Современные системы мотивации персонала

4. Надбавки: так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.

5. Премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и отдельных этапов, за высокие достижения по итогам года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений.

Выплаты по компонентам 4 и 5 непосредственно зависят от достижений работника. Часть этих выплат может осуществляться из фонда руководителя.

6.Дивиденды - доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам; зависит от вида ценных бумаг, принадлежащих работнику, доходов фирмы и решения собрания акционеров по распределению доходов.

7. Социальные выплаты - возможны по широкому кругу видов, перечень аналогичен тому, что применяется по группе дополнительных выплат в компании «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг компании».

Перечислим формы материального вознаграждения, имеющего место в корпорации, а также предусмотренные корпорацией и соответствующим образом организованные формы дополнительных стимулов, касающиеся удовлетворения различных потребностей работников.

Материальные вознаграждения:

Бонусы, участие в прибылях, реализация планов дополнительных выплат, отсроченные платежи (по кредитам и сбережение доходов), участие в акционерном капитале.

Дополнительные стимулы:

Предоставление работникам автомобилей компании, оплата транспортных расходов работников; предоставление субсидий на питание; предоставление скидок на покупку товаров фирмы; оказание помощи в получении образования и обучении, в том числе через стипендиальные программы; поддержка ассоциации получения кредитов; поддержка и предоставление права членства в профессиональных организациях, спортивных, социальных и других клубах; помощь в организации загородных поездок и пикников; развитие и предоставление различных консультативных услуг; организация и проведение медицинских обследований и лечения; организация соревнования работников отдельных служб, в частности, службы сбыта; различные виды страхования - жизни, от несчастных случаев, членов семей работников (иждивенцев); оплата краткосрочной и долгосрочной временной нетрудоспособности и невыходов на работу по болезни и иным причинам; организация сберегательных фондов для работников и управление сбережениями работников; реализация пенсионных программ, программ по эффективному проведению отпуска, выходного дня.

Согласно отечественным современным методикам по осуществлению бухгалтерского учета на предприятиях, в состав расходов на оплату труда в структуре себестоимости включаются:

1. Выплаты заработной платы за выполненную работу, исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии с принятыми на предприятии системами и формами оплаты.

2. Надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам, в том числе за совмещение профессий, расширение зон обслуживания.

3. Премии рабочим, руководителям, специалистам и другим служащим за производственные результаты, в том числе за экономию ресурсов.

4. Дополнительная зарплата (за неотработанное время при исполнении государственных и общественных обязанностей, дополнительные отпуска учащимся, сохранение среднего заработка во время учебы с отрывом от производства) и другие расходы.

В состав себестоимости включаются также вознаграждения за изобретательство, рационализацию и т.п.

Из прибыли, согласно учредительным документам, могут быть образованы фонды развития, потребления, страхования, или резервный.

В странах с развитым рынком применяются различные, зачастую оригинальные системы оплаты и стимулирования труда, причем на одном предприятии могут действовать свыше 10 систем одновременно, отражая специфику труда и значение подразделения в достижении тех или иных конечных результатов фирмы. В качестве основных можно назвать следующие:

- Система Линкольна, основанная на участии персонала в прибылях (и, естественно, убытках) корпорации, на выплате персоналу определенной доли прибыли, что стимулирует деятельность по увеличению доходов фирмы;

- Английская система договоров о производительности, когда рост зарплаты прямо пропорционален росту производительности труда и не имеет ограничений;

- Система участия в капитале, когда акции предприятия распространяются среди его работников на льготных условиях, и доход на акцию, размер дивидендов определяет личный доход работника;

- Система участия в росте производительности труда - вышеупомянутая английская система Скэнлона;

- Система участия работников в результатах снижения издержек производства - система Раккера;

- Система участия в экономии живого труда, снижении трудозатрат - система Импрошейр.

По системе Скэнлона определяется в качестве базового коэффициента доля допустимых для фирмы расходов на рабочую силу, на оплату труда в объеме реализованной продукции. Сравнение уровня фактических издержек на оплату труда в реализованной продукции с базовым коэффициентом позволяет определить размер премии или сверхнормативного ущерба. Премия делится между коллективом работников и администрацией обычно в соотношении 75:25, а ущерб покрывается из резервного фонда, также создаваемого из фонда оплаты труда. Пример расчета премии по системе Скэнлона приводится в таблице

По системе Раккера рассчитывается доля зарплаты в чистой продукции (норма Раккера). Экономия расходов на оплату труда по сравнению с нормой Раккера выплачивается персоналу в соотношении 50% администрации, 50% - остальным работникам.

В системе Импрошейр для каждого вида продукции определяется норма трудозатрат и базисный коэффициент производительности. По завершении отчетного периода рассчитывается фактическая производительность труда, превышение которой над базовой в пределах до 30% премируется, а свыше 30% приводит к пересмотру норм, но при этом повышение норм «выкупается» фирмой, т.е. работникам выплачивается единовременная премия.

Таблица ----

Расчет оплаты труда коллектива по системе Скэнлона.

Показатель	сумма,$
1. Объем продаж 2. Возвраты, скидки, надбавки 3. Чистые продажи 4. Изменение запасов (по стоимости или в продажных ценах) 5. Реализованная продукция 6. Допустимые расходы на рабочую силу = Кбаз * стр.5 =0,283*178500 7. Фактическая зарплата 8. Премиальный фонд =стр.-стр.? 9. Доля компании (25%) 10. Доля работников (75%) 11. Резерв премии (20% от стр.10) 12. Подлежит немедленному распределению 13. Партисипативная зарплата 14. Процент премии =стр.12:стр.13	2300000 - 74000 2226000 - 441000 1785000 505155 470000 35155 - 8788,75 26366,25 - 5273,25 21093,00 350000 6%

Премия по результатам работы компании выплачивается ежемесячно, их величина зависит от базовой заработной платы сотрудника. При любом сценарии распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели - соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентирование последнего на достижение стоящих перед организацией задач - при соблюдении двух условий: значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада) и понимании каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.

Пример структуры заработной платы рабочих обрабатывающей промышленности США в 1999 году показана в табл.

Таблица

Структура зарплаты рабочих обрабатывающей промышленности США в 1999 году

Вид оплаты	Доля (в %)	Вид оплаты	Доля (в %)
1. БАЗОВАЯ в т.ч. по тарифу регулярные премии доплаты за рост Птр и стоимость жизни	94,5 84,5 0,5 9,5	2. ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ в т.ч. сверхурочная, за работу в выходные и праздничные дни за сменную работу нерегулярные премии ИТОГО 100	5,5 4,2 0,9 0,4

Иллюстрацией на тему «Современные системы компенсации» является коллективный договоров совместного американо-японского предприятия «НУММИ». Приведем несколько существенных фрагментов коллективного договора СП «НУММИ»: в таблице №----- базовый уровень зарплаты, в таблице №------ размер специальной единовременной выплаты, в таблице №--надбавка на рост стоимости жизни, в таблице №----продолжительность оплачиваемого отпуска, в таблице №----размер оплаты отпуска.

Таблица ------

Базовый уровень заработной платы на СП «НУММИ»

Подразделение	Требуемый период	Базовый уровень зарплаты (долл./час) 1.08.1998 1.07.2000
Подразделение 1 (производственные рабочие) Подразделение 2 (наладчики)	При найме Через 6мес. после найма Через 12 мес. после найма Через 18 мес. после найма При найме Через 90 дней	12,76 13,14 13,51 13,92 14,25 14,69 15,01 15,46 15,05 15,50 17,85 18,39

Таблица ----

Специальная единовременная выплата

Год	Дата отсчета	Сумма	Выплата в течение недели, заканчивающейся
1-й год	27.06.1998	750 долл.	31.07.1998
2-й год	26.06.1999	3% от годового квалификационного заработка*	30.07.1999

* -Квалификационный заработок - это доход работника за год, складывающийся из следующих показателей: почасовая базовая зарплата, надбавка на рост стоимости жизни, сменные (за работу в ночное время) премии, премия бригадиру, премия за сверхурочные, оплата очередного отпуска и т.д.

Таблица -------

Надбавка на рост стоимости жизни

Средний трехмесячный индекс	Надбавка на рост стоимости жизни (долл./час)
343,3-343,5 343,6-343,7 (……….) 345,4-345,5	0,01 0,02 (……….) 0,009

Таблица------

Продолжительность оплачиваемого отпуска

Полные годы стажа на фирме (старшинства)	Продолжительность отпуска в часах при явке на работу ниже нормальной нормальной отличной
1 год и менее 2-3 года 4-8 лет 9-10 лет	64 80 88 80 100 108 96 120 128 112 140 148

Надбавка на рост стоимости жизни определяется в зависимости от изменений в официальном индексе потребительских цен для городских рабочих и служащих, публикуемом Бюро трудовой статистики (БТС) Министерства труда (1967г. - индекс принят за 100). Начиная с момента вступления этого договора в силу, расчет надбавки будет производиться поквартально в конкретные сроки. В случае, если в трехмесячный срок индекс потребительских цен опуститься ниже пункта 343,0, это явится основанием для сокращения надбавки.

Работники имеют право на оплачиваемый отпуск в зависимости от явки на работу и числа полных лет непрерывного стажа на предприятии.

Размер оплаты отпуска зависит от уровня базовой зарплаты с учетом надбавки на стоимость жизни, сменной премии и премии бригадира, заработанных отпускных часов и заработанного процента оплаты отпуска. Заработанный процент рассчитывается, исходя из числа двухнедельных периодов, отработанных непосредственно перед отпуском за предшествующий 12-месячный период. Усиленное стимулирование трудовой дисциплины объясняется необходимостью стабилизировать обеспечение потребности производства в рабочей силе в условиях уплотненной технологии и при излишней склонности американских рабочих к абсентеизму, особенно в филиале «Дженерал Моторс» (Вермонт).

Для работников с 6-месячным стажем и нормальной явкой заработанный процент равен 100 независимо от числа отработанных расчетных периодов. Уровень явки устанавливается в соответствующем разделе договора.

Таблица ---

Размер оплаты отпуска

Число двухнедельных периодов за предшествующие 12 месяцев	Процент оплаты отпуска
26 25 24 (…..) 13 менее 13	100 96 92 (…..) 50 0

Дж.Харрингтон приводит примеры систем и форм признания заслуг работников, в число которых, кроме вышеперечисленных материальных компенсаций и льгот, включает моральные стимулы:

- общественное признание индивидуальных достижений (продвижение по службе, разработка и реализация личного плана развития работника, предоставление кабинета большего размера и с лучшим видом из окна, командировки на предприятия-заказчики, публичная оценка достижений, вручение ценного подарка, предоставления места парковки автомобиля вблизи от входа в корпорации., публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе, поручение выполнения почетных заданий, вручение почетных значков, установление пластинки с именем передовика у входа в компанию и т.п.);

- общественное признание достижений группы (статьи с фотографией группы в местной прессе, организация обеда в честь группы, в том числе, с участием высшего руководства фирмы, организация семейной поездки за город, участие всей группы в конференции, благодарность руководства, вручение сувениров, помещение на «доску почета» у входа в фирму фамилий всех членов группы и т.п.);

- личное признание, выраженное работнику со стороны руководства фирмой в форме благодарности сразу по завершении важной работы, письма с благодарностью, высылаемого на дом, в форме резолюции на документе, подготовленном сотрудников фирмы, в форме открыток, посылаемых руководителем к значительным датам в жизни сотрудника с неформальным благодарственным текстом и т.п.

Отечественные бестарифные модели оплаты труда представляют собой индивидуальные разработки конкретных предприятий, основанные на собственных принципах группировки персонала и уровня его квалификации. Эти системы позволяют использовать в качестве фондообразующих различные показатели, достижение которых составляет группу актуальных интересов предприятия, и сочетать в оплате за труд как оценку личных достижений работников, так и степень их участия в образовании капитала собственной фирмы.

На практике применяются такие бестарифные системы оплаты труда, как оплата по стоимости трудовой жизни, по трудовому рейтингу, по коэффициенту трудового участия и т.д. Различие состоит в наборе показателей, характеризующих результативность труда отдельных работников. В конечном счете при применении этих систем выделенный для распределения фонд потребления делится на сумму индивидуальных показателей и на основе этой «цены» единицы того или иного используемого коэффициента определяется оплата труда каждого работника.

Например, рейтинг предусматривает комплекс показателей (образовательный уровень, опыт работы, место работника в структуре организации), реализуемых через соответствующие коэффициенты.

В основе бестарифной системы оплаты труда лежит разработка «вилок» соотношений в оплате труда разного качества для работников выделяемых категорий. При этом точка в рамках вилки, конкретный коэффициент, устанавливаемый работнику по результатам его труда за истекший месяц, аналогична по значению коэффициенту трудового участия. Заработанный за месяц коллективом фонд оплаты труда делится на сумму коэффициентов, установленных в истекший период всем работникам, тем самым определяется «стоимость» одного балла коэффициента. Зарплата отдельного работника получается при умножении «стоимости» одного балла коэффициента на установленный ему коэффициент. Чем лучше коллективные результаты работы, т.е. чем выше фонд оплаты труда (ФОТ) коллектива, тем больше весомость одного балла коэффициента.

Варианты бестарифной системы оплаты труда включают или расчеты относительно устанавливаемого минимального прожиточного уровня, а «вилки» коэффициентов разрабатываются с учетом этой исходной величины, или разработку сеток размеров заработной платы работников на единицу ФОТ. Для учета доли, приходящейся на капитал, вложенный работником в предприятие, можно использовать простой расчет дивидендов, а можно размер вклада в капитал предприятия использовать как один из фондообразующих показателей, сложив его с оплатой за конкретный трудовой вклад работника в конечные результаты.

В американской компании «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг Компании» разработана и действует система стимулирования, основанная на описании трудовых функций (что надо делать на данном рабочем месте), установлении места работника в рамках организационной структуры предприятия и установлении уровня по оплате труда в зависимости от должностного уровня и индивидуальных достижений. Должностной уровень определяет размер базовой оплаты труда, а сам уровень зависит от агрегированного показателя, значение которого отражает некоторое количество существенных трудовых факторов. В основе набора факторов заложена Женевская схема оценки условий труда, которая в данном случае более детализирована. В процессе описания трудовых функций квалифицированные эксперты, в число которых входит и сам работник, чье рабочее место описывается, и его руководитель, определяет значение элементов, составляющих агрегированный показатель. Данный показатель позволяет определить относительную весомость рабочего места в сравнении с другими и установить зависящую от этого базовую зарплату.

Приведем для примера названия 10 факторов, определяющих значимость рабочего места работника: 1) знания, 2) профессиональный опыт, 3) рассудительность, необходимость принятия решений в нестандартной ситуации, 4) доля ручного труда, 5) ответственность за используемые комплектующие и материалы (значение фактора зависит от уровня потенциальных потерь, которые может понести предприятие в случае нерадивого отношения к предметам труда), 6) ответственность за инструменты и оборудование, 7) уровень психологической нагрузки (концентрации внимания, умственного и зрительного напряжения), 8) уровень и длительность приложения физических усилий, 9) санитарно-гигиенические условия труда, 10) вредность, риск травм и заболеваний. Каждый элемент оценивается тем или иным баллом из интервала, для него предусмотренного. Так, уровень ответственности может оцениваться в 1,0 или 1,5 или в 2,0 балла, а профессиональный опыт - величиной в интервале от 0 до 6,0 баллов. Агрегированный показатель представляет собой сумму баллов по факторам и находится в пределах от 0 до 20,4 баллов.

Для служащих агрегированный показатель разрабатывается на основе балльной оценки таких субстанций, как знания и профессиональная подготовка, опыт работы, сложность обязанностей, включая необходимость творчества, ответственность за собственные ошибки, за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, за сохранение конфиденциальной информации, условия труда

Для управленцев к этим добавляются еще элементы, связанные с видом управленческой работы и с масштабом управления, т.е числом подчиненных.

Отечественная практика распределения коллективной премии или приработка между работниками рекомендует использование коэффициента трудового участия (КТУ), позволяющего определить вклад каждого работника в достижение общих результатов.

При применении КТУ учитываются следующие рекомендации:

- Эта система индивидуальна для каждой категории работников и подразделений;

- КТУ разрабатывается и изменяется в зависимости от актуальных целей, стоящих перед организацией;

- Положение о стимулировании, включающее описание порядка расчета коллективного приработка и премии на основе КТУ, принимается на общем собрании коллектива организации по согласованию с профсоюзной организацией и утверждается руководителем;

- Для каждой профессионально-квалификационной группы разрабатываются системы показателей, позволяющих оценить конечные результаты труда и вклад каждого, а также основания, порядок и величина снижения и повышения уровня КТУ;

- Обычно в качестве базового значения КТУ принимается единица, вокруг которой может колебаться реальная величина КТУ каждого работника;

- Последнюю устанавливает его непосредственный руководитель, а в коллективе, работающем на условиях порядка, этот параметр еще анализируется и утверждается собранием коллектива.

Пример: распределение заработка и премии внутри подрядного коллектива с использованием КТУ (нарисовать табл.7.8).

Заработная плата бригады по тарифу составляет 1397 грн., сдельный приработок 1573 грн., премия 248 грн. КТУ членов бригады установлен на собрании трудового коллектива.

Расчетный коэффициент сдельного приработка Кпр.= 1573:1430,5=1,1.

Приработок работника равен расчетной величине, установленной для этого работника с учетом КТУ, умноженной на Кпр.

Расчетный коэффициент премии Кпрем.= 248:1430,5 =0,173.

Премия работника равна расчетной величине, исчисленной на основе тарифного заработка с учетом КТУ, умноженной на Кпрем.

В создании благоприятного имиджа организации для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики организации, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых организацией работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты.

Безперечно, кожна людина має потребу в змістовній, корисній, цікавій роботі, пристойних умовах, проте вона хоче досягти перспективного росту, самоутверджуватись, відчувати самоповагу. Отже, трудова мотивація пов'язана з використанням моральних стимулів, які є рушійною силою поведінки, пов'язаної з бажанням працівника зайняти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, самовираженням і самореалізацією, працювати в сфері діяльності, яка вважається суспільно корисною. Новые модели управления персоналом предусматривают формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем коллективом фирмы, повышение творческой и организаторской активности персонала

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Нова система управління повинна забезпечувати свободу і самостійність кожного зайнятого в трудовому процесі, його прагнення до саморозкриття, творчості, задоволеності від виконання роботи. Социально- экономический механизм управления персоналом должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который бы обеспечивал реализацию внутренних личных целей в процессе труда в соответствии с общими целями управляющей системы.

3.1 Премирование сотрудников СФ ПриватБанка на основе оценки результатов деятельности

1.Оценка индивидуальных достижений работника производится с использованием системы надбавок и премий, Регулярная и систематическая аттестация предоставляет руководству информацию, необходимую для обоснованных решений о повышении переменной части заработной платы. Целью аттестации также является вознаграждение лучших сотрудников, что оказывает мотивирующее воздействие на их коллег.

2. Методы индивидуальной оценки сотрудника:

- Метод управления посредством установки целей(Management by Objectives, MBO)+традиционная аттестация

- Метод шкалы графического рейтинга

Схема процесса традиционной аттестации:

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудников, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником. Подготовка к аттестации предусматривает заполнение работником отчетов о результатах работы за период (1год) предусмотренной формы.

1 этап - сотрудник утверждает личный план развития на следующий аттестационный период. Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании.

2 этап - определение личных целей -это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО).

3 этап - текущий контроль- в течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана.В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь.

4. этап - оценка результатов деятельности с помощью метода стандартных оценок. Непосредственный руководитель аттестуемого заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (рекомендуемая форма аттестационного листа приведена в табл.)

Таблица

Аттестационный лист

Ф.И.О. сотрудника Самодай И.Н, должность начальник сектора информатики

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30% 10% 25% 15% 10% 10%	Качество работы Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества. Планирование Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов Руководство/лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой Итоговая оценка	О У Х Х НО Х Х	Полностью профессионально компетентен. Постоянно стремится к совершенствованию методов работы. Качество планирования нуждается в улучшении. Отсутствуют навыки формального планирования. Планирование на основе здравого смысла на высоком уровне (проект Альфа). Рационально использует ограниченные ресурсы для достижения целей работы банка. Ищет нетрадиционные методы повышения эффективности программного обеспечения). Эффективно руководит 2 подчиненными, устанавливая им сложные задачи и предоставляя необходимую самостоятельность. недостаточно уверен в проведении формальной оценки сотрудников (конфликт во время аттестации ) Испытывает сложности с выражением собственных мыслей в устной и письменной форме, что отрицательно сказывается на взаимодействии с другими отделениями. Работает, не считаясь со временем, в состоянии выполнять большой объем работы. Не всегда ответственен в выполнении рутинных работ (создание базы данных).

Итоговая аттестация:

П - превосходно

О - отлично

Х - хорошо

НО - ниже ожидаемого

Н - неудовлетворительно

Комментарии: Самодай И.Н. демонстрирует высокое качество работы, основанное на профессиональном мастерстве и прилежании. Он является ценным сотрудником банка, дальнейшее развитие должно включать мероприятия по совершенствованию навыков планирования и коммуникации.

Начальник отделаСотрудникУтверждено

И.СмирновскийИ.СамодайИ.Марченко

12.03.04 12.03.04 21.03.04

5 этап - установить размеры повышения заработной платы сотрудников на основании результатов ежегодной аттестации, используя три уровня оценки для всех категорий работников:

- оценка «ниже ожидаемого» - 0%;

- оценка «удовлетворительно» - 1.5%;

- оценка «выше ожидаемого» -2.5%.

Таким образом, увеличение заработной платы всех категорий сотрудников будет складываться из двух компонентов - 2% планируемого повышения заработной платы и вознаграждения по результатам ежегодной аттестации. В случае невыполнения нормативов по загрузке со стороны сотрудника, установленных в СФ ПриватБанк - данный сотрудник не допускается к аттестации.

3. В дополнение к традиционной аттестации используется метод управления посредством установки целей (Management by Objectives).

Рекомендуется:

1) установить ключевые цели совместно с непосредственным руководителем на определенный период (год или шесть месяцев), они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

- конкретными, т.е. предметными и специфическими;

- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

- значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

- ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

2) по истечении аттестационного периода оценить выполнение каждой цели (%), и всего личного плана сотрудника (набора целей). Оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

3)оценка результативности труда сотрудников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. Процедура их разработки, включает следующие этапы:

а)установить перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществимые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

б)установить сферу ответственности работника, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет ( пример в табл.)

Таблица

Сфера ответственности по функциям управления.

Функция	Сфера ответственности
Управление коммерческими операциями	Объем предоставленных кредитов; рентабельность; привлечение новых клиентов; качество кредитных операций.

в)установить единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, денежные единицы) и систему показателей, отражающих результаты деятельности конкретного работника (на примере руководителя отдела по обслуживанию счетов корпоративных клиентов в таблице)

Таблица

Показатели результатов деятельности руководителя по обсуживанию счетов корпоративных клиентов

Сфера ответственности	Показатели
Объект кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение новых клиентов	Рост по отношению к прошлому году, % Отношение дохода к банковским издержкам, % Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире корпорации, % ко всем сделкам Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала, %

г) по каждому показателю установить индивидуальные стандарты исполнения, они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок.

В ПриватБанке по каждому показателю установлен двойной стандарт: первый характеризует «хорошее исполнение», второй - «выдающееся».

3)оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».(пример в таблице)

Таблица

Оценка результатов деятельности

Показатели	Стандарты исполнения хорошие выдающиеся	Фактические результаты	Оценка(балл оценочной категории)
Объем кредитов, рост в % Доход, в % к издержкам Критикуемые сделки, в % Новая клиентура, ед.	10 15 107 110 10 7 15 20	12 112 11 15	2 1 4 3

4)использовать пять фиксированных категорий оценки - от «выдающегося исполнителя» (Оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. (по функции «Управление коммерческими операциями» балл руководителя отдела банка равен 2,5). Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3-4 функции или целевых мероприятия);

5)процент премии установить на основании оценки работы сотрудника за истекший период в соответствии с рассчитанным баллом;

6) использовать единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию:

Суть метода: в начале отчетного периода каждому сотруднику установить целевую премию (% от базового оклада) для различных категорий работников:

Таблица

Размер целевой премии для различных категорий сотрудников ПриватБанка

Категории работников	Процент целевой премии
Руководство банка	15-50%
Среднее звено руководителей	10-40%
Младшие руководители и специалисты	10-30%

Принцип системы премирования - установление планируемой (целевой) премии в начале года и определение величины вознаграждения на основе оценки выполнения индивидуального плана для различных категорий сотрудников:

Индивидуальная премия = величина планируемой премии * % выполнения личных целей

Таблица

Определение размера премии для различных категорий сотрудников ПриватБанка

Категория работников	Выполнение личного плана, %	Получаемая премия, %
1 категория -руководство банка	выполнение менее, чем на 70% выполнение плана на 70-90% 91-99% 100-110% 110-120% свыше 120%	не выплачивается 50% целевой премии 70% целевой премии 100% целевой премии 110% целевой премии 120% целевой премии
2-3 категория- среднее звено руководителей, младшие руководители и специалисты	менее чем на 80% при выполнении плана на 80-99% 100-110% более чем на 110%	не выплачивается 70% целевой премии 100% целевой премии 110% целевой премии

3.2 Премирование 3-й категории сотрудников СФ ПриватБанка на основании оценки результативности труда с использованием метода шкалы графического рейтинга

Суть метода:

1. Выделить факторы, приоритетные для конкретной должности, например, для эксперта - творчество, мышление; для зав.кассой - руководящий потенциал; для консультанта - навыки общения, квалификация; учитывать: легкость наблюдения фактора, универсальность (т.е. присуще то или иное требование всем работникам), отличимость (т.е. имеются ли существенные отличия данного фактора от других, не перекрываются ли они друг другом).

2. Сформировать набор общих факторов.

3. Структурировать персонал подразделения по однотипным обязанностям и, соответственно, одинаковым приоритетным факторам.

4. По 10-ти бальной шкале оценить каждый фактор, найти средний арифметический балл.

5. Рассчитанный балл соответствует рейтингу от «выдающийся вклад» до «неудовлетворительно».

6. Процент премии установить в соответствии с рейтингом

Типовой набор общих факторов оценки работников:

Качество: наличие ошибок, их частота и тяжесть последствий, замечания клиентов и коллег, качество документов и т.п.

Продуктивность: реальный объем работы в транзакциях, пачках денежных билетов, открытых клиентских счетах, обработанных документах, курируемых в направлениях и т.п., желательно в сравнении со средним уровнем по системе, по подразделению, с нормами, с бывшими работникам и т.п.

Квалификация: соответствие образования занимаемой должности, стремление к самообразованию, результаты аттестаций, специальные и общие знания, навыки, языки, компьютерная грамотность, приспосабливаемость к новым технологиям, условиям, нормам.

Ответственность и самостоятельность: возможный уровень делегирования полномочий, по сравнению с равными ему.

Пунктуальность: соблюдение режима работы, отпусков, готовность к переработкам и работе в выходные дни, при необходимости.

Творчество и инициативность: частота и важность новых идей, готовность к выполнению дополнительных заданий и обязанностей, поведение в нестандартных и кризисных ситуациях.

Лояльность: выполнение распорядительных и нормативных документов относительно имиджа, правил поведения, открытости и т.д., готовность выполнять поручения руководителя, которые выходят за пределы должностных обязанностей сотрудников, вклад в развитие корпоративного духа и т.д.

Навыки общения: отношения внутри коллектива, контактность и любезность с клиентами, конфликты внутренние и внешние, отношения с руководителями и подчиненными.

Мышление: уровень рациональности суждений и решений, участие в технических заданиях, новых разработках, умение обобщать и делать выводы, аналитическое мышление.

Руководящий потенциал: руководство в пределах полномочий, консультирование менее опытных коллег, замещение старших по должности, готовность принять ответственность, умение отстоять точку зрения и воспринять чужое мнение и критику, самокритичность, предприимчивость, стрессоустойчивость.

Личностные данные: (учитываются в специальных случаях!) физическая подготовка, быстрота реакции, выносливость, тип характера, имидж, умение выступать перед аудиторией, контакт с VIP-клиентами.

Общебанковские программы: участие в общебанковских программах (транзакции по пластиковым картам, привлечение клиентов, коммунальные платежи, эквайринг и т.п.), посещаемость и успеваемость на обязательных семинарах.

Этика: соблюдение норм поведения на работе и вне ее, правил ведения телефонного разговора, внешний вид и т.п.

Аттестация сотрудников банка включает оценку профессиональных качеств и оценку по набору общих факторов. По 10 - балльной шкале оценивается каждый приоритетный фактор и находится среднеарифметический балл, который корректируется с учетом среднего балла по общим факторам. Пример оценки приведен в табл.

Таблица № 1

Пример комплексной балльной оценки качеств сотрудников.

Факторы оценки	Остапенко В.И консультант частных вкладов.	Иванова Т.В. эксперт по рекламе	Радько О.И. зав.кассой
	профес сиональ ная оценка (баллы)	общая оценка	профес сиональ ная оценка (баллы)	общая оценка	профес сиолналь ная оценка (баллы)	общая оценка
Качество Продуктивность Квалификация Ответственность Пунктуальность Творчество Лояльность Навыки общения Мышление Руководит. потенц. Личностные данные Общебанковск. программы Этика	3 4	7 10 3 6 10 9 4 8 - 9 7	5 10	8 0 7 6 10 5 9 2 10 - 9 5	10 10	10 7 6 5 9 2 8 10 - 9 5
Средний балл	3,5	7,3	7,5	7,1	10	7,4
Итоговая оценка	5	7	9

Непосредственный руководитель заполняет личную карточку аттестуемого, а руководитель предприятия принимает то или иное окончательное решение.

Оценка соответствует рейтингу от «выдающийся вклад» до «неудовлетворительно». Шкала оценок для определения размера премии приведена в таблице

Таблица 2

Шкала для определения процента премии 3-й группы премирования

Группа премиро вания	Неудов- летвори тельные результаты (0 баллов)	Несуще ственный вклад (1-2,5 балла)	Нормаль- ная работа с замеча ниями (3-3,5 балла)	Норма (6-8,5 балла)	Выше нормы (8,5-9 баллов)	Выдаю щийся вклад (9,6-10 баллов)
3	0%	1-7%	8-15%	16-20%	21-22%	23-24%

По баллам и приведенной шкале распределения для 3-й группы премирования определяем процент премии:

Остапенко В.И. -13 %, Иванова Т.В. - 17%, Радько О.И. - 21%.

Распределение оценок сотрудников в пределах подразделения, во избежание уравнительного подхода, должно подчиняться нормальному распределению (см.таблица 3).

Таблица 3

Размер индивидуальной премии в % в зависимости от оценки результатов работы и рекомендуемое распределение оценок работы 3-й группы премирования.

Оценка работы сотрудника	Неудов летвори тельные резуль таты	Несущест венный вклад	Нормальная работа с замечаниями	Норма	Выше нормы	Выдаю щийся вклад
РАЗМЕР ПРЕМИИ, в %% от квартального тарифа	0	1-7	8-12	13-15	16-18	19-20	21-22	23-24
РАСПРЕДЕ-ЛЕНИЕ ОЦЕНОК ПО ПОДРАЗДЕ-ЛЕНИЮ, %% от численности	5	20	25	25	20	4	1

Процент премии заносится в ведомость по подразделению непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника, готовится отчет о распределении оценок по подразделению с пояснительными записками по лидерам. Руководитель предприятия принимает то или иное окончательное решение.

Необходимо:

1. Довести до конкретных подчиненных критерии оценки их работы.

2. Оценивать руководителей любых уровней, прежде всего, за умение организовать работу, сформировать коллектив, улучшить микроклимат, ставит текущие стратегические планы как подчиненным, так и себе самому. Необходимым, но недостаточным условием оценки «выдающийся вклад» для сотрудников 3-й группы премирования должно быть наличие и успешное выполнение утвержденного индивидуального плана.

3. Объяснять коллективу, почему вклад передовиков оценен «выше нормы».

4. Индивидуально объяснять сотруднику, оцененному «ниже нормы», причины снижения оценки и что необходимо сде6лать для ее последующего исправления.

5. Учесть все приказы об объявлении поощрений и взысканий, а также п.3 приказа по банку от 08.02.2000 г. № 118, согласно которому отменена выплата индивидуальной и общебанковской премии экспертам по микрокредитованию.

3.3 Мотивация труда операционных работников и менеджеров по обслуживанию счетов посредством введения бонусной системы оплаты труда

Схема оплаты следующая: работникам выплачивается гарантированный оклад за выполнение норм загрузки и бонус за количество проведенных платежей сверх установленных норм.

Анализ работы филиалов и отделений категории «А» в крупных городах показал, что на один работающий клиентский счет в среднем в месяц приходится:

- 9 ручных транзакций (платежные документы на бумажных носителях);

- 16 модемных транзакций (принятых по СЭП «Клиент-Банк»).

В соответствии с фотографией рабочего дня время обработки одной транзакции составляет:

- ручные - 60 сек.;

- модемные - 15 сек.

Среднее время на осуществление платежей с одного счета с учетом неклиентских (т.н. массовых транзакций) составляет - 15 мин. (874сек.).

С учетом времени на разрешение выявленных ошибок (5% от времени обслуживания) - 16 мин. (918 сек.) на 1 счет.

Согласно фотографии рабочего дня операциониста на операции с платежами клиента фактически тратится 41,8 % времени операциониста.

Таким образом, полное обслуживание 1 счета - 918 сек./41,8% = 2196 секунд.

Исходя из нормы рабочего времени на 1 сотрудника 176 часов в месяц ( 22 рабочих дня * 8 часов), норма обслуживания одним менеджером (операционистом) счетов должна составлять 176ч.*60мин.*60сек. = 290 работающих счетов.

При этом расчетная норма проводимых транзакций на 1 операциониста в день составляет:

- 290*9/22 = 118 ручных

- 290*16/22 = 211 модемных

Работа операциониста носит ярко выраженный пиковый характер (пик - с 9 до 12.00 (клиенты) и с 17.00 (проводки по кредитам и т.д.)). Поэтому в настоящее время в отделениях категории «А» и филиалах ПриватБанка, в которых обслуживается более 1000 корпоративных клиентов, организация работы операционистов носит экстенсивный характер в целях уменьшения утренних очередей клиентов.

При этой организации фактически на 1 операциониста в день приходится в среднем

- от 40 (min) до 110 (max) ручных

- от 40 (min) до 125 (max) модемных платежей.

Как показали проведенные Департаментом маркетинга услуг корпоративным клиентам исследования:

- фактическое рабочее время операциониста составляет 9 часов;- время задержки проведения платежей составляет от 2 до 6 часов с момента принятия их операционистом.

Приведенная статистика негативно сказывается как на качестве работы операционного сотрудника, так и на взаимоотношениях с клиентами.

При внедрении новой модели организации труда загрузка должна составлять:

- Менеджера по обслуживанию счетов обслуживание 300-400 работающих счетов или 200-230 модемных платежей в день (12-15% рабочего времени);

- Операциониста - прием и проведение 60 ручных платежей и 150 модемных платежей в день;

- Администратора - проведение не менее 200-220 ручных платежных поручений в день (83% рабочего времени).

Оценка фактической загрузки операционистов банка.

Для оценки фактической загруженности операционистов банка в настоящее время предлагаем использовать упрощенную формулу:

Nf = 21% + (K1*Sr + K2*Sm)/(K1*118 + K2*211)*100%, где

Nf - фактическая загрузка операциониста банка,

Sm - количество модемных платежей в день,

Sr- количество ручных платежей в день,

K1 = 1 - коэффициент, отражающий удельный вес ручных платежей,

K2 = 0,25 - коэффициент, отражающий удельный вес модемных платежей (15 сек.: 60 сек.)

21% рабочего времени стандартно составляют операции выдачи по чекам и приема выручки корпоративных клиентов вне зависимости от количества обслуживаемых счетов и проводимых платежей.

Для примера приведем статистику из РП:

Таблица №

Наименование РП	Количество
	платежей(фактическое среднее) на 1 операциониста в день, шт	счетов в отделении, шт.
	модемных ручных
Правобережное ТОБО ДГРУ	104	37	более 1000
Индустриальное ТОБО ДГРУ	121	51	более 1000
Луганский филиал	38	94	более 1000
Донецкий филиал	86	51	более 1000
Киевское ТОБО Донецкого РУ	90	109	более 1000

Согласно формуле (1), фактическая загрузка операционистов составляет:

- в Индустриальном отделении Днепропетровского РУ:

21%+(1*51+0,25*121)/(1*118+0,25*211) = 69% рабочего дня;

- в Луганском филиале:

- 21%+(1*94+0,25*38)/(1*118+0,25*211) = 81% рабочего дня;

- в Донецком филиале:

- 21%+(1*51+0,25*86)/(1*118+0,25*211) = 63% рабочего дня;

- в Киевском ТОБО Донецкого филиала:

- 21%+(1*109+0,25*90)/(1*118+0,25*211) = 98% рабочего дня;

Приведенная статистика показывает неравномерность нагрузки на операционных сотрудников РП и еще раз подтверждает необходимость ввода новой модели организации труда.

Кроме того, необходимо отметить, что приведенный анализ и нормирование относится лишь к операционным сотрудникам городских ТОБО. Для сельских отделений нормирование будет осуществлено с учетом преобладающего количества ручных платежей.

Таблица №

Нормативы по загрузке при бонусной схеме оплаты

Наименование показателя	Наименование должностной позиции
	менеджер по обслуживанию счетов	администратор	операционист (обычный)	операционист по работе с модемными клиентами
Прием ручных платежей	60-80 документов в день		60 документов в день
Проведение электронных платежей	200-230 документов в день		150 документов в день	280 документов в день
Проведение ручных платежей		200-220 документов в день	60 документов в день
Продажа банковских продуктов и услуг (Нормативный уровень продаж в месяц
- пакет «Точка доступа»	5 договоров	-	1 договор	1 договор
- корпоративная карта	3 договора	-	1 договор	1 договор
- эквайринг/	1 договор	-	-	-
«Рассрочка»	1 договор	-	-	-
лотерейных билетов	40 штук	-	20 штук	10 штук

Мотивация операционных сотрудников банка.

Система материального мотивирования, предлагаемая к вводу в действие по отношению к сотрудникам, обслуживающих счета корпоративных клиентов, ориентирована на конечный результат. Бонусная схема мотивации внедряется ВМЕСТО квартальной премии. Бонус за количество проведенных платежей выплачивается ежемесячно. Верхний предел бонусных выплат не устанавливается.

При мотивации операционистов основной акцент сводится к выплате вознаграждения за количество проведенных платежей. Менеджеры же мотивируются в большей степени за количество проданных услуг/продуктов.

Мотивация труда операциониста

· Вводится бонус за каждый проведенный платеж:

- 1 модемный платеж - 1,8 копейки

- 1 ручной платеж - 4,5 копейки

· Конкретная сумма за каждый проданный продукт

Примерные суммы бонуса в месяц на одного операциониста с налогами (бонус выплачивается ежемесячно вместо квартальной премии)

· Центральное отделение ДРУ: 167*0,018+60*0,045 =5,70грн./день*22 р.дня +125,40грн. в месяц

· Харьковский филиал: 110*0,018+59*0,045 = 4,63грн./день* 22 р. дня = 101,97грн. в месяц

· Львовский филиал: 92*0,018+31*0,045 = 3,04грн./день * 22р. дня = 66,99грн. в месяц

· Полтавский филиал: 73*0,018 +32*0,045 = 2,75грн./день * 22р. дня = 60,50грн. месяц

Мотивация труда менеджера по обслуживанию счета

· За 1 модемный платеж - 2,7 копейки

· Конкретная сумма за каждый проданный продукт

Примерные суммы бонуса в месяц на одного менеджера с налогами (бонус выплачивается ежемесячно вместо квартальной премии)

· Центральное отделение ДРУ: 250модем. платежей * 0,027 = 6,75грн./день*22р.дня + 148,50грн. в месяц;

· Жовтневое отделение ДРУ: 195модем. платежей*0,027 + 5,26грн./день*22р. дня + 115,83грн. в месяц;

· Харьковский филиал: 100модем. платежей*0,027 = 2,97грн./день*22р. дня = 65,34грн. в месяц;

· Львовский филиал: 92модем. Платежей*0,27 = 2,48грн./день*22р. дня = 54,65грн. в месяц;

· Полтавский филиал: 73модем. Платежей*0,027 = 1,97грн./день*22р. дня = 43,36грн. в месяц.

Таким образом, первая часть бонуса (от количества проведенных платежей), в грн:

Менеджера по обслуживанию счетов	2,7коп. за один проведенный модемный платеж
Операциониста	1,8коп. за один проведенный модемный платеж 4,5коп. за один проведенный ручной платеж

Обязательное требование при выплате бонусной системы любой категории операционного сотрудника (операциониста, менеджера по обслуживанию счетов, операциониста по модемным платежам):

В случае наличия неправильно оформленных и отправленных платежных документов со стороны операционного сотрудника - общий размер бонуса уменьшается (за каждый случай - на 20%).

Вторая часть бонуса (одинакова для менеджеров и операционистов), в грн.:

1. Активный пакет «Точка доступа» (бонус выплачивается через 1 месяц: например, бонус за клиента, привлеченного в январе, выплачивается в марте, т.к. февраль - месяц, за который пакет становится активным, т.е. в ПК «Клиент-Банк» или «Интернет Клиент-Банк» должно пройти не менее двух транзакций за месяц, отведенный для активизации).

2. Зарплатный проект (бонус выплачивается через один месяц: например, бонус за клиента, привлеченного в январе, выплачивается в марте, т.к. февраль - месяц, за который анализируется активность карт).

3. Корпоративная карта (бонус выплачивается на следующий за отчетным месяц: например, бонус за клиента, привлеченного в январе, выплачивается в феврале).

4. Договор эквайринга (бонус выплачивается через три месяца: например, бонус за клиента, привлеченного в январе, выплачивается в мае, т.к. февраль-апрель является периодом активизации «точки»). Под «точкой» понимается не торгово-сервисное предприятие в целом, а конкретное место установки POS-терминала. В заключенном договоре эквайринга может быть до нескольких «точек». Мотивация осуществляется за каждую «точку». При условии активности точки в период 3 месяца после подписания договора (условием активности для выплаты бонуса является ежемесячный оборот не менее 100грн., либо 300грн. накопительным итогом за три месяца).

5. Договор prepaid (бонус выплачивается через три месяца: например, бонус за клиента, привлеченного в январе, выплачивается в мае, т.к. февраль-апрель является периодом активизации «точки»). При условии активности точки в период 3 месяца после подписания договора (условием активности является продажа за отчетный период min одной единицы электронного товара любого номинала и вида на любую сумму).

6. За продвижение лотерейного проекта бонусные выплаты осуществляются в соответствии с приказом №952 от 22.08.2002 «О реализации совместного лотерейного проекта с ЗАО «Патриот».

7. По другим продуктам («Точка доступа», договора, эквайринга, REPAID, эмиссии корпоративных карт, «Рассрочка», зарплатные проекты) фиксированные бонусы (представленные в таблице) выплачиваются за каждый продукт, в том числе проданный в рамках нормативов на продажи.

Таблица №

Наименование продукта/услуги	Размер бонуса
Активизированный пакет «Точка доступа»	5 грн.
Зарплатный проект, количество активных карт, выпущенных в рамках проекта, шт.
1-9 шт.	5 грн
10-19 шт.	10 грн.
20-49 шт.	20 грн.
50-99 шт.	30 грн.
100 и более шт.	50 грн.
Корпоративная карта
Тип карты Стоимость выпуска
AutoCard Classic 30 USD	5 грн.
VISA Business 30 USD	5 грн.
EC\MC Corporate 35 EUR	5 грн.
VISA Gold 100 USD	25 грн.
EC\MC Gold 115 EUR	25 грн.
VISA Platinum 500 USD	150 грн.
Договор эквайринга	5 грн.
Договор prepaid	5 грн.
Договор «Рассрочка»	5 грн.

8. Работа менеджера по обслуживанию счетов ограничивается достижением договоренностей, в основном, при устном общении с клиентом в телефонном режиме или в отделении банка, а также подписанием договора в бумажной форме со стороны клиента. Сразу после этого, договор передается в профильное подразделение, которое и работает с клиентом дальше.

9. Оптимальным механизмом проведения согласования выплат бонуса с участием всех заинтересованных сторон является формирование в РП сводной ведомости о премировании по РП, которая ежемесячно до 10 числа каждого месяца направляется на согласование в ГО.

10 Роли сторон в фиксации факта привлечения менеджером нового клиента и выплате бонуса: исполнитель, который привлек на обслуживание клиента, заполняет электронную ведомость по своим данным и передает ее на визирование своему непосредственному руководителю. После визирования руководителем ведомости, заполненные по всем сотрудникам, направляются для консолидации назначенному ответственному сотруднику по РП. Сводная ведомость поступает на визирование руководителю корпоративного бизнеса РП, который в свою очередь, может принять решение о проверке отдельных показателей, после чего направляет ведомость в Департамент маркетинга услуг корпоративным клиентам ГО. Форма ведомостей представлена в приложении.