Антикризисный менеджмент

Основными задачами, которые необходимо решить в ходе реструктуризации бизнеса компании, являются:

- восстановление, структурирование, развитие и сохранение под собственным контролем профильных видов бизнеса предприятия;

- определение оптимальных размеров своего участия в непрофильных видах бизнеса, организационное оформление этих видов бизнеса и продажа заинтересованным инвесторам с сохранением оговоренной доли своего участия в них;

- ликвидация бесперспективных видов бизнеса с реструктуризацией высвободившихся при этом активов.

Формирование эффективной бизнес - структуры компании осуществляется путем:

- выделения самостоятельных бизнес - единиц;

- создания центров финансовой ответственности

Одним из популярных в настоящее время методов реструктуризации бизнеса является формирование единого корпоративного центра и комплекса бизнес - единиц различной специализации и различной степени подконтрольности (холдинговая структура бизнеса). Такой подход предусматривает:

- определение текущих и перспективных зон хозяйствования и формирование соответствующих центров хозяйствования в виде юридически обособленных дочерних компаний, отвечающих за эффективное ведение бизнеса в совей зоне;

- формирование иерархической организационной структуры с единой технологией ведения бизнес- процессов, разграничением полномочий и ответственности отдельных ее участников, системой координирующих воздействий и связей.

Выделение самостоятельных бизнес - единиц в процессе реструктуризации бизнеса предприятия позволяет решить следующие задачи:

- вывести бизнес - единицы на внешний (по отношению к предприятию) рынок;

- отделить бесперспективные виды бизнеса от эффективных, снизив таким образом нерациональные затраты;

- создать условия для привлечения заинтересованных инвесторов.

Центры финансовой ответственности, работая на принципах внутреннего хозяйственного расчета, ориентированы на достижение конечных финансовых результатов и несут за них определенную ответственность. Различают следующие типы центров финансовой ответственности:

- бюджетные (как правило, используются для обслуживающих и вспомогательных структурных подразделений);

- производственные с лицевым счетом в бухгалтерии или субсчетом в обслуживающем банке.

Создание центров финансовой ответственности позволяет:

- повысить мотивацию структурных подразделений предприятия к увеличению выручки и снижению затрат;

- повысить ответственность подразделений за результаты деятельности;

- увеличить объем продаж и приток денежных средств;

- перенести рыночные условия хозяйствования на уровень подразделения предприятия.

3. Основная цель реструктуризации имущественного комплекса предприятия - сформировать такую структуру активов (движимого и недвижимого имущества, а также имущественных прав), которая позволяла бы обеспечить наиболее эффективное ведение бизнеса и была бы наилучшим образом приспособлена к его организационной структуре.

В качестве основных мер по реструктуризации имущественного комплекса предприятия обычно выделяют:

- консервацию, продажу или сдачу в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;

- продажу объектов незавершенного строительства;

- продажу или сдачу в аренду неиспользуемых материальных активов, в том числе излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и т.п.;

- консервацию или списание мобилизационных мощностей;

- продажу объектов социальной и коммунальной инфраструктуры.

Различают два метода проведения реструктуризации имущественного комплекса предприятия:

- непосредственное отчуждение материальных активов (что влечет за собой соответствующее уменьшение величины активов и валюты баланса предприятия) в форме:

- продажи;

- сдачи в аренду;

- возмездной или безвозмездной передачи иному лицу;

- списания;

- замещение активов предприятия на права участия в организации, создаваемой на базе этих активов, что предусматривает создание одного или нескольких новых юридических лиц с оплатой соответствующих долей участия в этих организациях за счет имущества данного предприятия.

Замещение активов должника может быть осуществлено только по инициативе его учредителей (участников) или собственника.

Законом установлено, что при замещении активов должника все трудовые договоры, действующие на дату принятия решения о замещении активов должника, сохраняют силу; при этом права и обязанности работодателя переходят к вновь создаваемому открытому акционерному обществу. Принадлежащие должнику лицензии на ведение отдельных видов деятельности подлежат переоформлению на соответствующие лицензии нового акционерного общества.

Акции созданных на базе имущества должника акционерных обществ включаются в состав имущества должника и могут быть проданы на открытых торгах или на организованном рынке ценных бумаг.

Таким образом, процедура замещения активов предоставляет должнику, его участникам, акционерам (собственнику) и кредиторам весьма высокоэффективный инструмент реструктуризации имущественного комплекса неплатежеспособного предприятия, нацеленный на использование возможности сохранения жизнеспособных предприятий и создание на их основе доходного и инвестиционно привлекательного бизнеса.

4. Основной целью любой реструктуризации собственности служит формирование эффективной структуры собственности (капитала) компании. Эффективной является такая структура капитала компании, которая обеспечивает его участнику или группе участников, объединенных общими интересами, возможность принятия и реализации всех необходимых управленческих решений. В таких случаях принято считать, что указанный акционер (группа акционеров) владеет контрольным пакетом акций предприятия.

Недостаточно неэффективные ситуации:

- наличие блокирующего пакета акций у кого- либо из акционеров в ситуации, когда ни один из акционеров не владеет контрольным пакетом акций. Такой акционер может заблокировать принятие любого решения, даже если кто- то другой имеет контрольный пакет акций. Это резко снижает эффективность структуры капитала, а в отдельных случаях может привести и к полному параличу в управлении компанией.

- большое количество «мелких» акционеров, и ни одна из групп, объединенных общими интересами, не располагают сколько- нибудь существенным пакетом акций. В этих компаниях вся полнота власти фактически принадлежит менеджменту при практически полном отсутствии у этой группы инвестиционных и иных предпринимательских рисков, что прямо провоцирует их на всевозможные злоупотребления. Примерно такими же свойствами с точки зрения корпоративного управления обладают и государственные, или муниципальные унитарные, предприятия.

Реструктуризация собственности (акционерного капитала) компании может быть двух видов:

- стратегическая, направленная на использование внешних факторов увеличения рыночной стоимости капитала компании;

- оперативная, имеющая целью создания эффективной структуры капитала компании за счет внутренних источников.

В рамках оперативной реструктуризации могут быть использованы следующие методы изменения структуры акционерного капитала:

- дополнительная эмиссия акций - обычно осуществляется для привлечения инвестиций со стороны внешних инвесторов и для использования в качестве расчетного средства при поглощении иной компании или формировании с участием иных компаний структур холдингового типа. Предусмотрено несколько способов размещения дополнительной эмиссии:

- размещение акций по закрытой подписке. Акционеры обладают преимущественным правом на дополнительно выпущенные акции. Закрытая подписка на акции, как правило, проводится между существующими акционерами по заниженной по сравнению с рыночным курсом цене;

- размещение акций по открытой подписке, позволяющей привлечь широкий круг инвесторов и сопоставимо больший объем инвестиций;

- комбинация этих двух способов;

- выкуп собственных акций с последующим их аннулированием или продажей стратегическому инвестору - это приобретение ранее размещенных акций предприятия на вторичном рынке. Впоследствии аккумулированные таким образом акции погашаются, если выкуп собственных акций осуществляла компания в соответствии с решением собрания акционеров об уменьшении уставного капитала либо они используются для привлечения в компанию стратегического инвестора. Общество не вправе выкупать свои акции, если:

- не полностью оплачен уставной капитал общества;

- имеются признаки банкротства;

- стоимость чистых активов общества меньше величины его уставного капитала и резервного фонда;

- конвертация ценных бумаг в акции:

- консолидация акций - случай конвертации акций в акции с большей номинальной стоимостью без изменения размера уставного капитала общества. При консолидации две или более размещенные акции акционерного общества конвертируются в одну новую акцию той же категории (типа). Номинальная стоимость новой акции определяется путем суммирования стоимостей конвертируемых в нее ранее размещенных акций общества;

- дробление акций - случай конвертации акций в акции с меньшей стоимостью без изменения размера уставного капитала акционерного общества. Как правило, оно используется компанией для повышения ликвидности (оборотоспособности) и соответствующего оживления вторичного рынка акций; в качестве инструмента реструктуризации капитала компании практически не используется. ТО же относится и к конвертации акций в акции с иными правами.

- конвертация облигаций в акции - облигации, конвертируемые в акции, дают владельцу право на получение обыкновенных акций компании в определенное время по установленной цене. Выпуская конвертируемые облигации, компания в проспекте эмиссии определяет все параметры и условия облигационного займа, важнейшими из которых являются коэффициент конвертации, цена конвертации и ставка купонного дохода;

- иные способы.

4. Изменение организационных структур в процессе антикризисного менеджмента

1. Главная задача проектирования организационной структуры управления предприятием - сформировать такой состав подразделений и так организовать их иерархическую соподчиненность и связи между ними, чтобы обеспечить максимально эффективное управление предприятием с точки зрения существующей или проектируемой структуры его бизнес- процессов.

Общая теория менеджмента выделяет следующие основные типы организационных структур:

- линейно- функциональные, которые характерны для мелких и отдельных средних компаний;

- дивизиональные, основанные на выделении крупных автономных производственно- хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно- производственной самостоятельности.

Среди таких структур обычно выделяют:

- дивизионально- продуктовые структуры;

- дивизионально- региональные структуры;

- адаптивные, среди которых выделяют:

- проектные (временная структура, созданная для решения конкретной задачи);

- программно- или проблемно- целевые;

- матричные (наложение временной проектной структуры на постоянную линейно- функциональную структуру управления антикризисной управляющей компании. Такая структура наиболее характерна для компаний, специализирующихся на антикризисном управлении предприятиями);

- сетевые.

Адаптивные организационные структуры - наиболее сложно организованные управленческие структуры, которые отличаются :

- гибкостью структуры управления;

- небольшим количеством уровней управления;

- децентрализацией принятия управленческих решений.

Они характеризуются:

- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов и комплексных программ;

- способностью легко менять свою форму и приспосабливаться к изменившимся внешним условиям, что позволяет использовать данный тип организационных структур в антикризисном управлении с наибольшей эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры предприятия состоит из следующих обязательных этапов:

- формирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются:

- главные направления реструктуризации бизнеса предприятия и его организационной структуры;

- число уровней управления;

- степень централизации (децентрализации) полномочий и ответственности на каждом уровне;

- формы взаимоотношений с окружающей средой;

- требования к экономическому механизму, алгоритмам обработки информации, кадровому обеспечению системы и т.п.;

- разработка состава основных подразделений и связей между ними. На этом этапе устанавливаются:

- состав конкретных задач и функций для каждого структурного подразделения организационной системы;

- внутренние организационные связи между подразделениями;

- регламентация организационной структуры. Этот этап включает в себя:

- определение квалификационного состава и численности подразделений;

- распределение работ между исполнителями;

- регламентации. Порядка выполнения работ и ответственности за результаты;

- разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении совместных работ;

- определение технологий обработки и порядка обмена информацией.

При проектировании организационной структуры управления предприятием необходимо обеспечить выполнение следующих основных принципов:

- соответствие разрабатываемой структуры стратегическим целям и направлениям реструктуризации предприятия;

- способность эффективного приспособления проектируемой структуры к появлению новых или изменению существующих задач и ограничений в их решении;

- обеспечение оптимального уровня централизации управления и необходимого уровня управляемости всеми звеньями управления;

- наличие четкой системы персональной ответственности за результаты выполнения каждой функции;

- использование современных информационных технологий;

- наличие службы управления изменениями.

2. Если вне рамок процедур банкротства для принятия практических всех решений в рамках проводимой реструктуризации достаточно решения исполнительного органа управления организации, совета директоров или (в отдельных случаях) собрания акционеров акционерного общества, то после возбуждения дела о банкротстве указанные лица в меньшей или большей степени утрачивают свои полномочия по принятию соответствующих решений. Их компетенция перераспределяется в пользу:

- кредиторов (собрания кредиторов, комитета кредиторов);

- арбитражного управляющего;

- арбитражного суда.

За акционерами (собственниками) закрепляется право лишь инициировать рассмотрение кредиторами соответствующих вопросов и в ряде случаев согласовывать параметры и условия принимаемых ими решений.

Не все из вышеперечисленных возможностей по реструктурированию предприятия допускается в рамках производства по делу о банкротстве. После введения арбитражным судом процедуры наблюдения органы управления предприятия- должника лишаются права принимать решения:

- о реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании) должника и его ликвидации;

- создании юридических лиц и об участии должника в иных юридических лицах;

- создании филиалов и представительств;

- размещении должником облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, за исключением акций;

- выходе из состава учредителей (участников) должника, приобретении у акционеров ранее выпущенных акций.

Среди мер, предусматривающих возможность проведения реструктуризации имущественного комплекса должника законом «О банкротстве» выделяются три меры:

- продажа предприятия должника как имущественного комплекса, предназначенного для ведения предпринимательской деятельности;

- продажа имущества должника по частям. При этом продажа имущества должника не должна приводить к невозможности осуществления им своей хозяйственной деятельности;

- возможность проведения замещения активов должника, т.е. создание на базе имущества должника одного или нескольких открытых акционерных обществ

В отличие от дополнительной эмиссии акций, перечисленные возможности реструктуризации имущественного комплекса должника могут быть применены в любой процедуре банкротства, в том числе в процедуре конкурсного производства. При этом в процедурах внешнего управления и конкурсного производства решения о проведении замещения активов должника или продаже предприятия должника как имущественного комплекса принимаются кредиторами на основании решения соответствующего органа управления должника.

ГЛАВА 5. ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПОЛИТИКА В АНТИКРИЗИСНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

1. Антикризисная инвестиционная политика

1. Инвестиции - это денежные средства, целевые банковские вклады, акции и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, кредиты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской и других видов деятельности в целях получения прибыли (дохода) и достижения положительного социального эффекта.

Инвестиционная политика определяет и задает общую направленность инвестиционной деятельности предприятия.

Инвестиционная стратегия представляет собой систему мер, план действий в области инвестиционной деятельности предприятия.

Инвестиционная политика является частью общей финансовой политики предприятия и заключается в выборе наиболее эффективных форм инвестирования, доступных данному предприятию, организации.

Приоритетной целью финансовой политики предприятия в состоянии кризиса является восстановление платежеспособности.

Главное отличие антикризисной инвестиционной стратегии от стратегии предприятий благополучных заключается в жестком ограничении сроков окупаемости инвестиционных проектов рамками сроков проведения процедур восстановления платежеспособности.

В практике инвестиционной деятельности принято различать инвестиции в следующие активы:

- материальные (здания и сооружения, машины, оборудование, производственные запасы и т.д.), т.е. в материальное производство. Данный вид инвестиций иногда в литературе называют реальными инвестициями;

- денежные, под которыми понимают права на получение денежных средств от других лиц (акции, облигации, депозиты банков и другие ценные бумаги). Другое название этих инвестиций - финансовые, портфельные;

- нематериальные, под которыми понимают ценности, приобретаемые в результате переобучения, повышения квалификации персонала, приобретения прав, лицензий, ноу- хау и т.п.

В качестве основных типов инвестирования рассматриваются:

- реальные:

- финансовые инвестиции.

Формами реальных инвестиций являются:

- приобретение имущественного комплекса другого предприятия с целью, например, создания и использования преимуществ горизонтальной и вертикальной интеграции;

- строительство нового объекта с законченным технологическим циклом, например, с целью увеличения объемов производства, использования преимуществ товарной, отраслевой или региональной диверсификации (возможно, с созданием филиалов, дочерних фирм);

- реконструкция имущественного комплекса предприятия в целях комплексного изменения технологии производства продукции, повышения производительности труда и качества продукции;

- модернизация, представляющая собой совершенствование основных средств с целью приведения активов в состояние, соответствующее современному уровню и требованиям рынка;

- обновление отдельных видов оборудования без изменения общей схемы технологического процесса;

- увеличение объемов производственных запасов, например, с целью расширения производственной деятельности.

Формами финансовых инвестиций являются вложение капитала:

- в уставные капиталы других предприятий. Целью такого инвестирования обычно является не получение высокой инвестиционной прибыли, а именно установление форм финансового влияния на другие предприятия для стабилизации получения высокой операционной прибыли;

- доходные виды фондовых инструментов, т.е. в различные виды ценных бумаг, свободно обращающихся на фондовом рынке. Основная цель таких инвестиций заключается в получении высокой инвестиционной прибыли за счет операций на фондовом рынке - управления своим «портфелем»;

- доходные виды денежных инструментов, - обычно используется в форме депозитного вклада в коммерческие банки. Основная цель - получение инвестиционной прибыли путем вложения временно свободных денежных средств.

Инвестиционная стратегия кризисного предприятия разрабатывается как план инвестиций в реальные и нематериальные активы с целью формирования и увеличения положительной разницы между притоком и оттоком денежных средств.

В общем виде методология разработки инвестиционной стратегии включает проведение следующих работ:

- поиск возможных инвестиционных концепций. На этом этапе формируются только идеи инвестиционных проектов, направления действий, которые учитывают правовые условия инвестирования, инвестиционный климат, текущую конъюнктуру инвестиционного рынка. Работа на этом этапе включает следующие направления деятельности:

- выбор и формирование отдельных направлений инвестирования исходя из потребностей предприятия и для реализации его планов;

- анализ и учет условий внешней инвестиционной среды;

- предварительная подготовка инвестиционного проекта. Задачей этой стадии разработки стратегии служит создание инвестиционного бизнес- плана, который впоследствии войдет в качестве инвестиционного раздела в общий план работы предприятия, будь то обычный план развития или план восстановления платежеспособности (включая планы финансового оздоровления и внешнего управления предприятием). Работа в этом этапе включает следующие направления деятельности:

- поиск и подбор отдельных объектов инвестирования;

- рассмотрение возможностей приобретения объектов имущества, нематериальных активов, возможностей использования различных форм финансового инвестирования;

- ранжирование и отбор вариантов инвестиционных проектов с учетом эффективности проектов, обеспечения минимального уровня рисков, максимального уровня ликвидности в случае изменения внешних условий и возникновения необходимости прекращения реализации проекта (безболезненного выхода из проекта);

- определение объема требуемых инвестиционных ресурсов, источников ресурсов и оптимизация их структуры, включая нахождение оптимального соотношения собственных и заемных источников инвестиционных ресурсов;

- окончательная формулировка проекта и оценка его технико- экономической и финансовой приемлемости;

- финансовое рассмотрение и принятие решения по проекту.

2. Инвестиционный предпринимательский проект представляет собой бизнес- план и должен отразить все его необходимые составные части:

- описание продукта (услуги);

- анализ рынка;

- план маркетинга и производства;

- кадровое обеспечение;

- источники и объем требуемых средств;

- детальный финансовый план (бюджет).

Основная часть проекта начинается с описания товара или услуги (продукта), которые будут предложены покупателям и ради производства которых и осуществляется разработка проекта. Производство данного товара или дополнит уже существующую деятельность предприятия, или заменит ее, но в любом случае это должно стать тем делом, которое позволит предприятию в заданные сроки получить ощутимый финансовый ресурс.

Важное значение для успеха инвестиционного проекта имеет обеспечение конкурентоспособности предлагаемого товара (услуги).

Факторами конкурентоспособности являются следующие обстоятельства:

- устойчивость позиций на рынке:

- поставщиков сырья и комплектующих изделий для производства данного вида товара;

- покупателей данного вида товара;

- деятельность предприятий, предлагающих:

- такие же аналогичные товары;

- товары- заменители.

- степень открытости рынка для появления новых конкурентов.

Оценка рынка сбыта является важнейшей частью инвестиционного проекта, При разработке этого раздела исследуется:

- потенциальная емкость рынка товара, который будет предлагаться покупателям, т.е. общая стоимость товаров, которую покупатели данного региона потенциально могут купить за прогнозный период (месяц, год);

- доля рынка, которую можно надеяться захватить, и определяется возможная сумма продаж данного товара за месяц, год.

В плане маркетинга приводятся механизмы продвижения и распространения товаров:

- схема распространения;

- способы ценообразования;

- основные направления и виды рекламы;

- способы стимулирования продаж;

- виды послепродажного обслуживания;

- способы формирования цены товара;

- задачи создания собственной системы скидок и коррекции цен в связи с инфляцией и другими факторами.

В плане производства необходимо привести обоснованные ответы на следующие вопросы:

- для производства товаров будет использоваться имеющееся предприятие или вновь создаваемое?

- требуется ли проведение строительных работ?

- какое потребуется оборудование и где его приобрести?

- где, у кого и в каких количествах будут приобретаться сырье, материалы и комплектующие?

- какова схема организации производства?

Подбор персонала, кадровое обеспечение производства и сбыта нового товара - это неотъемлемая и очень важная часть инвестиционного проекта. Практически вопрос стоит о том, кто и как будет воплощать в жизнь данный проект. Отправной точкой служат квалификационные требования:

- профиль специалистов;

- образовательный уровень;

- опыт работы;

- уровень необходимой оплаты.

3. Ограниченные возможности привлечения финансовых ресурсов являются одной из главных особенностей инвестиционной деятельности в условиях антикризисного менеджмента.

Возможные ресурсы для проведения инвестиционной деятельности:

- собственные средства;

- заемные средства;

- средства государственной поддержки.

Для предприятий, находящихся в кризисном финансовом состоянии, при желании реализовать инвестиционный проект очень важно найти способы мобилизации денежных средств, к которым относятся:

- реформирование (реструктуризация) активов. При этом денежные средства будут получены путем перевода активов предприятия в денежную форму или путем экономии затрат на содержание тех или иных объектов и поддержание тех или иных программ;

- продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее постой шаг для мобилизации денежных средств. Дисконт при быстрой продаже ценных бумаг планировать трудно - ценные бумаги идут по той цене, по которой их готовы купить;

- продажа запасов готовой продукции и избыточных производственных запасов. Быстрая продажа предполагает продажу с убытками;

- использование факторинга. Факторинг гарантирует бесперебойное обеспечение торгующей компании оборотными средствами сразу после поставки. В соответствии с договором факторингового обслуживания, заключаемым между банком, оказывающем факторинговые услуги, и поставщиком, поставщик (клиент) уступает банку (финансовому агенту) право денежного требования по своим поставкам в адрес оговоренного ряда покупателей, а банк обязуется оплатить эти поставки;

- продажа инвестиций (деинвестирование) может заключаться в остановке уже ведущихся инвестиционных проектов с последующей продажей объектов незавершенного строительства, а также может быть формой выхода из участия в других предприятиях (продажа долей);

- продажа, сдача в аренду, передача в залог и списание неиспользуемых активов. Продажа неиспользуемых основных фондов имеет преимущество, так как предполагает получение значительной суммы денежных средств. Недостатком является безвозвратная потеря части основных фондов, а следовательно, утрата возможности быстро увеличить объем производства. В качестве объектов аренды могут выступить производственные и непроизводственные основные фонды. Передача части имущества в возмездное пользование позволяет:

- возместить расходы на содержание имущества;

- улучшить структуру баланса;

- повысить рентабельность активов;

- получать доходы на имущество, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности;

- продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы - наиболее сложная задача, предполагающая особый подход. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование в сжатые сроки осуществляется преимущественно экспертным методом с учетом следующих правил:

- в первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательного производства, использующие универсальное технологическое оборудование. Их функции передаются внешним подрядчикам;

- во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальными технологиями. Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости;

- в третью очередь избавляются от нерентабельных производств, находящихся на коечной стадии технологического цикла;

- в пятую очередь ликвидируются объекты основного производства, но в жестких условиях антикризисного управления подобная продажа нежелательна и допустима только в качестве крайней меры;

- взаимозачет долгов (у предприятия могут быть встречные требования к ее кредиторам, т.е. задолженности двух сторон друг другу). Указанный метод является наиболее эффективным и быстрым, так как здесь не происходит обмена денежными или основными средствами;

- получение уступок кредиторов под обеспечение долга. Задолженность предприятия перед кредиторами часто ничем не обеспечена. Исполнение обязательств может обеспечиваться:

- неустойкой;

- залогом;

- удержанием имущества должника;

- поручительством;

- банковской гарантией;

- задатком;

- другими способами, предусмотренными законом или договором.

В случае тяжелого финансового состояния на грани банкротства или добровольной ликвидации предприятие может предложить своим кредиторам переоформить задолженности в вексельные обязательства.

Другими эффективными способами реструктуризации являются:

- форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки продукции. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции;

- переоформление краткосрочных обязательств в долгосрочные (реструктуризация задолженности). Такое переоформление представляет собой, по сути, погашение имеющихся обязательств с одновременным принятием новых обязательств. Оно может сопровождаться повышением ставок процента за кредит;

- долгосрочные ссуды для неблагополучных организаций практически недоступны из- за их высокого риска для банков и неопределенности положения организации. В исключительных случаях они могут быть выданы под серьезные гарантии - органов исполнительной власти, крупных корпораций и т.п.;

- краткосрочные ссуды. Их стоимость обычно выше рыночной, и они также даются под серьезные гарантии;

- отдельным предприятиям могут быть предоставлены иностранные кредиты, хотя они достаточно редки;

- лизинг имеет черты аренды и кредита и может быть полезен кризисным предприятиям;

- слияние предприятий, дружественное поглощение, вхождение в холдинг. Во многих случаях это единственный путь сохранения бизнеса хоть в каком- то виде.

Дружественное (т.е. произведенное по воле предприятия) слияние и поглощение могут обеспечить:

- операционную экономию;

- действие эффекта масштаба в производстве и управлении;

- перенесение новых принципов управления с эффективного на неблагополучное предприятие;

- укрепление позиций на рынке;

- снижение налогов и др.

Вхождение в холдинг позволяет предприятию:

- сохранить юридическую самостоятельность;

- получить корпоративную финансовую поддержку.

2. Персональный менеджмент в условиях антикризисного управления

1. Стратегия кадровой политики - это совокупность базовых целей по кадровым направлениям деятельности предприятия, следующих из общей стратегии (миссии) предприятия, а также концептуальных подходов к их практической реализации.

Стратегия персонального менеджмента (ПМ) в условиях кризисного предприятия предусматривает его:

- организационное обеспечение:

- наиболее эффективное управление персоналом;

- использование прогрессивных форм организации труда работника;

- информационное обеспечение - наличие информации о сотрудниках, их персональных данных, квалификации, интересах;

- инструментальное обеспечение - совокупность прикладных методов управления административного, экономического и психологического характера;

- финансовое обеспечение - совокупность финансовых ресурсов, необходимых предприятию для финансирования проектов.

2. Основная задача планирования и подготовка персонала предприятия заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает подсистемы планирования:

- требований к конкретным рабочим местам - рабочее место создается под работника с его определенными квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями. На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных требований (по каждой специальности, по каждому уровню руководителя, например, бригадир, мастер, начальник цеха и т.д.). В этом перечне выделяют четыре группы требований:

- обязательные квалификационные и личностные требования;

- желательные дополнительные требования (качества);

- нежелательные, но терпимые качества;

- недопустимые качества работника;

- конкретной потребности предприятия в специалистах, руководителях:

- подбор кадров различными способами: по знакомству, рекламным объявлениям, через кадровые агентства;

- работа на рынке трудовых ресурсов в различных формах; отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости, переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот;

- отбор наемного персонала: заочное знакомство с кандидатом; предварительное собеседование; тестирование, направленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядочность, профессионализм м др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела;

- первичного развития работника:

- установление испытательного срока;

- стажировка;

- окончательное освоение правил работы и требований;

- адаптация в коллективе.

- развития персонала:

- дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;

- оценка индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая и комплексная оценка в форме аттестации работника;

- создание резерва на выдвижение для того, чтобы по возможности выдвигать собственный персонал, а не приглашать со стороны;

- организация и оплата труда, включающую разработку систем:

- оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

- поощрений, льгот, доплат;

- социально- экономической и психологической поддержки:

- формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от конфликтов и дает дополнительную прибыль предприятию;

- система социально- экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуальные представительские расходы и др.

3. Общие стратегические цели управления персоналом на этапе реорганизационных процедур банкротства:

- сохранение оставшейся части элитного персонала и значительной части персонала предприятия, адаптированного к работе в новых условиях;

- формирование системы управления персоналом, с одной стороны, учитывающей требования рыночной экономики, а с другой - отражающей текущие возможности конкретного предприятия.

4. Планирование потребности в трудовых ресурсах на кризисном предприятии, как правило, направлено на сокращения численности персонала. Исключение из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций;

- частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции;

- плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию.

Существуют две должности, которые не могут оставаться вакантными на кризисном предприятии:

- руководитель;

- главный бухгалтер.

Руководитель подбирается учредителями предприятия, а в случаях, предусмотренных законодательством, функции руководителя выполняет арбитражный управляющий.

И руководитель, и главный бухгалтер кризисного предприятия должны безусловно обладать высоким профессионализмом (в ином случае кризис будет усугублен).

Основные требования, предъявляемые к контрактам с работниками в условиях кризисного предприятия, следующие:

- в первую очередь заключаются контракты с работниками высшей квалификации, которые не подлежат сокращению и переводу на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный персонал);

- затем заключаются контракты с работниками, не подлежащими сокращению при стабильном финансовом состоянии предприятия.

С элитными работниками могут заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнение каких- либо дополнительных работ с целью обеспечения возможности дополнительной оплаты их труда как мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии.

3. Продажа предприятия и его активов. Завершение антикризисного управления

1. Продажа имущества предприятия или даже самого предприятия является последним способом разрешения противоречий между должником и кредиторами этого предприятия. Денежные средства, полученные в результате продажи предприятия или части его имущества, поступают в состав имущества должника.

Предприятие- должник - это, как правило, имущественный комплекс, предназначенный для выполнения предпринимательской деятельности. К объекту продажи можно также отнести филиалы и другие структуры юридического лица. Продажа имущества предприятия не затрачивает реализацию результатов хозяйственной деятельности должника.

2. Законодательством предусмотрены следующие условия продажи предприятия:

- существенным условием продажи предприятия должно быть принятие решения о его продаже органом управления должника, если это соответствует положениям учредительных документов о заключении крупных сделок должника;

- решение должно содержать важный начальный ценовой ориентир продажи - минимальную цену предприятия;

- поскольку предприятие - имущественный комплекс, то при его продаже происходит отчуждение всех активов, включая:

- материальные активы;

- нематериальные активы;

- товары;

- работы;

- услуги.

- активы должны быть очищены от денежных обязательств и обязательных платежей, кроме обязательств должника, появившихся после принятия заявления о признании должника банкротом;

- трудовые договоры продолжают действовать после даты продажи, а права и обязанности работодателя переходят к инвестору;

- предусмотрено проведение исключительно закрытых торгов для имущества, имеющего ограниченный оборот;

- при организации торгового аукциона ценообразование на предприятии осуществляется с учетом двух ценовых ориентиров:

- минимальной цены;

- начальной цены.

Собрание кредиторов или комитет кредиторов принимают решение о порядке и условиях проведения торгов:

- существенным условием является то, что получение денежной суммы от продажи предприятия состоялось не позднее, чем за месяц до окончания срока внешнего управления;

- период приема заявок (предложений) на участие в торгах должен составлять не менее 25 дней;

- размер задатка для участия в торгах определяется внешним управляющим и не должен быть более 20% начальной цены;

- организатором торгов может быть внешний управляющий или привлеченная им на основании решения собрания или комитета кредиторов специализированная организация. Последняя не должна быть заинтересованным лицом в отношении должника и внешнего управляющего, а ее услуги подлежат вознаграждению за счет средств должника;

- организатор торгов - внешний управляющий или специализированная организация - обязан дать публикацию о продаже предприятия на торгах в официальном издании, в местной газете по месту юридического адреса должника, а также по необходимости в других СМИ не позднее, чем за 30 дней до даты проведения торгов. В этой обязательной публикации должны содержаться сведения:

- о характеристиках предприятия и порядке ознакомления с этими данными;

- форме проведения торгов и подаче ценовых заявок, в том числе сроке, времени и месте;

- требованиях к участникам закрытых торгов, об условиях проводимого конкурса;

- порядке оформления документов об участии в торгах;

- размере, сроке и порядке внесения задатка;

- начальной цене продажи предприятия и величине ее повышения;

- порядке и месте подведения итогов торгов;

- порядке и сроках заключения договора купли- продажи;

- условиях и сроках платежа и др.

После успешного проведения торгов и подведения их итогов и определения покупателя составляется протокол об итогах торгов для последующего заключения договора купли- продажи предприятии с победившим покупателем. Если по тем же причинам не состоятся и вторичные торги, то внешний управляющий публикует новое сообщение о продаже компании в течение 10 дней с момента подведения итогов предыдущих торгов.

После успешной продажи предприятия на открытых торгах победивший покупатель подписывает с внешним управляющим договор купли- продажи предприятия не позднее 10 дней с даты подведения итогов торгов.

3. Существуют особенности продажи части имущества должника:

- продажа части имущества должника может предусматриваться планом внешнего управления. Внешний управляющий проводит инвентаризацию и оценку имущества, решая, какие нефункционирующие активы подлежат реализации на открытых или закрытых торгах. Важно, чтобы их продажа не препятствовала осуществлению должником своей хозяйственной деятельности;

- внешний управляющий должен привлечь независимого оценщика к оценке имущества должника:

- унитарного предприятия;

- акционерного общества с долей государственной или муниципальной собственности более 25 % голосующий акций. По проведенной оценке также представляется заключение государственного финансового контрольного органа;

- начальная цена на продажу части имущества формируется по аналогии с ценообразованием на продажу предприятия - согласно решению собрания кредиторов или комитета кредиторов на основании рыночной стоимости, установленной в отчете независимого оценщика;

- уступка прав требования должника в форме продажи прав требования должника организуется внешним управляющим. Договор купли- продажи права требования должника должен включать следующие положения:

- получение денежных средств за проданное право требования должно произойти не позднее чем за 15 дней с даты заключения договора купли- продажи;

- переход права требования происходит только после его полной оплаты. Аналогичным образом осуществляется уступка прав требования должника конкурсным управляющим в ходе конкурсного производства;

- размещение дополнительных обыкновенных акций должника можно также рассматривать с точки зрения их продажи инвесторам. Особенности размещения дополнительных обыкновенных акций должника:

- дополнительная эмиссия акций может быть включена в план внешнего управления исключительно по ходатайству органа управления должника и одобрена на собрании кредиторов;

- первичное размещение дополнительных обыкновенных акций должника проводится только по закрытой подписке;

- государственная регистрация отчета об итогах дополнительной эмиссии должна быть проведена как минимум за месяц до даты окончания внешнего управления;

- преимущественное право на приобретение акций получаю акционеры должника. Срок приобретения не может превышать 45 дней с даты начала эмиссии акций;

- оплата дополнительных обыкновенных акций должна производиться только денежными средствами. Указанное мероприятие предусмотрено также в процедуре наблюдения.

4. Антикризисное управление завершается:

- при его успешном результате - после преодоления кризиса и восстановления платежеспособности предприятия;

- при невозможности преодолеть кризис - после ликвидации должника, продажи его имущества и расчетов с кредиторами.

ЛИТЕРАТУРА

1. Адильбеков М.Т., Курманбаев С.К. Основы предпринимательства. Учебник. Семипалатинск, 2005, 278 с

2. Антикризисное управление / Под ред. К.В. Балдина. М., 2006, 271 с.

3. Гражданский кодекс РК. Алматы, 2000,

4. Закон РК «О банкротстве», Алматы, 2000

5. Зенкин И.В., Таль Г.К. Банкротство коммерческих организаций. Правовые аспекты: Учебное пособие для арбитражных управляющих: Вопросы и ответы. М., 2000

6. Кивачук В.С. Оздоровление предприятия: Экономический анализ. М., Минск, 2002

7. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М., 2002

8. Кодекс РК об административных правонарушениях, Алматы, 2000

9. Курманбаев С.К., Адилов Ж.М., Тойкин С.Х., и др Аграрная экономика (курс лекций). Семипалатинск, 2007, 212 с.

10. Курманбаев С.К. Методологические основы управления устойчивым развитием АПК Восточного региона. Монография. Алматы, 2006, 234 с.

11. Курманбаев С.К., Нурекенов Н.Г., Курбанов С.К. Антикризисное регулирование и управление в аграрной сфере Республики Казахстан, Монография. Алматы, 2004, 80 с.

12. Курманбаев С.К., Юрьев В.Н., Северин Ф.И. и др. Управление трудовыми ресурсами. Учебное пособие, Алматы, 2004, 161 с.

13. Курманбаев С.К., Мустакимов Р.Р., Дюсембинова Ж.С. и др. Менеджмент в системе таможенных органов Республики Казахстан. Учебное пособие. Семипалатинск, 2004, 161 с.

14. Курманбаев С.К., Мустакимов Р.Р., Нурекенов Н.Г. и др. Организация таможенного дела в Республике Казахстан. Учебное пособие, Семипалатинск, 2004, 148 с.

15. Курманбаев С.К., Апсалямов Н.А., Тойкин С.Х. и др. Экономические основы агробизнеса. Учебное пособие. Семипалатинск, 2000, 143 с.

16. Курманбаев С.К., Апсалямов Н.А. Бизнес- план сельского предпринимателя Семипалатинского Прииртышья. Методическое пособие. Семипалатинск, 1998, 35 с.

17. Ларионов И.К. Антикризисное управление. Учебное пособие, 2- е издание, перераб. и дополн.- М., 2004

18. Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю.А. и др. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие. СПб.: Питер, 2005, 272 с

19. Налоговый кодекс РК, Астана, 2002

20. Соколов М.М. Управление инвестиционными проектами. М., 2000

21. Таможенный Кодекс Республики Казахстан, Павлодар, 2003, 272 с.

22. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. Учебное пособие. Ростов- на- Дону, 2002.

Размещено на Allbest.ru