Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1. Сущность, цели и задачи менеджмента. Эволюция менеджмента

1. Понятие и сущность менеджмента

Менеджмент (от англ. management -- управление, организация) -- система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом.

Менеджмент -- это комплекс взаимосвязанных действий:

- организация и управление (производством и коллективом);

- постановка и корректировка задач;

- разработка этапов работы;

- принятие решений;

- налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации);

- регулирование процессов;

- сбор и обработка информации;

- анализ информации;

- подведение итогов работы.

Существует более 200 определений менеджмента. Одно из наиболее современных определений приводится в английском издании «Международного справочника по менеджменту»: «Менеджмент -- эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал (производительный, финансовый и человеческий) для достижения целей с максимальной эффективностью». В последние годы растет значимость информационных ресурсов в менеджменте, поэтому приведенное выше определение можно расширить, добавив в перечень ресурсов еще и информационный.

Цели менеджмента:

- получение (увеличение) прибыли;

- повышение эффективности хозяйствования;

- удовлетворение потребностей рынка;

- решение социальных вопросов.

Задачи менеджмента:

- организация производства конкурентоспособных товаров;

- совершенствование производственного процесса;

- внедрение новейших наукоемких технологий;

- повышение качества продукции; j снижение затрат на производство.

Основные функции менеджмента -- организация и управление производством продукции.

Менеджер -- это профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административно-хозяйственной самостоятельностью. Менеджеры бывают разных уровней, и задачи они решают не одинаковые.

В каждой организации существует определенная дифференциация по вертикали, которая связана с уровнем сложности задач и функций, возлагаемых на того или иного менеджера.

Условно менеджеров подразделяют на три основные группы:

- высший уровень {top manager) -- это генеральные директоры, директоры, члены правления предприятия;

- среднее звено {middle manager) -- руководители управлений, отделов, цехов;

- низшее звено {entry manager) -- руководители подотделов, секторов, бригад, групп.

Менеджеры различаются также по служебным функциям. Наиболее распространенной позицией является sales manager -- менеджер по продажам: если он отвечает за работу с регионами -- это regional manager, если за распространение какой-то группы товаров -- product manager, если за распространение и продвижение какой-либо марки товара -- brand manager, если же менеджер участвует в разработке того или иного проекта, начиная от стадии разработки до полного его завершения, -- это project manager.

Понятия «менеджер» и «руководитель» не тождественны.

Руководителями являются все люди, которые возглавляют тот или иной коллектив. Это могут быть, например, директоры предприятий, школ, гостиниц и др. Однако не всех их можно назвать «менеджерами». Менеджер работает на конкретный экономический результат: получение прибыли и достижение эффективности производства. А основной результат работы, например директора муниципальной общеобразовательной школы, -- высокий уровень знаний школьников, что не является экономическим результатом. Поэтому нельзя считать такого руководителя менеджером. Итак, каждый менеджер -- это руководитель, но не каждый руководитель -- менеджер.

Современному менеджеру необходимы следующие качества:

- глубокие познания в организации производства, экономике, финансах и своей отрасли деятельности;

- знания в области человеческих отношений, позволяющие успешно работать с людьми, добиваться их заинтересованности в повышении экономических результатов деятельности предприятия;

- предприимчивость (способность добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря нахождению и реализации нестандартных решений);

- новаторство, изобретательность;

- напористость, смелость, целеустремленность.

Ему надо быть лидером в полном смысле этого слова: уметь общаться, побуждать работников к творческой деятельности; отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного; находить выход из конфликтных ситуаций; быть предельно объективным независимо от своих симпатий; подбирать, обучать и выдвигать работников; уметь подчиняться и соблюдать субординацию; искусно вести деловые переговоры.

Менеджмент -- не догма. Современный менеджмент -- это многообразие различных вариантов действий в конкретных условиях. За минувшие сто лет в мире накоплен богатый опыт менеджмента.

Определены закономерности, сформулированы принципиальные выводы и рекомендации. Принято считать, что если предприятие работает плохо, то это означает отсутствие эффективного менеджмента. Плохой менеджмент -- основная причина спада в деятельности предприятия.

Менеджмент -- это не только профессия, но и образ мышления, деятельности, жизни. Менеджер -- творец конкретной деловой ситуации. Он не ждет, когда кто-то создаст ему благоприятные условия для деятельности, а создает эти условия сам. Никакая выгода не стоит того, чтобы добиваться ее любой ценой. Менеджер категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и предпримет все возможное, чтобы не допустить его. (Драчева)

Предметом курса «МЕНЕДЖМЕНТ» является: изучение построения и управления производством в различных его звеньях, отношение людей -- исполнителей в производственном процессе.

Объект курса -- деятельность предприятия (фирмы) в условиях рыночной экономики.

Курс связан с рядом дисциплин и использует их положения. Теоретической основой служат курсы основ экономической теории, обществознания, философии, социологии и политологии и др.

2. Эволюция менеджмента

Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промышленная революция, начавшаяся в Англии. Впоследствии интерес к управлению проявился в конце XIX--начале XX вв. В это время появились первые работы, в которых была сделана попытка обобщения опыта и формирования основ науки менеджмента. Несмотря на то, что управление старо как мир, идея управления, как научной дисциплины, профессии, области исследования -- относительно нова. Формирование менеджмента, как науки, было ответом на потребности промышленного развития, которое характеризовалось созданием крупных предприятий (фирм, концернов и др.), массовостью производства, массовостью сбыта. Предприятия-гиганты испытали необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой, взаимосвязанной работе всех подразделений и служб. Вместе с тем возникает потребность в определенной группе людей, способных управлять этим производством в соответствии с принципами, нормами и стандартами. Таким образом, нужны были работники, которые занимались бы управлением производством лучше и более эффективно, чем сами предприниматели. Сам же хозяин, собственник денег, должен был решать вопрос о направлении первоначальных вложений. Вместе с этим возникает и наука управления. Появление и оформление управления как науки, как области научных исследований было ответом на потребности большого бизнеса и стремлением лучшего, более эффективного использования преимуществ техники, созданной в период промышленной революции.

Развитие управления как науки нельзя представить как серию последовательных шагов вперед: скорее это было несколько подходов и направлений, которые часто совпадали. Схематично развитие направлений научной мысли и научных положений менеджмента иллюстрируется рисунком 1., на котором линиями обозначены годы наиболее активной разработки подходов и действий школ менеджмента.

Следует отметить, что каждое из направлений оставило свой след в развитии науки менеджмента, имеет свои достижения, которые должны быть учтены в современной науке менеджмента.



Рис.1. Эволюция управленческой мысли в ХХ веке

Школа научного управления

Основателем научного менеджмента стал Фредерик Уинслоу Тейлор (1856--1915). Начав трудовую деятельность простым рабочим, он прошел сложный путь в иерархии управления и дорос до должности главного инженера американской сталелитейной компании. Путем практических опытов и экспериментов на предприятиях ему удалось решить ряд важнейших вопросов управления, связанных с повышением производительности и интенсивности труда.

Изучая способы выполнения работ и трудовых операций, Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

¦ научный подход к выполнению каждого элемента работы;

¦ научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;

¦ кооперация с рабочими;

¦ разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Ф.У. Тейлор в 1911 году опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», где были изложены основные позиции этой школы. Особое место в учении занимает организация труда. Рабочее место должно быть оборудовано таким образом, чтобы рабочий не делал лишних движений, чтобы все находилось на расстоянии вытянутой руки; должны быть исключены простои из-за неорганизованности. Люди должны быть обучены правильным методам работы. На производстве должна действовать четкая организация, под которой Тейлор понимал чисто формальную структуру должностей и рабочих мест.

К этому же периоду времени относятся работы американских ученых и практиков Лилии и Френка Гилбертов, Генри Гангта. Эти представители школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Гилбертами был изобретен метод хронометрирования движений рабочего во время выполнения трудовых операций, применена кинокамера и другие приборы, позволившие наблюдать и анализировать ход работы и отыскивать самые лучшие и рациональные приемы и способы труда.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, было установлено время выполнения определенных заданий, это давало возможность установить нормы производства и дополнительно платить за превышение норм. При этом они исходили из того, что рабочего надо заставлять работать методом «кнута и пряника». Ими признавалась и важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали бы выполняемой ими работе, придавалось значение и обучению. По их мнению, не производство должно быть приспособлено к человеку, а человек к производству.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций -- обдумывания и планирования -- от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению -- это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации. Наиболее известна конвейерная система производства, впервые внедренная на крупнейшей тогда в мире автомобильной фирме Генри Форда.

Тейлор и Гилберт начинали свою карьеру простыми рабочими, что повлияло на их представление об управлении организацией Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого.

Классическая, или административная, школа менеджмента

Идеи рационализма, выдвинутые и подтвержденные практикой, нашли свое дальнейшее развитие во Франции, Англии, Германии, России и на их родине в США. Тейлоровский подход к управлению касался главным образом вопросов управления производством и способов повышения производительности труда в ходе производственного процесса. Возникшая школа административного управления, основываясь на необходимости рационального ведения хозяйства, начала исследовать и применять на практике способы и возможности совершенствования управления организацией в целом. Авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа (1920--1950 гг.), имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Возглавил и развил это направление в менеджменте француз Анри Файолъ (1841--1925), которого считают «отцом менеджмента». Он управлял 58 лет большой горнодобывающей компанией и вывел ее на передовые позиции в мире.

В 1915 г. была опубликована работа А. Файоля, который впервые обратил внимание на то, что разделение труда необходимо не только непосредственно на производстве, но и в управлении им.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоит в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций (планирование, организация, мотивация, координация и контроль). Впоследствии на базе этого было сформулировано понятие организационной структуры управления.

Главные заслуги А. Файоля перед наукой и практикой, как отмечают американские ученые, состоят в том, что он рассматривал управление как непрерывный универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных видов деятельности. К ним он относил:

-- техническую деятельность, т.е. процесс производства;

-- коммерческую деятельность -- закупки, сбыт и обмен;

-- финансовую деятельность -- привлечение, учет и рациональное расходование денежных средств;

-- деятельность по защите собственности и жизни людей;

-- эккаутинг -- анализ статистических данных, инвентаризация и проверки;

-- административная деятельность -- организация, планирование, координация, воздействие на работников и контроль.

В каждом из данных видов деятельности менеджер осуществляет планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль, т.е. выполняет свои функции. В познании сущности управления А. Файоль поднялся еще на одну ступень и перешел от управления отдельными видами деятельности к управлению всей организацией, всеми видами деятельности в их постоянной взаимосвязи.

Такой подход к управлению назван процессным подходом в отличие от традиционного рационалистического. Процессный подход к управлению позволил А. Файолю сформулировать знаменитые четырнадцать принципов менеджмента, которыми он руководствовался в работе и которые сохранили свое значение и в современных условиях.

Принципы административного управления:

Разделение труда (позволяет повысить квалификацию, увеличить объем и улучшить качество производимого продукта при тех же затратах труда).

Власть -- ответственность (право отдавать распоряжения и нести ответственность за результаты своих действий).

Дисциплина (повиновение и взаимодействие между менеджерами и рабочими, основанные на выполнении правил и порядков, установленных в организации. Дисциплина всецело зависит от руководителей).

Единство распорядительства (отдавать приказания относительно какого-либо действия может только один начальник и ответственность за исполнение его подчиненные несут лишь перед ним).

Единство руководства (один руководитель и один план действий, одна программа для совокупности операций, которые преследуют одну цель).

Подчинение индивидуальных интересов общим (на предприятии интересы служащих или группы служащих не должны быть выше интересов предприятия. При столкновении интересов труднейшая задача менеджеров состоит в их согласовании).

Вознаграждение персонала (оплата исполненной работы должна быть справедливой и удовлетворять как работников, так и администрацию).

Централизация (централизация или децентрализация -- вопрос меры, которая должна находиться в соответствии с ситуацией и способами руководства).

Иерархия (руководящие должности от низших до высших).

Порядок (каждая вещь и каждый работник всегда должны быть на своем месте).

Справедливость (благожелательное отношение к работникам в их стремлении выполнить свои обязанности наилучшим образом. Справедливость есть сочетание благожелательности с правосудием).

Стабильность персонала (нарушение стабильности персонала, текучесть кадров -- это следствие плохого состояния дел на предприятии).

Инициатива (менеджеры должны поощрять инициативу, которая позволит создать и осуществить предложенный план).

Единение персонала (создание на работе корпоративного духа, единства персонала. Разделять враждебные силы, чтобы их ослабить -- дело необходимое, но разделять собственные силы на предприятии -- грубая ошибка).

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху. При этом Файоль отмечал, что применение их на практике должно зависеть от конкретной обстановки. Каждый из четырнадцати принципов требует большой дополнительной работы, глубоких профессиональных знаний от руководителей, применяющих их на предприятии.

Основным недостатком школы управления и классической школы было отношение к человеку. В определенной степени это было связано с тем, что школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Недостатки классической школы, и в первую очередь отношение к человеку, вызвали в 20-х годах весьма существенное рабочее движение против менеджеров.

Школа человеческих отношений и поведенческие концепции менеджмента

В ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации, зародилось движение за человеческие отношения (1930--1950 гг.). В отличие от классической школы, представители этой школы пошли от человека, которому необходимо создавать соответствующие условия и тогда люди будут работать хорошо. Американские исследователи полагают, что данная школа возникла как оппозиция тейлоризму.

Основоположником школы человеческих отношений считается профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880--1949). Он с группой инженеров провел ряд научных экспериментов в компании «Вестерн электрик», впоследствии ставших известными как «Хоуторнские эксперименты». Результаты проделанной работы позволили повернуть управленческую мысль в сторону ориентации на человека и социальные стороны производственного процесса, а также на роль коллектива в успешной работе всего предприятия. Его выводы состоят в следующем:

-- четко разработанные трудовые операции и высокая заработная плата не всегда приводят к повышению производительности труда;

-- внутренние силы взаимодействия в коллективе или группе работников между собой могут превзойти усилия руководителей;

-- поведение человека на работе и результаты его труда во многом зависят от социальных условий и отношений между рабочими и менеджером;

--рабочий по своей природе неленив и если ему созданы необходимые условия, то он будет проявлять инициативу и трудолюбие.

Эти положения по-новому ставили вопросы взаимоотношений работников и требовали отношения к человеку на работе как к личности с ее социально-психологическими качествами и чертами.

К таким же выводам пришла и доктор социологии Мери Паркер Фоллет (1868--1933), которая одна из первых определила сущность менеджмента как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц», проанализировала стили руководства и разработала теорию лидерства. Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных отношений с рабочими и стать их лидером, всегда считаться со складывающейся ситуацией, действовать исходя из конкретных условий, а не из предписанных функций управления.

Основоположники этой школы разработали методы работы с неформальными лидерами и группами. Таким образом они заложили основу социальной психологии.

Менеджер должен заботиться о формировании коллектива, сплачивать его вокруг себя, создавать атмосферу дружелюбия, взаимной помощи и поддержки каждого работника. Это позволит значительно повысить результаты труда.

Со второй половины 30-х гг. школа человеческих отношений дополнилась поведенческими концепциями. Возникло бихевиористское направление в менеджменте. Бихевиоризм {англ. behaviour -- поведение). Вклад в развитие этой концепции внесли американские ученые Абрахам Маслоу (1908--1970) и Дуглас Мак-Грегор (1906--1964). А. Маслоу обнаружил, что мотивами поступков людей, являются в основном не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Он разработал теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В ней потребности человека представлены в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные, физиологические потребности, а ближе к вершине-- духовные. Выявить их и использовать является задачей менеджера.

Дуглас Мак-Грегор разработал теорию двух типов поведения человека на работе и в соответствии с этим двух способов управления работниками. Это теории «X» и «У». По теории «X» люди в данной организации изначально ленивы и стремятся избегать лишней работы, они работают только по принуждению и желают, чтобы ими управляли. По теории «У» работа для здорового человеческого организма является потребностью, следовательно, менеджер должен обеспечить такие условия, при которых работник мог бы удовлетворять не только физиологические, но и духовные потребности.

Поведенческий подход к управлению стал в США настолько популярным, что охватил не только промышленность, но и все сферы управленческой деятельности.

Количественная школа: системный и ситуационный подходы

Количественная школа возникла в 60-е годы ХХ столетия. Появление данной школы - следствие применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривали управление как логический процесс, который может быть выражен математически. Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений. Модель - упрощённая абстрактная форма представления реальности, показывающая математическую зависимость между различными параметрами работы организации. В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки.

Развитие использования данного подхода позволило создать японцам систему управления “точно вовремя ” В Японии нет складов, нет необходимости в запасе.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа.

Системный подход в менеджменте связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он состоит в следующем:

- предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии;

- предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы.

Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой. На базе системного подхода возникла теория непредвиденных ситуаций.

Суть ситуационного подхода состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Ситуационный подход:

- утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай;

- признает существование принципиальных подходов к управлению;

- требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией.

Используя этот подход руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации организации. Ситуационный подход можно объяснить как 4-х-шаговый процесс:

1.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия.

3. Руководитель должен правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.

3. Зарубежный опыт менеджмента

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей -- главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Опыт менеджмента в Японии

Японская система менеджмента -- одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство -- умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых -- повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство: разрабатываются общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перспективные тенденции в структуре экономики; выявляются приоритетные отрасли хозяйства (в XXI в. Япония будет в приоритетном порядке наращивать исследования в следующих направлениях: лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональные компьютеры, управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые льготы и поощряется ускоренная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5--7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55--60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3--4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний.

Опыт менеджмента в США

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом -- индивидуализм.

Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя.

Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления.

В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу.

Такой жесткий стиль руководства в большей мере был характерен для американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта -- фирмы Ford Motor Company. Он, в частности, говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».

Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.

Однако не следует идеализировать ситуацию. По мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране.

Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней. Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах.

Прохождение курса повышения квалификации для руководителей стоит от 500 до 4,5 тыс. долл. в зависимости от продолжительности курса (от 2 до 16 нед.) и его уровня. Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному использованию кадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление так называемого управленческого потенциала, которым располагает компания. Оценка возможностей работника является одной из самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных «центров оценки», в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. В «центры оценки» входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании.

Обычно проверка осуществляется в течение 2--3 дней. Иногда проверка совмещается с курсами повышения квалификации и этот срок продлевается.

Американские специалисты считают, что такая форма намного эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует работать для занятия этих должностей.

Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них -- норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю.

На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников.

После окончания рабочего дня менеджеры отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5--6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70 % времени.

Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия физкультурой.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

Однако не следует идеализировать американскую модель менеджмента. Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям.

Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е. главной жизненной ценности.

Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента

ЯПОНИЯ	США
Структура управления компанией
Нестандартная, гибкая	Формализованная
Характер принятия решений
Коллективный, на основе единогласия	Индивидуальный
Форма ответственности
Коллективная	Индивидуальная
Организация контроля
Коллективная	Индивидуальная
Скорость служебного роста
Замедленная	Быстрая
Критерий продвижения по службе
Возраст и стаж	Личный результат
Главное качество менеджера
Координация действий подчиненных	Профессионализм
Ориентация управления
На группу	На отдельную личность
Оценка результата управления
По коллективному результату	По индивидуальному результату
Отношения менеджера с подчиненными
Личные, неформальные	Формализованные
Форма подготовки менеджеров
Универсальный тип	Узкоспециализированный тип
Система найма на работу
Долгосрочная	Краткосрочная
Система оплаты труда
По результатам работы коллектива	По индивидуальному результату

метод структура менеджмент управленческое решение

Опыт менеджмента в ФРГ

Весьма впечатляющие результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.

Главные цели менеджмента в Германии: получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов.

Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности.

На предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом.

На предприятиях ФРГ существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется. Жесткое планирование не мешает структурным подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки -- это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которые содержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы.

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критически анализируется деятельность соответствующих структурных подразделений, намечаются меры по выправлению положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок работы, заменяется.

Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним из главных факторов при подборе менеджеров является умение работать с людьми.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к зарплате.

Уровень заработной платы работников различных категорий существенно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может быть в 15 --30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.).

Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости от трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50-- 80 % от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10--20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет.

В случае сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста (размер пенсии -- до 90 % от уровня заработной платы на период до достижения пенсионного возраста для работников, увольняемых в возрасте старше 50 лет).

Тема 2. Организационная структура управления предприятием. Внутренняя и внешняя среда организации

1. Понятие организационной структуры управления предприятия и ее элементы

Организационная структура означает внутреннее строение субъекта и объекта управления; это логически правильно выстроенные взаимоотношения подразделения предприятия.

Организационная структура управления хозяйственной единицы представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и по горизонтали.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру предприятия. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

1) определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

2) выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

3) делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства--подчинения, отношения централизации--децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Различают частные понятия организационной структуры:

Организационная структура производства - это состав, соподчиненность и взаимосвязи производственных единиц (участков, цехов).

Организационная структура управления - состав соподчиненность и взаимосвязи управленческих единиц, которые имеют определенные права, обязанность и ответственность в отношении решений и выполнения задач управления.

Социальная организационная структура - это взаимосвязь производственной и управленческой организационных структур.

4. Диапазон управления - это рекомендуемое или фактические количество работников или подразделений, находящихся в подчинении у одного руководителя. (На низшем уровне управления один руководитель может эффективно управлять40-50 людьми, при более сложных работах, на среднем уровне управления - 7-10. а на высшем - только 4 -5)

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

1. Звенья управления - это организационная единица имеющая определение задачи, выполняющая функции или обязанности, наделенная для этого необходимыми правами и ответственностью (управление, отдел, служба, группа, лаборатория, бюро, отдельный специалист).

2. Уровень управления - совокупность ряда подразделений находящихся на определенной ступени системы. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии.

3. Связи - горизонтальные - между звеньями одного уровня, вертикальные - между звеньями разных уровней.



Рис.1. Уровни управления.

Известны несколько типов организационных структур управления хозяйствующими единицами: линейные, функциональные, линейно - штабные (линейно - функциональные), комбинированные, дивизионные, матричные, штабные.

2. Линейная организационная структура управления

Линейная ОСУ - самая простая. В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер единолично принимает решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления, который не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным. Однако руководитель должен охватывать все стороны деятельности, т.е. должен быть универсальным специалистом.



Рис. 2. Схема линейной ОСУ.

Преимущества линейной структуры управления:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- простота управления;

- оперативность в принятии решений;

- личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления, чтобы обеспечивать эффективное руководство;

- перегрузка информацией;

- множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

Такой тип структуры приемлем только для простой по содержанию управленческой деятельности.

3. Функциональная организационная структура управления

Функциональное управление базируется на разделении труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистами соответствующего профиля.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующей функции и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений. Однако такая система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и нижнем уровне. Между отдельными функциями нет формальных связей, т.е. ослабевают горизонтальные связи.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих, в зависимости от возложенных на них задач, конкретные виды деятельности.

Такая система приемлема только для организации с небольшим объемом производства и выпуском ограниченного количества однородной продукции.



Рис. 3. Функциональная ОСУ

Преимущества функциональной структуры управления:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры управления:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительную процедуру принятия решения;

- иерархию в структуре взаимоотношений;

- отсутствие взаимопонимания и единства действия между работниками функциональных служб;

- снижение ответственности исполнителей вследствие множественного подчинения;

- дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.