Современные системы мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Широко распространенным средством воздействия на работников, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

· систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

· обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

· развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

· улучшение социально- психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

· активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Практика показывает что развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключение его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда,эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др. Большой вклад внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано с теорией мотивации Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений, сочетание рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью.

Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника, меняет задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требует увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое содержание, которые позволили бы снизить степень отчужденности работника от его трудовой деятельности и других работников. Поэтому, согласно данной концепции, результативность (эффективность) функционирования производства во многом зависят не только от соответствия численности профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов, что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представления о месте работы среди жизненных целей. При таком подходе управление персоналом трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируется на положениях социологии и психологии труда.

1. Мотивация как фактор повышения эффективности труда

Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении человеческие ресурсы.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает в себя не только технические, но и поведенческие навыки. Производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь. Определяется организационными целями.

Чем ближе производственное поведение работников организации к обеспечивающем достижение целей («образцовому»), тем выше эффективность использования их работы, т.е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Мотивация является важным фактором результативности работы. Связь мотивации результатов труда опосредствована природными способностями и приобретенными навыками труда, только мотивация является источником деятельности человека.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивида различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда могут быть сведены к трем основным: работоспособность (возможности индивида), готовность к работе и условия труда.

Возможности отражают способности индивида (физиологические и познавательные), а также знания, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, сообразительность и т.п. Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивает достижение результата.

Готовность к труду относится к тому, в какой мере человек склонен выполнять работу; сюда включает и то влияние, которое отказывают на поведение мотивация и удовлетворенность работой, установки, ценности, характер работы, ожидаемая отдача и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

Условия включают факторы, которые влияют на результативность и находятся вне его прямого контроля (например, инструменты, материалы, сырье, условия труда и т.п.). На результативность воздействуют и другие факторы, например: тип руководства, четкое осознание своей роли, а в особенности - цели, задачи работы, обучение, нормативы и т.д.

Влияние всех перечисленных факторов отражается на результативность труда, воздействуя на которую можно создавать стимулирующую реакцию роста производительности труда и в конечном счете роста его эффективности.

Можно различать приемлемые уровни результативности (ПУР) и стимулированные уровни результативности (СУР).

Приемлемый уровень результативности представляет некий уровень усилий, соответствующий нормам труда. Он считается субъективно приемлемым, и его не надо дополнительно стимулировать. Стимулируемый же уровень представляет усилия, превышающие 100%-ный уровень выполнения нормы. Для большинства индивидов СУР может достигаться посредством распределения материальных выгод от роста производительности. Усилия на уровне ПУР и СУР превращаются в соответствующие уровни результативности лишь в том случае, когда обеспечены должные условия и руководство. Добиться стимулирования уровня результативности можно двумя путями: либо подбирая людей с внутренней мотивацией (для которых важно внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами), либо путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей через систему стимулирования - внешняя мотивация.

Продуктивность труда может реально увеличиваться только при систематическом снижении норм затрат труда и других ресурсов на выпускаемую продукцию (если ее качество не изменяется). Чтобы создать действенные мотивы роста продуктивности, необходимо обеспечить зависимость роста заработной платы от снижения норм затрат ресурсов на единицу полезного эффекта продукции. Принцип такой мотивации: индивидуальные надбавки повышаются в зависимости от эффективности труда сотрудника, которая оценивается по его влиянию на рост прибыли через цены (улучшение качества), объемы продаж и затраты.

Результативность (эффективность) работы организации во многом зависят не только от соответствия численности профессионально-квалификационного состава персонала требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов, что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышение содержательности труда, улучшение условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлении о месте работы среди жизненных целей.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - мотивацией и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации.

Эффективное управление кадрами подразумевает создание условий труда для подключения мотивационных ресурсов работника, социально-психологических факторов роста производительности труда, большего учета интересов работника как личности.

Формы и виды компенсационных выплат, или оплаты труда (компенсации со стороны организации трудовых затрат работника) зависят от многих факторов, определяющими среди которых являются: наличие возможностей по расходам на содержание персонала; политика предприятия в отношении персонала, система взаимоотношений персонала и администрации, особенности текущего периода, текущие и перспективные цели и проблемы организации, также традиции и прецеденты в организации систем вознаграждения, организационно-правовая форма предприятия и степень свободы в выборе средств компенсации, государственная политики в сфере труда и занятости, рыночная ситуация по товарам и услугам предприятия, и по рабочей силе и т.п.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов при помощи которых регулируется уровень заработной платы. Это тарифная сетка и тарифно-квалификационные справочники.

Тарифная часть заработной платы регулируется в зависимости от размера минимальной заработной платы.

Помимо тарифной части заработной платы в структуру заработной платы входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом.

Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимо обоснованное соотношение между минимальной и средней заработной платы. Размер минимальной заработной платы служит ориентиром для установления минимальных тарифных ставок, а также различных социальных выплат.

На практике тарифная система является основой для разработки форм и систем заработной плати. Наряду с традиционными системами оплаты (сдельной и повременной с их разновидностью) применяются бестарифные системы оплаты труда (оплата по стоимости трудовой жизни, по трудовому рейтингу, по коэффициенту трудового участия и т.д.).

Различие состоит в наборе показателей, характеризующих результативность труда отдельных работников. В конечном счете при применении этих систем выделенный для распределения фонд потребления делится на сумму индивидуальных показателей и на основе этой «цены» единицы того или иного используемого коэффициента определяется оплата труда каждого работника.

Бестарифные системы оплаты труда представляют собой индивидуальные разработки конкретных предприятий, основанные на собственных принципах группировки персонала и уровня его квалификации. Эти системы позволяют использовать в качестве фондообразующих различные показатели, достижение которых составляет группу актуальных интересов предприятия, и сочетать в оплате за труд как оценку личных достижений работника, так и степень его участия в образовании капитала собственной фирмы.

Системы оплаты труда многих современных предприятий представляют собой изобретения «ноу-хау» самих предприятий. Общая тенденция - расширение повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой заработной плате до 50% за вклад в увеличение доходов фирмы или за достижение иных показателей, отражающих наиболее актуальные для фирмы проблемы и стимулирующие усилия по их решению.

Оклады работникам устанавливаются по принятой на предприятии системе оплаты труда, отраженной в штатном расписании, принятой по договору между работодателем и работниками. Индивидуальность набора профессиональных и личностных качеств работника отражается в его трудовом соглашении (контракте). Систематическая аттестация работников и перезаключение коллективных договоров и соглашений позволяет отразить изменения, произошедшие в условиях, влияющих на оплату труда. Оценка индивидуальных достижений работника производится и с использованием системы надбавок, доплат и премий.

По западным определениям, надбавка выплачивается чаще за личный вклад в разработку новой продукции, принесшей прибыль, и имеет форму «роялти», т.е. выплачивается ежемесячно в течение периода получения сверхприбыли от новинки.

Вознаграждение или компенсация сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, сохранении и мотивировании работников, необходимых для организации. Неэффективная система оплаты труда может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падении качества, нарушение дисциплины. С другой стороны, эффективная система оплаты труда стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, повышает эффективность системы управления персоналом.

Основное значение системы оплаты труда заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников организации, направив его достижение стоящих перед ней стратегических задач, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

мотивация труд стимулирование бонусный

2. Современные системы мотивации персонала

В условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяется с учетом зарубежного опыта современные системы мотивации персонала: участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхование, льготы и компенсации не связанные формально с результатами труда, системы получения льготного кредита и т.д. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.

При использовании, например, системы участия в прибылях, устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Из этого фонда поощряются те категории персонала, которые способны реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, доля которых в данной части прибыли коррелируется в зависимости от ранга руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате). Сверхплановая прибыль распределяется в процентном соотношении между компанией и сотрудниками. Процентное соотношение распределения между компанией и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику весьма различны.

При распределении прибыли (или экономии издержек) между компанией и ее подразделением, как правило, учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении). При перевыполнении плана по прибыли на 100-110% сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111-130% соотношение становится 40 (компания): 60 (сотрудники подразделения), прибыль сверх 131% распределяется в соотношении 30:70. расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы, иногда выполнения личного плана.

Участие в акционерном капитале (опционы) - производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов: покупка акций работником организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе. Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников, устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудникам и курсом акций корпорации - важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, увеличение рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием.

Опционы (приобретение акций компании) являются практически бесплатной для организации формой поощрения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цене, а не награждают его бесплатным пакетом акций. Так же, как в случае с премией, опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если их материальная ценность значима, т.е. представляет существенную величину (10-20% от заработной платы).

Системы стимулирования продаж, или комиссионные, используются для стимулирования сотрудников отдела сбыта. В их основе лежит простой принцип - установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Выбор метода определения комиссионных зависит от того, какие цели преследует организация. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации, как правило, когда компания стремиться к максимальному увеличению общего объема продаж. Методы определения размера комиссионных: фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу; фиксированный процент от маржи (разница между продажной ценой и издержками); фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. В силу особой важности отдела продаж для функционирования любой компании, система вознаграждения сотрудников этого отдела должна быть продуманна и апробирована.

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой заработной платы, бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы. В СССР сходным по назначению было вознаграждение за год - тринадцатая заработная плата.

Индивидуальное премирование - это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, а следовательно и стимулирующего воздействия.

Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными и двухнедельными выплатами и не воспринимаются как значительное вознаграждение. При низкой вероятности получения, премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования работника.

Премия по результатам работы компании также как и индивидуальные премии выплачиваются периодически (один - с два раза в год) по результатам, достигнутым компанией в этот период. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются: объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различны - пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу рабочих дней в периоде, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация - солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию и т.д.

При любом сценарии распределении этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели - соединения материальных интересов каждого работникам с финансовыми интересами компании.

Современные зарубежные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень льгот и компенсаций (в зависимости от страны, организации, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работника). Раніше в англомовних країнах додаткові пільги називали «дрібними привілеями» (fringе benefits).Однак оскільки ці доплати складають значну частину пакету винагород, виплачуваних організацією, зараз їх називають додатковими пільгами.К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, пользование автомобилем компании, отдых, премии за переход на службу из других компаний, расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой недвижимости, премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением.

Страхование работников предоставляет им возможность получить определенные услуги - медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья, пенсионное обеспечение.

В последнее время прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения. Управление льготами в целом превратилось в последнее десятилетие в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны руководителей.

В современных условиях жесткой конкуренции успех организации во многом зависит от способности руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Особое значение имеет наличие у сотрудников разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые. В современных условиях от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако необходимо организации. Эти изменения вызвали распространение систем заработной платы за знания и компенсации, которые используются западными фирмами. В компаниях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Плата за знания и компенсации ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний, что соответственно стимулирует процесс постоянного профессионального развития, повышая потенциальную производительность сотрудников и конкурентоспособность организации.

Нетрадиционные методы могут быть разделены на две большие группы: плата за результаты и плата за знания. Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудникам в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации. поэтому использование этих методов современными отечественными предприятиями дает возможность им преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации, а следовательно, привлекать, удерживать и мотивировать требуемый персонал.

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний.

В тоже время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе обзора. Новые методы заработной платы в большинстве организаций не вытесняют традиционную систему, а дополняют ее - 73% компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Многие отечественные организации продолжают рассматривать новые методы оплаты труда в качестве экспериментальных. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21-40% сотрудников, гибкие льготы - на 50%, системы платы за знания - на 1-20% сотрудников организации.

Из существующего сегодня набора систем и методов оплаты труда требуется выбрать те, которые: 1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и 2) соответствуют ее организационной культуре. То есть, механизм стимулирования должен быть сориентирован на достижение конкретных результатов, как конкретного работника, так и организации в целом.

Традиционно методы сбора данных относительно удовлетворенности потребностей персонала и его мотивационной направленности устанавливаются на анализе мнений рабочих.

Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для дальнейшего обследования и анализа мнений работников. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации, общей удовлетворенности, удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании мнений работников, приведены в таблице.

Таблица

Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников.

Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планирование работе Назначения и перспективы Требования к работе Безопасность работы Межличностные отношения Адекватность обучения	Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание	Возможности коммуникации Стиль руководства	Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи

Данные, полученные в результате обследования мнений работников,

В качестве метода практической реализации подходов мотивационных теорій в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы значений факторов мотивации для работника перед выдачей ему задания, рассчитывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реальные результаты с прогнозом, с тем, чтобы повышать его вероятность.

Перед выдачей задания менеджеру рекомендуется заполнить анкеты для опроса работников (примеры анкет приведены в прложении), в которых следует дать экспертную оценку отношению работника к ожидаемым результатам, их значимости, оценить вероятность успешного завершения работы (по мнению работника) и ценность вознаграждения. Фактически руководителю предлагается встать на позицию работника, взглянуть на задание его глазами и оценить уровень мотивации к выполнению задания. По завершении работы предлагается проанализировать вероятность прогноза и продумать меры по усилению мотивации и повышению вероятности ее прогноза. Сами авторы данного подхода представляют сложность его реализации и некоторый идеализм своего предложения. Но поскольку нормальный современный руководитель при выдаче задания пусть интуитивно, но решает задачи мотивации работника и стимулирования нужного поведения, попытки смоделировать, формализовать этот процесс, глубже узнать внутренний мир своих сотрудников, попытаться взглянуть на задание глазами своего работника представляются исключительно плодотворными.

1. Анкета работника об имеющихся и желаемых полномочиях

Выскажите, пожалуйста, ваше мнение относительно характера и содержания труда на вашем рабочем месте. Данная информация поможет улучшить организацию труда в вашем коллективе с учетом ваших пожеланий и будет способствовать повышению степени вашей удовлетворенности трудом. Информация, предоставляемая вами, будет известна только независимым экспертам. Руководство получит ее в максимально обработанном и обезличенном виде. Заранее благодарим вас за участие в поиске путей повышения эффективности функционирования вашей организации.

НАИМЕНОВАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА ФАМИЛИЯ, И.О. занимающего рабочее место

1.1. Каковы отличительные черты вашего рабочего места (РМ)?	1.2. Какой уровень в иерархии фирмы занимает ваше РМ?
2.1. Кому вы организационно подчиняетесь?	2.2. Кому вы должны подчиняться, чтобы работать эффективнее?
3.1. Какие РМ подчинены непосредственно вам?	3.2. Какие из этих РМ не следует подчинять вам, а какие следует подчинить в целях повышения эффективности работы в вашей сфере деятельности?
4.1. Кто, кроме вашего прямого начальника, дает вам указания и какого рода?	4.2. Какие распорядительные полномочия других работников по отношению к вам должны быть ограничены, а акие расширены?
5.1. Каким работникам, кроме тех, которые непосредственно подчинены вам, вы даете указания и какого рода?	5.2. По отношению к каким РМ ваши распорядительные полномочия следует ограничить или расширить?
6.1. Кто исполняет ваши обязанности в ваше отсутствие?	6.2. Считаете ли вы, что ваше замещение должно регулироваться иначе, и если да, то как?
7.1. Какие вы имеете полномочия, обязанности, не связанные непосредственно с вашим РМ и подлежащие рассмотрению для лучшего разделения труда?	7.2. Каких полномочий вам не достает для более эффективной работы?
8.1. Какие виды работ вы выполняете, в каких случаях принимаете решения, даете советы, консультации другим?	8.2. Какие виды функций, выполняемых на других РМ, относятся к вашей сфере деятельности? В каких случаях целесообразно передать вам право принимать решения, давать консультации, информировать? Какие из возложенных на вас работ целесообразно выполнять на других РМ?

Каковы, на ваш взгляд, цели, организации, достижению которых Вы способствуете своей деятельностью? __________________________________

_____________________________________________________________

В качестве критериев повышения эффективности вашей работы и работы вашего коллектива могут рассматриваться следующее:

- ускорение принятия решений;

- снижение трудоемкости работ, снижение трудозатрат;

- снижение материальных и финансовых затрат;

- улучшение отношения к труду, повышение заинтересованности в достижении конечных результатов;

- повышение удовлетворенности трудом;

- улучшение отношений в коллективе;

- другое.

В случае недостатка места для ответа в клетках таблицы можно использовать чистый лист бумаги, обозначив ответ тем же номером, что и вопрос.

В качестве ответа допустима ссылка на тот или иной раздел, пункт вашей Должностной инструкции« с указанием даты ее утверждения.

Дата Подпись

2 Анкета для выявления мотивации работника

Проставьте, пожалуйста, в соответствующей клетке таблицы ранг фактора, связанного с мотивацией вашего трудового поведения: то, что для вас в настоящее время имеет наиважнейшее значение, обозначьте номером 1, что на втором месте по важности - номером 2 и т.д. искренние ответы на вопросы (установка рангов) будут способствовать повышению точности и адресности социальной политики организации.

НАИМЕНОВАНИЕ ЖИЗНЕННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ	РАНГ (степень значимости)
Физиологические(витальные), в том числе: Питание, Жилье, Отдых. Безопасность и уверенность: Защита от физических опасностей (опасностей для жизни); Защита от психологических опасностей, от стрессов; Уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем, стабильность занятости, стабильность доходов. Социальные потребности: Быть причастным к делам организации, своего коллектива, быть в курсе дел; Быть принятым другими, быть членом команды, иметь привязанность к кому-либо и поддержку; Чувствовать социальное взаимодействие. Потребность в уважении, в том числе: Со стороны окружающих; В самоуважении; в признании; В личных достижениях; В компетентности. Когнитивные потребности, или потребности в новых знаниях. Эстетические потребности в красоте, симметрии, гармонии. Потребность в самовыражении, самореализации, самоактуализации, полной реализации своего потенциала и росте как личности.

Если хотите, можете указать вашу фамилию, имя, отчество, занимаемую должность:______________________________________________

Благодарим за участие в работе!

3 Анкета для определения факторов отношения к труду

Проанализируйте факторы, определяющие отношение к труду, по степени их значимости для вас в настоящее время. Рангом 1 обозначьте самый важный для вас фактор в графе «Ранг значимых факторов», а фактор, вызывающий самое большое ваше недовольство, в графе «Ранг факторов неудовлетворенности». Один и тот же фактор ожжет рассматриваться и как значимый, привлекающий, и как вызывающий неудовольствие, если он использован недостаточно.

Факторы отношения к труду	Ранг значимих факторов	Ранг факторов неудовлетворенности
Политика администрации в отношении бизнеса Политика администрации в отношении персонала фирмы Условия работы Заработная плата Дополнительные льготы Социальная политика Отношения с начальством, стиль руководства Отношения с сотрудниками Отношения с подчиненными Степень непосредственного контроля за предметами, средствами и условиями труда Возможность достижения успеха на работе Возможность продвижения по службе Возможность быть информированным о делах фирмы, участвовать в принятии Современные тенденции мотивации наемных работников таковы: 1. тенденции к изменению мотивации разных видов в целом невелики; 2. патерналистские ожидания благ от организации (лучших условий труда, жилья и т.п.) имеют небольшую тенденцию к росту, может быть объяснено полным отсутствием возможности получить эти блага за пределами предприятия; 3. ориентация на коллектив, коллективистский вид мотивации ослабевает. Тенденции по реальным мотиваторам таковы: 1. действия Современные тенденции мотивации наемных работников таковы: 1. тенденции к изменению мотивации разных видов в целом невелики; 2. патерналистские ожидания благ от организации (лучших условий труда, жилья и т.п.) имеют небольшую тенденцию к росту, может быть объяснено полным отсутствием возможности получить эти блага за пределами предприятия; 3. ориентация на коллектив, коллективистский вид мотивации ослабевает. Тенденции по реальным мотиваторам таковы: 1. действия интеллектуального вида мотивации - стремление к интересной работе - ослабевает; 2. стремление к получению большего заработка обнаруживает тенденцию к росту; 3. возможность проявить инициативу и предприимчивость обнаруживает тенденцию к ослабеванию, особенно у рабочих; 4. возможность честным трудом заслужить уважение и доверие (стремление к успеху социалистического типа) мотивирует достаточно стабильно. интеллектуального вида мотивации - стремление к интересной работе - ослабевает; 2. стремление к получению большего заработка обнаруживает тенденцию к росту; 3. возможность проявить инициативу и предприимчивость обнаруживает тенденцию к ослабеванию, особенно у рабочих; 4. возможность честным трудом заслужить уважение и доверие (стремление к успеху социалистического типа) мотивирует достаточно стабильно. решений, представительствовать от лица фирмы Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможность творческого и личного роста Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность

Если хотите, можете указать вашу фамилию, имя, отчество и занимаемую должность ______________________________________________

Благодарим за участие в работе!

Известны две теории, относящиеся к категории трудовых, связанных с содержанием труда, выполняемыми функциями. Эти теории определяют ряд общих признаков труда, способствующих повышению интереса к самому процессу труда, стимулированию трудом и его содержанием. Речь идет о теории обогащения труда и теории характеристик работ (как они названы в работе Синка Д.С.)

Теория обогащения труда рекомендует обеспечить в каждой работе наличие как минимум 6 факторов, совместно обеспечивающих ее привлекательность:

- ответственность работника за производительность;

- осознание работником важности и необходимости выполняемой работы;

- возможность самостоятельного распределения ресурсов в процессе работы, контроля над ресурсами;

- наличие обратной связи, возможность получения информации о результатах работы;

- возможность профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации (работа не должна быть рутинной);

- возможность влияния работника на условия труда.

Теория характеристик работ гласит: вероятность позитивного психологического состояния у индивида повышается при наличии 5 существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоятельности, обратной связи. В США разработаны методы выявления реакции работника на различные компоненты работы с использованием методом самоотчета, анализа трудовых установок. На основании оценки характеристик работы работником и другими экспертами вычисляется показатель мотивационного потенциала, значение которого тем выше, чем привлекательнее работа, чем большее удовлетворение она приносит работнику. Низкие значения этого показателя говорят о необходимости перепроектировать работы.

Эти вещи, по сути, находятся в пределах компетентности каждого руководителя, они связаны с грамотной, индивидуальной организацией труда.

Исходя из доказанного факта, что удовлетворенность содержанием труда повышает производительность и результаты, современные американские ученые исследуют трудовые установки - отношение к труду, используя такие методы, как: определение дескриптивного индекса работы, определение индекса организационных решений, Миннесотский вопросник об удовлетворенности, шкалу удовлетворенности работой, метод субъективного анализа работ и другие.

К примеру, исследуются самоотчеты, представляемые в форме «Диагностической оценки работы» и «Перечня аспектов работы», как проявление реакции на характеристики работы.

Показатель отношения к труду может рассматриваться как интегративный, поскольку оно зависит от многих элементов трудовой жизни: условия труда, оплата и стимулирование, обогащение труда, стиль руководства и методы принятия решений, причастность работников, целевое управление, особенности жизни работников вне предприятия, его социального статуса, диспозиции мотивов трудового поведения, ценностных ориентаций и т.п.

Сложность определения значения показателя отношения к труду в каких - либо единицах, в сравнении с предыдущим периодом, заключается в том, что отношение к труду есть единство трех элементов: мотивов и ценностных ориентаций, реального трудового поведения и оценки работником своего поведения в трудовой ситуации. На отношение к труду влияют факторы: производственные (связаны с организацией и условиями труда), социальные (связаны с групповыми отношениями) и психологические (связаны с особенностями личности).

Об отношении к труду можно судить по объективным и субъективным показателям. К объективным относят степень ответственности, качество выполняемой работы, добросовестность, стремление повысить свой профессиональный уровень. Субъективным показателем отношения к труду выступает степень удовлетворенности работой и такими факторами, как оплата, организация, условия труда, взаимоотношения с руководством и коллегами. Высшая степень удовлетворенности - гордость за свой труд и свою организацию.

Правильная классификация формы трудового поведения конкретного работника позволяет определить способы корректировки поведения, повышает обоснованность его прогнозирования. Форму поведения связывают с определенными потребностями и мотивами, а также с ситуацией.

Если рассмотреть из многочисленных типологий трудового поведения одну из наиболее поздних, разработанных в Московском государственном университете, то можно считать, что на передовых зарубежных фирмах развивают и поощряют такие формы поведения, как целевые. Целевые формы трудового поведения обусловлены стремлением работника к той или иной цели. Первая группа целей связана с трудовыми обязанностями, функциями, исполняемыми на рабочем месте. Форма поведения в этом случае называется «функциональным трудовым поведением» и определяется содержанием и организацией труда. Целевое экономическое поведение определяется стремлением к достижению определенного уровня благосостояния и качества жизни. Считается, что такая форма поведения вытекает из постоянного сравнивания затрат собственного труда с компенсацией за них. Можно выделить несколько формул такого поведения:

1. «максимум доходов ценой максимума усилий»;

2. «минимум дохода при минимуме усилий»;

3. «максимум дохода при минимуме труда».

Достаточно не сложно распознать в поведении работника той или иной формулы и с течением времени принять меры против тех, кто ведет себя по второй, а тем более по третьей формуле. В рыночной экономике приемлем, за редким исключением, стиль поведения, основанный лишь на первой формуле.

Самостоятельный подвид целевого поведения организационное поведение, которое связывают с реакцией сотрудников на применении различного метода стимулирования, на регламентацию деятельности, нормативные акты, административные указания, обеспечивающие достижения целей организации. По сути, это отрегулированная организацией часть поведения, которая позволяет ей получать нужные результаты.

В сложных условиях взаимодействия работник демонстрирует разные формы трудового поведения, что зависит от многих обстоятельств. Часто анализируя и пытаясь дать определение форме трудового поведения работника, приходится делать вывод о наличии одновременно нескольких форм поведения. Если же удается выделить доминанту, преобладающую или явно превалирующую форму поведения, то легче определить причины и мотивы поведения и подобрать метод его корректировки.

Видный социолог Б.И.Курашвили выделил четыре типа работников на предприятиях, связанные с различным отношением к труду и трудовым поведением, и установил соотношение между типами и мотивами поведения работников на советском предприятии. Эта типология интересна, поскольку элементы советского менталитета, отношения к труду еще влияют на сознание многих украинцев. Его выводы приведены в таблице №----

Таблица № ----

Типы работников и формы их трудового поведения

Тип работника	Процент	Степень мотивации к труду	Форма поведения
Сверхнормативный, исключительно добросовестный	5%	Идеальная мотивация и стимулирование	Инновационное (ищет пути по улучшению организации труда), экономическое (формула 1), стратификационное (стремится к изменению своего статуса)
Нормативный, достаточно добросовестный	60%	Достаточная мотивация и стимулирование	Экономическое (формулы 1,2), организационное
Субнормативный, недостаточно добросовестный	30%	Мотивы не ясные, стимулирование неадекватное	Характерологическое (определяют личные особенности характера), деструктивные формы
Ненормативный, недобросовестный	5%	Мотивы не ясные, стимулов нет	То же

Работа по выявлению мотивов и стимулированию работников субнормативного и ненормативного типов требует привлечения специалистов. К сожалению, наиболее часто применяемый сейчас способ борьбы с теми, кто ведет себя, по мнению руководства, неправильно - увольнение.

Исследования современных социологов Лапыгина и Эйдельмана позволили дать анализ мотивации собственников, наемных руководителей предприятий, наемных работников. Типология мотивации работника по Лапыгину-Эйдельману, такова:

1. инструментальный тип мотивации - отношение к труду как к средству получения заработка для удовлетворения потребностей, находящихся за рамками сферы труда;

2. достижительный - ориентация на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса;

3. коллективистский - побудительная сила к трудовой деятельности - стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, общению;

4. интеллектуальная мотивация - ориентация на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности, самореализоваться;

5. комфортно-ориентированный - ориентация на относительно комфортные условия труда.

Наибольшее влияние на результаты деятельности организации оказывают люди с мотивациями 1, 2, 4.

Для субъекта (личности, группы) побудительными мотивами к действию могут выступать одновременно и потребности, и интересы, и ценности, а их сочетание для субъекта деятельности уникально. Мотивационное ядро и относительно устойчиво, но динамично, ранги элементов ядра меняются под воздействием массы причин, поэтому, даже изучив мотивацию работника, нельзя считать его действия абсолютно предсказуемыми: зачастую сказываются действия мотивационной периферии.

Звичайно, що потребнісно-мотиваційна сфера не може носити постійного незмінного характеру, вона динамічна в часі і залежить від розвитку особистості, може піддаватись диференціації мотивів, перетворення їх одного в інший, затуханню, підсиленню. Тут, як приклад, можна привести результати досліджень про особливості задоволення різних видів потреб на певних етапах кар'єри менеджера:

Таблиця № ---

Потреба в соціальній реалізації

Етапи	Вік, років	Потреби досягнення цілі	Моральні потреби	Фізіологічні і матеріальні потреби
Попередній	до 25	Навчання, випробування на різних роботах	Початок самоствердження	Безпека існування
Становлення	до 30	Освоєння роботи, розвиток навиків, формування кваліфікації спеціаліста, керівника	Самоствердження, початок досягнення належності	Безпека існування, нормальний рівень оплати праці
Просування	до 45	Просування по службі, придбання нових навиків і досвіду, ріст кваліфікації	Ріст самоствердження, досягнення незалежності, початок самовираження	Безпека здоров'я, нормальний рівень оплати праці
Збереження	до 60	Пік вдосконалення кваліфікації спеціаліста або керівника, підвищення своєї кваліфікації, навчання молоді	Стабілізація, незалежність, ріст самовираження, початок поваги	Підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел прибутку
Завершення	Після 60	Підготовка до виходу на пенсію, підготовка зміни собі і до нового виду діяльності на пенсії	Стабілізація, самовираження, ріст, повага	Збереження оплати праці і підвищення інтересу до інших видів прибутку

Розглянуте свідчить про существование вполне определенных временных циклов пиков и падений потребности социальной реализации человека, использование которых достаточно эффективно в процессе внешнего мотивирования.

Специальные методы исследования позволяют получить количественное выражение параметров работы, таких, как требуемое разнообразие навыков, законченность работы, ее значимость, самостоятельность и ответственность в сочетании с определенной свободой в выборе методов выполнения работы, наличием обратной связи дл получения оценки результатов усилий.

Низкий уровень ПМП указывает на необходимость перепроектировать работу.

Практическая реализация теорий, связанных с содержанием и условиями труда, принимает следующие формы:

- смена рабочего места (ротация) - систематическая ротация позволяет избежать односторонних нагрузок, монотонности, обеспечить разностороннюю квалификацию и более широкое использование персонала;

- расширение поля деятельности - объединение нескольких однородных рабочих шагов или производственных задач в одну более крупную производственную задачу, т.е. горизонтальное расширение поля деятельности;

- обогащение содержания работы - вертикальное расширение поля деятельности за счет включения задач по подготовке, планированию, контролю и т.п., т.е. увеличение интеллектуальной составляющей деятельности;

- создание частично автономных групп - передача всего комплекса задач одной рабочей группе, которая внутри себя самостоятельно организует работу и регулирует использование персонала.

Современные исследования показывают, что тенденции мотивации наемных работников таковы:

1. тенденции к изменению мотивации разных видов в целом невелики;

2. патерналистские ожидания благ от организации (лучших условий труда, жилья и т.п.) имеют небольшую тенденцию к росту, может быть объяснено полным отсутствием возможности получить эти блага за пределами предприятия;

3. ориентация на коллектив, коллективистский вид мотивации ослабевает.

Тенденции по реальным мотиваторам таковы:

1. действия интеллектуального вида мотивации - стремление к интересной работе - ослабевает;

2. стремление к получению большего заработка обнаруживает тенденцию к росту;

3. возможность проявить инициативу и предприимчивость обнаруживает тенденцию к ослабеванию, особенно у рабочих;

4. возможность честным трудом заслужить уважение и доверие (стремление к успеху социалистического типа) мотивирует достаточно стабильно.

Из всей совокупности факторов, влияющих на повышение эффективности системы управления, мотивационные могут быть реально использованы. Очень важно то обстоятельство, что управление мотивацией реально осуществимо уже сейчас на уровне организации, доступно каждому руководителю, конечно, при понимании ее важности для результативной работы организации. Если руководителю удалось выяснить актуальные потребности работника, его мотивационную направленность, можно разработать систему эффективного стимулирования его поведения, предложив в качестве стимула удовлетворение потребности.

3. Методы материального и морального стимулирования труда работников

Основной формой реализации материальных стимулов является заработная плата. Выбор методов и систем материального и морального стимулирования трудовой активности персонала очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Только руководство (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить какие системы стимулирования труда подходят его организации

Традиционная схема структуры доходов работника может быть представлена следующим образом:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам. Устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести труда, содержания ответственности, условий труда, квалификации, опыта, рыночной ситуации, уровня цен на предметы потребления и т.д.

2. Рыночный компонент. В нем отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно оплаты за труд с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником.

3. Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.

Компоненты 2 и 3 не зависят от сотрудника, отражая внешние по отношению к нему аспекты трудовой деятельности.