Основы менеджмента

2. Использование целевых межфункциональных групп в которых члены входящие в их состав отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование прямых горизонтальных связей при принятии решений - сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству.

4. Централизация руководства - процесс принятия решения должен находится в руках одного руководителя. Решать проблемы допускается только со своим непосредственным руководством.

Эффективное решение должно отвечать следующим требованиям:

1. Оптимальность - УР должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

2. Экономичность - УР должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

3. Своевременность - пока решается проблема события развиваются. За время реализации решения альтернатива не должна «устареть».

4. Обоснованность - исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано.

5. Реальность - принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива

его выполняющего.

Команда «приступить к исполнению» не может быть дана пока у руководителя не будет уверенности, что все звенья участвующие в исполнении решения, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

6. Организация и контроль выполнения управленческих решений

Организация исполнения решения - сложная задача, требующая знания людей, их возможности, сил, средств и методов исполнения. На этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, а в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая, как правило, отличается от идеальной. Свободная манера общения с реальными ситуациями недопустима, т.е. необходимо учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей.

Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организаций решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими.

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако множество решений существуют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий организовать исполнение которых тоже важная задача менеджера.

Контроль исполнения решений является заключительной стадией управленческого цикла, это форма обратной связи посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, но и определяются причины этих отклонений.

Контроль исполнения выполняет следующие функции:

1. Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

2. Без функции обратной связи, поступающей руководителю о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию решения практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1) предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

2) текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3) последующий - служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Размещено на Allbest.ru