Пути совершенствования системы управления ЗАО "Декор"

При ведении кадровой политики на ЗАО «Декор» приоритеты отдаются интересам производства, а интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

Что касается проведения оценки персонала, то на предприятии проводится аттестация по итогам деятельности работников 1 раз в 2 года. Специалист по кадрам разрабатывает типовой график аттестации и сообщает сроки ее проведения аттестуемым. По результатам проведения аттестации (задаются вопросы руководством предприятия) работнику ставится «условная» оценка, затем служащие предприятия получают рекомендации по улучшению своей работы в следующем году. Что касается менеджеров отделов, они, в свою очередь, оцениваются генеральным директором на равных условиях с остальными служащими компании.

Основные требования к сотрудникам фирмы - это высокая компетентность, навыки общения с людьми (этот фактор важен не только для управленческого персонала, которому приходится налаживать связи с поставщиками, клиентами, заключать всевозможные контракты, вести переговоры, но и для рядовых сотрудников фирмы, таких как дизайнер и менеджеры, которые каждый день имеют дело непосредственно с потребителями, а основополагающий принцип предприятия - покупатель всегда прав), а также преданность своему делу в частности и всей фирме в целом.

Взаимодействия социальной и технической системами ЗАО «Декор» происходит на основе внутренних потребностей организации, направленных на решение поставленных задач.

Процедура принятия решения на уровне топ-менеджеров данной фирмы следующая:

• способ разработки решения - коллективный.

• еженедельные планёрки

• обязательные ежемесячные встречи для разработки стратегических планов фирмы.

В результате работы по выработке решений предприятие получает следующие виды управленческих решений:

Приказы: чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендации: некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Распоряжения и поручения на предприятии отдаются устно. Принятие сотрудником распоряжения означает ответственность за выполнение данного распоряжения в указанный срок. Срок выполнения является неотъемлемой частью распоряжения. Никакие претензии от сотрудника, не выполнившего поручения, по окончании срока не принимаются. Если кто-то что-то не успевает или заболел - нужно предупредить о невозможности выполнить задание в срок заранее, если не понятно задание - нужно уточнить.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

• Постадийное разделение работ в организации (горизонтальные связи);

• Разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в её отдельных частях (вертикальные связи).

Вертикальные связи, реализующиеся через приказы, распоряжения, распределение полномочий. Тем самым данный тип связей обеспечивает стабильность организации.

Горизонтальные связи, главное предназначение которых - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укрепить вертикальные связи и делают организацию более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.

На предприятии также разработаны мероприятия по охране труда для различных категорий работников и служащих. Во время рабочего дня запрещены все коллективные мероприятия, кроме оговоренных заранее и согласованных с директорами (обучение, тестирование и т.д.). Все неформальное общение проходит вне рабочего времени.

Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций:

а)планирование;

б)организация;

в)стимулирование мотивация;

г)контроль.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на три вопроса:

• где организация находится в настоящее время;

• куда она хочет двигаться;

• как организация собирается сделать это.

Данная функция занимает должное место среди других направлений деятельности. В ЗАО «Декор» функцию планирования осуществляет служба финансового директора. Эта служба, возглавляемая финансовым директором аккумулирует информацию отдела снабжения, отдела продаж, производства и соответственно предлагает план действия, по которому должна двигаться организация, чтобы выжить на рынке и получить прибыль. Одной из основных формул, используемых специалистами этой службы, является расчет точки безубыточности функционирования организации.

Организация в ЗАО «Декор» организация осуществляется в два этапа:

1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций);

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Что касается структурной организации, то на предприятии нет четкой иерархической системы. Во главе системы находится генеральный директор. Он управляет всеми отделами организации через руководителей этих отделов. На предприятии существует отдел продаж, отдел снабжения, производство, состоящее из цехов и возглавляемые начальниками по производству, планово- экономический отдел. Каждый отдел имеет своего руководителя, которому подчиняются рабочие, менеджеры, ИТР. Так как система управления на ЗАО «Декор» является ассиметричной, то информация от нижнего звена нечетко по иерархии поступает вверх.

Что касается организации процесса производства, то здесь процесс организации осуществляется в соответствии с правовыми нормами, установленными законодательством РФ.

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. установление стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

Концепция управленческого процесса, применяемая в данной организации, неэффективна, поскольку отсутствует процессный подход, который и определяет основные шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной ситуации.

Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание.

Под адаптивностью понимается способность сохранения качественной определенности функции менеджмента при изменениях социально- экономической среды. В систему адаптивных элементов системы менеджмента включается вся совокупность средств воздействия: целевые, регулирующие, координирующие, активизирующие, мотивирующие, контролирующие, самоорганизующие. Отсюда следует, что система средств воздействия и взаимодействия по каждой функции в ЗАО «Декор» гибкостью не обладает и создает большие потери ресурсов при изменении социально-экономических и организационно-технических факторов.

2.3 Анализ влияния кадровой стратегии на эффективность деятельности предприятия

Правильно спланированная и примененная кадровая стратегия, учитывающая интересы как работодателя, так и персонала, способна не только сохранить репутацию предприятия на рынке труда, но и помочь ему развиваться.

Разделение труда в коммерческой службе (далее - КС) ЗАО «Декор» происходит по нескольким принципам:

- сосредоточение основных первичных рабочих должностей происходит вокруг центров затрат: склады, магазины, цех. Здесь характерен замкнутый технологический цикл и наличие достаточно точных процедур осуществления основных технологических операций со специализацией на них отдельных работников (кладовщики, товароведы, грузчики).

- менеджеры по снабжению и сбыту закреплены за обслуживанием процесса товародвижения, обеспечивая его коммерческую эффективность и целенаправленность. Здесь нет жесткого разделения труда с детальной специализацией деятельности по операциям. Работники закрепляются за определенными товарными группами, соответствующими специализированными складами и конкретными оперативными задачами, возникающими в рамках основных направлений деятельности подразделения.

Возникновение каждой конкретной задачи, определяется каким-либо внешним фактором, документально закрепляется в приказе или распоряжении руководства ЗАО «Декор» или КС (коммерческого директора). В соответствии с производственными планами, дополнительными Заявками производственных подразделений, другими внешними причинами формируется рабочая группа, структура которой носит проектный характер и меняется в процессе разработки и принятия решений по задаче (выбор партнера, поставщика, определение условий оплаты, товара по встречной поставке и т.п.). В рабочую группу, как правило, входят менеджер, занимающийся именно этой товарной группой, менеджер, занимающийся близкой по специфике товарной группой, и специалисты (кладовщики), отвечающие за хранение подобных товаров на складе. При этом допускается взаимодействие с другими рабочими группами (рис.2.).

Служба коммерческого директора ЗАО «Декор»



Рисунок 2. Взаимодействие рабочих групп внутри КС ЗАО «Декор»

В КС ЗАО «Декор» имеются следующие рабочие группы:

1. Работники специализированных складов: №1 - (склад сырья и полуфабрикатов),

№2 - (склад готовой продукции),

2. Работники магазинов:

оптово-розничный минимаркеты 3. Работники ЭМО, отдела снабжения и сбыта.

3.1. Менеджеры по снабжению и сбыту, специализирующиеся на работе с отдельными группами товаров;

3.2. Специалисты с закрепленными за ними транспортными средствами;

Эффективная стратегия руководства персоналом в КС напрямую связана с целями и результатами деятельности предприятия.

В настоящее время ЗАО «Декор»использует интегрированный подход - объединяет стратегии предпринимательства и динамического роста (табл.1).

Таблица 1

Характеристика стратегии руководства персоналом в КС ЗАО «Декор»

Показатель стратегии	Стратегия предпринимательства	Стратегия динамического роста
Требования к персоналу	Необходимы сотрудники с гибким мышлением, способные принимать ответственные решения и согласные работать по 14 часов в сутки	Отсутствует
Подбор кадров	Осуществляется из числа молодых людей, склонных к творческой, новаторской деятельности. Как правило, создание нового продукта предполагает работу в командах, соответственно наличие коммуникативных качеств является одним из критериев отбора	Отсутствует
Мотивация	Осуществляется как в денежной форме (заработной платы, премии), так и в виде активного участия в составлении и реализации стратегических планов. Такое вовлечение имеет различные формы: постоянное обсуждение текущих проблем и путей их преодоления, активное участие в разработке стратегических решений. За использование личного потенциала служащие получают дополнительные нематериальные блага, такие как улучшения состояния рабочих мест, режима отдыха, условий труда и т.д.	Отсутствует
Обучение и развитие	Особое внимание уделяется карьере наиболее способных специалистов, а такая мотивация позволяет удовлетворить высшие потребности человека - в признании и самоутверждении.	Происходит регулярно, поддерживается желание сотрудников самосовершенствоваться.
Аттестация	Как правило, определяет индивидуальные результаты труда и не концентрируется на умении людей работать в команде. Важнейший критерий оценки - способность к внедрению новых направлений.	Для руководителей основные качества - лидерство и умение управлять. Что касается индивидуального труда, аттестация основывается на сравнении запланированных и полученных результатов

Для дальнейшей реализации стратегии предпринимательства (как преобладающей) в ЗАО «Декор» необходимо, чтобы сотрудники имели высокую квалификацию, но при этом они должны быть преданными организации и верить, что изменения принесут только успех.

Важные факторы, оказывающие влияние на стратегию любой организации, - внутренняя и внешняя среда.

К внутренней среде ЗАО «Декор» - относится организационная культура, которая при правильном подходе объединяет усилия всех сотрудников и способствует эффективному решению стратегических задач предприятия. В зависимости от отношения руководства компании к человеческим ресурсам персонал рассматривается либо как издержки, подлежащие сокращению, либо как средство повышения прибыли, которое необходимо развивать (табл. 2).

Таблица 2

Политика руководства КС ЗАО «Декор» по отношению к персоналу

Персонал - издержки	Персонал - ресурс	Характерно для КС ЗАО «Декор»
Принуждение к работе	Рациональность в работе	Рациональность в работе
Минимизация затрат	Оптимизация затрат	Минимизация затрат
Краткосрочный период планирования привлечения, развития персонала	Долгосрочный период планирования привлечения, развития персонала	Краткосрочный период Л планирования привлечения, развития персонала
Результаты деятельности	Средства (обучение) + результаты деятельности	Результаты деятельности
Количество работы	Качество работы	Качество работы
Авторитарный стиль управления	Демократичный стиль управления	Авторитарный стиль управления

Таким образом, по большинству параметров, для КС ЗАО «Декор» все еще характерна политика «персонал-издержки». Поэтому особое внимание необходимо уделять выявлению тенденций и изменений окружающей среды. Среди ее основных факторов выделяются следующие:

экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, уровень занятости населения в целом и по отраслям, платежеспособность организаций);

политические (таможенные правила, ограничения на получение кредитов, общая политическая обстановка);

рыночные (демографические условия, уровень доходов населения, емкость рынка, его доля, занимаемая организацией);

правовые (законодательство страны и его изменения, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, правовое регулирование экономики);

конкурентные (цели, стратегии и слабые стороны компаний- соперников, потенциальные угрозы с их стороны, уровень конкуренции в отрасли).

ЗАО «Декор» не сможет выжить на рынке без учета конкуренции. Согласно опросу, проведенному среди сотрудников предприятия, они считают конкурентный фактор наиболее важным (табл. 3).

Таким образом, интеграция стратегий управления персоналом ЗАО «Декор» является обязательным условием его успешного функционирования и развития, т. к. позволяет активно воздействовать на ее текущее состояние и долгосрочные перспективы, способствуя максимизации прибыли и развитию трудового потенциала.

Таблица 3

Факторы, характеризующие внешнюю среду бизнеса ЗАО «Декор»

Факторы влияния	Влияние на бизнес (кол-во ответивших человек, %)
	Не оказывает или слабое	Существенное	Вызывает конфликты	Толкает на нарушение законодательства
Экономические	17	68	6	9
Политические	24	62	11	3
Рыночные	26	56	2	16
Правовые	29	64	3	4
Конкурентные	9	78	6	7

Исходя из того, что сбытовая деятельность ЗАО «Декор» - это, прежде всего, информация о рынке и инструменты воздействия на рыночную ситуацию, следует вывод о недостаточной эффективности системы управления данным предприятием, т.к. не используется маркетинг в качестве общей концепции управления предприятием в рыночных условиях.

2.4 Анализ прибыльности и рентабельности производства предприятия

В состав финансовых инструментов ЗАО «Декор» входят банковские кредиты, кредиты связанных сторон, денежные средства и их эквиваленты. Указанные финансовые инструменты используются главным образом для финансирования хозяйственной деятельности. Предприятие имеет также ряд финансовых активов и обязательств (например, торговая дебиторская и кредиторская задолженность), возникающих непосредственно в результате осуществления хозяйственной деятельности.

Финансовый результат деятельности предприятий в конечном итоге характеризуется показателями прибыли (убытка). Известно, что без получения прибыли предприятие не может развиваться в рыночной экономике, за исключением организаций, финансируемых за счёт государства или других источников. Поэтому задача улучшения финансового результата является жизненно важной для хозяйствующего субъекта. Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения финансового положения и по результатам расчётов принять экономически обоснованные решения.

Основными источниками информации анализа финансовых результатов ЗАО «Декор» являются данные бухгалтерского учёта и бухгалтерской (финансовой) отчётности. Из форм бухгалтерской отчётности используют:

Бухгалтерский баланс, форма № 1, где отражаются нераспределённая прибыль или непокрытый убыток отчётного и прошлого периодов (раздел III пассива).

Отчёт о прибылях и убытках, форма № 2, составляется за год и по внутригодовым периодам. Он является главным источником информации о формировании и использовании прибыли.

Для анализа валовой, чистой и балансовой прибыли ЗАО «Декор» необходимо располагать многими важными данными (табл. 4).

Таблица 4

Показатели для факторного анализа валовой, базовой и чистой прибыли ЗАО «Декор».

Показатель	2008	2009	Абс.откл., +;-	темп прироста, %
Выручка от реализации продукции	153024,00	147904,00	-5120,00	-3,35
Полная себестоимость реализованной продукции	150338,00	145089,00	-5249,00	-3,49
Накладные расходы	72162,24	73995,39	1833,15	2,54
Амортизационные отчисления	20601,00	25789,00	5188,00	25,18

Из таблицы 4 видно, что в 2009г. выручка от реализации продукции уменьшилась на 5120 тыс.руб. или на 3,35 %, что связано с и большим износом оборудования, и как следствие - увеличением амортизационных отчислений на 5188 тыс.руб. или на 25.18%, а также незначительным увеличением накладных расходов на 1833.15 тыс.руб. или на 2.54% (рис.3.)



Рисунок 3. Динамика показателей деятельности ЗАО «Декор», тыс.руб.

Валовый доход (выручка), получаемый предприятием от реализации товара, определяется как произведение средней цены на количество проданных единиц.

Валовая прибыль определяется как результат вычета из выручки от реализации продукции стоимости покупного сырья, материалов, полуфабрикатов и других элементов издержек производства. Исходя из данных, представленных в таблице 4, рассчитывается валовая прибыль предприятия (Пв) (см.табл. 5).

Прибыль, которая учитывает все результаты производственно- хозяйственной деятельности предприятия, называется балансовая прибыль (Пб). Она включает прибыль от реализации продукции (работ, услуг), прибыль от прочей реализации, доходов по внереализационным операциям, уменьшенным на сумму расходов по этим операциям (табл.5)

Состав и динамика балансовой прибыли ЗАО «Декор», тыс. руб.

Таблица 5

Состав балансовой прибыли	2008 г.	2009 г	Абс. Откл.	Темп прироста %
Выручка от реализации продукции	153024	147904
Прибыль балансовая	1159	1059	-100	-8.63
Прибыль валовая	2686	2815	129	4,80
Прочие доходы	- 1527	-1798	-271	17,75
Внерелизационные результаты	0	0	0	0

Из таблицы 4 видно, что не смотря рост валовой прибыли в 2009г. на 129 тыс.рублей или на 4,80%, балансовая прибыль предприятия снизилась на 100 тыс.руб. или на 8,63 %, что связано со значительным убытком по прочим операциям и его ростом в 2009гна 17,75% (рис.4.).

Для того, чтобы нагляднее рассмотреть зависимость валовой прибыли и прочего результата необходимо оценить структуру балансовой прибыли (табл.6).

Таблица 6 Структура балансовой прибыли ЗАО «Декор», %

Состав балансовой прибыли	2008 г.	2009 г.	Абс.откл.,	Темп прироста, %
Прибыль валовая	43,15	37,62	-5,53	-12,82
Прочие доходы	-56,85	-63,87	-7,02	12,35

Данные в таблице 6 подтверждают, то, что на снижение балансовой прибыли предприятия повлиял результаты по прочим операциям предприятия, а именно - убыток. Валовая прибыль, как следствие этого, имеет в общем итоге всего 37.62%, снижение удельного веса составило 12.82%. Все это является отражением того, что основным видом деятельности ЗАО «Декор» занимается недостаточно, а прочими видами - неэффективно (увеличение удельного веса прочего убытка составило 7.02 п.п.) (рис.5.).

Структура прибыли ЗАО «Декор»

Рисунок 5.Структура прибыли ЗАО «декор»

После окончания расчета по валовой, базовой и чистой прибыли необходимо привести обобщающую итоговую таблицу и сделать выводы( табл.7

Таблица 7 Итоговая таблица по валовой, балансовой и чистой прибыли ЗАО «Декор», тыс. руб.

Прибыль	2008 г.	2009 г.	Абс.откл.,	Темп прироста, %
Валовая	2686	2815	129	4,80
Балансовая	1159	1059	-100	-8,63
Чистая	71	527	456	642,25

В результате имеющихся убытков по прочим операциям, чистая прибыль ЗАО «Декор» невелика, хотя и имеет положительную тенденцию - рост в 2009г. на 456 тыс.руб. или на 642.25% (рис.6.)

Таким образом, финансовое положение ЗАО «Декор» в 2009г. стабильно, т.к. чистая прибыль значительно увеличилась, что является положительной тенденцией, однако, финансовые резервы для увеличения прибыли предприятия распределяются неэффективно - доли роста убытка от прочих операций слишком велика, что тормозит развитие предприятия.

Показатель рентабельности продукции характеризует прибыльность основной продукции ЗАО «Декор» - сэндвич-панели - за определенный период.

С помощью методов факторного анализа определяется влияние изменений рентабельности продукции за счёт факторов изменения цены продукции и её себестоимости.

Пусть Р0 и Pi - рентабельность продукции базисного и отчётного периодов соответственно, тогда :

Ро = По/Во

где Р0- прибыль

Во - выручка от реализации

Тогда

Р0 = (По / В0) х 100% = 2686/153024 = 0,018=1,8%

Pj = (П! / ВО х 100% =2815/ 147904=0,019=1,9%

Изменение рентабельности продукции ЗАО «Декор»:

ДР = Р, - Р0= 1,9%- 1,8% = +0,1 п.п.

а)влияние фактора изменения себестоимости :

ДРС = (П, / В,) - ((В, - С0) / ВО = (2815/147904) - [(147904-150338) / 147904)] = + 0,036 или 3, 6 %

б)влияние фактора изменения цены на продукцию :

ДРВ = ((В, - С0) / ВО - (По / В0) = [(147904-150338) / 147904)] - (2686/ 153024) = -0,035 или 3,5%

Таким образом, за счет снижения себестоимости, рентабельность продукции ЗАО «Декор» незначительно увеличилась на 3,6%, однако вследствие снижения цен на товарную продукцию рентабельность снизилась на 3,5%. Суммарное влияние этих факторов: +0,036 + (-0,035) =+0,01 или 1 п.п.

Анализ факторов, влияющих на рентабельность предприятия с помощью трехфакторной модели позволит рассчитать изменения рентабельности предприятия по трем факторам: рентабельность продукции; фондоемкость продукции;. оборачиваемость оборотных средств.

В основе модели лежит соотношение :

Р пред. = П / К, Где Р - рентабельность продукции:

П - прибыль от реализации продукции

К - капитал предприятия (стоимость активов - оборотных средств, основных фондов)

С учетом перечисленных факторов, зависимость между названными показателями может быть представлена как А:

Рпред. = (П/В) / ((Ф/В) + (ОА/В)) = Хп / (Хф + Хос),

где Ф - основные производственные фонды предприятия

ОС - оборотные средства предприятия

ХР - рентабельность продукции

Х,ф - фондоемкость продукции

Х°с - оборачиваемость оборотных средств

Так, общий прирост рентабельности производства за 2009г. незначителен - всего 3,01%.

Таблица 8

Факторный анализ рентабельности ЗАО «Декор» - производство сэндвич-панелей

1. Влияние фактора рентабельности продукции:

а)рассчитываем условную рентабельность по прибыльности при условии, что изменилась только показатель рентабельности (Р) продукции, а значение остальных фондов остались на уровне базисных:

Ррв = Х.р, / (Л + Гс0) = 0,019/(0,210+0,158)=0,052 или 5,2%

б)Выделяем влияние фактора прибыльности продукции: ДРр8 = Ррв-Р0 = 0,052 -0,018 = +0,034 или+3,4 %

2. Влияние фактора изменения фондоёмкости:

а)Рвр,ф = ?Л/(Л + Л) = 0,019/(0,222+0,210)=0,044 или 4,4%

б)ДРФв = РРФв-РФв = 0,049 -0,044=+0,005 или+0,50%

3. Влияние фактора оборачиваемости оборотных средств:

а)Р, = Хр, / (Л + Х°С!) = 0,019/(0,222+0,019)=0,079 или 7,9%

б)выделяем влияние фактора:

А Р0Ав = Р, - РОСв = 0,079 -0,034= +0,045 или +4,5 %

Суммарное влияние факторов на прибыльность продукции ЗАО «Декор» в 2009г.:

А Р = А Ррв + Д Рфв + А Р0Св = +3,4 + (+0,50)+(+4,5) = +8,43

Количественная оценка влияния факторов на изменение рентабельности производства сэндвич-панелей предприятия представлена в таблице 9.

Анализ рентабельности производства сэндвич-панелей ЗАО «Декор»

1) влияние прибыли на рубль реализации:

0,019-0,0118 = 0,01 (1%)

2) влияние изменений фондоёмкости продукции

0,494 - 0,356 = +0,138 (13.8%)

3) влияние изменения коэффициента закрепления оборотных средств

0,503 - 0,371 =+0,13 (13%)

Таким образом, наибольшее влияние на увеличение валовой прибыли, а также рентабельности предприятия на 0,36 .п.п. оказал рост закрепления оборотных средств на 35.62 п.п., что нельзя назвать положительным моментом, т.к. складские запасы материалов на складе предприятия увеличились на 31, 08%, а выручка от реализации снизилась. Влияние прибыли на рубль реализации (+0,01), а также фондоемкости продукции (+0,138) имело незначительное влияние на показатель рентабельности продукции, предприятии и производства анализируемого предприятия.

Снижение объемов реализации при одновременном росте превышения расходов над доходами по прочим операциям не лучшим образом характеризуют работу анализируемого предприятия. Это вызвано неэффективной договорной политикой с поставщиками и покупателями, а также нерациональным управлением дополнительно оказываемыми услугами - сдача в аренду основных фондов.

2.5 Оценка показателей эффективности коммерческой деятельности предприятия

Для комплексной оценки эффективности деятельности коммерческой деятельности производства сэндвич-панелей ЗАО «Декор» с позиции управления маркетингом был произведен расчет динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность.

Оценку прибыльности коммерческой деятельности ЗАО «Декор» целесообразно проводить на основе определения коэффициента конкурентоспособности.

Рассмотрим критерии оценки конкурентоспособности предприятия: 1. Конкурентоспособность по продукту:

а)коэффициент рыночной доли (КРД) отражает долю предприятия на рынке:

КРД = ОП / ООПР,

управление производство кадровый рентабельность

где ОП -- объем продаж продукта фирмой; ООПР -- общий объем продаж продукта на рынке;

б)коэффициент предпродажной подготовки (КПП) характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то КПП = 1. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

КПП = ЗПП/ЗПОП,

где ЗПП -- сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП -- сумма затрат на производство (приобретение) продукта и

организацию его продаж;

в) коэффициент изменения объема продаж (КИОП) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения объема продаж:

КИОП = ОПКОП / ОПНОП,

где ОПКОП -- объем продаж на конец отчетного периода; ОПНОП -- объем продаж на начало отчетного периода.

2. Конкурентоспособность по цене:

а) коэффициент уровня цен (КУЦ) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения цен на продукт:

КУЦ = (Ц мах + Ц min) / (2 ' ЦУФ),

где Umax -- максимальная цена товара на рынке; Ц min-- минимальная цена товара на рынке; ЦУФ -- цена товара, установленная фирмой.

3. Конкурентоспособность по доведению продукта до потребителя:

а) коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ), отражающий стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности:

КСБ = КИОП г ЗСБКОП / ЗСБНОП,

где ЗСБКОП -- сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБНОП -- сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:

а) коэффициент рекламной деятельности (КРД) отражает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности:

КРД = КИОП х ЗРДКОП / ЗРДНОП,

где ЗРДКОП -- затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДНОП -- затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

Суммировав вышеперечисленные коэффициенты и найдя среднеарифметическую величину, было определено промежуточное значение коэффициента конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (ККМД).

Для расчета итогового коэффициента конкурентоспособности ЗАО «Декор» также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты, рассчитываемые на основе анализа баланса предприятия за отчетный период.

Таким образом, полная формула расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП) будет выглядеть следующим образом:

ККП = ККМД х КТЛ х КОСС,

где КТЛ -- коэффициент текущей ликвидности;

КОСС -- коэффициент обеспеченности собственными средствами.

В работе рассчитаны коэффициенты конкурентоспособности ЗАО «Декор» по продукту «сэедвич-панели», исходя их показателей деятельности предприятии за 2009г.

1. Конкурентоспособность по продукту: КРД = 107904 т.р. / 1152958 т.р.= 0,094 * КПП = 105089т.р./105089 т.р =1

КИОП = 113024т.р. / 107904 т.р. = 1,048

2. Конкурентоспособность по цене (цены задаем в среднем по предприятию и отрасли в регионе, не указывая продукта и его цены):

КУЦ = (15 р. + 9 р.)/ (2* 12.5р) = 0,96

3. Конкурентоспособность по критерию доведения продукта до потребителя:

КСБ = 1,048 х 1179т.р. / 1165т.р. = 1,061

4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:

КРД = 1,048 х 56т.р. / 42.2 т.р. = 1,391

Суммируем вышеперечисленные коэффициенты и найдем среднеарифметическую величину, которая будет являться итоговым показателем конкурентоспособности производства ЗАО «Декор» :

ККМД = (0,094+ 1 + 1,048 + 0,96+ 1,061 + 1,391) / 6 = 0,926

По данным ЗАО «Декор» в общем, по предприятию за 2009г. коэффициенты финансовой отчетности составляют:

- КТЛ =1,41

- КОСС = 0,78

Окончательный расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия:

ККП = 0,926 х 1,41 х 0,78 - 1,019

Показатель конкурентоспособности ЗАО «Декор» имеет положительную величину, что свидетельствует о достаточно высоком уровне конкурентоспособности предприятия по результатам 2009г. Как свидетельствует анализ показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности и конкурентоспособность ЗАО «Декор», финансовые результаты напрямую не связаны с деятельностью отдела продаж предприятия (высокие показатели конкурентоспособности, средние показатели прибыльности и рентабельности и средний уровень финансовой устойчивости). Таким образом, по результатам деятельности в 2009г. ЗАО «Декор» занимает позицию рыночного последователя, т.к. расчетный коэффициент конкурентоспособности его лежит в диапазоне от 1 до 3. Предприятие проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности.

Очевидно угрожающее уменьшение показателя динамической эффективности ЗАО «Декор» и, следовательно, динамическое снижение эффективности предприятия, Таким образом, при потере постоянных

Есть ряд проблем, которые связаны со структурной организацией отделав внутри коммерческой службы ЗАО «Декор». В настоящее время, функции внутри отдела продаж среди сотрудников распределяется хаотично. Нередка ситуация, когда один сотрудник выполняет две, а то и больше функций внутри отдела. Практически все сотрудники отдела продаж и отдела сбыта «заточены» на голые продажи, что, по меньшей мере, отвлекает от работы над собственно маркетингом.

Внешняя среда ЗАО «Декор» на сегодняшний день характеризуется:

- быстрыми и резкими изменениями (в целом);

- вытеснением обязательных ГОСТов добровольной стандартизацией и сертификацией;

- усложнением и ужесточением (иногда - неоднозначных) многих правил и условий;

- возрастающей требовательностью клиентов.

Среди факторов внутренней среды следует выделить такие аспекты:

- кадровая политика;

- принципы и практика управления;

- организация производства;

- финансовая политика;

- маркетинговая политика;

- организационная культура.

Соответственно внутренняя среда ЗАО «Декор» требует развития в соответствии с меняющимися условиями внешней среды.

Кроме того, предприятиям строительной отрасли присущ ряд особенностей, которые априори определяют их производственную структуру:

- высокий уровень материалоемкости производимой продукции, требующий учета влияния хозяйственного механизма на уровень использования сырьевых и других материальных ресурсов, экономического стимулирования повышения качества исходного сырья и конечной продукции; материально-техническая база отраслей строительной промышленности, что обусловливает необходимость ее насыщения современной техникой, прогрессивными технологиями как важную предпосылку интенсификации хозяйствования на предприятиях отрасли;

необходимость внедрения новинок строительной продукции с преодолением различных организационных барьеров, возникающих в процессе дифференциации и диверсификации отрасли;

высокие квалификационные навыки и умения, предъявляемые к работникам, которым, из-за незначительного количества профтехобразовательных учреждений, готовящих современных рабочих для новых производств, приходится обучать на предприятиях.

Возникающие при этом проблемы ЗАО «Декор» требуют своего разрешения:

1. Отсутствие четкой системы управления (четкого распределения обязанностей и ответственности):

- отсутствие должностных инструкций, определяющих права и обязанности

- отсутствие четко прописанных целей менеджеров подразделений

2. Отсутствие стратегических планов предприятия и его подразделений

3. Отсутствие кадровой политики:

- отсутствие политики набора и отбора персонала

- отсутствие политики аттестации

- отсутствие политики повышения квалификации

- отсутствие нематериальных методов стимулирования труда

- неэффективна система материального стимулирования

4. Отсутствие четких связей и контроля между подразделениями:

- высший уровень -- на этом уровне распределяются функции для управляющих предприятием (команда управления или руководящий состав предприятия);

- базового уровня -- на данном уровне распределяются задачи и функции для всех остальных сотрудников;

- уровня организационного взаимодействия -- на этом уровне распределяются функциональные роли по задачам;

- документально-информационного уровня -- на этом уровне создаются схемы.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «ДЕКОР»

3.1 Предложения по реорганизации существующей системы управления предприятием

Как показал анализ, современное состояние бизнеса ЗАО «Декор» по направлению «производство сендвич-ланелей» характеризуется относительной стабильностью. Во всяком случае, проблемы выживания, еще недавно столь актуальные, в целом решены, и на повестке дня новый вопрос: как развиваться дальше. Наиболее характерные признаки "кризиса стабильности" на данном предприятии:

- у менеджмента нет былого энтузиазма;

- персонал отрабатывает, а не работает, при этом жалуется на низкую зарплату;

деятельность предприятия идет по накатанной схеме, не совершенствуется; ослабляется контроль;

- на предприятии воцаряется расслабляющая стабильность, а реформаторские решения руководства попросту саботируются.

Следствие этих проблем: нет роста объема продаж, рентабельности, производительность и стоимость бизнеса ЗАО «Декор» идут вниз, уменьшаются лояльность клиентов и привлекательность «марки», появляются претензии к качеству.

Необходима коррекция системы управления данным предприятием, т.е. обновление или замена норм и правил, поиск иных подходов к мотивации и взаимодействию и др.

Выживание в условиях мирового финансового кризиса требует максимальной концентрации ресурсов ЗАО «Декор». Один из способов добиться этого - выстроить сверхточную систему внутрикорпоративного взаимодействия: формирование лояльности сотрудников, их приверженности ценностям предприятия, стремление следовать ее стандартам и ориентация на выполнении целей и задач, стоящих перед ней.

При сохранении в качестве основы линейно-функциональной структуры в ЗАО «Декор», как и во многих других организациях пищевой отрасли, в настоящее время сокращены конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности. В целях получения «живых» денег создаются торговые точки, мини-производства. Кроме того, на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую и реализуемую продукцию, сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего звена управления предприятием:

- с точки зрения норм управляемости организационная структура предприятия соответствует методологическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня меньшая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня. Из ОСУП видно, что наибольшая нагрузка идет на главного инженера, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из-под контроля. Эта линия является "узким местом" в ОСУП ЗАО «Декор»;

- в штате ЗАО «Декор» имеется сотрудник - специалист отдела кадров. Оценку сущности и содержания деятельности в области планирования персонала в исследуемой организации следует из должностной инструкции специалиста отдела кадров. Таким образом, специалист отдела кадров ЗАО «Декор» не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадрового планирования. Он структурно разделен с отделами и участками предприятия, которые выполняют функции управления кадрами, в том числе и по планированию персонала;

- предприятие имеет собственные отдел продаж и отдел снабжения, которые выполняют поставленные им задачи, как для собственных целей, так и для существующих и потенциальных клиентов. Данный вид деятельности отражен в Уставе предприятия и приносит достаточные доходы для того, чтобы покрыть затраты на содержание специалистов данных отделов. Однако, принятие всех решений деятельности предприятия, в том числе и по торговой деятельности формируется на базе небольшого маркетингового исследования. Кроме того, специалисты в коммерческом отделе не выполняют строго определённые функции, хотя и зависят друг от друга, а при разделении теряют свои основные свойства, т.е. становятся неспособны выполнять свои основные функции. В результате на предприятии не происходит объединение целого из подготовленных частей. Здесь также необходимо учитывать, что при объединении составные части могут влиять друг на друга в большей или меньшей степени.

Изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер.

В новых условиях хозяйствования, когда предприятия должны быть ориентированы на потребителя, нужны качественные изменения структуры ЗАО «Декор», которые продиктованы следующими обстоятельствами:

1) необходимостью более тщательного отбора работников с учетом характерологических и физических их особенностей, возрастанием нагрузки на каждого работника, оптимальным распределением сотрудников по рабочим местам;

2) уменьшением численности работников, компенсируемым большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или службы управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда;

3) необходимостью перестройки службы сбыта, которая должна повлечь за собой повышение роли ценообразования, ассортиментного разнообразия продукции, рекламы и обусловливает необходимость внедрения отделов маркетинга, НИОКР, то есть кардинальной перестройки деятельности всех подразделений и создания многофункциональной маркетинговой службы.

В качестве общих рекомендаций по повышению эффективности систему управления руководству ЗАО «Декор» можно предложить:

внедрить в оргструктуру предприятия отдел маркетинга,

внедрить в оргструктуру предприятия отдел кадров.

Необходимо учесть то, что на данном этапе для ЗАО «Декор» характерна стратегия «персонал-издержки», что привело к снижению уровня управляемости, излишняя бюрократизация и снижению ответственности руководителей подразделений за принимаемые решения:

Для решения выше названных проблем ЗАО «Декор» предлагается перенести акцент на две взаимосвязанные стратегии системы управления предприятием:

- «персонал-стратегия»

- «маркетинг-стратегия».

Структура целей данного предприятия, исходя из ее персонал-стратегии, может быть представлена в виде схемы, приведенной на рисунке 6.

Рисунок 6. Структура целей стратегического управления персоналом ЗАО «Декор»

Кроме того, в период мирового финансового кризиса, ЗАО «Декор» необходима концентрация организационно-управленческих усилий на маркетинговой стратегии. В этом случае составляющие программы формирования спроса и сбыта продукции предприятия следующие:

большое разнообразие (широкий ассортимент) предлагаемых товаров; значительные объемы и массовый характер предложений и спроса на товары;

ориентированность на удовлетворение потребностей населения в жизненно необходимых товарах;

значительное влияние на формирование рыночного преимущества прогрессивных технических и технологических внедрений; ориентированность на рыночное ценообразование с учетом влияния государственных органов на регулирование и обеспечение рыночного равновесия и продовольственной безопасности населения.

В связи с выше предлагаемыми мероприятиями, вариант новой управленческой структуры ЗАО «Декор» может быть представлен следующим образом.

1. В рамках «персонал-стратегии» предлагается организационное включение службы управления персоналом (отдела кадров ЗАО «Декор») в руководство организацией. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

2. В рамках «маркетинг-стратегии» предлагается структурное подчинение отдела маркетинга директору предприятия наряду с коммерческим директором, главным инженером, начальником ПЭО. В этом случае служба управления персоналом является штабной по отношению к отделу общего руководства ЗАО «Декор».

Предлагаемая структура приемлема в организациях, когда руководство четко не определило статус директора по маркетингу (отсутствует подразделение ценообразования, НИОКР, рекламный отдел как функциональные подразделения отдела маркетинга).

Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение}, соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).

В дальнейшем не учитываемые особенности структуры ЗАО «Декор» могут ухудшить социально-экономическое положение предприятия и привести его к кризисному состоянию. В этой связи ЗАО «Декор» предлагается система оценки деятельности руководителей и персонала предприятия, представленная в приложении 3.

3.2 Совершенствование принятия управленческих решений

Помимо традиционных вопросов в 2010 году для средних отечественных предприятий, в т.ч. и ЗАО «Декор», все большую актуальность будут приобретать вопросы совершенствования системы корпоративного управления верхнего уровня, а именно - системный подход к организации деятельности предприятия.

Как показал анализ системы управления ЗАО «Декор», на данном предприятии вопросов эффективности системы совещаний избегают. Для руководства данного предприятия - это задача третьего приоритета, на которую никогда не хватает времени. И хотя руководители могут проводить на совещаниях каждый день по полдня, данный ресурс редко рассматривается с точки зрения продуктивности использования рабочего времени.

На данном предприятии совещания проводятся постоянно, но, чаще всего, они носят стихийный характер. Среди персонала предприятия распространено мнение, что «совещания лишь отрывают от основной работы».

Совещания - это основной инструмент управления в компаниях среднего бизнеса. С их помощью реализуются следующие задачи:

1. Информационная (информирование о новостях, обобщение определенных сведений).

2. Коммуникационная (обеспечение взаимодействия между различными подразделениями).

3. Оперативного реагирования (своевременное принятие мер и постановка задач по оперативным вопросам).

4. Контролирующая (определение состояния дел на текущий момент).

5. Разъяснительная (разъяснение и убеждение сотрудников по вопросам стратегии, смены приоритетов, принципов работы).

Совещания могут выступать инструментом борьбы со стагнацией и застоем. На них стоит приглашать различных специалистов (по информационным технологиям, по бизнес-процессам, оптимизации производства), которые смогут взглянуть на ситуацию под новым углом зрения; использовать новые подходы (например, организовать постоянные выездные совещания по вопросам стратегии или группы решения проблем), приглашать тренеров - модераторов. На первый план должен выйти поиск решений, способных сдвинуть компанию с мертвой точки, дать ей новое дыхание, возможность перейти на качественно новый уровень.

Система совещаний представляет собой совокупность элементов, выстроенных по определенной структуре, ради решения основной цели. В данном случае элементами являются совещания, взаимосвязанные между собой и направленные на решение задач предприятия..При построении системы совещаний необходимо учитывать особенности каждого уровня управления. В основе совещаний на высшем уровне («Совет Директоров») ЗАО «Декор» лежит разработка и корректировка стратегических решений и контроль над их реализацией. В то время как цели совещаний с менеджерами подразделений в первую очередь заключаются в транслировании этих решений, утверждении операционных задач. На уровне отдела совещания, носят установочный характер, большинство вопросов решаются сразу. Здесь важно собирать сведения «с полей», оглашать результаты работы, просчитывать конкретные действия.

Элементы системы совещаний (собственно совещания) различаются по составу участников, решаемым задачам, периодичности, фиксации результатов и т.д. Необходимый вид определяется исходя из целей системы и конкретных задач для данной группы совещаний. Например, ежедневные планерки в отделах ЗАО «Декор» предполагают присутствие всех сотрудников отдела, контроль по стандартной форме основных показателей и направлены на решение оперативных задач. А, например, для ПЭО большое значение имеет информативная функция, т.е. освещение новых законодательных актов, обсуждение и обмен информацией по возникающим вопросам. Такие совещания требуют предварительной подготовки документов и фактов.

Далее необходимо определить, какие совещания взаимосвязаны между собой, как они влияют друг на друга. Например, еженедельные совещания в отделах должны проходить позже (по времени) оперативных совещаний у директора ЗАО «Декор», чтобы руководители отделов имели возможность быстро распространять полученную информацию. А бланки контроля показателей на планерках в отделах должны основываться на целях предприятия, которые оформляются по итогам совещаний по развитию.

Эффективность системы совещаний, это - соотношение затрат на проведение и подготовку и полученных результатов, т.е. достижение целей, поставленных перед данной системой. Эффективность совещаний зависит от трех групп факторов: планирование, процесс и последствия.

К факторам планирования относятся: цель, ожидаемый результат, формат, состав участников, агенда (от англ. " agenda " повестка дня, предварительный перечень вопросов), периодичность, увязки совещаний между собой.

Результатом совещаний выступает состав и объем информации, которую необходимо обсудить, а также согласование и принятие решений по декларируемым темам. Решения распространяются сверху вниз-, последовательно переходя с высшего менеджмента до руководителей групп, контроль наоборот осуществляется снизу вверх, т.е. сначала проводятся совещания по результатам в отделах, а уже потом аккумулируются и анализируются на уровне управления/

Исходя из результатов, которые предприятие ожидает получить, определяется состав участников и масштаб совещания. Для этого следует определить, кого непосредственно касается данное совещание, чье мнение является важным. Если совещание проводится между подразделениями, то слишком большое количество человек будет неуместным. Например, очень тяжело проводить совещания сотрудников коммерческого отдела ЗАО «Декор» и представителей производства, это люди, разговаривающие на разных языках и им сложно понять друг друга. Такие встречи могут лишь запутать и тех и других. Поэтому лучше провести совещание в узком кругу (попросить представителя отдела, имеющего наиболее тесные контакты с другим подразделением, встретиться и обсудить все вопросы). Тогда, после такого общения «представитель» может донести всю полученную информацию до отдела на родном языке. А уже на совещании в «своем» отделе большое количество участников только приветствуется, т.к. в этом случае мы заинтересованы распространении информации. В общем виде, если основная цель совещания - выработка решения, то количество участников должно быть ограничено (оптимально от 3 до 5 (максимум 7) человек. Если же совещание проводится с целью информирования, то количество участников может быть практически неограниченным. А если по итогам информирования необходимо получить обратную связь от участников, то имеет смысл ограничить количество 12-15 участниками, чтобы каждый успел высказаться и совещание не было затянутым. То же относиться и к совещаниям, имеющим контрольные функции.

Формат совещания должен соответствовать поставленным целям. Так, если стоит задача поиска новых идей, выявления возможных альтернатив решения, то лучше проводить совещание в форме мозгового штурма. Или если основная задача заключается в информировании или убеждении & необходимости изменений, то лучше провести совещание в форме презентации и ответов на вопросы по ней. Если же основная задача проконтролировать выполнение показателей, то совещание можно провести в форме опроса каждого участника по контрольным показателям.

Определяя периодичность проведения совещаний, следует определить, как часто возникает необходимость обсуждения данных вопросов. Например, стандартные совещания по выработке и корректировке стратегии проводятся раз в год. Но если перед нами стоит цель прописать стратегию на ближайшие 5 лет, то одного совещания явно недостаточно. Наиболее приемлемым результатом будет создание цепочки совещаний с периодичностью раз в неделю на протяжении 2-3 месяцев.