО” виступають: „Глухівський електропаратний завод”, „Харківський електропульт”, „Запоріжський електропаратний завод”, „Єреванський електропаратний завод” та багато інших (малих та середніх) підприємств, які спеціалізуються на виробництві якогось одного виду продукції, тобто виступають конкурентами у своїй вузькій спеціалізації.

ВАТ „ЕНКО” встановлює ціни на свою продукцію в основному базуючись на собівартість і прибуток. Інакше кажучи використовує метод „солодкого чаю”. Схема встановлення дуже проста і виглядає наступним чином:

Ціна = Собівартість + Прибуток.

Хоча, все ж таки завод при встановлені ціни повинен орієнтуватися на ціни конкурентів. Отже, основною метою ціноутворення, на яку орієнтується ВАТ „ЕНКО” є орієнтація на збут продукції та отримання прибутку.

Основними постачальниками електроапаратури і матеріалів є: Київ - ВАТ „Імпорт” - автоматичні вимикачі; „Київський завод Ремавтоматики” - реле; „Харківський завод Ремавтоматики” - автоматичні вимикачі, пускачі, реле; „Коростеньський завод Ремавтоматики” - автоматичні пускачі; „Київський завод Ремавтоматики” - реле, електролічильники; „Коростеньський завод Ремавтоматики” - автоматичні пускачі; „Ірпеньський завод Ремавтоматики” - рубильники; „Київський завод Ремавтоматики”- електролічильники; Запоріжжя - трансформатори; „Спецбутсервіс” - лист металевий, метал; ТзОВ „Барви” - фарба; „Кам'янець-Подільський кабельний завод” - провід різного перерізу. Від ціни даної продукції, виходячи з вище сказаного, залежить ціна продукції ВАТ „ЕНКО”.

Клієнтами виступають підприємства, які працюють в галузі машинобудування (ЗАТ „Важпромелектропроект” Харків; ВАТ „Ліпецьк гранда проект” та інші), хоча покупцями заводу можуть бути також і інші підприємства (хлібокомбінати, птахофабрики, ферми тощо).

Підприємство постійно підтримує зв'язки із тими підприємствами, які реально можуть стати покупцями продукції. Постійно їх інформує, надсилаючи прайс-листи.

На даний час на ВАТ „ЕНКО” бюджет маркетингу дорівнює нулю, тому і не відбувається рекламування продукції, що є негативним. Таких маркетингових заходів як реклама, стимулювання збуту, пропаганда на підприємстві немає. Це зумовлено тим, що продукція підприємства не є товаром широкого вжитку і на неї існує лише вузько спеціалізоване коло покупців, з якими потрібно домовлятися особисто.

Стратегія маркетингу ВАТ „ЕНКО” орієнтована на реального клієнта, тобто підприємство „працює” на ту юридичну чи фізичну особу, що прямо готова до реалізації угоди (готова купити той чи інший товар).

Реалізація продукції становить 1179,9 тис. грн. за 2002р., такаж як і у 2001р., у 2003р. спостерігається збільшення обсягів реалізації продукції на 11,2 % (1313,2 тис. грн.). В цілому спостерігаються позитивні зрушення у роботі підприємства.

Менеджмент ВАТ „ЕНКО” можна подати у вигляді головних аспектів її організаційної культури. Під організаційною культурою підприємства розуміють складну пропозицію важливих пропозицій та установок, що бездоганно сприймаються членами колективу. Складається з культури, управління, стержнем якої є філософія бізнесу, а також ціннісні спрямування, вірування, очікування, норми, система традицій, обрядів, ритуалів та церемоній, лежать в основі взаємовідносин, як в середині підприємства, так і за його межами.

Система взаємовідносин між діяльністю підприємства та її клієнтами базується на комерційних інтересах - має позитивний ефект в окремих випадках: факт прибутковості від комерційної діяльності - є позитивним. Тобто, ВАТ „ЕНКО” - це структура, котра повинна максимально враховувати інтереси клієнтів, гарантувати законність і справедливість проведення договірних зобов'язань, працювати на завоювання довіри у клієнтів і проявленні доброзичливого, лояльного ставлення до них, як основи розвитку та ефективного функціонування ВАТ „ЕНКО”.

Пріоритети та цінності ВАТ „ЕНКО” - це виявлення категорії цільових покупців та продавців (позитивний момент). Основною цінністю для підприємства є позитивні результати праці - позитивний факт, але цього недостатньо, необхідно впроваджувати систему мотиваційних заходів, спрямовувати свідомість кожного працівника на задоволення потреб клієнтів, на досягнення високої якості, на досягнення ефективності у економічній діяльності.

Принципи маркетингу - це орієнтація на реальних покупців, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках - в цілому позитивне явище, але слід підкреслити, що підприємство повинно функціонувати у напрямку визначених пріоритетів та основних цінностей. Ідеологія менеджменту ВАТ „ЕНКО” полягає у пошуку кожним працівником ефективності діяльності підприємства, що ґрунтується на принципах: підтримки згуртованості та єдності цілеспрямованості колективу; утвердження формування духу єдиної команди; демократичність та соціальна спрямованість в управлінні; належних умов праці.

Організаційна культура ВАТ „ЕНКО” - не має розробленої стратегії бізнесу ринку виробництва електроприладів, а також політики просування на зовнішній ринок. Стратегія бізнесу ВАТ “ЕНКО” - це досягнення цілей “другого” порядку, тобто не має чіткої розробленої стратегії, а тим більше відповідної поведінки ВАТ “ЕНКО” у своїй діяльності. Отже, порушується головне значення та місце ВАТ “ЕНКО”, що полягає в обслуговуванні мережі підприємств комерційного спрямування як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.

Технологічний процес по виготовленню блока автоматики складається із таких етапів:

- виготовлення металоконструкцій і формування шафи;

- складання і монтаж виробу;

- накладка.

Щоб виготовити шафу НКП (низькомплектних пристроїв) виконують наступні операції: ручна розмітка, порізка на гілітальних ножицях, формування деталей на коробко-згібочному стані, зварювання шафи, шліфовка.

Наступним етапом по виготовленню блока автоматики - складання і монтаж виробу. Він включає в себе наступні операції:

1. Перед складанням і монтажем блока майстер ознайомлює працівників із інструктажем по техніці безпеки.

2. Перевіряється печатна плата на відсутність тріщин, пошкоджень, царапин, пересікаючих печатних проводів.

3. Встановлюються резистори, конденсатори і провіряють їх на печатній платі.

4. Розміщують на плату діоди КД202Д.

5. Встановлюють на платі транзистор ТП217А.

6. Встановлюють на плату конденсатор К50-7А-300МКФ.

7. Місця пайок перемичок промивають спиртом від залишків флюсів.

8. Паяні з'єднання на виходах діодів і транзисторів покривають лаком та емаллю.

9. Перевіряють роботоздатність печатного вузла.

10. Передають печатний вузол на участок нанесення защитного покриття.

11. Перевіряють чи все співпадає із кресленням.

12. Перевіряють якість пайки:

- не допускається краплі на платі, залишки флюсу, розрив і відклеювання печатних проводів;

- припой повинен повністю охоплювати вихід;

- гострі виступи в місцях пайки не допустимі.

Після всього цього прикріпляють щитки і таблички до корпусу, кришка блока заклепками згідно кресленню. Розклепані заклепки покривають лаком, різьбу заливають фарбою. Далі проводиться контроль якості маркіровки, якості зборки, правильність встановлення апаратів, якість пайок. Далі все це йде на гальванопокриття і фарбування деталей. Після того як засохне фарба розпочинається налагодження.

Весь цей технологічний процес по виготовленню деталей розпочинається із підготовки відомості оснастки, операційної картки, картки контролю та комплексної карти.

На підприємстві ВАТ “ЕНКО” є в наявності 96 одиниць не використовуваного обладнання, з них:

- віком до 10 років -35 одиниць;

- віком до 15 років - 37 одиниць;

- віком до 20 років - 24 одиниці.

Основною причиною невикористання являється те, що Луцький електроапаратний завод був сконцентрований на випуск серійної продукції. На даний час серійна продукція не випускається і тому, відповідно виробничі потужності не задіяні в повному обсязі.

На сьогоднішній день для виробництва продукції використовують таке обладнання: гіліьальні ножиці, коробко-гнучкий станок, гідравлічні преса, токарний та фрезальний станок, цех гальвано-покриття і фарбування деталей.

Все це обладнання працює вже тривалий час і спрацьоване на 50-75%. Багато робіт виконується в ручну, тому можуть виникати відхилення від розмірів креслень. Тому, для більш ефективного функціонування Луцького електроапаратного заводу необхідно було б ввести автомат лазерної різки металу; автоматичну лінію по розкрою порізки, формуванню виробів і зварювання; перейти від мокрої покраски до порошкової. Відмовитись від виробництва допоміжних інструментів деяких видів, тому що купити їх буде дешевше ніж виробити.

На ВАТ “ЕНКО” застосовуються наступні види контролю за якісю продукцї:

- вхідний контроль;

- контроль працівників по операціях;

- заключний контроль.

Основне обладнання, яке використовується при визначені якості продукції це: лінійка, циркуль; мікрометр, товщинометр і хімічна лабораторія (яка провіряє твердість металу, якість фарбування ) та випробувальний стенд.

Крім контролю за якістю продукції хімічною лабораторією та самим відділом, який слідкує за якістю продукції, самі працівники стимулюються матеріально та моральним заохоченням щодо якісного виконання своїх обов'язків. Це поєднання є позитивним моментом загальної системи якості на підприємтсві.

На Луцькому електроапаратному заводі допоміжними господарствами, які сприяють ефективності основного виробництва є: інструментальне, ремонтне, складське, транспортне.

Інструментальне господарство виконує функції своєчасного і комплексного забезпечення підприємства всіма видами технологічної оснастки. Основні правила організації господарства на підприємстві встановлені згідно ДСТУ 14.105-74.

Основними завданнями інструментального господарства є:

- визначення потреби в оснасці;

- придбання, виготовлення і забезпечення виробництва оснасткою;

- організація забезпечення виробництва необхідними видами інструментів;

- організація його обміну і збереження.

Головними завданнями раціональної організації ремонтного господарства на підприємстві є забезпечення безперебійної експлуатації обладнання із заданими характеристиками точності.

На ремонтну службу заводу покладено наступні види робіт:

- паспортування обладнання;

- розробка технологічних процесів проведення ремонту;

- планування і виконання робіт по технологічному обслуговуванню;

- модернізація обладнання.

Основною задачею складського господарства є приймання, зберігання, облік сировини та продукції, регулювання рівня запасу сировини та підготовку готової продукції до відвантаження споживачу.

Транспортне господарство призначене для транспортування сировини та готової продукції від виробника до покупця. Але на даний час транспортне господарство майже повністю розпалось. В робочому стані знаходиться мала кількість техніки. Тому завод користується транспортими послугами інших фірм, які спеціалізується на перевозках.

Негативною стороною виробництва на заводі є те, що під час виробничого процесу більша половина виробничого обладнання не використовується.

Виходом із цієї ситуації має бути ефективна маркетингова політика, яка спрямована на завоювання нових ринків збуту, як старою так і новою продукцією.

Основними принципами, якими керується керівництво підприємства при організації виробництва є наступні:

1) чіткий розподіл праці;

2) ієрархічність рівнів управління, при якій кожен нижче стоячий рівень контролюється вище стоячим і підпорядковується йому;

3) наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує скоординованість різних задач і однорідність виконання співробітникаим своїх обов'язків;

4) здійснення найму на роботу у строгій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами.

Статутний фонд ВАТ “ЕНКО” становить 15101,6 тис. грн., структура заводу складається з складально-монтажного цеху, цеху металоконструкцій та експерементальної дільниці. Допоміжне виробництво складається з електромеханічного цеху, транспортної і будівельної дільниць.

Фінансові ресурси підприємства складають дохід, додатковий капітал. Оцінка ефективності економічної та фінансової діяльності підприємства базується на даних діяльності підприємства. На основі даних річних балансів підприємства (див. додатки №2, №3) та звітів про фінансові результати (див. додатки №4, №5) складена табл. 2.1.

Таблиця 2.1 Основні техніко-економічні показники діяльності ВАТ “ЕНКО” за 2001-2003рр.

№ п/п	Назва показника	Роки	Відносне співвідношення, %
		2001	2002	2003	02/01	03/02	03/01
1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Величина додаткового капіталу, тис.грн.	12696,4	12696,4	11328,6	0,00	- 0,20	- 0,20
2.	Всього власного капіталу, тис.грн.	9377,4	9172,0	8042,6	- 0,02	- 0,12	- 0,14
3.	Виручка від реалізації продукції, тис.грн.	1179,9	1179,0	1313,2	0,00	0,10	0,10
4.	Затрати на виробництво реалізованої продукції, тис.грн.	1622,5	1361,7	1316,6	- 0,20	- 0,03	- 0,20
5.	Чистий дохід, тис.грн.	983,2	983,6	1094,3	0,01	0,13	0,14
6.	Чистий прибуток, тис.грн.	-2341,5	-205,4	238,4	0,90	1,19	2,16
7.	Кількість виготовлених умовних панелей, шт	159876	159873	168735	- 0,01	0,06	0,06
8.	Середньоспискова чисельність працівників, чол.	606	412	337	- 0,32	- 0,20	- 0,55
9.	Фонд оплати праці, тис.грн.	338,8	329,9	323,6	- 0,03	- 0,02	- 0,05
10.	Середньомісячний розмір з/п на одного працівника, грн. (Р8/Р7)	559,0	800,0	960,0	0,43	0,20	0,71
11.	Первісне вартість ОВФ, тис.грн.	20052,2	19401,4	17818,7	- 0,04	- 0,08	- 0,11
12.	Рівень зносу ОВФ,%	44,5	42,4	38,7	- 0,05	- 0,09	- 0,13
13.	Валюта балансу на кінець періоду, тис.грн.	12226,9	11125,8	9525,5	- 0,09	- 0,14	- 0,22
14.	Вартість оборотних засобів, тис.грн.	3170,7	2776,5	2511,8	- 0,13	- 0,10	- 0,21
15.	Вартість високоліквідних оборотних засобів, тис.грн.	1,6	1,3	5,8	- 0,19	3,47	2,63
16.	Величина дебіторської заборгованості, тис.грн.	109,0	50,4	54,9	- 0,54	0,09	- 0,50
17.	Величина кредиторської заборгованості, тис.грн.	2576,0	1622,8	1207,1	- 0,37	- 0,26	- 0,53
18.	Продуктивність праці одного працівника, тис.грн (Р3/Р7)	1,95	2,86	3,9	0,47	0,37	1,00
19.	Продуктивність праці одного працівника, ум.пан. (Р6/Р7)	264	388	501	0,47	0,29	0,90

Виходячи з таблиці 2.1 маємо:

- зменшення розміру додаткового капіталу на 10% у 2003р., в наслідок зменшення довгострокової та поточної заборгованості;

- зменшення вартості власного майна на 2% у 2002р., та на 12% у 2003р.;

- ріст виручки від реалізації у 2003р. На 11% на фоні зменшення собівартості продукції на 16 та 3% відповідно у 2002 та 2003рр.;

- ріст чистого доходу підприємства на 1107,6 тис.грн. (11%) у 2003р.;

- спостерігається тенденція до збільшення прибутку, так якщо у 2001-2002 рр. підприємство зазнавало збитків, то у 2003р. Воно отримало 238,4 тис.грн. прибутку;

- збільшення обсягів виробництва у натуральних одиницях на 8862 шт., що складає 5 % росту;

- різке зменшення кількості працюючих на 32% у 2002р. Тенденція до зменшення кількості працюючих спостерігалась і у 2003р. Зменшення на 18% проти минулого року;

- стійке зменшення фонду оплати праці на 8,9 тис.грн. у 2002р. та на 6,3 тис.грн. у 2003р.;

- ріст середньої заробітної плати працівників на 43% до 800 грн. У 2002р., і до 960 грн. у місяць у 2003р.;

- основні фонди підприємства зношені на 45-60 відсотків в заледності від групи амортизації. Амортизаційні відрахування відбуваються щомісячно, обладнання давно не обновлювалось, що негативно впливає на можливість підприємства впроваджувати нові технології виробництва;

- 36,3% обладнання підприємства простоює, це виклткано тим, що підприємство створювалось для серійного виробництва, а зараз основне виробництво складає дрібносерійне, індивідуальне виробництво;

- зменшення валюти балансу на 9% у 2002р., та на 14% у 2003р.;

- позитивним є поступове зменшення кредиторської та дебіторської заборгованості відповідно у 2002р. на 953,2 тис.грн та 58,6 тис.грн., що складає 37 та 53%; у 2003р. тенденція кредиторської заборгованості зберіглась - зменшення на 415,7 тис.грн. (25%) та спостерігався незначний ріст дебіторської заборгованості на 4,5 тис.грн. (8%);

- помітно прослідковується ріст продуктивності праці як у натуральному так і у грошовому виразі, при цьому, якщо даний приріст у 2002р. був однаковий для обох показників і склав 46%, то у 2003р. приріст продуктивності праці у вартісному виразі випереджає натуральний приріст продуктивності, він склав 36 та 29% відповідно. Дане збільшення продуктивності праці частково викликаний зменшенням кількості працюючих на підприємстві робітників.

Для визначення економічного стану підприємства (табл. 2.2) застосовуються показники: коефіціент загальної ліквідності, коефіціент абсолютної ліквідності, коефіціент фінансової незалежності, коефіціент оборотності дебіторської заборгованості, коефіціент рентабельності.



Таблиця 2.2 Визначення показників фінансового стану підприємства

№ п/п	Назва показника (норматив)	Роки
		2001	2002	2003
1.	Загальний коефіціент ліквідності (2)	1,23	1,7	2,07
2.	Коефіціент ліквідності (0,7-0,8)	0,042	0,031	0,05
3.	Коефіціент абсолютної ліквідності (0,2)	0,00062	0,0008	0,0023
4.	Коефіціент фінансової незалежності (0,5)	0,76	0,82	0,84
5.	Коефіціент рентабельності (0,1)	----	----	0,18
6.	Коефіціент оборотності дебіторської заборгованості	0,372	0,425	0,523

Коефіціенти ліквідності показують, що у разі гострої необхідності підприємство не взмозі буде покрити власні боргові зобов'язання, незначний ріст цих коефіціентів у 2003р. суттєво фінансовий стан підприємства не покращив.

На загальному фоні підвищення коефіцієнта фінансової незалежності на 0,06 та на 0,02 пункти у 2002-2003рр. Не є визначальними.

Таким чином аналіз фінансово-економічного становища показує, що підприємство знаходиться у кризовому стані, але поступово з нього виходить. Даний фінансовий стан можна виправити примінивши методи шокової терапії, тобто продати всі зайві виробничі потужності, переглянути номенклатуру продукції, що виробляється, особливо чітко це видно у допоміжному виробництві інструментів, оскільки часто їх дешевше купити ніж виробляти. Загалом підприємству необхідно розробити нову стратегію фінансування виробничої та адміністративної діяльності.

персонал керування менеджмент управління

2.2 Визначення ступення ефективності використання методів управління на ВАТ “ЕНКО”

На ВАТ „ЕНКО” не має чітко розробленої та доведеної до свідомості кожного працівника організаційної культури підприємства (див. розділ 2.1), що негативно впливає на розуміння місця та значення ВАТ „ЕНКО” у суспільстаа самого себе як цінного працівника.

У своїй діяльності керівництво підприємства використовує ситуаційне управління, тобто всі рішення проблеми, що виникають носять ситуаційний характер.

Серед методів управління найчастіше використовується при управлінні є організаційно-розпорядчі методи.

Їх метою є впорядкування функцій управління, прав та обов'язків робітників, регламентація їх діяльності. До документів, які фіксують адміністративні методи управління, відносяться: статут підприємства, положення „Про внутрішній розпорядок та організацію роботи ВАТ „ЕНКО”, а також іншими нормативними документами. Застосування психологічних методів управління офіційно не регламентується. Кожний керівник застосовує їх відповідно власних навичок і вмінь. Найчастіше зустрічається примус та переконання.

У „Правилах внутрішнього розпорядку” закріпленні основні положення, щодо трудової дисципліни. За порушення трудової дисципліни до працівника застосовується одне з засобів дисциплінарного стягнення:

- догана;

- звільнення.

В разі застосування до працівника дисциплінарного стягнення, йому не нараховується премія за основні результати господарсько-виробничої діяльності. Підставою для позбавлення премії є наказ директора про накладення дисциплінарного стягнення.

Крім „Правил внутрішнього розпорядку” поведінку персоналу регламентують посадові інструкції, колективний договір та трудове законодавство в цілому.

Посадові інструкції та колективний договір мають типову структуру та зміст, який фактично не змінювався останні 10 років, тому говорити проїх ефективність важко.

Інші методи в основному проявляються через мотивацію персоналу, що подано нижче.

Аналізуючи управління поведінкою персоналом на ВАТ „ЕНКО” необхідно виділити той факт, що робота з кадрами на підприємстві майже не ведеться. Останій процес атестації відбувався 6 років тому, процес адаптації також був забутий. Підвищення кваліфікації та навчання зводяться до процесу професійно-технічного навчання, коли за майстром закріплюється учень ПТУ на строк проходження практики. При високих результатах проходження практики і гарних відгуках від майстра та викладачів випускник приймається на роботу.

Система мотивації працівників підприємства розроблена на основі законодавчих актів та внутрішньо фірмової документації:

- Кодексом Законів про працю України;

- колективним договором;

- правилами внутрішнього розпорядку;

- іншими законами та нормативно-правовими актами з норм трудового права. Трудові відносини з працівником розпочинаються при укладанні трудового договору чи контракту. При укладанні трудового договору адміністрація укладає з працівником угоду про оплату праці, де доводить до його відома розмір, порядок і термін виплат заробітної плати, умови за якими проводиться утримування із заробітної плати. Підприємство гарантує мінімальний розмір заробітної плати, за виконання некваліфікованої роботи, права та гарантії працівникам підприємства надаються відповідно до вимог до законодавства України. Провідною формою оплати праці на підприємстві є погодино-преміальна. До основної оплати додається премія, за умовою успішного виконання плану, при дотриманні встановлених нормативів та показників якості. Структура заробітної плати складається із:

- основної заробітної плати;

- додаткової заробітної плати;

- заохочувальних та компенсаційних витрат.



Таблиця 2.3 Тарифна сітка для робітників ВАТ „ЕНКО”

Тарифні розряди	I	II	III	IV	V	VI
Тарифні коефіціенти	1,0	1,09	1,19	1,31	1,48	1,71

Тарифні ставки працівників визначаються на основі коефіціентів та тарифних ставок робітників першого розряду, вони складають тарифні сітки, які встановлені за ступенем складності праці. Чим вище розряд, тим більше вимог до знань та вмінь робітника.

В табл. 2.3 приведено тарифна сітка для оплати праці робітників, які прораховані на основі тарифних ставок.

Оплата праці керівників, інженерно-технічних працівників та службовців проводиться по тарифних ставках.

При чому заробітна плата цих категорій працівників значно переважає заробітну плату робітників. У табл. 2.4 наведена інформація про розміри заробітної плати на підприємстві протягом трьох років. Збільшення оплати праці проходить не рівномірно.

Преміювання здійснюється за рахунок коштів фонду оплати праці, передбачених кошторисом підприємства на преміювання за основними результатами діяльності.

Обсяг цих коштів визначається щомісячно, виходячи із фінансових можливостей підприємства.

Але, незважаючи на загальне покращення фінансового стану підприємства, обсяги преміювання не змінились, і преміювання фактично перетворилось у додаткову заробітну плату, оскільки виплачується раз в квартал по результатам діяльності підприємства в цілому.



Таблиця 2.4 Зміна середньої заробітної плати персоналу ВАТ „ЕНКО” протягом 2001-2003 рр.

№ п/п	Категорія працівників	2001р. грн	2002 (% до попереднього року)	2003 (% до попереднього року)
1.	Робітники	390,5	2,4%	2,5%
2.	ІТП	435,0	3,2%	3,4%
3.	Інші службовці	415,0	2,6%	2,7%
4.	Керівники	560,0	3,7%	4,1%
5.	Інші працівники	220,0	2,0%	2,2%

Стимулювання підвищення продуктивності праці відбувається наступним чином:

- надбавка за інтенсифікацію праці до 15% тарифної ставки;

- надбавка за суміщення професій, за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт не обмежується;

- за виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника здійснюється доплата у розмірі до 80% тарифної ставки відсутнього працівника;

- за виконання особливо важливої роботи на строк її виконання йде надбавка до 50% посадового окладу;

- за погодинною системою оплати праці робота в надурочний час оплачується в подвійному розмірі годинної ставки;

- робота у святкові дні оплачується в подвійному розмірі, або за бажанням працівника йому надається відгул;

- відповідно до ст. 15 КЗПП України виплата заробітної плати відбувається два рази на місяць 10 та 20 числа кожного місяця;

- робітникам, які зайняті на роботах із шкідливими та важкими умовами праці, видається молоко в кількості 0,5 л за кожну відпрацьовану зміну, забезпечення у виробничих цехах життєвого режиму, надання працівникам додаткової відпустки, оплата праці в підвищеному розмірі та надання різних пільг і компенсації, що передбаченні законодавством держави;

- 40% тарифної ставки доплата за кожну годину роботи в нічний час.

Також існує система заохочень: грошових подарунків, оголошення подяки, нагородження цінними подарунками, почесними грамотами, нагрудними знаками. Всі заохочення оголошуються наказами по підприємству в урочистій обстановці і заносяться до трудових книжок працівників. Останнім часом кількість таких винагород скоротилась до мінімуму, так у 2003р. нагороджено почесними грамотами 25 людей, що на 5 працівників (16%) менше ніж у минулому році, і на 14 працівників (35%) менше ніж у 2001р.

Винагороди за загальні результати роботи за рік виплачується робітникам, спеціалістам, службовцям, які є штатними працівниками підприємства. Розмір винагороди залежить від стажу роботи на підприємстві, виконання робітником виробничих завдань, норм праці, якості виконання робіт, економії сировини, інструментів.

При нарахуванні премії за підсумками роботи враховується стаж роботи, середньомісячний заробіток і розмір винагороди у відсотках до середньомісячної заробітної плати, що зображене у таблиці 2.5.

Талиця 2.5 Співвідношення відсотку винагороди та стажу роботи Робітника на ВАТ „ЕНКО”

№ п/п	Стаж роботи	Відсоток винагороди, що виплачується
1.	1 - 3 роки	50%
2.	4 - 6 років	80%
3.	7 - 10 років	120%
4.	Більше 10 років	150%

На підприємстві діє система додаткових, не передбачених законодавством України, трудових та соціальних пільг:

- грошові виплати;

- винагороди;

- надання послуг, відпусток, пільг за повний чи частковий рахунок підприємства.

Але їх кількість їх постійно скорочується.

Система соціального захисту працівників ВАТ „ЕНКО” розроблена профспілкою і закріплена у колективному договорі. Відповідно даній системі працівникам надається одноразова матеріальна допомога у випадку хвороби чи смерті близької людини. Також проводяться виплати при звільненні за скороченням штату чи при виході на пенсію. Працівниками підприємства на пільгових умовах надається можливість використовувати транспорт підприємства. 0,3% фонду оплати праці відраховується на культурно-масову та фізкультурну роботу. Традиційними є премії до свят (8 березня, День захисника Вітчизни, Новий рік тощо).

Інші методи управління (економічні, соціальні, ідеологічні) керівництво ВАТ „ЕНКО” не використовує. Використання таких методів є неефективним, оскільки виступає наслідком авторитарного стилю управління ознаками якого є:

- застосування адміністративних методів управління;

- відсутнє стимулювання ініціативи - неефективна система мотивації.

Аналіз ступеня ефективності використання методів управління на ВАТ „ЕНКО” засвідчує, що на підприємстві не існує комплексної системи управління персоналом (застосування методів управління, системи мотивації працівників тощо). Відсутність організації системи управління, в цілому організаційної культури ВАТ „ЕНКО” сприятиме:

- розпорошенню (звільнення працівників) колективу підприємства, його згуртованості;

- одержанню низьких показників діяльності ВАТ „ЕНКО”;

- низькій конкурентоздатності на ринку.

Ступінь ефективності використання методів управління на ВАТ „ЕНКО” є неефективним, прямо відображається на економічних показниках діяльності підприємства.

Отже, проблемами методів управління підприємства залишаються:

- нераціональність використання методів управління підприємством;

- неефективно використовуються стилі управління;

- не існує чітко розробленої кадрової, соціальної політики;

- низький соціально-психологічний мікроклімат у колективі;

- відсутність моральної, соціальної та психологічної мотивації;

- система мотивації слабка і не носить комплексного характеру, основний наголос робиться на матеріальне заохочення, але у зв'язку з скрутним фінансовим становищем ця система лише декларується.

Ці недоліки призводять до наступних наслідків:

- незадоволеністю роботою ВАТ „ЕНКО” працівників та клієнтів підприємства;

- низька конкурентоздатність на ринку машинобудування, тобто втрата своїх позицій;

- втрата частини клієнтів ВАТ „ЕНКО”;

- поганий соціально-психологічний клімат.

2.3 Оцінка існуючої організаційної структури підприємства

Організаційна структура управління ВАТ „ЕНКО” є лінійно-функціональною, в основі якої лежать звичайні типові відносини керівник-підлеглий, що показано у додатку №6.

ВАТ „ЕНКО працює у галузі машинобудування. Працівники підприємства в залежності від функцій, які вони виконують, поділяють на слідуючі категорії:

- робітники, що зайняті безпосередньо у виробництві;

- керівники та інженерно-технічний персонал по управлінню виробництвом;

- інженерно-технічні працівники, праця яких пов'язана з експлуатаційно-технічним обслуговуванням;

- обслуговуючий персонал;

- учні.

Рис. 2.1 Динаміка професійно-кваліфікаційного складу персоналу в 2001-2003 рр.

В загальній кількості працівників ВАТ „ЕНКО” найбільшу частку складають робітники різних професій та спеціальностей (рис. 2.1). Незважаючи на загальне зменшення кількості робітників підприємства це єдина категорія де відбувається постійний приплив нових людей. Загалом зменшення кількості працівників викликано виробничою необхідністю та переходом з серійного виробництва на дрібносерійне та одиночне.

В загальній кількості персоналу більшість складають чоловіки - 65%, виключення складає адміністративний персонал, де жінки складають 78% від загальної кількості працівників. За віковою ознакою більшість складу персоналу старші 29 років - 68%, а молоді - 17%, значно скоротилась група пенсійного та передпенсійного віку, за рахунок якої фактично і відбулось скорочення штату підприємства.

Рівень дисципліни низький, на підприємстві спостерігається погіршення стану трудової дисципліни. Фактично ВАТ „ЕНКО” не створює чіткої системи управління трудовою дисципліною, це підкреслює той факт, що за 3 роки рівень дисципліни погіршився незважаючи на скорочення штату.

За 3 роки на ВАТ „ЕНКО” різко скоротилась кількість працівників на 194 людини у 2002р., та на 75 - у 2003р., що торкнулось всіх категорій працівників. Така ситуація викликана економічною необхідністю скорочення штату. Закріплення працівників за підприємством погане, особливо негативним є постійна зміна складу інженерно-технічних працівників, плинність серед яких найвища, уходять в основному молоді спеціалісти з знаннями нових технологій. Плинність серед допоміжного персоналу викликана поганою трудовою дисципліною, 9 працівників цієї категорії персоналу були звільнені за порушення трудової дисципліни.

Вивчаючи організаційну структуру підприємства слід зазаначити, що директор є найголовнійшою ланкою у цій структурі. Дана схема показує формальні зв'язки на ВАТ „ЕНКО”, які характеризуються чітким підпорядкуванням та ієрархічністю. Схема є узагальнюючою і не відповідає законодавчим вимогам, так наприклад, необхідно взяти на роботу юриста. Також необхідно переглянути функції та обов'язки ряду підрозділів: транспортну дільницю, виробничо-диспечерський відділ, пункт медичної допомоги, бюро планування та збуту, бюро комп'ютерних технологій. Недосконалість організаційної структури приводить до конфліктів на підприємстві між підрозділами та працівниками, а також до проблем, які зазначені вище.

Фактично на підприємстві задіяно у виробничому процесі 145 людей, тому необхідно провести заходи зі скорочення штату працівників.

Отже, проблемами організаційної структури підприємства залишаються:

- нераціональна організаційна структура підприємства;

- неефективно використовується живий капітал ВАТ „ЕНКО” - її працівники;

- дублювання посадових обов'язків частини працівників - не має чітко розроблених посадових інструкцій;

- наявність „зайвих” робітників, що лише погіршує соціально-психологічний клімат підприємства;

- не існує чітко розробленої кадрової, соціальної політики;

- система мотивації слабка і не носить комплексного характеру, основний наголос робиться на матеріальне заохочення, але у зв'язку з скрутним фінансовим становищем ця система лише декларується.

Ці недоліки призводять до наслідків, які зазначені у пункті 2.1.



3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕТОДІВ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ НА ВАТ „ЕНКО”

3.1 Перспективи розвитку підприємства

З метою вирішення проблем, розглянтух в другому розділі даної роботи, розробимо заходи, що сприятимуть ефективному розвитку діяльності ВАТ „ЕНКО” у майбутньому, а саме:

- впровадження ефективної політики просування підприємства на внутрішній та зовнішній ринок;

- впровадження тісної співпраці із партнерами ВАТ „ЕНКО” у всіх регіонах держави;

- впровадження організаційної культури нового типу;

- удосконалення системи управління персоналом ВАТ „ЕНКО”, в тому числі системи методів управління і мотивації персоналу;

- удосконалення організаційної структури;

- активізація діяльності підприємства на ринку продукції електротехнічної промисловості згідно стратегічного управління, що визначає управління діяльністю ВАТ „ЕНКО” на основі визначених цілей підприємств (бізнес-план на 3 роки) і оперативного (ситуаційного) управління;

- вдосконалення відділів та служб підприємства;

- формування кадрової політики - розробка підготовки та перепідготовки кадрів, атестації та персоніфікації управління персоналу;

- зниження плинності кадрів;

- удосконалення матеріального стимулювання праці, зміна існуючої оплати праці;

- перегляд навантаження на працівників.

Ці заходи у перспективі розвитку ВАТ „ЕНКО” дадуть можливість [18, с.33-67, с.301-345]:

- розширення ринку електротехнічної промисловості на 15% та їх щорічного приросту (5%);

- досягнення 10-15% рентабельності продукці підприємства;

- залучення нових зацікавлених партнерів ВАТ „ЕНКО” (25-45 юридичних осіб);

- відкриття представництв ВАТ „ЕНКО” у інших областях (регіонах) країни;

- підвищення професійного та майстерного рівня працівників ВАТ „ЕНКО”;

- дотримання високого рівня якості продуції підприємства.

Запропоновані заходи не можуть вирішити всі проблеми підприємства, але вони дозволять поступово залучити працівників до удосконалення роботи підприємства, що носитиме позитивний характер. Також це дозволить хоча б частково поліпшити економічний стан підприємства.

3.2 Розробка заходів з удосконалення методів управління на підприємстві

В системі управління персоналом з метою впровадження ефективних відносин у колективі та утворенню сприятливого мікроклімату пропонуємо використовувати демократичний стиль управління, який передбачає:

- залучення працівників до прийняття управлінських рішень;

- використання командної роботи;

- лояльне, доброзичливе та справедливе ставлення до підлеглих;

- об'єктивну оцінку роботи кожного працівника за його результатами праці та колективу підприємства в цілому;

- відкритість та гласність системи управління, результатів діяльності ВАТ “ЕНКО” та окремо кожного працівника підприємства, що дає змогу працювати як єдина цілісна команда (такий підхід має особливо важливе виняткове значення, оскільки доступ до оперативної інформації такого роду більш чіткіше вимальовує стан справ на ринку електротехнічної промисловості. Це дає змогу аналізувати визначений стан кожному працівнику та відповідно більш імовірніше обрати оптимальний варіант колективного рішення);

- колективність прийняття стратегічних та поточних рішень;

- дотримання управлінської етики з боку керівника підприємства, так і професійної зі сторони всіх членів колективу;

- можливість вирішення оперативних проблем самостійно (у даному випадку ініціативність, активність та творчий підхід визнаються та сприймаються позитивно);

- цілеспрямованість та гнучкість в цілому системи управління;

- застосування ефективної комплексної програми мотивації праці.

За характером роботи визнається діловий конструктивний стиль, що передбачає:

- системність та визначену плановість роботи;

- дисциплінованість та ініціативність;

- дотримання нормативніх документів підприємства (колективний договір, посадові інструкції тощо);

- спрямованість на неперервне вдосконалення системи управління та покращення якості роботи на кожному етапі вирішення конкретно поставленої або існуючої задачі (проблеми);

- спрямованість на згуртованість, ефективність діяльності ВАТ “ЕНКО” як єдиної цілісної команди;

- виняткового професіоналізму, згідно специфіки діяльності підприємства;

- роботу підприємства у напрямку поширення позитивного іміджу та відповідної підтримки зі сторони колег;

- дотримання ділової етики.

В якості основних методів управління впроваджуємо економічні та соціально-психологічні, при цьому здійснюється акцент на вдосконалення та досягнення ефективності системи управління персоналом при використанні адміністративних методів, без яких управління неможливе.

Економічні методи управління, які проявляються у:

- системі матеріальної мотивації - стимулюванні працівників через: премії, % від виручки, пільгові кредити, цінні подарунки, інші матеріальні винагороди та стимули (див. додаток №7);

- раціональному використанні наявних ресурсів, їх мобілізація;

- поточному та стратегічному плануванні всіх видів робіт.

Соціально-психологічні методи управління, що передбачають:

- моральне стмулювання;

- дотримання принципу соціальної справедливості;

- розвиток доброзичливого мікроклімату в колективі, підтримки духу єдиної команди;

- можливість професіного росту.

Адміністративні методи управління, що виявляють:

- спрямованість методів на досягнення ефективності в управлінні, стратегічних та оперативних цілей, які стоять перед підприємством (див. розділ 3.1);

- обов'язкове виконання положень, інструкцій, наказів, розпоряджень, вказівок керівника, нормативно-правових документів, що регламентують діяльність підприємства;

- обов'язкове виконання колективних рішень;

- досягнення високих показників дотримання трудової дисципліни.

Ідеологічні методи управління, які сприятимуть:

- формуванню у працівників почуття лояльності до підприємства, престижу та перспективи роботи на ньому;

- вихованню у працівників відповідальності за виконання своєї роботи, дисциплінованості;

- розвитку активності, ініціативності, професійної майстерності у кожного працівника.

Концепція мотивації ВАТ “ЕНКО” полягає у найбільш ефективній реалізації цілей та завдань, які стоять перед підприємством, передбачають участь кожного члена колективу, а саме: його компетентність, професіоналізм, непідробне бажання працювати успішно, працювати на себе, а отже, і для всього колективу, для підприємства.

Центральною фігурою системи управління ВАТ “ЕНКО” є її працівник, що розглядається підприємством, як цілісна система, яка прагне:

- самоутвердження;

- доброзичливого, справедливого ставлення, поваги та звичайної людської довіри до себе;

- належної та пристойної вчасної оплати праці, заохочення як морального, так і матеріального в цілому;

- сприятливого мікроклімату в колективі з метою активізації та більш повної мобілізації власних ресурсів на подолання перешкод і в цілому ефективної співпраці з колективом, з клієнтами підприємства;

- компетентності та виняткового професіоналізму від своїх колег та керівника;

- чітко поставлених поточних і стратегічних цілей та перспективних завдань перед підприємством, а також окремо, перед кожним членом колективу (кожен повинен виконувати свою роботу, при цьому, обов'язкове дотримання чіткого розподілу функціональних обов'язків);

- відкритості інформаційних потоків, чіткості та якості в системі управління;

- колективного прийняття відповідно важливих поточних та стратегічних рішень;

- підтримки ініціативи з боку керівника та членів підприємства.

Перехід до нової моделі управління необхідно розпочинати із створенням альтернативної системи оплати праці:

- замінити відрядно-преміальну форму оплати праці на погодинну, оскільки підвищується складність праці та вимоги до її якості, обсяг продукції має відповідати попиту на неї;

- основну частину має складати основна заробітна плата (тариф з доплатою). Розмір премії підвищується по мірі росту впливу категорії (кваліфікації) персоналу на кінцеві результати;

- нормування праці має стати найважливішим елементом організації праці, що передбачає діапазон оплати праці для різних розрядів;

- заміна “жорстких” тарифних ставок на “гнучкі”, що передбачають діапазон оплати праці чи кілька ставок для кожного розряду (див. додаток №7);

- застосування спеціальних систем преміювання має бути обмеженим лише тими групами професій, що реально впливають на підвищення ефективності виробництва, а розміри премії мають бути диференційованими у відповідності до вкладу працівника;

- для додаткового виробництва можна застосовувати „часовий лаг” при виплаті премій.

Відповідно необхідно провести нову кваліфікаційну сітку, яка б відображала складність виконуваних робіт і кількості, згідно шкали коефіціентів. Така будова дозволить висококвалфікованим працівникам отримувати належний рівень заробітної плати, при цьому розмір фонду оплати праці не змінюється, якщо не змінюється продуктивність праці.

Для гнучкої оплати праці необхідно впровадити 6 кваліфікаційних груп:

К1 - робітники 2-го та 3-го розряду;

К2 - робітники 4-го та 5-го розряду та службовці;

К3 - робітники 6-го розряду, службовці та спеціалісти 2-ої каьегорії;

К4 - спеціалісти 1-го розряду та керівники нижчої ланки;

К5, К6 - керівники вищої ланки.

Даний розподіл дозволяє працівникові отримувати заробітну плату відповідно до власних досягнень. Розрахунок заробітної плати для першої кваліфікаційної групи відбувається за формулою: К1=(1/Н)*ФОП, де Н - кількість працівниіків; ФОП - фонд оплати праці.

Відповідно розмір заробітної плати наступної групи коректується на коефіціент співвідношень оплати праці.

Також необхідно переглянути систему надбавок та пільг, що застосовуються, оскільки реальний рівень, що існує на підприємстві відповідає лише мінімальному зацікавленню працівника.

Сутність моральної мотивації полягає в наступному:

- відповідній довірі та повазі членів колективу один до одного;

- відкритост та просторі у міжособистісному спілкуванні та співпраці;

- моральному заохочені: вдячності, відвертості та щирості;

- можливості якісного службового та професійного росту, що дає відчути кожному потребу підприємства саме в таких спеціалістах (працівниках);

- делегуванні керівниками підрозділів цікавих завдань та робіт працівникам, що краще дає змогу проявити свою активність та творчий підхід, тим самим утверджуватись як професіонал;

- проведенні колективних вечоринок, обідів, ювілеїв, пікніків, що також має повне моральне задоволення;

- створенні відповідного мікроклімату в колективі частими поміркованими гумористичними виразами, фразами, своїм ставленням до роботи, настроєм, всім своїм духом як зі сторони директора в першу чергу, так і кожного працівника окремо, що дасть змогу більш активніше та творчо відноситись до своєї роботи;

- підтримання духу єдиної команди, єдиного колективу безпосередньо як керівником підприємства, так і кожним працівником в цілому.

Потреба в постійній, поступовій та неперервній цілеспрямованій підготовці та перепідготовці кадрів зумовлено в першу чергу факторами зовнішнього середовища. Останні під впливом змін в політичній, демографічній, економічній, законодавчій, соціально-побутовій сверах сприяють утворенню змін в поведінці конкурентів, партнерів, клієнтів підприємства, в розвитку НТП та його продуктах і в цілому відображається на діяльності та розвитку ВАТ “ЕНКО”.

3.3 Удосконалення існуючої організаційної структури ВАТ “ЕНКО”

Організаційна структура управління ВАТ “ЕНКО” є лінійно-функціональною в основі якої лежать звичайні типові відносини керівник - підлеглий. Пропонується на початковому етапі зміни організаційної структури (скорочення штату тощо) вести в дію службу персоналу і на основі результатів роботи даного відділу провести реорганізацію організаційної структури управління підприємства.

Першопочатковими завданнями служби персоналу будуть:

- перехід до нової моделі організації поведінки - моделі опіки, яка більше уваги приділяє задоволенню матеріальних потреб, що є актуальним в сучасних умовах розвитку суспільства;

- покращення умов праці, проведення атестації робочих місць, визначення нової бази нормування праці;

- удосконалення матеріального стимулювання праці, зміна існуючої системи оплати праці;

- перегляд навантаження на працівників;

- реформування організаційної структури підприємства, з повним переглядом посадових обв'язків та прав, видаленням „зайвих” підрозділів, які дублюють функції один одного, конкретним визначенням сфери впливу кожного керівника (всіх ланок управління);

- проведення атестації працівників з прийняттям відповідних рішень по її результатам (навчання, підвищення матеріального стимулювання та ін.) та створення системи резервів кадрів.

Молоде покоління більш прагматично ставиться до результатів трудової діяльності. Його вже не втримаєш на підприємстві лише високою оплатою праці, тому необхідно впровадити на підприємстві систему ротації кадрів та відродити резерв на висування (в т.ч. організаційна структура повинна включати дану можливість).

Основою професійного просування працівника мають стати професіограми та кар'єрограми, що їх розробляють спеціалісти з кадрової служби на основі результатів атестації персоналу та у відповідності із резервом на висування.

Застосування в кадровій роботі соціологічних досліджень дозволить здійснити початкову дігностику індивідуально-психологічних особливостей людини, ефективності її професійної діяльності і рівня самоорганізації, що дасть можливість рекомендувати по самовдасконаленню, планованню ділової кар'єри, розвитку професійної майстерності і формуванню ефективних виробничих колективів (підрозділів).

Внутрішня діяльність кадрової служби включатиме в себе:

1) підвищення компетентності управлінського персоналу;

2) підвищення мотивації професійної діяльності робітників;

3) забезпечення професійного відбору кадрів;

Робота кадрової служби буде проводитись по наступних питаннях:

- діагностика ситуації на підприємстві;

- розробка ефективної системи управління підприємством;

- забезпечення підприємства висококваліфікованими кадрами;