Современные кадровые технологии и их применение в Отделении по г. Коркино Управления федерального казначейства по Челябинской области

Размещено на http://www.allbest.ru/

Академия труда и социальных отношений

Уральский социально-экономический институт

Финансово-экономический факультет

Кафедра экономика труда

Дипломная работа

Тема: Современные кадровые технологии и их применение в отделении по г. Коркино управления федерального казначейства по Челябинской области

Студент группы ЭЗ-603

Степаненко Е.Н.

Руководитель дипломной работы Любова Т.Г.

Челябинск 2007

ОГЛАВЛЕНИЕ

ГЛАВА 1. КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ. ВИДЫ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В УЧРЕЖДЕНИЯХ

1.1 ПОНЯТИЕ «ТЕХНОЛОГИЯ», КАДРОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

1.2 ТРАДИЦИОННЫЕ (БАЗОВЫЕ) КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В УЧРЕЖДЕНИИ

1.3 СОВРЕМЕННЫЕ КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В ОТДЕЛЕНИИ ПО Г. КОРКИНО УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО КАЗНАЧЕЙСТВА ПО ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОТДЕЛЕНИЯ ПО Г. КОРКИНО УФК ПО ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ

2.2 КАДРОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОТДЕЛЕНИЯ

2.3 ПРОЦЕСС ПРИЕМА И НАЗНАЧЕНИЯ НА ГОСУДАРСТВЕННУЮ ДОЛЖНОСТЬ ФЕДЕРАЛЬНОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ И УВОЛЬНЕНИЯ (ОСВОБОЖДЕНИЯ) С ГОСУДАРСТВЕННОЙ ДОЛЖНОСТИ ФЕДЕРАЛЬНОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ В ОТДЕЛЕНИИ

ГЛАВА 3 . СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ОТДЕЛЕНИИ ПО Г. КОРКИНО УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО КАЗНАЧЕЙСТВА ПО ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ

3.1 АНАЛИЗ НЕДОСТАТКОВ ТЕКУЩЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

3.2 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДЛОЖЕННЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ

ГЛАВА 1. Кадровые технологии. Виды кадровых технологий, используемых в учреждениях

1.1 ПОНЯТИЕ «ТЕХНОЛОГИЯ», КАДРОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

Определение Технология (techпо1оgу) в широком смысле в управлении способ достижения цели от момента ее определения до получения результата в какой-то конкретной форме и передачи этого результата адресату (потребителю); задачей управления является отыскание эффективной технологии достижения цели. В узком смысле технология производства -- комплекс научных и инженерных знаний, реализованных в приемах труда, наборах факторов производства, способах их соединения для создания продукта или услуги, отвечающих определенным требованиям. Уровень технологии определяется отраслью и долей производителя на рынке того или иного товара (услуги).

В управлении персоналом важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации, государственной и муниципальной службы. Эти технологии принято называть кадровыми (КТ).

Кадровая технология -- это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование.

Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным, как для организации, так и для человека.

От качества этих действий в практике управления персоналом зависит качество работы организации. Но достаточно ли этого? Оказывается, нет. Ведь можно привлечь к работе в организации требуемый и по количеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить. Что же следует делать, чтобы способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересах организации? Необходимо научиться управлять их возможностями. Это означает, что по отношению к способностям человека в организации необходимо производить некие управленческие действия, которые бы позволяли:

-- своевременно оценивать уровень его квалификации;

-- перемещать на должность или рабочее место, где его возможности наиболее полно могли бы быть востребованы;

-- обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда,

и ряд других.

Содержание этих управленческих действий связано с применением кадровых технологий.

1.2 ТРАДИЦИОННЫЕ (БАЗОВЫЕ) КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В УЧРЕЖДЕНИИ

Кадровые технологии, используемые в государственных, муниципальных и других негосударственных учреждениях и организациях разнообразны, однако, все они представляют общую структуру. Применение и использование тех или иных кадровых технологий осуществляться на основе нормативного правового закрепления. Рассматривая кадровые технологии можно выделить специфические управленческие функции, которые они выполняют. Рассмотрим более подробно вопросы, связанные с сущностью и содержанием кадровых технологий, выясним, что является объектом их воздействия.

а) Содержание и структура кадровых технологий

Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации.

Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом, можно условно разделить на три большие группы. Структура кадровых технологий представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Структура кадровых технологий (КТ)

К первой группе следует отнести кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке.

В управленческой практике могут применяться различные методы получения информации о человеке. Это, прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют содержание технологии оценки. Однако среди этого многообразия можно выделить основные формы оценки персонала, которые, как правило, легитимны, имеют правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов. В практике работы с персоналом в государственной и муниципальной службе такими являются аттестация и квалификационный экзамен.

Потребность в постоянном контроле за качественными и количественными изменениями персональной информации о человеке и на их основе формировании обобщенной, информации по каким-либо показателям состава персонала обеспечивается мониторингом (периодическим наблюдением и оценкой) состояния характеристик персонала. Это способы получения информации, позволяющие составить представление о человеке, который на протяжении определенного времени пребывания в организации проявил свои способности.

В то же время в практике управления персоналом применяется арсенал методов получения персональной информации, начиная от индивидуальных собеседований и заканчивая наблюдением за действиями и поступками человека в организации. Однако эти методы формально не являются методами управления персоналом. Их следует рассматривать как общие методы изучения человека.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру кадровой культуры руководителя и специалистов кадровой службы (служб управления персоналом).

К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергический эффект от согласованных действий всего персонала. Это означает, что управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью принятия кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры сил, привлекаемых для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других.

Каждая из перечисленных групп кадровых технологий, несмотря на определенное сходство, сохраняет сущностные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе еврей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим - названием «управление карьерой».

Кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части, и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии. Структура базовых кадровых технологий представлена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Базовые кадровые технологии

б) Специфика, функции и объект кадровых технологий

В чем специфика кадровых технологий? Каков объект их воздействия? Управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. При этом следует иметь в виду, что для общих управленческих технологий объектом воздействия является человек как участник трудового процесса, как субъект деятельности, как представитель конкретной социальной общности, как член того или иного коллектива. Общие технологии управления обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационных отношений, изменение отношения, персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают, прежде всего, формирование социального капитала организации.

В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капитал организации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции.

Во-первых, они дифференцированно воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала.

Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей и профессиональных ролей организации.

В-третьих, на их основе формируется внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

Объектом их воздействия являются профессиональные способности человека, рациональное использование его профессионального опыта в организации, создание условий для их полноценной реализации. В результате их применения, как правило, получают более полную информацию о способностях человека, отчего зависят его дальнейшее профессиональное развитие, изменение должностного статуса в организации, эффективная реализация возможностей человека, адекватное вознаграждение за свой труд, а также иные изменения.

Одновременно кадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственны общим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли в организации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом. Поэтому грамотное применение кадровых технологий вносит свой вклад в управляемость организации, эффективность ее деятельности, формирование социального капитала организации.

Например, такая кадровая технология, как аттестация, не относится к общей управленческой технологии. В то же время ее последствия могут иметь прямое отношение к изменению статуса человека в организации. На ее основе могут приниматься управленческие решения с включением в управленческую практику других кадровых технологий - должностное перемещение, профессиональное обучение, увольнение персонала и др. Объективная оценка вклада человека в дела организации, его профессиональных, личностных качеств и принятые на основании этого кадровые решения могут, как подорвать, так и укрепить доверие человека к руководителю, стимулировать или снизить его профессиональную и социальную активность.

Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

в) Применение и использование кадровых технологий.

Нормативные и правовые основы применения кадровых технологий

Применение кадровых технологий в любой организации, на предприятии, в том числе и в государственной и муниципальной службе, должно осуществляться на нормативной правовой основе, что придает им легитимность. Это означает:

во-первых, что действия руководителя и специалистов кадровых служб по применению и использованию результатов кадровых технологий строго регламентируются;

во-вторых, содержание кадровых технологий должно быть доступно и понятно тем, по отношению к кому они применяются;

в-третьих, кадровые технологии не должны нарушать права человека, ущемлять личное достоинство, приводить к получению и разглашению информации, не имеющей отношения к выполнению его обязанностей, в том числе и к состоянию здоровья;

в-четвертых, право на применение кадровых технологий должны иметь те, кому это вменяется в обязанность, и кто обладает для этого достаточной квалификацией.

В государственной и муниципальной службе нормативной правовой основой для применения кадровых технологий являются федеральные законы, законы субъектов Российской Федерации, указы Президента Российской Федерации, регулирующие вопросы прохождения государственной и муниципальной службы, конкурсного замещения вакантных должностей, оценки, увольнения служащих и ряд других. Так, в настоящее время действуют правовые и нормативные акты, которые определяют порядок конкурсного замещения должностей государственной и муниципальной службы, аттестации государственных и муниципальных служащих.

В негосударственных организациях и предприятиях: нормативной основой применения кадровых технологий, определения их содержания и порядка использования результатов являются приказы руководителей, решения высших органов управления, например в акционерных обществах - советов директоров. Как правило, приказами руководителей предприятий и организаций вводятся положения о конкурсном замещении должностей, найме на работу, аттестации, управлении карьерой и др.

На предприятиях и в организациях негосударственной формы собственности многие кадровые технологии включаются в содержание таких документов, как Положение о персонале организации, Концепция кадровой политики предприятия или Концепция социальной и кадровой политики предприятия.

Многие положения о кадровых технологиях для государственных унитарных предприятий разрабатываются федеральными министерствами и вводятся постановлением Правительства Российской Федерации.

Следует отметить, что как в государственной и муниципальной службе, так и на предприятиях негосударственной формы собственности не все кадровые технологии в равной мере нормативно обеспечены. Чаще всего нормативную правовую основу имеют такие кадровые технологии, как аттестация, конкурсное замещение должностей, формирование и использование кадрового резерва. В настоящее время практически не имеют нормативных документов в организациях и на предприятиях, включая государственную и муниципальную службу, такие кадровые технологии, как управление карьерой, ротация кадров, проведение государственных квалификационных экзаменов (для государственных и муниципальных служащих), и некоторые другие.

г) Использование результатов кадровых технологий

Кадровые технологии позволяют субъектам управления -- руководителям, кадровым службам -- на основе информации в состоянии кадровых процессов и кадровых отношений в организации предпринимать необходимые действия по отношению к персоналу. Характер, содержание, направленность этих действий могут быть самыми разнообразными - от решения о дополнительном найме работников в организацию до увольнения. В различных организациях использование результатов кадровых технологий имеет свои особенности.

В то же время в подавляющем большинстве организаций и предприятий, в том числе в государственной и муниципальной службе, результаты кадровых технологий используются в нормативных границах, имеющих как рекомендательный, так и предписывающий характер для руководителя. Так, порядок конкурсного замещения вакантных должностей в государственной и муниципальной службе предполагает, что решение конкурсной комиссии является окончательным при определении победителя конкурса и на основании ее решения руководителем издается приказ о назначении государственного или муниципального служащего на вакантную должность. Выводы аттестационной комиссии предлагаются в окончательной форме в соответствии с перечнем установленных формулировок. В отечественной практике, как правило, применяются три вывода, смысл которых характеризует признание степени соответствия занимаемой должности, -- соответствует, условно соответствует, не соответствует:

Рекомендательный характер решений аттестационной комиссии может состоять в изменении должностного статуса работника, увеличении денежного содержания, применении мер поощрения. Подобная практика сегодня имеет место на предприятиях различных форм собственности и, как правило, закрепляется в нормативных документах организации.

Нормативное закрепление порядка использования результатов кадровых технологий для практики управления персоналом имеет большое значение. Оно упорядочивает использование этих результатов; повышает степень доверия персонала к кадровым технологиям; уменьшает возможности субъективизма и волюнтаризма в их применении; повышает эффективность затрат на их проведение; играет стимулирующую роль для персонала.

В России в настоящее время владельцами многих предприятий стали частники. Вследствие слабости нормативной правовой базы, в которой бы находили отражение положения государственной кадровой политики по формированию и востребованности кадрового потенциала, низкого уровня правовой, управленческой и кадровой культуры некоторых руководителей на возглавляемых ими предприятиях кадровые технологии сводятся к самым примитивным действиям по найму и увольнению персонала. На этих предприятиях все по отношению к персоналу определяется позицией их владельцев.

д) Компьютеризация и автоматизация кадровых технологий и кадровых процессов

Реализация кадровой политики организации, органа государственной власти, государства в целом малопродуктивна, если субъект управления не имеет информации о состоянии кадрового потенциала, тенденциях развития, изменениях его характеристик и ряде других параметров.

Многие из них могут быть формализованы, а, следовательно, работа с ними может быть автоматизирована с применением современных компьютерных средств и соответствующего программного обеспечения.

Характеристики персонала в организации изменяются во времени и пространстве. Это связано с развитием человека изменением его должностного статуса, включением его в систему кадровых технологий и рядом других действий субъекта управления по отношению к нему. В результате этого кадровые процессы получают в организации либо желательную, либо нежелательную динамику, приобретают такое содержание, которое изменяет количественные и качественные характеристики его состава. Образуется несоответствие, с одной стороны, между требуемыми показателями количественных и качественных характеристик персонала и реально существующими, а с другой - между требуемыми кадровыми технологиями и реально реализуемыми. Приведение реально существующих кадровых процессов в соответствие с требуемой их моделью (эталоном) минимизация их отклонений или придание требуемой динамики направленности осуществляются в результате целенаправленного воздействия субъекта управления. Содержание этого воздействия и составляет управляющее действие, или управление кадровыми процессами.

Важнейшее средство управления кадровыми процессами -- кадровые технологии. Поскольку ряд количественных и качественных характеристик персонала, а также содержание кадровых технологий подлежат формализации, то речь может идти о создании автоматизированных систем управления кадровыми ресурсами (АСУКР) организации, предприятия, отрасли промышленности, министерства, государственной и муниципальной службы в режиме квазиреального времени.

В отечественной науке созданы не имеющие аналогов за рубежом разработки для проектирования автоматизированной системы управления кадровыми ресурсами (АСУКР) и оперативного управления кадровыми процессами (АСОУКП). По сравнению с существующими автоматизированными системами управления кадрами (АСУК) это значительный шаг вперед.

Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий позволяет обеспечить оперативное получение информации о состоянии и тенденциях развития характеристик персонала; своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом; определить и применить наиболее адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые могут привести к необходимому результату.

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации имеют кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение получили всевозможные психологические тесты. Развитие получают социологические методы оценки персонала, которые имеют широкие возможности использования при проведении аттестации. С их помощью создаются профили профессий и должностей, оценивается степень профессиональной пригодности человека, определяются возможности совместимости в группах и ряд других необходимых для практики управления персоналом видов деятельности.

В то же время возможности специализированных и компьютеризированных оценок персонала и других кадровых технологий нельзя преувеличивать. Они имеют пределы своих возможностей при работе с человеком. Их следует рассматривать как важное дополнительное средство, получения информации о человеке для принятия кадровых решений в практике управления персоналом.

В государственной и муниципальной службе компьютеризация и автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в настоящее время практически не применяются. Это обусловлено многими факторами: отсутствием необходимой техники и оборудования; низкой квалификацией специалистов кадровых служб в этой области; неготовностью руководителей государственных органов и руководителей кадровых служб к пониманию новой роли кадровых технологий в управлении. В то же время действующие нормативные правовые акты не запрещают их внедрения и применения.

е) Зарубежный опыт применения кадровых технологий в государственной и муниципальной службе

Зарубежная практика применения кадровых технологий в государственной и муниципальной службе разнообразна как по содержанию, так и по способам.

При их применении преследуются две важнейшие цели: во-первых, сформировать высококвалифицированный состав служащих в системе государственного и муниципального управления и обеспечить тем самым профессиональное исполнение (решение) стоящих перед ним задач; во-вторых, с помощью кадровых технологий выиграть жесткую конкуренцию с частным сектором за привлечение профессионалов. Наиболее предпочтительной кадровой технологией, которая обеспечивает достижение этих целей, является управление карьерой. В государственной и муниципальной службе многих промышленно развитых стран Европы, а также США и Японии практика управления карьерой имеет правовую основу и отлаженный механизм продвижения по службе зарекомендовавших себя конкретными достижениями специалистов. Кроме того, руководители всех уровней, а также специалисты кадровых служб обязаны владеть практикой управления карьерой своих подчиненных.

В ряде стран некоторые кадровые технологии разрабатываются и применяются исключительно государственными органами. Например, в Японии отбор на государственную службу увольнение с государственной службы проводятся централизованно Национальным ведомством по кадрам государственных учреждений. Им устанавливаются единые экзамены для поступающих на государственную службу, разрабатываются рекомендации по применению кадровых технологий и осуществляется контроль их применения в государственных органах.

Контроль и методическую помощь федеральным структурам по применению кадровых технологий в США осуществляет Управление по работе с кадрами. Конгрессом на это управление возложена задача совместно с государственными органами создать эффективные системы отбора, обучения, управления карьерой государственных служащих, поддержания новейшими методами управления их высокой и разнообразной квалификации.

Заинтересованность граждан в высокопрофессиональном составе государственных служащих привела к тому, что контроль практики их применения начали осуществлять институты гражданского общества.

1.3 СОВРЕМЕННЫЕ КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Сегодня для менеджмента компаний на первое место выходят гибкость, умение адаптироваться, способность находить быстрый и точный ответ на создавшуюся ситуацию. Традиционная иерархическая структура, предназначенная для стабильной обстановки, уже показала свою неспособность справляться с современными глобальными проблемами. Не остается в стороне от этих процессов и сфера управления человеческими ресурсами.

Работодатели, как никогда прежде, озабочены поиском новых путей организации работы с персоналом. Ротация кадров, сокращение персонала и инвестиции в него стали привычными понятиями в лексиконе НR-менеджеров, а кадровая практика разнообразилась такими нетипичными для отечественных компаний технологиями, как аутсорсинг, аутстаффинг и аутплейсмент.

Ни одна компания в современных условиях не может гарантировать человеку постоянную занятость. В силу этого все больше людей ориентируются на гибкий подход к своей трудовой деятельности: возможность работать вне офиса, неполный рабочий день или на проектной основе. По прогнозам специалистов, около 50% всех работников примерно через десять лет будут работать по контракту, по совместительству или временно. Хотя спрос со стороны работодателей на временный персонал и отклик со стороны работников на этот спрос уже сегодня достаточно велик. В организациях нередко встает проблема несоответствия наличного персонала и потребности в нем. Одно из возможных решений - использование временно свободного трудового ресурса, то есть переход к лизинговым отношениям. Лизинг персонала особенно актуален при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов, наступлении периода отпусков, сезонности и бизнеса. Полиграфический бизнес, к примеру, имеет наибольший подъем в конце года. В это время привлекаются временные сотрудники, а через три-четыре месяца потребность в них отпадает.

Лизинговая схема, при которой кадровое агентство предоставляет находящихся в его штате сотрудников клиенту на относительно длительный срок (от трех месяцев и до нескольких лет), применяется для упрощения процедуры отношений компании с привлеченными специалистами. При использовании услуг внештатных специалистов организации могут заключать с ними временные трудовые соглашения или договоры подряда для того, чтобы снять с себя юридические и налоговые проблемы. Очень часто иностранные компании, начиная свою деятельность в России, прибегают к кадровому лизингу, набирая так необходимый штат сотрудников. Лизингом могут воспользоваться и отечественные компании, создавая региональные филиалы. В начале 90-х годов данная услуга применялась достаточно редко. Ситуация изменилась после 1998 года. Чтобы остаться на российском рынке, иностранные компании были вынуждены сокращать персонал для минимизации издержек. До сих пор клиентами агентств, предоставляющими услугу лизинга, являются именно зарубежные компании. В них обычно жесткое штатное расписание, четко прописаны должностные обязанности, соблюдается трудовое законодательство о продолжительности рабочего дня, поэтому в случае неожиданного ухода или болезни сотрудника решить проблему силами штатного персонала чаще всего весьма затруднительно.

В России работают три из пяти мировых лидеров в области кадровых лизинговых услуг. Предлагают лизинг и менее крупные зарубежные компании. Всего на рынке отечественного лизинга действует порядка десяти компаний разного уровня. Весь объем «арендного» рынка составляет менее 10% общего объема кадровых услуг, при том, что в мире эта доля оценивается минимум в 20%.

Лизинг персонала, конечно же, не является панацеей при решении кадровых проблем. Он имеет свои плюсы и минусы. Среди преимуществ - получение необходимого квалифицированного персонала за короткий срок, уменьшение объемов кадрового делопроизводства, снижение затрат на компенсационные выплаты, отсутствие простоев, возможность менять неподходящих сотрудников. К недостаткам чаше всего относят снижение лояльности сотрудников по отношению к работодателю и более высокую стоимость временного персонала в сравнении со штатным. Компания платит за услуги кадровому агентству в среднем 12 - 18% от суммы фонда оплаты труда и единого социального налога. Правда, пока лизинг персонала не получил широкого распространения, трудно называть какой-то общепринятый ценовой порядок. Диапазон предлагаемых цен варьирует от 5 до 20% от суммы фонда оплаты труда и единого социального налога. На стоимость влияют: срок, на который компания принимает специалиста; профессиональный уровень «арендуемого» работника; статус компании, в которую он будет официально принят на работу, и другие факторы.

За рубежом аренда специалистов распространяется практически на все категории персонала. У нас востребован лизинг офисного персонала, сотрудников подразделений продаж, IТ-персонала и рабочих. Наиболее приемлема занятость в качестве временных для сотрудников с узкой специализацией и высокой квалификацией. Спрос на них остается постоянным, а работа над короткими проектами более привлекательна, чем «от звонка до звонка» в стенах одной организации. Недавно появился новый вид лизинга, когда рекрутинговое агентство само себя сдает в аренду. Такая услуга выгодна, если компания за короткий срок должна закрыть несколько вакансий или если потребность в подборе персонала появляется лишь периодически. Стоимость услуг лизинга соответствует окладу менеджера по персоналу и в зависимости от специфики работы колеблется в пределах от $ 800 до $ 1200 в месяц.

Другая «модная» кадровая технология - аутстаффинг, вывод имеющегося персонала за штат компании. Аутстаффинг позволяет регулировать количество работников, не изменяя при этом фактическую численность персонала. В данном случае кадровое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат персонал компании-клиента. Сотрудники продолжают работать на прежнем месте, а агентство юридически становится работодателем: заключает трудовые контракты, ведет документацию, делает отчисления в установленные законодательством фонды, рассчитывает социальный налог, предоставляет все необходимые справки и т.п.

Аутстаффинг появился из практики лизинга персонала. В США его сегодня предлагают свыше двух тысяч компаний, и рынок этих услуг растет. Аналогичная ситуация в Западной Европе. Первыми в России аутстаффинг стали рекламировать западные кадровые агентства. Позже подобные услуги появились у российских кадровых, агентств. Сегодня аутстаффинг предоставляют многие российские агентства: их география от Москвы до Владивостока. В Москве и Санкт-Петербурге есть даже профильные компании, преимущественно специализирующиеся в области аутстаффинга. По опросам руководителей, которые используют вывод персонала за штат, основную выгоду для себя они видят в возможности сосредоточиться на основном бизнесе. Наиболее эффективен аутстаффинг при сокращении административных штатных единиц и ведении проектных работ. Для российских клиентов основное преимущество от его использования - возможность сохранения статуса малого предприятия.

Аутстаффинг часто используется при необходимости увольнения сотрудников или их сокращения, поэтому тесно связан с процедурой аутплейсмента. Аутплейсмент в том виде, в котором он применяется в западных системах работы с персоналом, представляет собой увольнение сотрудников, когда компания, увольняющая сотрудника, платит кадровому агентству за его гарантированное трудоустройство на новое место работы. Здесь оговариваются и сроки выхода кандидата в новую компанию, и его будущая зарплата, и даже состав будущего компенсационного пакета. Появившийся российский вариант предполагает усиленную работу с увольняемым сотрудником в самых разных областях. Прежде всего увольняемый работник получает психологическую, информационную и консультационную помощь, а вопрос реального трудоустройства чаще всего оставляют на потом. Услуги по аутплейсменту сегодня очень активно развивают отечественные кадровые агентства, что называется «от Москвы до самых до окраин». Например, промышленные предприятия одной из центральных областей нашей страны начиная с 2002 года успешно решают проблему дефицита кадров с помощью альтернативных кадровых технологий. В 2002 году впервые в области сокращение работников на одном из предприятий сопровождалось специальной кадровой программой аутплейсмента. Были выделены два основных направлений программы - групповое или индивидуальное консультирование сотрудников и помощь в трудоустройстве. А в конце 2003 года уже другое крупнейшее производственное объединение продемонстрировало, что лизинг персонала дает возможность оперативно реагировать на увеличение и снижение объемов производства.

В основе описанных выше технологий лежит идея аутсорсинга бизнес-процессов (а именно к таковым относится аутсорсинг в области управления персоналом), которая включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, не являющихся для компании профильными. В результате сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, так как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления. По мнению специалистов Outsourcing Institute (США), аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование 600 фирм, проведенное в конце девяностых Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту пятая часть опрошенных компаний передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а остальные - часть административных функций. Сейчас аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на свое быстрое развитие, все-таки не очень распространен. Во-первых, компании боятся потерять контроль над своим бизнесом, избегают доверять сторонним организациям коммерческие тайны, а во-вторых, многие инертны и опасаются перемен. Однако специалисты считают, что полный аутсорсинг бизнес-процессов постепенно станет обычным делом для крупных международных компаний. Будет появляться все больше надежных и профессиональных поставщиков данного вида услуг, которые смогут положительно зарекомендовать себя на рынке.

В НR-сфере аутсорсинг предполагает использование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она была постоянным отделением этой компании. В сравнении с лизингом персонала компания покупает у кадрового центра услугу, а не труд конкретных работников. Главное отличие аутсорсинга от приобретения разовой услуги во внешней компании состоит в том, что сотрудник, командированный кадровым агентством, будет работать в компании-клиенте долгосрочно. Главной целью его деятельности станет решение ежедневных проблем.

Аутсорсинг, как и аутстаффинг, позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен. Так, компания может передать в штат посредника тех, кто работает по гражданско-правовым договорам, обеспечив непрерывность трудового стажа для своих работников. Или руководство может решить использовать на временном проекте заранее подготовленных работников, приняв их через агентство-посредника. В период экономической неопределенности компания может вывести в штат посредника работников тех направлений, которые не представляют первостепенной важности в настоящее время, но могут понадобиться в будущем. Распространенные за рубежом альтернативные технологии управления персоналом у нас пока не получили широкого распространения. Так, по лизинговым схемам в нашей стране одновременно работают порядка 5000 - 10 000 человек, в сравнении с Западом это очень мало. Но вопрос здесь не только в недостаточной информированности работников и работодателей. Развитие кадрового лизинга и аутсорсинга в России тормозится из-за несовершенства законодательной базы, непрозрачности большинства компаний. В новом Налоговом кодексе появилась статья «Услуги по предоставлению временного персонала», а в Трудовом кодексе понятий «лизинг» и «аренда персонала» нет. Несмотря на все трудности, рассмотренные способы регулирования численности работающих сотрудников перспективны, поскольку позволяют рационально подойти к вопросу эффективного использования персонала в деятельности организации.

Еще одной современной кадровой технологией является ассессмент-центр.

Ассессмент-центр (от англ. Assessment Center) - это технология оценки кадров, представляющая собой комплекс взаимодополняющих методов Она включает в себя ранее известные методы оценки - психологическое тестирование, интервью, анкетирование. Кроме этого, в ассессмент-центре используется интерактивное взаимодействие участников оценки между собой в специально смоделированных ситуациях.

Впервые метод оценки поведения в модельных ситуациях был разработан и опробован еще перед Второй мировой войной для отбора офицеров немецкой армии. Он показал высокую эффективность для выявления лидерских качеств и навыков взаимодействия в команде, умения оперативно действовать в нестандартных ситуациях.

Этот метод был перенят британской армией, а после войны стал активно применяться для отбора административного персонала британской государственной службы.

Несколько позже оценка персонала с помощью сочетания различных методик, в том числе сравнительного анализа участников друг с другом в ходе делового взаимодействия, не осталась незамеченной и в Соединенных Штатах. В 1950-е годы этот метод стал активно развиваться в частном секторе. Пионером в использовании ассессмент-центра в бизнесе стала компания Аmerican Telephone and Теlеgrapf Соmрапу (АТ&Т), которая стала проводить эксперименты с использованием данного подхода в рамках широкой программы развития менеджмента. АТ&Т построила специальное здание для проведения оценок, названное «Тhе Assessment Center», благодаря чему эта технология и получила такое наименование.

Перед началом оценки разрабатывается система профессиональных и корпоративных требований к знаниям, навыкам и личностным качествам сотрудников. Она называется системой компетенций. Требования формулируются на языке поведенческих индикаторов - как должен и не должен вести себя человек в компании и на определенной должности.

Существует несколько подходов в определении уровня компетенции в зависимости от задач оценки. Одни используют четырехуровневую модель (уровень некомпетентности, развития, опыта и мастерства), другие - трехуровневую (оперативный, тактический и стратегический уровень).

Форма проведения ассессмент-центра такова. Набирается группа из 6-10 сотрудников, занимающихся схожими видами деятельности. Участники выполняют ряд заданий под руководством тренера, участвуют в деловых и ролевых играх, проводят презентации, дискуссии под наблюдением 2-3 экспертов и непосредственного руководителя.

В ассессмент-центре даются два вида заданий. Основу составляют задания, моделирующие профессиональную деятельность. Например, перед руководителями ставится задача провести стратегическое совещание по решению актуальной проблемы в коллективе и принять управленческое решение.

Вторая группа заданий - проективные. Они не связаны с практической деятельностью участников оценки, но отражают стереотипы мышления и поведения человека в коллективе, его творческий потенциал, профессионально важные навыки. Например, нужно построить башню из бумаги и заработать на этом максимально возможную сумму денег, которая зависит от высоты, скорости построения башни и количества израсходованной бумаги.

Участники ассессмент-центра, как правило, работают в мини-группах. Вначале они должны составить бизнес-план, затем приступить к строительству, а в конце работы проанализировать эффективность своей команды.

Проективные задания отвлекают внимание участников тренинга, человек «заигрывается» и перестает демонстрировать социально ожидаемое поведение. Наблюдатели фиксируют в специальных бланках, как вели себя сотрудники при выполнении каждого задания. Затем ведущий эксперт проводит сравнение того, как проявил себя человек в ходе ассессмент-центра, с результатами, полученными другими методами оценки, сопоставляет эти показатели с системой компетенций, стандартным профилем требований. Это позволяет определить, на каком уровне развития в данной системе находится сотрудник, а также есть ли у него потенциал для развития и над чем конкретно ему необходимо поработать, чтобы повысить личную эффективность.

Отсутствие необходимых навыков при выполнении таких заданий становится очевидным уже в ходе самой оценки. Участники оценки могут сравнить свое поведение с поведением коллег. Вышестоящий руководитель видит, как ведет себя подчиненный с коллегами в разных ролях, и это помогает ему понять, в чем кроется причина отставания показателей одних руководителей от других при прочих равных условиях. Например: если руководитель при решении групповой задачи не высказывает своей точки зрения, присоединяется к мнению большинства - такое поведение свидетельствует об отсутствии лидерских качеств; если сотрудник в разных групповых заданиях берет инициативу на себя независимо от своей игровой роли, не считаясь при этом с мнением других, руководящие качества очевидны. Однако такому сотруднику необходимо получить дополнительные знания и навыки по ситуационному лидерству, так как в компетенции «лидерство» кроме готовности взять на себя ответственность за работу всей группы ожидаемым поведением считается умение активизировать активность всех участников группы, индивидуальный подход к каждому.

Каждая компетенция должна проявиться трижды в различных заданиях, только в этом случае можно говорить о наличии личностных качеств, полезных или вредных привычек поведения для выполнения своей профессиональной деятельности.

Ассессмент-центр является в настоящее время самой достоверной технологией оценки за счет многоплановости: взаимодополняющие методы, связь с практической деятельностью, минимизация субъективного фактора за счет привлечения нескольких наблюдателей.

Кто же должен проводить ассессмент-центр? Оценку кандидатов при приеме на работу, а также оценку специалистов для составления программ развития целесообразно проводить собственными силами, если в компании есть специально обученный человек. В противном случае можно пройти открытый тренинг по передаче технологии ассессмент-центр и сэкономить на этом достаточно средств.

Оценку руководителей целесообразно поручить внешним провайдерам, так как «внутреннего» сотрудника топ-менеджер не всегда воспринимает адекватно из-за его заведомо более низкого статуса.

Качество услуг, предоставляемых на российском рынке, очень часто сильно различается. Бывают случаи, когда технологию искажают, в качестве наблюдателей привлекают не обладающих достаточной квалификацией специалистов. Или проводят ассессмент-центр слишком жестко: «шаг влево, шаг вправо - расстрел». Такая оценка воспринимается как дополнительный стресс, насилие со стороны руководства. На самом деле ассессмент-центр можно проводить как командообразующее мероприятие или в форме «центра саморазвития», когда каждый имеет возможность самостоятельно выявить свои недостатки.

У эксперта по оценке должна быть нейтральная позиция. Ему следует понимать, что вне зависимости от результатов оценки каждый человек, безусловно, ценен. Задача эксперта - по результатам ассессмент-центра дать человеку направление развития, расширить его профессиональный «репертуар», помочь найти свое место в компании.

Оценку по технологии ассессмент-центр нужно организовывать менеджеру по персоналу, проводить - обученным экспертам, наблюдателям и желательно непосредственному руководителю. В качестве ведущего ассессмент-центра обычно выступает бизнес-тренер. Наблюдателей должно быть в общей сложности в два раза меньше, чем участников оценки. Наблюдателям запрещается выражать свои эмоции и вмешиваться в работу оцениваемых сотрудников. Они должны располагаться по периметру комнаты и стараться быть незаметными, но при этом иметь возможность хорошо видеть и слышать, что происходит. Ведущему эксперту, который будет обрабатывать полученные результаты, необходимо быть профессионалом в менеджменте, желательно наличие у него психологического образования и хорошо развитых аналитических способностей. Естественно, все обязаны быть знакомы с технологией ассессмент-центра, заранее пройти тренинг наблюдателей в процессе подготовки к процедуре ассессмент-центр.

Рассмотрим ситуации, когда необходимо проводить ассессмент-центр и когда не следует к нему прибегать.

Если вы отбираете кандидата на вакантную должность руководителя или формируете кадровый резерв, собираетесь в дальнейшем обучать свой персонал, тогда можно и нужно проводить ассессмент-центр.

Простой аттестации, когда свое мнение формирует один руководитель, бывает недостаточно. Тем более в России аттестация большей частью проводится формально. Процедура ассессмент-центра позволит за короткое время увидеть «живых» людей в действии, задать стандарты карьерного роста на примере конкретного поведения. Ведь знать и уметь - это не одно и то же. Многие руководители, например, думают, что знают, как правильно формулировать цели перед подчиненными. Им кажется, что единственным источником мотивации персонала являются деньги. Ассессмент-центр может показать, как общение с сотрудниками происходит на практике. Люди будут учиться друг у друга, а группа наблюдателей определит, кто уже готов к более сложным видам деятельности, кто потерял интерес к компании и своей работе, а кого надо еще подучить.

Ассессмент-центр не нужен бухгалтерам, если только вы не хотите выявить у них управленческий потенциал.

Также ассессмент-центр не стоит применять в случаях, когда в компании не готовы что-то менять, делиться информацией о результатах оценки, или нужно оценить большое количество людей, но мало времени и денег. Вы только усложните свою жизнь, сформируете у людей неоправданные ожидания, спровоцируете излишнее напряжение в коллективе.

Ассессмент-центр проводится в три этапа.

Первый этап - это разработка системы компетенций, т.е. определение стандартов профессии, требований к должности. Эти требования могут быть корпоративными, профессиональными и индивидуальными.

Второй этап - подготовка к процедуре ассессмент-центра. Он включает в себя:

- информирование участников о целях и регламенте оценки, форме предоставления обратной связи;

- подготовку инструментов для проведения оценки (если в компании уже внедрена эта технология, время от времени стоит обновлять используемые упражнения);

- обучение наблюдателей.

Третий этап - проведение оценки, которая может состоять из двух этапов: индивидуального и группового. Длиться она может от 3 часов до двух дней. Все зависит от целей и задач и категории оцениваемых сотрудников.

По результатам собранной информации делается аналитический отчет по заранее оговоренной форме. Иногда составляются два варианта отчетов: полный и усеченный. Полный отчет отдается руководителю, который должен сделать соответствующие выводы и принять управленческие решения. В этом отчете содержится качественная и количественная информация об уровне развития необходимых компетенций сотрудника, а также рекомендации о том, в каком качестве выгоднее использовать оцениваемого специалиста. Плюс общие выводы по группе. Усеченный (индивидуальный) отчет отдается на руки оцениваемым сотрудникам (только не в случае приема на работу). Он содержит информацию, способствующую развитию сотрудника.

Таким образом, иногда кажется, что внедрять новые технологии в кадровую работу сложно и трудоемко. Однако недаром говорят: «У нас никогда нет времени делать свою работу сразу хорошо, но всегда есть время ее переделывать».

Для начала необходимо внедрить оценку при решении кадровых задач на уровне топ-менеджмента и менеджеров среднего звена - пригласить опытных консультантов и вместе с ними пройти все этапы ассессмент-центра. Дальше можно самостоятельно использовать только элементы ассессмент-центра, например ролевую игру в процессе отборочного собеседования. Уже будут поведенческие индикаторы, которые необходимо выявить в результате этих упражнений. Далее по результатам обучения можно в конце завершающего модуля провести ассессмент-центр как своего рода экзамен, а также поучаствовать в нем самому. Это придаст значимость обучению. А затем можно, например, внедрить процедуру ассессмент-центра как форму аттестации вновь набранных продавцов компании.

Глава 2. АНАЛИЗ КАДРОВЫХ технологий, используемых в Отделении по г. Коркино Управления Федерального казначейства по Челябинской области

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОТДЕЛЕНИЯ ПО Г. КОРКИНО УФК ПО ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ (ДАЛЕЕ - ОТДЕЛЕНИЕ)

2.1.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОТДЕЛЕНИЯ

1. Наименование учреждения: Отделение по г. Коркино Управления Федерального казначейства по Челябинской области (полное), Отделение по г. Коркино УФК по Челябинской области (краткое), (далее - отделение)

2. Адрес отделения: 456550, Челябинская область, г. Коркино, ул. Куйбышева, д. 3

3. (Отраслевая принадлежность) Экономическая деятельность: управление финансовой и фискальной деятельностью.

Отделение по г. Коркино УФК по Челябинской области является территориальным органом Федерального казначейства и находится в непосредственном подчинении Управления Федерального казначейства по Челябинской области (далее - управление).

4. Организационно-правовая форма: учреждения, форма собственности - федеральная.

5. Задачи отделения (в соответствии с положением об отделении:

1) кассовое обслуживание исполнения федерального бюджета на территории г. Коркино в соответствии с бюджетным законодательством Российской Федерации;