Основы менеджмента

4. Линейно-функциональная структура управления

Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство (рис. 4).

Рис. 4 «Шахтная» структура управления

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Они наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Рис. 5. Линейно-функциональная организационная структура

Преимущества структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

5. Дивизиональная организационная структура управления

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности и усложнение технологических процессов вызвала необходимость новых подходов к организации управления. В результате были созданы дивизиональные структуры, первые разработки которых относятся к 20-м годам, а пик практического использования к 60--70-м годам ХХ-го столетия. По такой модели на крупных (гигантских) предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией оставлялось право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Итак, эта структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в этой структуре становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений. Производственные отделения могут быть построены по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская ориентация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления. Такая система обеспечивает более тесную связь производства с потребителем. Наиболее эффективно такая структура действует на крупных предприятиях и фирмах. Такая форма структурного построения компаний способствует гибкости управления и деятельности. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности (вертикали управления), дублированию функций управления на разных уровнях и в конечном итоге к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Президент фирмы

филиал в Москве		филиал в Саратове		филиал в Магадане		филиал в Жирновске

Рис. 6. Дивизионально-региональная ОСУ.

Преимущества структуры:

- способность обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

- отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры:

- большое количество «этажей» управленческой вертикали;

- разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

- основные связи -- вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее;

- дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

6. Матричная организационная структура управления

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с классическими и дивизиональными лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных, структур.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные.

Матричная организационная структура основана на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -- непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны -- руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта.



Рис. 7. Матричная организационная структура

Преимущества матричной структуры управления:

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в деятельность по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- усиление личной ответственности руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления;

- обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

- рациональное использование кадров;

Недостатки структуры управления:

- трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней;

- нездоровое соперничество между руководителями программ;

- сложность отчетности и контроля за работой;

- сложность установления приоритетов выполнения заданий вследствие двойного подчинения для сотрудников;

- высокие требования к квалификации персонала.

7. Внутренняя среда организации

Эффективное функционирование предприятия в рыночной среде зависит от внутренних и внешних факторов. Факторы среды являются переменными.

Внутренние переменные представляют собой ситуационные факторы внутри предприятия, требующие постоянного внимания руководителей. Именно переменные факторы внутренней среды в первую очередь определяют характер и успешность деятельности фирмы. Главными переменными внутренней среды организации являются цели, структура, задачи, технология и люди (персонал предприятия).

Цели - это конкретные конечные состояние или желаемый результат, которого стремится достичь организация. У организаций в зависимости от их типов могут быть разнообразные цели. Но независимо от вида фирмы ее главными общими целями будут те, что направлены на:

* выживание;

* прибыль;

* перспективы.

Действительно, фирма может выжить, только найдя свое место в системе рыночных отношений. Значение прибыли в бизнесе трудно переоценить: это источник роста и процветания фирмы, средство увеличения благосостояния ее владельцев и работников. Не следует забывать и о перспективе развития фирмы: проблемы сегодняшнего дня не должны заслонить перспективу -- возможность существования в будущем.

Эти три главные в жизни фирмы цели тесно между собой связаны, и менеджеры должны обеспечить их выполнение.

У промышленных предприятий обычно есть несколько целей: завоевание доли рынка, разработка новой продукции, повышение качества услуг, минимизация издержек, повышение производительности, рентабельности и пр.

В подразделениях организации также вырабатываются цели, для того чтобы достичь общей цели организации. Цели подразделений координируются менеджерами в рамках общей цели.

Структура организации - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений в такой форме, которая позволяет наиболее эффективным путем достигать поставленных целей.

Образование структуры -- следствие разделения труда между специалистами его разных видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда. В больших организациях специалисты группируются в пределах функциональных областей (отделов, подразделений). Управленческий труд -- также специализированный вид труда. Внутри него тоже происходит специализация -- разделение на конкретные виды управленческого труда, в результате чего выделяются уровни управления.

Важным понятием является сфера контроля. Сфера контроля -- это число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю. Она может быть широкой и узкой. Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Узкая сфера контроля дает многоуровневую (или высокую) структуру (2-3 подчиненных), широкая сфера контроля -- плоскую структуру управления, с небольшим числом уровней управления (4-6 подчиненных).

Задача - это предписанная работа, часть работы или совокупность работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи устанавливаются не конкретным работникам, а должностям.

Традиционно задачи делятся на три категории:

1) работа с людьми;

2) работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);

3) работа с информацией.

Например, работа бухгалтера в основном связана с информацией, мастер участка работает с людьми, а работа токаря -- это работа с предметами.

Задачи характеризуются частотой повторения и временем выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время (несколько секунд) и она повторяется множество раз в день, то труд носит монотонный характер. Работники конвейерного производства заняты таким трудом. Управленческая работа по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на ее выполнение увеличивается от низшего к высшему уровню.

Технология - это сочетание квалифицированных навыков работников, оборудования, инфраструктуры, производственных процессов, соответствующих технических знаний, необходимых для преобразования сырья, материалов и информации.

Существуют две классификации технологий:

1. Технологии для промышленных предприятий разработанные Джоан Вудворд:

- индивидуальное (единичное), серийное, массовое производство;

- прерывное и непрерывное производство.

2. Технологии для всех видов организации разработанные Джеймсом Томпсоном:

- многозвенные технологии (строительство скважин);

- посреднические (банковские услуги);

- интенсивные технологии.

Люди -- пятая внутренняя переменная, которая в свете современных концепций менеджмента по важности стоит на первом месте. Персонал является главным фактором в любой модели управления. Без высококвалифицированных, культурных, знающих своё дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Для того чтобы руководить людьми, уметь успешно с ними взаимодействовать, следует знать, чем определяется поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер функционирования менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Управление персоналом осуществляет самостоятельная группа менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Все факторы внутренней среды находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости, поскольку изменение какого-либо одного фактора вызывает изменение других.

8. Внешняя среда организации

Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей.

Внешние факторы подразделяются на две группы: среда прямого и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия -- факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации: поставщики ресурсов, профсоюзы, потребители продукции и услуг, конкуренты, законодательство и государственные органы, налоговые органы, инвесторы, конкуренты, финансово-кредитные учреждения.

Среда косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности, и фирма их учитывает, планируя свое будущее: международные события, научно - технический прогресс, политические факторы, состояние экономики страны, социально - культурные факторы, физико-географические факторы, климатические факторы.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью.

Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также вариантностью фактора. Например, организация, использующая всего несколько исходных материалов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, находится в менее сложных условиях, чем та, у которой технологии требуют множества самых разнообразных ресурсов, получаемых от многочисленных поставщиков, а сама фирма имеет филиалы за границей.

Подвижность.- это скорость происходящих в окружающей среде изменений. С развитием рыночной экономики подвижность нарастает. Наиболее быстрые изменения наблюдаются в электронике, фармацевтике, химической промышленности, производстве компьютеров, в сфере коммуникаций. В этих отраслях за счет частых научных открытий происходит обновление технологий, возникают новые фирмы, выпускающие новейшие виды товаров, что обостряет конкурентную борьбу.

Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация должна опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения.

Неопределенность внешней среды зависит от качества информации и ее достоверности. Если информации недостаточно или менеджер сомневается в ее достоверности или точности, то в этом случае среда становится более неопределенной, чем когда имеется высоконадежная информация в достаточном объеме. Принятие решений усложняется с ростом неопределенности.



Рис. 1. Внутренняя и внешняя среда организации.

Итак, организация -- это открытая система, зависящая от взаимообмена ресурсов и результатов деятельности с внешним миром. Руководитель должен учитывать внешнее окружение и его изменения для того, чтобы адаптировать внутреннюю среду к этим изменениям. Изменения каких-либо внешних факторов неизбежно будут требовать внесения изменений во внутренней среде.

Тема 3. Функции менеджмента и их характеристика

1. Понятие и взаимосвязь функций менеджмента

Всю многообразную деятельность по управлению организацией как социотехнической системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Функция управления - это разнообразные виды работ, которые необходимо выполнять в процессе управления конкретным объектом, это особый вид управленческого труда, характеризующий содержание управленческой деятельности и ее этапы.

Функции управления отражают специализацию и кооперацию управленческого труда, как по горизонтали, так и по вертикали.

Выполнение функций можно рассматривать применительно к должности, подразделению и органу управления.

При определении конкретных функций необходимо:

1. Определить состав конкретных работ, необходимых при управлении конкретным объектом.

2. Связать определённые ранее работы и организационную структуру управления.

3. Закрепление этих работ с помощью регламентов, то есть разработка положений и должностных инструкций.

Основными функциями являются:

* планирование;

* организация (организовывание);

* мотивация;

* контроль.

Функции управления находятся в определенном круговороте и составляют замкнутый цикл менеджмента. Они взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой управленческой цепи не выкинешь.

Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляются в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции взаимопроникают: в любом плане всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей; без планов невозможно контролировать результаты; контроль для персонала может быть мощным мотивационным фактором и т.д.

Рис. 1. Цикл менеджмента

2. Планирование

Планирование - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням управления:

1. Стратегическое планирование соответствует высшему уровню управления, предполагает определение долгосрочной перспективы предприятия, оценку тенденций в окружении организации, определение поведения конкурентов, поведение организации в своей рыночной нише. Стратегический план составляется на срок 5 и более лет с разбивкой по годам.

2. Тактическое планирование соответствует среднему уровню управления, предполагает определение промежуточных целей предприятия на пути достижения стратегических целей и задач. Руководитель каждого подразделения должен координировать и интегрировать свою деятельность с другими подразделениями. Тактический план разрабатывается на срок в 1 год с разбивкой по кварталам и обязательно увязывается со стратегическим планом.

3. Оперативное планирование осуществляется каждым менеджером низшего уровня управления. На основе оперативного плана разрабатывается повседневная краткосрочная тактика для обеспечения правильности действий. Оперативные планы разрабатываются в соответствии с годовым планом на срок от одной недели до полугода.

Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены следующие его принципы.

Принцип единства. Поскольку организация -- это целостная система, то все составные части системы, должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Любые изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений.

Принцип участия означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, как бы объединяет оперативное руководство с планированием

Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность внешней среды и частые ее изменения, ввиду чего фирма корректирует оценку внешних условий и уточняет планы.

Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется.

3. Организация

Организация - вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры хозяйствующей единицы организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.

Если функция планирования отвечает на вопрос -- ЧТО? (что включить в план? что предпринять? что необходимо предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы-- КТО? и КАК. (кто и как будет реализовывать план действий?).

Функция организации -- это координация многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые эти задачи выполняют. Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации и определении порядка и условий функционирования фирмы; это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Это достигается путем разработки организационной структуры управления фирмой и наделения исполнителей соответствующими полномочиями.

Характер, объем полномочий конкретного лица определяется его должностью, тем местом, которое он занимает в структуре организации.

Делегирование полномочий начинается с того, что менеджер проводит ревизию дел, которые он ведет. После этого принимает решение о тех из них, которые можно доверить подчиненным.

Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно когда возрастает значение человеческого фактора в решении производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:

* делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов;

* делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

* делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности.

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена:

Например, руководитель считает, что сам выполнит работу лучше своего подчиненного. Однако данное заблуждение в дальнейшем ведет к невозможности полностью выполнить всё свои обязанности из-за недостатка времени, к погружению в текущие проблемы и утрате видения перспективных, важных направлений деятельности, к снижению квалификационного уровня подчиненных (ведь если они не будут иметь возможности выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то и не смогут проявить свои способности и закрепить новые навыки и умения).

Некоторые руководители не доверяют своим подчиненным. Если подчиненные это понимают и чувствуют, то образуется порочный круг: недоверие к подчиненным ведет к их неуверенности в себе, а неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненным.

Часть руководителей боится рисковать, ведь делегирование полномочий подчиненным не освобождает руководителя от ответственности за результаты работы. Боязнь риска усиливается в том случае, если у руководителя отсутствуют эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

В свою очередь подчиненные также могут блокировать процесс делегирования полномочий, избегать ответственности. Это происходит по следующим основным причинам:

* боязнь критики за совершенные ошибки;

* отсутствие уверенности в себе;

* отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;

* подчиненному не предлагается стимулов дополнительной ответственности.

Этапы выполнения функции:

1. Определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования.

2. Определение видов деятельности по достижению этих целей.

3. Поручение различных задач конкретным работникам или группам.

4. Координация различных видов деятельности порученных каждой группе посредством установления рабочей цели (каждый работник должен знать что делать - сроки выполнения, кто им руководит).

4. Мотивация

Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то в этом смысле функция мотивации является самой существенной.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах, это побуждение себя и других к достижению поставленных целей (личных или организации).

Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулирование работников, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления ими творческого потенциала, и их саморазвития.

Осуществляя эту функцию, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Менеджер для эффективного выполнения функция мотивация должен:

1. Установить набор критериев наиболее сильно влияющих на поведение сотрудников.

2. Создать атмосферу благоприятную для мотивации.

3. Активно общаться с сотрудниками, т.е. он должен показать, что он ждет от работника, как он оценивает его работу; менеджер должен создать доступность и обратную связь.

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50 % работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

* работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

* разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

* создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

* гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации.

5. Контроль

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации путем сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными.

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Субъектами контроля выступают как менеджеры фирмы, так и государственные органы.

Виды контроля:

* предварительный;

* текущий;

* итоговый (заключительный).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы и используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям. В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества поступающих материалов, материалы проверяют на соответствие стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров. Проработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана дает уверенность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные средства.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом -- их начальники. Задача этого контроля -- своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратных связях. Простой пример обратной связи: начальник обнаружил ошибки в работе подчиненных и сообщил им, что их работа неудовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и усилили свое внимание к выполнению операций. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе, позволяет не допускать их в будущем, способствует мотивации.

В процедуре контроля выделяются такие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, позволяющих сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Тема 4. Методы менеджмента

1. Понятие и классификация методов менеджмента

Реализация рассмотренных ранее функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

По сути способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжения систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Методы управления характеризуются:

1. Направленностью, то есть ориентацией на систему или объект управления.

2. Содержанием - спецификой приемов и способов воздействия.

3. Организационной формой, то есть воздействием на конкретную сложившуюся ситуацию; воздействие может быть косвенное и непосредственное (прямое).

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации).

Направленность методов управления всегда одна и та же - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

Организационно-административные - основанные на прямых директивных указаниях;

Экономические - обусловленные экономическими стимулами;

Социально-психологические - применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

2. Организационно-административные методы управления

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с ТК и другими законодательными актами.

Организационно-административные методы отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения.

В процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Принятые в коллективе методы руководства оказывают влияние на формирование системы подчинения. Формы подчинения должны носить самый благожелательный прогрессивный характер и не вызывать таких эмоций, как унижение, неловкость, досада, раздражение и даже стресс.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1) Вынужденное и внешне навязанное - сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается как нажим «сверху»;

2) Пассивное - для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3) Осознанное, внутренне обоснованное.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет)

2) согласительная форма (разрешение, консультация, компромисс)

3) рекомендательная форма (совет, разъяснение, предложение)

Эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы.

К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямое воздействие в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

3. Экономические методы управления

Экономические методы - комплекс способов и приемов управления, основанный на использовании экономических законов, интересов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов.

Отличительная черта современного этапа развития экономических методов - их направленность на поощрение деятельности предприятия в зависимости от ее эффективности, экономии ресурсов.

К основным нормативам (показателям) функционирования предприятия относятся:

1. удельный вес конкурентоспособной продукции по конкретным рынкам;

2. уровень рентабельности по конкретным видам продукции;

3. оборачиваемость оборотных фондов;

Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых бы они могли максимально полно учитывать экономические последствия их управленческой и производственной деятельности.

В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

Используя личную экономическую заинтересованность, можно добиться целей, поставленных государством перед той или иной организацией.

4. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы, представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.

Таким образом, для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда.

Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.

Тема 5. Управленческие решения

1. Содержание и виды управленческих решений

С принятием решений люди часто сталкиваются в повседневной жизни. Мы принимаем решения, делая покупки, планируя свое время, строя отношения с близкими. Иногда мы, принимая особо ответственные решения, связанные с выбором места учебы, места жительства, спутника жизни…

Принятие решений - дело непростое и ответственное. Конкурентоспособность организации и успех ее деятельности зависит от компетентности, обоснованности и оперативности принятия решений.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, -- составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления.

Под управленческим решением (УР) понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации; результат управленческой деятельности. В более широком смысле - это основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл.

УР классифицируют по:

1. Сроку действия последствий решения: долго-, средне- и кратко срочные решения

2. Частоте принятия: одноразовые и повторяющиеся

3. Широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников и узкоспециализированные

4. Форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные

5. Сложности: простые и сложные

6. Жесткости регламентации:

Контурные - приблизительно обозначают схему действий подчиненных, позволяют им выбирать приемы и методы выполнения решений.

Структурированные - жестко регламентируют действия подчиненных, допускают их инициатива только в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические - предельно жестко регламентируют действия подчиненных, исключают всякую их инициативу

7. В зависимости от условий, в которых принимается УР:

- в обстановке определенности - менеджер уверен в результатах каждой из альтернатив;

- в обстановке неопределенности (риска) - менеджер лишь определяет вероятность успеха каждой альтернативы.

2. Процесс принятия решений

В процессе принятия решения менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Классический подход к принятию УР состоит в соблюдении определенной процедуры выполнения обязательных действий:

1. Постановка проблемы - ставится проблема, требующая разрешения, определяется ее масштаб, причина, изучается положение дел и целей, предварительно формулируются критерии решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив - причины проблемы могут быть из внешней среды, которую менеджер изменить не в силах - такие ограничения сужают возможности принятия решений. Определение альтернатив - это выявление всех возможных действий устраняющих причины проблемы.

3. Принятие решения - проработка альтернативных решений их оценка, выбор лучшей альтернативы.

4. Реализация решения -- конкретизация альтернативного решения, доведение его до исполнителей.

5. Контроль за исполнением решения - выявляются отклонения и вносятся поправки. Устанавливается обратная связь.

3. Методы принятия решений

Методы принятия УР подразделяют на три группы:

1. Неформальные (интуитивно-волевые, логические) методы - используются в тех случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяема в практике управления, а исходная информация изложена в качественной форме (т.е. -- в описательной, нецифровой). Эти методы базируются на интуиции менеджера, на его аналитических способностях, т.е. менеджер теоретически сравнивает альтернативы с учетом накопленного опыта. Позволяют принять решение оперативно, однако, не гарантируют от ошибки, так как интуиция может подвести.

Оформляется такое решение, как правило, в виде письменного или устного распоряжения. В наибольшей степени волевые методы принятия решений принимаются на нижних уровнях управления организацией -- в первичных коллективах, но не исключается их использование в необходимых случаях и на более высоких ступенях управления.

2. Эвристические (поисковые) методы все более широко применяются в практике современного менеджмента. Они основаны на методологии творческого, как правило, коллективного, коллегиального мышления. Они применяются в ситуациях, характеризующихся большой новизной, высокой степенью неопределенности и риска, разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена и в качественной, и в количественной форме. Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства организацией (не менее 50% проблем здесь именно таковы), но для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать работников всех уровней, а в некоторых случаях -- всю организацию в целом.

Наиболее эффективным методом считается метод «мозговая атака»: Определяется круг лиц компетентных в данном вопросе, обладающих конструктивностью мышления, способностью решать творческие задачи. В обстановке максимально благоприятной для свободного генерирования идей участники обсуждения проблемы предварительно (как правило -- по собственному желанию) разделяются на две части: группу выдвижения (или генерации) идей и группу оценки идей. Группы никак не пересекаются и работают отдельно друг от друга. Сначала заседает группа выдвижения идей. Каждый ее участник имеет возможность предложить любую идею, способствующую по его мнению разрешению обсуждаемой проблемы. Все эти идеи, включая те, которые на первый взгляд кажутся «бредовыми», записываются без обсуждения и без указания автора идеи. Заседание продолжается 30--40 мин, после чего записанные идеи передаются группе оценки. Обсуждение в этой группе идет 60--90 мин, причем достаточно объективно, так как предварительно снят фактор личных взаимоотношений. Отобрав наиболее перспективные идеи, группа оценки передает их обратно в группу генерации для дальнейшей проработки. Далее подобный процесс может повторяться несколько раз, пока не будет найдено наилучшее решение. Общее время на принятие решения методом «мозговой атаки» -- обычно 1--2 рабочих дня.

3. Количественные (математические) методы принятия решений - оптимальное решение принимается путем обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ и экономико-математических методов.

Математические методы принятия решений используются в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т.е. цифровой) форме и имеется возможность провести любые необходимые расчеты. Круг этих методов достаточно широк: сюда относятся и достаточно простые арифметические расчеты материальных балансов и затрат по технологическим процессам, и применение исследования операций, системного анализа, математического моделирования. Известны модели линейного и динамического программирования, управления запасами, теории игр и др. Этими методами осуществляются все виды планирования и программирования в организации: оперативное, текущее, стратегическое; целевое программирование; планирование инновационной деятельности и инвестиций и т.д.

С помощью метода теории вероятности можно определить вероятность наступления риска на предприятии или в жизни любого из нас.

Метод теории игр -- метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей.

Линейной программирование находит применение, например, в решении транспортной задачи, суть которой заключается в составлении оптимального плана поставок сырья и материалов, или при составлении плана производства товара, обеспечивающего максимальную выручку от реализации.

С помощью метода теории очередей (или оптимального обслуживания) определяются количество телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

4. Индивидуальные стили принятия решений

В зависимости от характера, типа личности выделяют следующие индивидуальные стили принятия решений:

1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность заключается в том, что выдвижение гипотез и их оценка одинаково привлекают внимание человека.

2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действием по их проверке и уточнению. Этап обоснования гипотезы и ее оценки отсутствует. Такой человек легко вырабатывает идеи, но мало заботится об их оценке. Он ориентирован на успех и менее чувствителен к неудачам.

3. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями. Если импульсивные решения перескакивают через этапы обоснования гипотезы, то рискованные его не обходят, но к оценке человек подходит лишь после того, как обнаружена несообразность.

4. Решения осторожного типа -- характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек прежде чем прийти к выводу совершает множество разнообразных подготовительных действий. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи.

5. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно, что ведет к растягиванию времени принятия решения.

5. Условия эффективности управленческих решений

Чтобы УР было эффективным в процессе его подготовки и реализации должны учитываться следующие факторы:

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню который обладает большей информацией и непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один уровень ниже или выше не допускаются.