Пути совершенствования системы управления ЗАО "Декор"

Размещено на http://www.allbest.ru/

52

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Современные подходы к управлению предприятием

1.2 Принципы управления предприятием

1.3 Принципы формализации процесса управления

1.4 Модель развития системы управления отечественным предприятием в современных условиях

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ДЕКОР»)

2.1 Характеристика деятельности предприятия ЗАО «ДЕКОР»

2.2 Анализ системы управления предприятием

2.3 Анализ влияния кадровой стратегии на эффективность деятельности предприятия

2.4 Анализ прибыльности и рентабельности производства предприятия

2.5 Оценка показателей эффективности коммерческой деятельности предприятия

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «ДЕКОР»

3.1 Предложения по реорганизации существующей системы управления предприятием

3.2 Совершенствование принятия управленческих решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Любое предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему управляемую. Системными свойствами предприятия являются:

Во-первых, способность выпускать продукт (товар, работу или услугу), который порознь его сотрудники производить не в состоянии. Трудно представить себе, как в одиночку можно плавить сталь или алюминий, или выпускать бытовую электронику и компьютеры, или печь хлеб в сколько-нибудь значительных объемах.

Во-вторых, повышенная, по сравнению с индивидуальным производством, эффективность и нечувствительность к персоналиям.

Управление любым предприятием должно быть направлено на поддержание его основного системного свойства -- способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.

Разрастаясь, предприятие все больше напоминает эволюционную систему: оно теряет представление о своем предназначении и начинает рассматривать в качестве цели собственное выживание или комфорт. Плюс к этому предприятие становится слишком большим и слишком сложным для управления: много элементов, а связей между ними еще больше. Между тем человек-руководитель в своей способности управлять ограничен объемом своего, человеческого, внимания, т.е. в лучшем случае семью (плюс-минус два) объектами. Уже этого вполне достаточно для серьезных проблем с управляемостью предприятия.

Управлять предприятием - это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Обычно цель предприятия, которая поставлена перед ним его владельцем, заключается либо в получении определенной прибыли, либо в захвате определенной доли рынка. Следовательно, управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, торговой наценки, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли. Для руководителя жизненно важно знать, что относится к этим ключевым показателям и каковы их желательные и минимально допустимые значения. Достижение цели возможно различными способами, а устойчивость предприятия предполагает умение маневрировать.

Несмотря на то, что теоретические основы управления исследовались многими учеными, до сих пор нет общепринятого определения понятия «управление». Объясняется это тем, что управленческая деятельность как объект исследования, представляет собой сложное, многоплановое явление, и каждый автор выделяет те аспекты, которые более соответствуют его конкретным задачам и избранным методам исследования. По многим из таких аспектов, как свидетельствует история науки управления, развиваются научные направления и школы, но все они в конечном итоге могут быть оценены как односторонние. В исследовании систем управления используются законы, закономерности, категории, являющиеся предметами изучения различных наук, таких как экономика, психология, социология, кибернетика, философия и ряда других. Каждая их этих наук имеет свои базовые концептуальные положения, понятийный аппарат, язык. В итоге в управлении используются самые разнообразные концептуальные модели и требования, которые на практике бывает очень сложно совместить. Таким образом, актуализируется необходимость междисциплинарных исследований в области управления. Правда пока преобладает ярко выраженный многодисциплинарный, а не междисциплинарный подход к совершенствованию систем управления.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Современные подходы к управлению предприятием

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом- уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.

В общем виде процесс управления во всех сферах деятельности можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз - планирование - контролируемая деятельность по реализации планов - учет и анализ результатов - коррекция прогнозов и планов (см. рис. 1).

Рисунок 1. Обобщенная схема управления предприятием

Процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые в свою очередь включают соответствующие подпроцессы.

Управление предприятием всегда должно иметь некоторую цель (в противном случае этот процесс становится просто бессмысленным). В качестве примеров целей управления можно привести снижение издержек производства, повышение прибыли и др. Цель процесса управления должна быть сформулирована явно и, по возможности, с применением количественных оценок.

Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием. Система управления существует на любом предприятии независимо от того, задумываются ли руководители явно о ее структуре и задачах.

В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части - управленческие службы предприятия .

Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления». Эти положения проверены практикой и лежат в основе методов совершенствования процесса управления и повышения его эффективности.

Общие проблемы эффективной организации управленческой деятельности или, менеджмента, достаточно подробно рассмотрены в отечественной и зарубежной литературе.

Существуют различные способы классификации предприятий: по виду деятельности (торговля, производство, услуги и др.), по масштабу (малые, средние и крупные в зависимости от численности персонала и прочих факторов) и целый ряд других. В рамках определенного типа предприятий классификация может продолжаться. Производственные предприятия подразделяются, например, на предприятия с непрерывным (химические, металлургические) и дискретным (машиностроительные) характером производства. По составу номенклатуры продукции предприятия могут подразделяться на предприятия единичного, серийного и массового производства. Каждый тип предприятий имеет свои особенности с точки зрения организации процесса управления и, соответственно, его автоматизации.

Если предприятие развивается с нуля, то оно проходит несколько стадий развития, начальной из которых обычно является следующая. Работают несколько человек, зачастую хороших знакомых или родственников. Руководство замыкает процесс управления на себя, управляет всеми процессами сразу, при этом механизмы управления кустарны и сводятся к выдаче устных или письменных распоряжений. При удачном стечении обстоятельств компания разрастается, увеличивается число сотрудников, появляются структурные подразделения и, соответственно, их руководители. Однако стиль управления остается прежним.

При отсутствии четкой системы управления часто возникает боязнь руководства делегировать полномочия другим сотрудникам, стремление делать всё самому, недоверие к людям. В результате оперативное получение точной количественной информации о реальном состоянии дел становится практически невозможным, поскольку сведения, предоставляемые руководителями структурных подразделений обычно разрозненны, возможно тенденциозны и зачастую противоречивы. В компании начинают появляться толпы экономистов и аналитиков, пытающиеся по крупицам собрать информацию для руководства, маркетинга и других служб. Естественно эта информация может быть неполной, не всегда точной, и главное никогда актуальной, так как на её получение требуется достаточно много времени. Первое, что начинают делать руководители, - нанимать новый аналитический персонал или, например, программистов в помощь аналитикам, чтобы частично автоматизировать сбор и обработку данных. В результате, как правило, появляется комплекс несвязанных программных средств, зачастую по разному представляющих одну и ту же информацию, что вызывает новые проблемы.

Если на это наложить достаточно большой рост компании, появление новых направлений деятельности, новых людей, то ситуация становится неуправляемой.

Качественная система управления проста и прозрачна, информация едина и достоверна, причём очень важно, что достоверность информации гарантируется собственно системой управления в целом, а не отдельными людьми. В результате достигается возможность простого и эффективного контроля за работой компании в целом, контроля отдельных процессов и даже контроля деятельности отдельных сотрудников.

На сегодняшний день динамично развивающиеся, успешно перешедшие из числа малых в состав так называемых средних предприятия составляют подавляющее большинство в общем числе предприятий, нуждающихся в комплексной автоматизации процесса-управления. Объективная необходимость повышения эффективности управления за счет комплексной автоматизации определяется сегодня для этих предприятий неумолимыми условиями конкурентной борьбы на рынке товаров и услуг. Область деятельности таких предприятий практически не ограничена: оптовая и розничная торговля, различного рода услуги, штучное и мелкосерийное сборочное производство. Примерами таких предприятий могут служить компьютерные фирмы, фирмы, занимающиеся поставкой и продажей оргтехники, бытовой техники, автозапчастей, мебели, канцтоваров, фирмы, занимающиеся ремонтом, и многие другие. К группе таких предприятий относятся и компании, образованные в результате акционирования государственных организаций, и проводящие реструктуризацию для повышения эффективности управления в новых для себя областях деятельности.

В процессе управления предприятиями, относящимися к выделенной в группе, необходимо эффективное решение комплекса задач, основные виды которых в общем случае могут быть определены следующим образом:

• управление финансами;

• управление производством;

• управление сбытом и снабжением;

• управление внутренними службами;

• управление кадрами.

В зависимости от особенностей и масштаба предприятия каждый из выделенных видов может включать в себя значительное число отдельных задач. В принципе подобные задачи возникают и при управлении малым предприятием, однако их реальный объем позволяет обеспечить удовлетворительное решение традиционными средствами бухгалтерского учета.

В общем случае на предприятии можно выделить как минимум три вида учета :

• оперативный учет - обеспечивает сбор первичной информации и является основным поставщиком данных для остальных видов учета;

• управленческий учет - направлен на получение информации для детального анализа деятельности предприятия, прогнозирования и принятия решений;

• бухгалтерский учет - обеспечивает получение необходимой бухгалтерской отчетности;

Особенностью решения задач управления на средних и крупных предприятиях является необходимость использования в качестве одной из основ для принятия решений данных управленческого учета.

Управленческий учет представляет собой систему сбора, обработки и предоставления информации высшему менеджменту для принятия последним различных управленческих решений. В этом его главное отличие от традиционного финансового (бухгалтерского) учета, ориентированного главным образом на внешних пользователей - кредиторов, акционеров, фискальные органы. Существующая система бухгалтерской отчетности все в меньшей степени отвечает современным требованиям к полноте, достоверности, оперативности информации, необходимой руководству предприятия. Управленческий учет является информационным инструментом контроллинга - концепции управления деятельностью предприятия путем реализации следующей циклической последовательности действий: оценка текущего состояния - принятие управленческих решений - составление плана реализации принятых решений - контроль реализации плана - анализ нового текущего состояния (сравните с «петлей управления», рассмотренной выше). Для рассматриваемых типов предприятий особенно важна комплексность при решении выделенных видов задач управления.

1.2 Принципы управления предприятием

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально- политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из "винтика" в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций .

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Система управления опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы.

В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления. Некоторые из провозглашаемых принципов, по существу, являются правилами поведения руководителей или органов управления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являются производными.

Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

а)научность;

б)системность и комплексность;

в)единоначалие и коллегиальность;

г)демократический централизм;

д)сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении.

Принцип системности и комплексности. Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может быть учет всех особенностей структуры управляемого коллектива: возрастных, этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и т. д. Таким образом, системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, комплексность -- развернуть их по горизонтали. Поэтом системность более тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность -- к горизонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений

Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т. д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ. Так, в фирме вице- президенты по науке, производству, маркетингу и другим направлениям несут полную ответственность за соответствующий сектор деятельности фирмы. Проблема заключается в том, что перед любой фирмой могут возникать качественно новые задачи, решение которых не предусмотрено регламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех или иных задач и выполнение тех или иных работ, но и подчиненные проявить разумную инициативу.

Принцип демократического централизма

Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. На уровне государства это соотношение между центром и регионами, на уровне предприятия -- соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом. Противоречивость принципа демократического централизма следует рассматривать как существование, развитие, взаимопереход полярных противоположностей демократии и централизма. При недостаточно благоприятных социально-экономических условиях и жесткости управления преобладая централизм. Он необходим в чрезвычайных условиях (ведение военных действий, экономический или политический кризис, этническая напряженность, нарушение норм морали и этики руководителями государства). Демократизм в управлении тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творчески является содержание труда, чем более стабильным и эволюционным является развитие общества. Наиболее предпочтительным в управлении социально-экономической системой является равновесие между централизмом и демократией. Однако на практике зачастую одно преобладает над другим. На уровне отдельных хозяйствующих субъектов -- предприятий, банков, бирж принцип демократического централизма определяет не только степень самостоятельности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень их ответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократического централизма определяет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вертикали пронизывает все властные структуры управления.

Принцип единства отраслевого и территориального управления

Развитие общества тесно связано с прогрессом отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок. Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все -- региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себя соответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность -- строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т. д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм.

1.3 Принципы формализации процесса управления

В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако многих руководителей до сих пор поставит в тупик вопрос об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. В такие моменты четко проявляется необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса.

Модель, построенная с применением структурных методов представляет собой иерархический набор диаграмм, графически изображающих выполняемые системой функции и взаимосвязи между ними. Попросту говоря, это рисунки, на которых показан набор прямоугольников, определенным образом связанных между собой. В диаграммы также включается текстовая информация для обеспечения точного определения содержания функций и взаимосвязей. Использование графического представления процессов существенно повышает наглядность модели и облегчает процесс ее восприятия. От обычных рисунков, с помощью которых можно представить процесс управления, структурные диаграммы отличаются тем, что выполняются по вполне определенным правилам, а процесс их составления и анализа поддерживается соответствующим программным обеспечением.

В составе методологий структурного анализа к наиболее распространенным можно отнести следующие :

• SADT (Structured Analysis and Design Technique) - технология структурного анализа и проектирования и ее подмножество стандарт IDEF0;

• DFD (Data Flow Diagrams) - диаграммы потоков данных;

• ERD (Entity-Relationship Diagrams) - диаграммы «сущность-связь»;

• STD (State Transition Diagrams) - диаграммы переходов состояний.

Пример структурной диаграммы IDEF приведен в приложении 1.

Объектно-ориентированные методы

Объектно-ориентированный подход к построению моделей системы управления отличается от структурного большим уровнем абстракции и основывается на представлении системы в виде совокупности объектов, взаимодействующих между собой путем передачи определенных сообщений. В качестве объектов предметной области могут служить конкретные предметы или абстрагированные сущности - заказ, клиент и т.п. В отличие от структурных методов, суть которых мы попытались выше объяснить «на пальцах», здесь нам пришлось бы оперировать такими понятиями, как классы, экземпляры, инкапсуляция, полиморфизм, наследование и пр. В результате применения объектно-ориентированного подхода модель системы также, как и при использовании структурных методов, представляется совокупностью диаграмм, которые строятся по определенным правилам. Одним из примеров объектно-ориентированных методологий может служить методология UML (Unified Modeling Language) .

В конкурентной борьбе побеждает тот, кто быстрее других реагирует на изменения в бизнесе и принимает более верные решения. Именно информационные технологии помогают руководителям промышленных предприятий в решении этих сложных задач. Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. В этом разделе мы рассмотрим некоторые из концепций построения современных систем управления предприятием, пришедших к нам с Запада. Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции в мире является стандарт MRPII (Manufacturing Resource Planning) - планирование производственных ресурсов, разработанный в США и поддерживаемый американским обществом по контролю за производством и запасами - American Production and Inventory Control Society (APICS) .

MPRII представляет собой методологию, направленную на управление ресурсами предприятия. Упрощенно говоря, она предлагает ряд способов решения задач управления производством (формирование плана предприятия, планирование продаж, планирование производства, планирование потребностей в материальных ресурсах и производственных мощностей, оперативное управление производством).

По мере внедрения стандарта MRPII были выявлены его определенные недостатки, в результате устранение которых появилась новая методология ERP (Enterprise Resource Planning) - планирование ресурсов предприятия. Основным отличием этой концепции от MRPII является ориентация на работу с финансовой информацией и возможность планирования не только производственных, но и иных ресурсов предприятия. В частности, дополнительно к функциям MRPII в концепции ERP появляются следующие:

• прогнозирование спроса;

• управление проектами;

• ведение технологической информации;

• управление затратами;

• управление финансами;

• управление кадрами.

Концепция APS (Advanced planning and scheduling) - расширенное управление производственными графиками - является развитием фундаментальных основ, на которых построена ER. Возникновение этой концепции связано с повышением динамизма современных производственных систем, определяющего важность таких задач как, например, обеспечение максимально точного срока выполнения заказов одновременно с минимальной длительностью выполнения соответствующих работ в условиях ограниченности имеющихся ресурсов. Особенностью этой концепции является, в частности, возможность решать такие задачи, как «проталкивание» срочного заказа в производственные графики и распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений. В системах, реализующих концепции APS, при построении вариантов планирования и распределения ресурсов широко используются современные методы оптимизации (от строгих математических до эвристических). Отметим, что концепции APS в настоящее время часто используются при создании специализированных модулей в ERP системах.

Последняя (по сроку разработки) из концепций управления производственными ресурсами - CSRP (Customer synchronized resource planning) - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, была предложена компанией SYMIX. Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как «вспомогательные» или «накладные». Это все ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и «текущей» работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховых ресурсов, то есть элементы всего жизненного цикла товара. Реализация концепции CSRP на конкретном предприятии позволяет управлять заказами клиентов и в целом, всей работой с ними на порядок «тоньше», чем это было с применением ранее рассмотренных методологий. Например можно учесть возможные вариации спецификации изделия или технологической цепочки, что, как показывает практика, требуется достаточно часто. При расчете себестоимости можно учесть даже дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании, что практически невозможно в MRP/ERP-системах, где данные расходы анализируются только «постфактум».

Таким образом, формализованные методы построения модели предприятия применяются при проведении так называемого обследования предприятия, имеющего целью отразить состояние деятельности предприятия по принципу «как есть», а концепции построения систем управления служат сегодня основой для разработки автоматизированных систем управления предприятиями.

1.4 Модель развития системы управления отечественным предприятием в современных условиях

Ежегодно компании рассматривают целесообразность реализации проектов направленных на оптимизацию различных аспектов хозяйственной деятельности. Не обходят вниманием и вопросы эффективного управления и организации работы компаний. С учетом сложившейся сегодня практики формирования планов работ список инициатив обычно составляется на функциональном уровне. Поскольку предлагаемые инициативы не руководство такими изменениями позволило предприятиям достаточно быстро пройти этот этап развития.

Вынужденная централизация на начальном этапе развития предприятия выполнила свои цели формирования новой модели хозяйствования. Однако она обладала и рядом недостатков - в частности, привела к формированию многоуровневой вертикали управления, принятию решений на основании неполной информированности и, в итоге, к размытой ответственности за конечный результат. Выполнив задачу по обеспечению сохранности активов, данный этап развития также позволил управленцам начать задавать правильные вопросы о перспективах роста предприятий, а дочерним структурам - задуматься над ответами.

После того как основные элементы управления и уровни ответственности были формализованы, следующим этапом развития предприятий очевидным образом стало внедрение системы управления по целям. Ее реализация стала возможной только после того, как сформировалось понимание специфики деятельности компаний и из общего множества статистических показателей и нормативов были выделены те несколько, на основании которых должны приниматься решения и оцениваться результат. Разработка и внедрение таких показателей, внесение их в должностные инструкции и трудовые договора с руководителями дали возможность сформировать более эффективную систему мотивации в компании. Но самое главное, система управления по целям позволила определить перечень вопросов, являющихся прерогативой управляющей компании, предоставив тем самым больше операционной самостоятельности руководителям дочерних структур.

Однако любая, даже бюрократизированная, система во многом зависит от ее участников. Сегодня в бизнес-сообществе укрепилось понимание того, что в рыночных условиях эффективность многих структур, в том числе и формализованных, не в последнюю очередь определяется человеческим фактором. Не умаляя значения формализации системы управления, тем не менее, можно заметить, что топ-менеджмент сегодня все больше и больше посещает тренинги по управлению персоналом и управлению компетенциями на современном предприятии. Все более востребованными становятся наработки управленческой науки 1950--60-х гг., посвященные поведенческим моделям. По мнению аналитиков, формирование слаженной команды управленцев станет популярной темой на ближайшие несколько лет.

Одним из ключевых вопросов для предприятий все чаще становится целенаправленное формирование требуемой корпоративной культуры, действительно обеспечивающей предсказуемость поведения и взаимодействия сотрудников в рамках сформированной модели управления. Прием, обучение и развитие кадрового состава, а также управление развитием компетенций в рамках желаемой корпоративной культуры позволят оживить формализованную систему управления и привести предприятие к поставленным целям. Кроме этого нужно отметить ярко выраженную фокусировку российских предприятий на росте капитализации. Данный вопрос характерен для предприятий и общества в целом, проходящих через процесс реформирования и реструктуризации. В России этот вектор развития наметился уже несколько лет назад, однако изначально активность проявляли лишь крупные предприятия в отдельных отраслях. Сейчас этим озаботился и средний бизнес.

Относительная стабильность экономики и права в России позволяет среднему бизнесу сегодня определить свою долгосрочную стратегию -- получение дохода от продажи бизнеса или от владения бизнесом, осуществлять расширение через поглощение или- слияние. Однако вне зависимости от выбранной стратегии предприятия сегодня направляют свои силы на повышение эффективности деятельности, снижение налоговых рисков, обеспечение юридической чистоты бизнеса и формата его деятельности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ДЕКОР»)

2.1 Характеристика деятельности предприятия ЗАО «ДЕКОР»

Компания "Декор", создана в августе 1995 г. на базе Управления нулевого цикла строительно-монтажного треста № 11 Главволговятстроя, позиционируя себя как группа компаний, располагает сегодня всеми необходимыми техническими возможностями и высококвалифицированным кадровым потенциалом для выполнения любых строительно-монтажных работ не только на территории России, но и стран СНГ. Общая численность сотрудников 500 человек.

Основное направление деятельности предприятия: капитальное строительство, а именно:

строительство промышленных зданий и сооружений;

строительство зданий и сооружений соцкультбыта;

строительство автомобильных дорог;

проектирование зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности;

производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий;

инжиниринговые исследования;

выполнение функций генерального подрядчика, проектировщика;

выполнение функций заказчика.

В структуру группы входит ряд динамично развивающихся предприятий, в том числе:

производство строительных материалов, проектирование и строительный инжиниринг - ООО СК "Борпромстрой";

производство изделий из сверxпрозрачных конструкций - ООО ПКФ "Декор".

Решение вопросов различных этапов развития позволит им подойти к деятельности в условиях мирового рынка и начать концентрироваться на построении правильного соотношения технологий, компетенций, модели взаимоотношений с внешней средой (контрагентами, клиентами и пр.) как залога поддержания своего конкурентного преимущества на перспективу. Кроме того, по мнению аналитиков, в последующие годы страновая специфика будет заметно снижаться, и отечественные предприятия будут развиваться в общем ключе развития своей отрасли на глобальном уровне. Ослабление страновой специфики позволит руководству в дальнейшем менее настороженно подходить к мировым исследованиям и наработкам .

Учитывая описанный выше взгляд на развитие ситуации, для руководства отечественных предприятий важно решение следующих вопросов:

- эффективность структурирования и использования активов в рамках компании и отсюда - критический анализ, и пересмотр моделей хозяйствования;

- пересмотр и оптимизация системы управленческого учета, пересмотр структуры внутрикорпоративной отчетности на всех уровнях компании;

-развитие интегрированных информационных систем, внутрикорпоративных порталов, хранилищ данных;

- развитие сбалансированных систем показателей (ССП) как инструмента увязывания всех процессов управления компанией на уровне ответственности каждого руководителя;

- трансформация системы корпоративного управления из системы, призванной обеспечить сохранность активов для собственников, акционеров и кредиторов, в систему эффективного управления и развития компании;

- переход финансового блока от учетной и отчетной роли в компании к роли бизнес-партнера по вопросам формирования стоимости компании.

Предлагаемые инициативы по совершенствованию системы управления в целом должны рассматриваться руководством в рамках решения приведенных выше вопросов.

• Автотранспортное предприятие - ООО "АвтоСпецСтрой", насчитывающее более 80 единиц строительно-дорожной техники, автотранспорта и механизмов;

• Асфальтобетонный завод;

• Завод легких конструкций по производству сэндвич-панелей;

• Функционирует передвижной бетонный завод "ELKON MOBIL MASTER 60".

Основное направление в строительстве - возведение объектов промышленности и культурно-бытового назначения. Однако компания занимается не только строительством, но ремонтом жилья, прокладкой инженерных коммуникаций, благоустройством, строительством и ремонтом автомобильных дорог и малых мостов. Компания активно сотрудничает не только с отечественными, но и иностранными инвесторами.

Структура компании, ее многофункциональность позволяют вести строительство объектов "под ключ", предложить заказчику наиболее полный пакет услуг, связанный со строительством того или иного объекта, начиная с проектирования и получения исходной разрешительной документации, подготовки стройплощадки, включая демонтаж подлежащих сносу старых строений, проектирование и инжиниринговые исследования и заканчивая оформлением необходимой юридической документации вплоть до оформления объекта в собственность заказчика.

ЗАО СК "Декор" сертифицировано по ИСО 9001-2001 и имеет все необходимые лицензии для комплексной реализации инвестиционных строительных проектов на территории России и стран СНГ;

На все выполняемые работы ЗАО СК "Декор" предоставляет паспорта качества и гарантии.

ЗАО СК "Декор" - быстро развивающаяся компания благодаря эффективному менеджменту и трудовому усердию. Объем услуг компании по Нижегородской области увеличивается ежегодно в среднем на 40-60%.

На строительном рынке компания приобрела имидж стабильно развивающегося предприятия, которое отличают высокий профессионализм, качество, ответственность за свою работу, а в этом, наверное, и лежит основа доверительного отношения к компании со стороны партнеров по бизнесу. За период своего существования компания "Декор", осуществляя функции генерального подрядчика и генерального проектировщика, построила и сдала в эксплуатацию более 100 различных объектов, в том числе:

- заводы "Тропласт" и "Берикап", цех посуды турецкой фирмы "Пашабахче"; линию по производству макаронных изделий "Юроп Фудс ГБ", крытый каток с искусственным льдом на основе воздухоопорного сооружения в г. Бор Нижегородской области;

- новые промышленные корпуса на территории Борского стекольного завода;

- ряд объектов в г. Нижний Новгород:

- терминал пивоваренной компании "Балтика" в Сормовском районе;

- складской комплекс "Алиди" диллеров компании "Проктэр энд Гэмбл" и "Нестле" (пос. Ждановский Кстовского района);

- реконструкция здания Речного вокзала;

- торговый центр "КАРУСЕЛЬ" сети магазинов "Пятерочка".

Экзамен на профессионализм коллектив ЗАО СК "Декор" выдержал на "отлично", что подтверждает успешный опыт сотрудничества не только с российскими, но и с зарубежными заказчиками из Турции, Италии, Бельгии, Финляндии, Германии.

Отечественные заказчики предприятия:

- администрация г.Бор

- территориальный дорожный фонд

- Борский Стекольный завод

- Борский Силикатный завод

- Борский Трубный завод Объединение "Нижегороднефтепродукт".

- объединение "Нижегородавтотранс" АО ФСК "Поволжье" ОАО "Быков и компания"

- ООО "Джи Ти Эн Глобал Пропертиз 1", г. Москва

- пивоваренная компания "Балтика", г. С.Петербург

- ООО "Алиди-Недвижимость"

- ООО "Газэнерго"

- сеть магазинов "Пятерочка"

Зарубежные партнеры:

- АО "Пармалат" ИСТ - Италия

- АСМ "Инжиниринг" - Хорватия

- АО "ХАКА" - Финляндия

- Главербель - Бельгия

- Компания "Ренейссанс Констракшн" - Турция

- ООО "БЕРИКАП" - Германия

- ООО "ТРОПЛАСТ" - Германия

- "Pasabhce" - Турция

- ЗАО " Юроп-Фудс ГБ"

На базе ЗАО «Декор» расположено производство строительных материалов, а именно производство сендвич-панелей.

Производство сэндвич-панелей открыто в апреле 2008 года, в Нижегородской области в городе Бор.

Целью производства является продвижение на строительный рынок Нижегородской области и за ее пределы современных материалов и технологий в области строительства быстровозводимых зданий и сооружений.

С этой целью ЗАО «Декор» была закуплена и установлена линия мирового лидера в изготовлении самого современного оборудования австралийской компании Hilleng Pty для производства трехслойных стеновых сэндвич-панелей.

Главным приоритетом компании Декор является использование только качественного сырья применяемого для производства сэндвич-панелей.

Сэндвич-панели это легкие бескаркасные трехслойные изделия, состоящие из двух внешних профилированных листов и слоя утеплителя из пенополистерола или минеральной ваты.

Сэндвич-панели находят самое широкое применение в промышленном и гражданском строительстве. Высокие тепло и шумоизоляционные характеристики, огнестойкость, достаточная прочность, простота и надежность монтажа, антикоррозионные, гигиеническое свойства покрытий наружной обшивки и их эстетические качества дают возможность применения сэндвич панелей в возведении самых разнообразных сооружений. '

Несущая способность сэндвич-панели обеспечивается совместным взаимодействием огнестойкого утеплителя с наружными слоями оцинкованного металла, которая возможна при адгезионной связи между ними (за счет клеевого соединения).

Процесс производства сэндвич-панели осуществляется на одной технологической линии и заключается в непрерывном профилировании стальной ленты, нанесения на поверхность (двух компонентного полиуретанового) клея, склеивания брусков утеплителя с металлом, формирования края панели и отрезки сэндвич-панели заданной длины. Процесс изготовления доборных элементов уплотнения и отделки проводится в ручную на ножницах продольной резки металла и станке для гибки листового металла.

Благодаря своей конструкции предлагаемые нами сэндвич-панели имеют большой запас прочности, а их малый вес позволяет значительно уменьшить затраты на транспортировку, погрузку и монтаж конструкций. Идеально ровная поверхность, которой обладают все сэндвич-панели, не требует дополнительной обработки (штукатурки или шпатлевания). Облицовка панелей пленкой ПВХ также значительно снижает стоимость работ по отделке конструкции.

Сэндвич-панели не только экономически выгодны при строительстве и реконструкции, но и обладают прекрасными потребительскими качествами. Конструкции, изготовленные по такой технологии, имеют высокую степень огнестойкости, низкое влагопоглощение и хорошие теплоизоляционные свойства, что позволяет вести строительство в зимних условиях. Экологичность материала подтверждена многочисленными исследованиями, как в России, так и за рубежом.

Надежная система замков для соединения панелей между собой способствует быстрой и точной их стыковке и дает возможность сооружать бесшовные конструкции (стены, потолки, пол).

В целом, к основным преимуществам материала следует отнести:

- соответствие санитарным и экологическим нормам, включая нормы гражданского строительства, Российского Речного Регистра;

- высокая степень огнестойкости (класс В15) и соответствие требованиям норм пожарной безопасности;

- высокая прочность и долговечность;

- стойкость к атмосферным воздействиям, перепадам температур, антикоррозийная зашита покрытия;

- высокие теплоизоляционные и шумоизоляционные свойства;

- высокие теплоизолирующие свойства, влагостойкость, шумоизоляция ;

- отсутствие необходимости дополнительной отделки, широкая цветовая гамма облицовойчной пленки;

- возможность проведения фасадных работ в любое время года; высокая технологичность производства СМР, как следствие - высокая скорость и качество монтажа;

- возможность изготовления панелей с повышенной точностью (под проект), что существенно ускоряет и упрощает монтаж;

- пожаробезопасность панелей с минераловатным наполнителем (противопожарные перегороди);

- возможность демонтажа, легкая замена панелей; широкие возможности транспортировки; длительный срок эксплуатации.

2.2 Анализ системы управления предприятием

Структура управления предприятием представлена в приложении 2. Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что в управленческой структуре ЗАО «Декор» используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве крупных предприятий. При функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Основным преимуществом такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации. Однако у этой схемы есть свои недостатки:

1. Функционализм - вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между. сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов. Появляется меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму. Возникают противоречия, конфликты между функциональными участками.

2. Другой недостаток состоит в том, что развитие преимущественно

вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя. Это делает неясной ответственность за общий результат и выносит эту ответственность наверх.

Единоличным органом управления общества являются:

- общее собрание акционеров;

- генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

- в подчинении директора находится главный инженер занимающийся вопросами производства продукции, директор по строительству, директор по персоналу

Вопросами бухгалтерского учета, финансового планирования и прогнозирования занимается начальник финансовый директор, в подчинении у которого находится юрист, бухгалтерия, отдел финансового контроля.

Главному инженеру непосредственно подчиняются механическая, отдел безопасности и охраны труда, служба главного энергетика. Так же главному- инженеру подчиняются руководители строительных проектов, инженер по ГО и ЧС, а также директор по производству сэндвич-панелей.

С точки зрения норм управляемости данная система соответствует методологическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня меньшая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня. Из ОСУП ЗАО «Декор» видно, что наибольшая нагрузка идет на главного инженера, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из-под контроля. Эта линия является "узким местом" в ОСУП ЗАО «Декор».

В целом организационная структура ЗАО «Декор» соответствует деятельности предприятия. Однако необходимо выделение отдела информационных технологий для изучения и освоения рынка новой прогрессивной компьютерной техники и технологий.

Система управления ЗАО «Декор» включает ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную и социальную стратегию управления.

С точки зрения управления и развития персонала предприятия особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции, инновационная стратегия и технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения технологии производства сэндвич-панелей. Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества и коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии, предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники.

Принципы разделения труда в ЗАО «Декор» основаны на функциональной и профессиональной принадлежности.

Общая численность ЗАО «Декор» по состоянию на 01.01.2010г. - 410 человек.

Численность управленческого персонала является следующей:

• 5 топ-менеджеров;

• 8 менеджеров среднего звена;

• 15 менеджеров низшего звена.

Каждым отделом руководит менеджер (начальник отдела/цеха), который в свою очередь подчиняется генеральному директору, у которого есть секретарь, в каждом отделе есть штат работников, выполняющих свои функции. Наибольший удельный вес в численности персонала предприятия занимают работники со средне-специальным (средне-профессиональным) образованием - 248 человек или 60%, что обуславливается наличием производственных цехов на предприятии и большой численностью рабочих в них.

Работники с высшим образованием составляют наименьшую часть занятых на предприятии - 10%. Половая структура персонала ЗАО «Декор» следующая: женщины - 164 человек или 40%, а мужчины - 246 человек или 60%, откуда следует, что большую часть персонала составляют мужчины, причем они также имеют больший удельный вес по всем уровням образования.

Анализ уровня квалификации трудового потенциала ЗАО «Декор» в 2009г. свидетельствует о необходимости повышения квалификации рабочих. К сожалению, повышению квалификации рабочих на предприятии уделяется

недостаточное внимание. Масштабы этого направления деятельности по управлению персоналом в последние годы неуклонно сокращаются. Несмотря на наличие соответствующего образования и большого опыта работы на предприятии большого внимания повышению квалификации специалистов не уделяется.

В 2009 году на предприятии выявлены дефицитные профессии и специальности (менеджеры по маркетингу, рабочий персонал в цех по производству сэндвич-панелей), и фактическая численность работников не соответствует численности, предусмотренной планом не только по количеству человек, но и по специальностям, что подтверждается организационной структурой управления, а также плановой и фактической расстановкой работников по профессиям. Кроме того, требования к специалистам и служащим предприятия ЗАО «Декор» выполняются, но не по всем имеющимся должностям.