Так как в ЗАО «Декор» уже сложилась определенная система совещаний, то для повышения ее эффективности необходимо периодически (например, один раз в два года) проводить ее аудит, выявлять и устранять «узкие» места. Какие-то совещания могут потерять свою актуальность, и от них имеет смысл отказаться, у других, возможно, потребуется изменить формат или периодичность проведения. Также важно проверять состав участников совещаний, так как в любой компании со временем происходят структурные изменения.

В процессе внедрения системы совещаний на первый план выступают такие факторы, как: ведение протокола, наличие регламентированных правил, правила презентаций и обсуждения, действия в конфликтных ситуациях и соблюдение деловой этики. Следует обратить внимание на личность ведущего, ведь именно он определяет и задает ритм работы группы.

Проведение первых совещаний по новой схеме следует отслеживать и анализировать по следующим критериям:

1. Базовые правила (соблюдаются ли всеми участниками группы?)

2. Протокол (кем и как ведется)

3. Участие (все ли участники интегрированы в процесс обсуждения)

4. Временной параметр (соблюдаются ли участниками общие временные рамки и регламент, как решаются вопросы, требующие дополнительного рассмотрения).

5. Конфликтные ситуации и соблюдение деловой этики (насколько проявляются в процессе обсуждения, как решаются.)

После анализа первых совещаний может возникнуть необходимость корректировки и внесения дополнений. Это часто связано со спецификой работы участников совещания. Например, сотрудники отдела продаж ЗАО «Декор», люди, умеющие хорошо и много говорить. Поэтому важно максимально приблизить их к фактам и статистике. А сотрудники производства наоборот, часто уходят в конкретные задачи, их бывает необходимо переключать на обсуждение перспектив развития, стратегических задач.

Закрепление результатов совещания и дальнейшее сопровождение принятых решений - это факторы последствий. К ним относятся: подведение итогов, выводы или резюме; определение вопросов, требующих дополнительного обсуждения; согласованные действия после совещания; определение ближайших задач; определение зон ответственности. Лучше всего по итогам совещания составлять протокол, в котором фиксировать какие вопросы обсуждались, какие и кем точки зрения были высказаны, какие приняты решения, кому и в какие сроки поручено их исполнять. Также обязательно нужно фиксировать дату и время проведения совещания, его тему, состав участников, председателя. Замечено, что если на совещании не фиксируются результаты, то эффективность его уменьшается более чем наполовину.

Рациональное проведение совещаний включает несколько этапов:

- подготовка совещаний;

- проведение совещаний;

- работа после совещаний.

Наиболее простой способ добиться повышения управляемости (то есть повышения процента выполнения принятых решений) в ЗАО «Декор» - это ввести форму контроля поручений, и заложить процедуру отчета по поручениям в регламент совещания. Если на одном совещании дается задание, исполнитель должен знать, что в назначенный срок исполнение будет проведено и ему будет необходимо при всех отчитаться. Также причиной невыполнения поручения бывает отсутствие срока выполнения и, что тоже случается, исполнителя. Обычно такие поручения звучат следующим образом «Надо сделать справку по динамике продаж». Кому надо? Когда? В итоге каждый вправе думать, что задание дано не ему.

Для контроля поручений на совещаниях предлагается использовать определенный бланк - форму, представленную в приложении 4. Если задание не выполнено, то делается пометка о переносе срока или о санкциях. При подведении итогов периода бывает полезным проанализировать, кто чаще всего не соблюдал сроки или не справлялся с поставленной задачей. Иногда по таким данным можно судить о профессиональной непригодности - зафиксированы как задания, так и качество, и сроки их исполнения. Также анализ данных форм позволяет делать выводы о загрузке сотрудников, возможно, кто-то не справляется с заданиями с силу того, что перегружен и физически не успевает, в то время как кто-то другой загружен лишь наполовину.

Для того, чтобы понять где заложены резервы в повышении эффективности проведения совещаний, предлагается также пользоваться формой оценки совещаний, представленной в приложении 5.

Таким образом, документально зафиксированные итоги совещания служат источником анализа работы системы совещаний и ЗАО «Декор» в целом.

Системный подход к организации деятельности предприятия - обязательное требование сегодняшней действительности, иначе оно погрязнет в хаосе противоречивых стремлений и амбиций. Например, метод сбалансированная система показателей (BSC7KPI - Balanced Scorecard) позволяет усовершенствовать деятельность предприятия на основе внедрения системы ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators - KPI), помогает организовать свою деятельность в строгой привязке к выбранной стратегии, построить систему мотивации и оценки персонала на основе KPI.

Системный подход к организации деятельности предприятия предполагает:

• Снижение риска противоречий целей на разных уровнях;

• четкая иерархия ответственности;

• в целом более эффективная организация работы предприятия;

• понятные и объективные показатели результативности работы процессов и персонала;

• легкое определение слабых мест в деятельности предприятия и их коррекция

Системный подход позволяет устранить большинство внутрикорпоративных противоречий, таких как конфликт интересов разных уровней и расхождение в целях

Применение объективных методик, предлагаемых системным подходом, к планированию, реализации и оценке результатов, дает более точную картину и возможность для своевременной корректировки

Применение системы ключевых показателей дает простой инструмент результативного и адекватного управления предприятием.

Основное преимущество использования Balanced Scorecard в ЗАО «Декор» - это возможность создания карты стратегий, которая, с одной стороны, охватывает основные направления развития предприятия, а с другой стороны, позволяет увидеть причинно-следственные связи между ними. В соответствии с подходом Balanced Scorecard, стратегическое развитие предприятия рассматривается в четырех взаимосвязанных направлениях:

- финансы (показывает, насколько интересно акционерам вкладывать деньги в предприятие);

- взаимоотношения с клиентами (показывает, чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов);

- внутренние процессы (показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ компании);

- инновации, развитие персонала и инфраструктуры (показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество компании).

Процедура разработки сбалансированной системы показателей эффективности сводится к следующему:

1. Определение необходимого набора показателей.

2. Выстраивание причинно-следственных связей между стратегическими задачами,

3. Выбор наилучших критериев оценки (измерителей) выполнения поставленных задач.

4. Определение целевых значений показателей.

5. Разработка планов стратегических инициатив, направленных на достижение целевых значений показателей.

6. Определение сотрудников компании, наделенных ресурсами для выполнения стратегических инициатив и ответственных за достижение целевых показателей.

Основная предпосылка использования методики состоит в том, что ЗАО «Декор» существует на рынке не изолированно, функционируя, оно воздействует на довольно большую аудиторию. Это и собственники предприятия, и клиенты, и общественность, и партнеры, и СМИ, и собственные сотрудники и их семьи. Поэтому всё аудитории ЗАО «Декор» предлагается разделить на 4 группы по общности интересов той или иной группы.

1 группа - собственники

2 группа - реальные и потенциальные клиенты компании,

3 группа - сотрудники

4 группа - общественность, партнеры

Именно мнение аудиторий создает репутацию предприятия, а имидж и репутация являются признанным нематериальным активом, который может существенно увеличить стоимость предприятия. Другими словами, имидж ЗАО «Декор» обеспечивает ему определенный кредит доверия, и не только на текущий момент, но и на определенную перспективу. Все это в свою очередь обеспечивает устойчивость предприятия. У каждой группы аудитории есть свои потребности и ожидания от предприятия. Соответственно, удовлетворяя эти потребности, предприятие должно оценивать определенные параметры, которые их отражают. Это и будут показатели эффективности с учетом различных аудиторий предприятия. В общем виде эти потребности и показатели представлены в таблице 10.

Таблица 10 Аудитории ЗАО «Декор» по методике «Balanced Scorecard»

Немаловажно, что игнорирование потребностей какой-либо из аудиторий может привести к закрытию предприятия. Этого, например, могут потребовать защитники природы, если предприятие оказывает негативное влияние на окружающую среду. Или сотрудники могут устроить забастовку, которая приведет к фатальным последствиям.

В качестве показателей эффективности предлагаемой классификаций аудиторий ЗАО «Декор» необходимо выбрать довольно ограниченное число параметров (таблица 11).

Потребности основных аудиторий ЗАО «Декор»:

Собственники. Обществом владеют 3 человека, которые заинтересованы в его развитии, большая часть прибыли возвращается в производство.

Клиенты ЗАО «Декор» - частные лица, покупающие продукты в торговой сети предприятия и крупные магазины Нижегородской области. Для частных лиц большее значение имеет невысокая цена продукции, удобство и скорость обслуживания. Для магазинов - размер партии, точность выполнения заказа, доставка, товарный кредит, на текущий момент все магазины удовлетворены обслуживанием.

Сотрудники. Коллектив ЗАО «Декор» состоит из местных жителей, для которых имеет большое значение стабильность их работы, уверенность в завтрашнем дне, регулярность выплаты заработной платы, хорошие отношения в коллективе.

Общественность. Жители близлежащих к предприятию территорий заинтересованы в чистоте и озеленении.

Проблемные зоны. Последнее время участились случаи претензий со стороны проверки СЭС Нижегородской области, а это всегда вызывают большие осложнения из-за невозможности точно следовать технологическому процессу, ввиду недостатка площадей. Предприятие стало ощущать нехватку квалифицированных рабочих кадров (пекари, электротехнический персонал). Собственных средств не хватает на модернизацию и расширение производства, необходимо увеличить объемы производства.

Цели:

1. Повысить объем выпуска и продаж сендвич-панелей в 2010г. на 20%.

2. Приобрести дополнительные производственные .площади (500 кв.м) для производства сендвич-панелей трехслойных, полностью покрыв расходы из прибыли.

3. Повысить уровень качества продукции.

4. Внедрить систему ученичества, организовать собственный участок производственного обучения, своими силами повышать квалификацию рабочего персонала, за счет повышения квалификации повысить производительность труда и увеличить объем выпуска продукции.

5. Обеспечить сохранение средних цен на продукцию и, в крайнем случае, рост цен должен составлять не более 5 %.

6. Повысить уровень сервиса в собственных торговых точках.

7. Добиться 100% положительных отзывов клиентов о сотрудничестве.

8. Обеспечить регулярность выплаты заработной платы сотрудникам.

9. Провести озеленение территории в зоне 200м от предприятия и обеспечить регулярную уборку этой территории, а также близлежащих автобусных остановок.

Таким образом, показателями эффективности системы управления ЗАО «Декор» на 2010 год будет выполнение намеченных целей с учетом потребностей ведущих аудиторий.

Показатели эффективности деятельности ЗАО «Декор» в 2010г.

Динамика цен на продукцию	Повышение цены на продукцию за год не более чем на 5%. за счет сокращения издержек производства.
Уровень сервиса в собственных торговых точках	Средняя скорость обслуживания одного не должна превышать 30 минут.
Удовлетворенность клиентов	100% положительных отзывов клиентов о сотрудничестве с предприятием по итогам ежеквартального устного опроса.
Регулярность выплаты заработной платы	Заработная плата сотрудникам должна выплачиваться ежемесячно не позднее 15 числа.
Озеленение и уборка близлежащей территории	Высадить весной 40 деревьев, при необходимости, подсадить осенью на те места, где деревья не прижились. Разбить 2 клумбы, установить информационный стенд (билборд) предприятия и обновлять его ежемесячно. Проводить ежедневную уборку территории и автобусных остановок, установить 5 урн.

Таким образом, ЗАО «Декор» предлагается 10 приоритетных показателей, на основании которых оно будет оценивать свою эффективность. Как видно, данные показатели рассчитаны не только на текущую ситуацию, но и учитывают эффективность в более долгосрочной перспективе.

После того, как выделены основные параметры эффективности, необходимо организовать процесс сбора информации и расчета показателей. Именно потому, что такая работа достаточно трудоемка, показателей не должно быть очень много. Оптимально 8-15 показателей. Если показателей больше, то они перестают быть эффективным инструментом управления бизнесом, а превращаются в отчеты, которыми никто не пользуется. Такие отчеты больше подходят для научных исследований, но не для управления бизнесом. Понятно, что с помощью ограниченного числа показателей невозможно охватить весь бизнес. В данном случае речь идет с одной стороны о приоритетах для данной компании, с другой стороны, о контроле эффективности на каждом уровне управления. Так, руководитель компании, при оценке положения дел оперирует определенным набором показателей. В то же время руководитель департамента для оценки эффективности своего подразделения также вырабатывает определенное число показателей на основе показателей эффективности первого уровня и т.д.

В компетенцию будущего директора по маркетингу ЗАО «Декор» включить следующие показатели:

- Объем продаж

- Уровень сервиса в собственных торговых точках

- Обеспечение свежести продукции

- Удовлетворенность клиентов

Формулируя показатели эффективности своего подразделения (показатели эффективности второго уровня) директор по маркетингу раскладывает показатели эффективности первого уровня на составляющие, которые он будет контролировать.

Задача руководителя ЗАО «Декор» - выстроить причинно-следственные цепочки, наиболее значимые для предприятия, что существенно облегчит выработку показателей второго и последующих уровней. В качестве методики для этих целей можно использовать классическую диаграмму «рыбья кость». Только анализу подвергаются не проблемы и их источники, а возможности достижения определенных показателей. Рассматриваются максимально возможное для конкретного предприятия количество вариантов, из которых затем выбираются несколько наименее затратных, с максимально ожидаемым эффектом, и учитывающие перспективы развития компании.

Показатель «рост прибыли» в ЗАО «Декор» может быть обеспечен либо за счет повышения объема продаж (выручки), либо за счет сокращения издержек. Точно также раскладывается и каждый последующий показатель. Далее выбирается одна или несколько наиболее оптимальных цепочек. Для рассматриваемого предприятия это выделенные цепочки (таблица 12):

1. Сокращение уровня запасов - Увеличение оборачиваемости капитала - Возможность увеличения объема производства - Рост продаж - Рост прибыли.

2. Организация собственного учебно-производственного участка - Сокращение затрат на внешнее обучение - Сокращение постоянных издержек - Рост прибыли.

Цепочка по формированию показателя «рост прибыли» в ЗАО «Декор»

После того, как показатели эффективности выбраны, переведены на уровни направлений, подразделений и т.д. (в идеале вплоть до каждого сотрудника), а также увязаны между собой, необходимо разработать и закрепить процедуру сбора и расчета данных. Чем качественнее выполнены предыдущие этапы, тем проще разрабатывать такую процедуру. Каждый из выбранных показателей эффективности должен найти отражение в системе планирования и отчетности подразделений. Иногда бывает, что подразделения отчитываются по одним формам, а показатели эффективности рассчитываются отдельно специальным отделом. Это неправильно. Если показатели эффективности не заложены в планах подразделений и не контролируются через отчеты, то они не являются ориентирами в деятельности, а поэтому и не соблюдаются. Важно, чтобы информация стекалась в единый центр одним потоком, это повышает ее достоверность и сокращает затраты на использование системы показателей эффективности. Кроме того, эти же показатели должны учитываться и в системе мотивации.

Например, система премирования главного инженера ЗАО «Декор» может быть построена следующим образом. Премия начисляется только при выполнении базового показателя, например, размер чистой прибыли или объем продаж. Устанавливается вилка процентов от базового показателя. Например, 0,1 - 0,2% от оборота. Нижняя граница вилки составляет исходный фонд премирования директора. Далее каждому показателю эффективности присваивается ранг или коэффициент вклада. То есть на каждый показатель рассчитывается исходная ставка премии. Если план выполнен - эта ставка выплачивается, если перевыполнен - увеличивается по прогрессивной шкале в пределах верхней границы, а если не выполнен, эта часть премии не выплачивается. Таким образом, в систему стимулирования главного инженера, закладываются показатели эффективности предприятия в целом, А в систему стимулирования руководителей подразделений можно заложить показатели эффективности их подразделений.

Таким образом, предложенный подход к разработке показателей эффективности ЗАО «Декор» позволит руководителю в каждый момент времени представлять себе положение дел на предприятии и понимать, насколько эффективно оно работает. Кроме того, показатели эффективности являются отличным инструментом управления, заложенные в систему планирования и отчетности, а также в систему мотивации они мобилизуют персонал на необходимое компании трудовое поведение, делает их работу более осмысленной и значимой.

Результатом предлагаемых мероприятий, а именно: внедрение системы совещаний и системы «BSC/KPI - Balanced Scorecard», цели структурных подразделений приводятся в соответствие с целями верхнего уровня, снижается риск противоречия целей по горизонтали, четко определено, «кто за что отвечает», а система контрольных показателей позволяет сфокусироваться областях, критичных для реализации стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование системы управления ЗАО «Декор» по направлению «производство сэндвич-панели» позволило сделать следующие выводы.

Наибольшее влияние на увеличение валовой прибыли и рентабельности предприятия в 2009г. оказал рост закрепления оборотных средств, что нельзя назвать положительным моментом, т.к. складские запасы материалов на складе предприятия увеличились, а выручка от реализации снизилась.

Снижение объемов реализации при одновременном росте превышения расходов над доходами по прочим операциям не лучшим образам характеризуют работу анализируемого предприятия, что вызвано неэффективной договорной политикой с поставщиками и покупателями, а также нерациональным управлением дополнительно оказываемыми услугами - продажа и сдача в аренду основных фондов.

По результатам деятельности в 2009г. ЗАО «Декор» занимает позицию рыночного последователя, не рискует, но и не проявляет пассивности. Очевидно угрожающее уменьшение показателя динамической эффективности предприятия и, следовательно, динамическое снижение эффективности предприятия. При потере постоянных заказчиков предприятие окажется в сложном положении.

В целом ЗАО «Декор» присущ ряд особенностей, которые априори определяют его производственную структуру:

- направленность производства -на непосредственного потребителя, что делает строительную промышленность наиболее восприимчивой к внедрению рыночных отношений, влияющих на организационную структуру;

- необходимость внедрения новых строительных товаров с преодолением различных организационных барьеров, возникающих в процессе дифференциации и диверсификации отрасли;

- высокие квалификационные навыки и умения, предъявляемые к работникам, которым, из-за незначительного количеств профтехобразовательных учреждений, готовящих современных рабочих для предприятий строительной промышленности, приходится обучать на предприятиях.

В целях совершенствования существующей системы управления ЗАО «Декор» предлагаются следующие мероприятия:

1. В рамках «персонал-стратегии» - организационное включение службы управления персоналом (отдела кадров ЗАО «Декор») в руководство организацией. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

2. В рамках «маркетинг-стратегии» - структурное подчинение отдела маркетинга директору предприятия- наряду с коммерческим директором, главным инженером, начальником ПЭО. В этом случае служба управления персоналом является штабной по отношению к отделу общего руководства ЗАО «Декор».

3. Внедрить рациональную систему совещаний по новой схеме, которая включает несколько этапов:

- подготовка совещаний;

- проведение совещаний;

- работа после совещаний.

4. Внедрить сбалансированную систему показателей (BSC/KPI - Balanced Scorecard), которая позволяет усовершенствовать деятельность предприятия на основе внедрения системы ключевых показателей результативности (Key

Performance Indicators - KPI), а также помогает организовать свою деятельность в строгой привязке к выбранной стратегии, построить систему мотивации и оценки персонала на основе KPI.

Цели внедряемой «Balanced Scorecard» в ЗАО «Декор»:

1. Повысить объем выпуска и продаж двухслойных сендвич-панелей в 2010 г. на 20%.

2. Приобрести дополнительные производственные площади (500 кв.м) для производства трехслойных сендвич-панелей, полностью покрыв расходы из прибыли.

3. Повысить уровень качества продукции.

4. Внедрить систему ученичества, организовать собственный участок производственного обучения, своими силами повышать квалификацию рабочего персонала, за счет повышения квалификации повысить производительность труда и увеличить объем выпуска продукции.

5. Обеспечить сохранение средних цен на продукцию и рост цен должен составлять не более 5 %.

6. Повысить уровень сервиса в собственных торговых точках.

7. Добиться 100% положительных отзывов клиентов о сотрудничестве.

8. Обеспечить регулярность выплаты заработной платы сотрудникам.

9. Провести озеленение территории в зоне 200м от предприятия и обеспечить регулярную уборку этой территории, а также близлежащих автобусных остановок.

Таким образом, показателями эффективности системы управления ЗАО «Декор» на 2010 год будет выполнение намеченных целей с учетом потребностей ведущих аудиторий, собственников предприятия, потенциальных и существующих клиентов, СМИ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Положение по бухгалтерскому учету "Доходы организации" (ПБУ 9/99), утвержденное Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 6 мая 1999 г. N ЗЗн (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.1999 N 107н, от 30.03.2001 N 27н) // Справочно-правовая система «Консультант плюс»

2. Положение по бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99, утвержденное Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 6 мая 1999 г. N ЗЗн (в ред. приказов Минфина РФ от 30.12.1999 №107н, от 30.03.2001 №27н) // Справочно-правовая система «Консультант плюс»

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.:Финансы и статистика, 2009

4. Бернстайн JI.A. Анализ финансовой отчетности: Пер с англ./ Науч.ред.перевода чл.-корр. РАН И.И. Елисеева. Гл.ред.серии проф. Я.В. Соколов.- М.: Финансы и статистика, 2005

5. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. - М.: ИНФРа-М, 2009

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб.пособие. - 2-е изд., переаб.и доп.. - М.:ИНФРА-М, 2006

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М. ИНФРА-М, 2006

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2007

9. Котлер Ф. Основы менеджмента.: пер.с англ./общ.ред. Е .В .Виноградова. -М. Экономика, 2004

10. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2005

11. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: Питер,2007

12. Лобанова Е. Н. Управление финансами. - М.: Инфра-, 2005

13. Половинкин С. А. Управление финансами предприятия. - М.: ФБК* Пресс, 2007

14. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2007

15. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. -- М. Инфра, 2008

16. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2008

17. Ануфриев В.Е. Учет формирования финансового результата и распределения прибыли организации // Бухгалтерский учет, №10, 2006

18. Бушуева Л.И., Методы прогнозирования объема продаж // Финансист, №2, 2008

19. Валиулова А.Р. Регламентируем управленческий учет на предприятии// журнале "Справочник экономиста" № 6 , 2008

20. Гурьев Д. Максимизация выручки и прибыли //Sales Business, 2005, №3

21. Головина Т.А Теоретико-методические аспекты учета и планирования прибыли в деятельности предприятия //.Управленческий учет, №3,2006

22. Иванова Т.Ю. Хлебный дом: профессионализм прежде всего //№2(34), 2007

23. Иванов А. Модель управления компанией в России // "Управление компанией" №2, 2008

24. Крутякова Т. Доходы и расходы: бухгалтерский и налоговый учет // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». 2004, №41

25. Лапыгин, Ю.Н. Методы оценки успешности развития организации//"Проблемы прогнозирования", №11,2008

26. Мироненко Ю.Д., Тереханов А. К. Подсистемы стратегического» и оперативного управления // АЛЬТ, №12, 2005

27. Сироткин Д„ Печерский А. Типовые модели и типовые проблемы управления// ИКФ «АЛЬТ» №3, 2009

28. Смирнов Э. Нестандартный подход к успешному развитию // АЛЬТ, №2,2009

29. Скриптунова Е. Болотова Е. В реструктуризации важен не процесс, а результат//"БОСС ", №3, 2007

30. Скриптунова Е.А. Основные показатели эффективности предприятия, которые необходимо знать руководителю,- чтобы эффективно управлять и видеть истинное положение дел на своем предприятии // Менеджмент сегодня, №2, 2007

31. Скриптунова Е.А. Экономика на службе у руководителя // Ателье, №8, 2003

32. Скриптунова Е. Повышение рентабельности предприятия за счет оптимизации ассортимента // Новые рынки, № 6, 2008

33. Сергеева Е. Разработка и внедрение системы совещаний в компаниях среднего бизнеса //Офис-Файл, №101, 2007

Приложения

Приложение 1

Оценка руководителя ЗАО «ДЕКОР» за период

Показатели	Критерии	Оценка экспертов<*>
		ранги	Должность оцениваемого	Ф.И.О. оцениваемого
		1	2	3	4
1. Лидерство способность организовывать работу, принимать решения, управлять подчиненными	Достиг ли плановых показателей
	Эффективно ли организовывает подчиненных (показатели интенсификации трудовой деятельности персонала)					*
	Умеет ли использовать силу коллектива (эффективна ли мотивация работников)
2. Выполнение задачи (активность, решительность, умение воспринимать ситуацию)	Объективно ли дает указания
	Правильно ли воспринимает сложившуюся ситуацию и правильно ли принимает решения
	Умеет ли объяснить клиентам свои намерения и пользоваться их поддержкой
	Умеет ли настойчиво проводить работу						** л
3. Планово-экономические способности	Умеет ли видеть перспективы, эффективность

«*» графа «Оценка» заполняется по пятибалльной системе

Приложение 2

Форма контроля поручений по итогам оперативного совещания ЗАО «Декор»

Показатели анализа	Оценка экспертов	Особое мнение
	ранги
	X	2	3	4
1. Результаты деятельности и степень достижения Выполнил ли поставленную задачу (получение новых клиентов, увеличение прибыли, рационализация деятельности, уменьшение издержек, объем работы, руководство подчиненными, оценка сложившейся ситуации)? Каково содержание задачи и как достиг заданной цели (что улучшено по сравнению с предыдущим периодом)?			*
2. Стремления, усилия Как стремился повысить качество работы и достичь цели? Активно ли занимался решением проблем, связанных с ситуацией, усложняющей его работу? Старается ли постоянно повышать свои профессиональные способности?

Приложение 3

Оценка эффективности совещания в ЗАО «Декор»

Параметр	Положительное состояние параметра	Отметка	Отрицательное состояние параметра	Отметка
Подготовка совещания
Цели совещания определены, ожидаемый результат конкретен	Да		Нет
Составлена повестка дня	Да		Нет
Все участники информированы о совещании и о повестке дня	Да, вовремя		-Нет - Да, но не вовремя, не осталось времени на подготовку - Да, но не точно
Участие всех приглашенных необходимо	Да		-Нет, есть балласт -Да, но приглашены не все, кто нужен
Форма совещания (информационное, совещательное, для принятия решений), соответствовала ли форма совещания поставленной цели	Да		Нет
Дата и время выбраны правильно	Да		Нет
Помещение удобно для проведения совещания	Да		Нет
Другое
Проведение совещания
Время начала	Вовремя		С опозданием
Были ли опоздания	Нет		Да	-
Какова была реакция на них	Никто не обратил внимания		Участники отвлекались
Параметр	Положительное состояние параметра	Отметка	Отрицательное состояние параметра	Отметка
Начало совещания	Начали с		Начали сразу с
	приветствия и определения цели и повестки		Решения вопросов
Поставлена ли цель, четкая формулировка того, что нужно решить	Да, четко сформулирован а цель совещания		Нет, цель не определена
Оговорено ли время, в которое нужно уложиться	Да, время работы четко определено		Нет, заседают до тех пор, пока не решат все вопросы
Уложились ли в это время или никто не знал, когда совещание закончиться	Да, затратили столько времени, сколько запланировали		Нет, потратили больше времени, чем планировали
Был ли четкий план проведения совещания	Да		Нет
Оглашался ли он	Да		Нет
Были ли параллельные обсуждения, перебивания	Нет		Да
Все ли точки зрения были услышаны	Да		Нет, на интересные идеи не обратили внимание
Было ли в итого краткое резюме, кто подводил итоги	Да, итоги подвел председатель		Нет, итоги никто не подводил
Фиксировали ли содержание совещания	Да		Нет
Уточняли ли формулировки, которые необходимо зафиксировать	Да		Нет, секретарь формулировал по своему усмотрению
Было ли принято окончательное решение, все ли это поняли	Да, председатель уточнил верное понимание		Нет, не уточняли, все ли верно поняли или нет
Поощрялась ли активность	Да, все предложения воспринимались * положительно		Нет, предложения не дослушивались, критиковались с ходу
Было ли обсуждение сосредоточено вокруг поставленного вопроса, много ли было отклонений	Отклонений не было		Постоянно отклонялись от поставленных вопросов
Все ли внимательно слушали, не отвлекались ли	Да		Нет, часто отвлекались
Атмосфера, настрой, обстановка	Деловая, энергичная, нацеленная на результат		- Не рабочая - Вялая
Заинтересованность участников	Заинтересованы в решении постав пенных задач		Не заинтересованы происходящим, заняты своими дела ми
Другое
Работа после совещания
Был ли обработан протокол, наработанные результаты обсуждений	Да		Нет
Были ли разосланы необходимые документы	Да		-Нет -Да, но не всем участникам - Да, но не вовремя
Был ли проведен анализ совещания ведущим, сделаны ли выводы	Да		Нет
Другое

Размещено на Allbest.ru