Организационная структура предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная структура предприятий

Содержание

Введение

Тема 1. Обоснование необходимости изменения организационной структуры предприятия

1.1 Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

1.2 Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия

Тема 2. Формирование хозяйственной структуры предприятия

2.1 Варианты организации хозяйственной структуры предприятия

2.2 Анализ зарубежного опыта формирования хозяйственной структуры

Тема 3. Формирование структуры управления предприятием

3.1 Обоснование вида организационной структуры управления

3.2 Разработка механизма управления в новой организационной структуре

3.3 Организационные аспекты управления персоналом

Тема 4. Механизмы формирования организационной структуры предприятия

4.1 Определение круга заинтересованных лиц в процессе формирования организационной структуры предприятия

4.2 Организационно-экономические механизмы формирования организационной структуры предприятия и границы их применения

4.3 Финансово-промышленные группы

Тема 5. Оценка экономической эффективности преобразования организационной структуры предприятия и выбор его окончательного варианта

5.1 Оценка результатов и издержек преобразования организационной структуры предприятия

5.2 Выбор окончательного варианта реструктуризации организационной структуры предприятия

Заключение

Введение

Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его - изменение организационной структуры реструктуризируемых предприятий.

Необходимость перевода центра тяжести экономической политики в стране с макро- на микроуровень экономики отмечена в принятой в октябре 1997 г. правительственной Концепции реформирования предприятий.

По мнению авторов курса "Организационная структура предприятия", изучение последнего позволит управленческому персоналу предприятий получить представление о видоизменениях организационной структуры предприятия в рыночной среде, разработать наиболее рациональный механизм реструктуризации своего предприятия на основе действующего в РФ законодательства и с учетом опыта реструктуризации предприятий в России и за рубежом.

Материалы курса излагаются в определенной последовательности. Так, первый раздел посвящен обоснованию необходимости изменений организационной структуры предприятия. Обращаем внимание читателя на то, что принципиальное решение в этой области может быть принято только в результате параллельного анализа эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. Т.е. уже на этом этапе читатель должен получить достаточно четкое представление о рациональности сложившихся производственно-технологических и управленческих связей предприятия.

Разделы 2-4 затрагивают проблемы организационных изменений на предприятии как таковые. При этом авторы исходят из необходимости начать организационное проектирование с определения состава производственных (хозяйственных) подразделений предприятия, затем "связать" получившуюся хозяйственную структуру управленческими связями и лишь вслед за этим определить соответствующий экономико-правовой механизм реструктуризации.

До сих пор на практике , как правило, логика была обратной: вначале в темпе, заданном приватизацией, изменялся организационно-юридический статус, а затем - система производства и управления. Последние при этом зачастую деградировали, поскольку изменение статуса не только не было связано критериями экономической эффективности, но и вообще носило внеэкономический характер. Собственно, это и предопределило плачевные микроэкономические (да и макроэкономические) результаты передела собственности. Поэтому необходимо еще раз предуведомить читателя, что настоящий курс - это не руководство по перераспределению имущества в кратчайшие сроки, а обобщение отечественного и зарубежного опыта организационных преобразований, направленных на сохранение и развитие предприятия в условиях рынка.

Исходя из сказанного, ключевыми проблемами раздела 2 являются:

- сохранение тех сложившихся внутрипроизводственных связей предприятия, которые отвечают критериям экономической эффективности и

- формирование внешних связей подразделений предприятия, которые могли бы стать полноценной заменой внутренним, в случае если последние стали неэффективными.

В разделе 3 наиболее значимые из рассмотренных в нем вопросов - это:

- распределение ответственности за результаты реализации определенных видов продукции (услуг) на определенных рынках между определенными подразделениями (отчасти эта задача пересекается с задачей, решенной в разделе 2, отчасти является самостоятельной, поскольку предполагает более детальную увязку производственной и рыночной деятельности подразделений);

- распределение полномочий и ответственности за результаты хозяйственной деятельности между подразделением и предприятием (корпоративным центром).

Раздел 4, в соответствии с заявленным выше подходом, занимает подчиненное положение по отношению к разделам 2 и 3: вполне может оказаться, что вариантность выбора из различных организационно-правовых механизмов реструктуризации на этом этапе может отсутствовать, т.е. все юридические аспекты могут быть предопределены в процессе проектирования производства и управления. Однако вполне возможно, что на этапе определения статуса может произойти некоторая корректировка предварительной определенной хозяйственной структуры, обусловленная сложившимися интересами сторон, а также экономическими характеристиками различных организационно-правовых форм (условия эмиссии и конвертирования акций, налогообложения, учета, арендных и концессионных платежей и т.п.).

Наконец, в разделе 5 читателю предлагается оценить соотношение результатов и затрат на проведение организационных изменений на предприятий с помощью разработанной авторами методики. Авторы заранее оговариваются, что в ней учтены лишь только наиболее общий и наиболее очевидный набор результатов и затрат, поскольку весь спектр последствий может быть определен лишь с учетом условий конкретного предприятия.

При написании курса авторы не стремились акцентировать отраслевые различия реструктуризируемых предприятий, предлагая для читателя лишь общие принципы и механизмы и имея ввиду, что отраслевая привязка последних может быть осуществлена читателями самостоятельно.

Хотя каждый из последующих разделов курса связан с предыдущими не только общей логикой изложения материала, но и примерами (авторы рассмотрели три предприятия в качестве базовых примеров по принципиальным вопросам курса), но, в принципе может изучаться и как самостоятельный. Таким образом, настоящий курс может рассматриваться и как учебное, и как справочное пособие.

Тема 1. Обоснование необходимости изменения организационной структуры предприятия

Чтение темы 1 поможет Вам:

- сформулировать суть стратегии (принципиальной целевой установки), которой до сих пор следовало Ваше предприятие;

- определить позиции своего предприятия на рынке сбыта;

- назвать основные принципы применявшейся до сих пор сбытовой политики;

- оценить произошедшие изменения в кадровом потенциале предприятия;

- объяснить направление изменений в структуре продукции, произошедшие в последние годы;

- оценить состояние капитала и инвестиционную привлекательность своего предприятия;

- сделать выводы о перспективах существования предприятия;

- определить круг факторов, влияющих на формирование организационной структуры предприятия;

- провести анализ эффективности функционирования подразделений предприятия в сложившейся хозяйственной структуре;

- выявить причины убыточности (низкой рентабельности) производства в подразделениях;

- сформулировать общие условия выхода подразделений на прибыльную работу.

1.1 Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

Изучите совокупность факторов, влияющих на организационную структуру Вашего предприятия

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Под организационной структурой предприятия здесь и далее мы будем понимать состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также организационно-юридический статус.

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности - покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться.

Пересечение всех мотивов прежде всего отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции. Более того, как правило, организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр. Здесь и далее большинство утверждений будет рассматриваться на трех примерах трех реальных структур. Рассмотрим характеристики выпуска завода "Дормаш", Рефтинской ГРЭС, Ярцевского завода "Двигатель".

Охарактеризуйте продукцию, выпускаемую предприятием

Пример 1. Завод "Дормаш".

1. БТР-Т-31,32,33 (бронетранспортер)

2. Дормаш Б-90, Дормаш Б-120 (универсальные бульдозеры)

3. Горячий стальной прокат>

Пример 2. Рефтинская ГРЭС.

1. Электроэнергия

2. Теплоэнергия

3. Газозолобетонные блоки

4. Мясо

5. Овощи

6. Рыба

Пример 3. Ярцевский завод "Двигатель".

1. Двигатели

2. Литье

3. Кислород

4. Ацетилен

5. Теплоэнергия

6. Очистка стоков

7. Вода на хозяйственные нужды

8. Мясо

9. Молоко

Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.

Сформулируйте существующую стратегию Вашего предприятия

Попробуйте ответить на вопрос: какой цели в последние 4-5 лет подчинялась работа Вашего предприятия ? Напомним, что до 1992 г. формально целью любого предприятия было выполнение директивного плана. Стратегические задачи определялись вне предприятия. Затем была провозглашена цель получения прибыли и увеличения капитала, а право определять стратегию достижения этой цели получила администрация самих предприятий. Следовало ли этой цели Ваше предприятие и каким образом пыталось ее достичь? Если нет - то какие фактические цели были поставлены во главу угла?

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

- сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);

- социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);

- индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие - активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, вторая - более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

Безусловно, при создании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, приходится констатировать, что данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий.

В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

Определите мотивацию потребителей продукции Вашего предприятия

Продукция, выпускаемая предприятием может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей. В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так:

- физиологическое выживание;

- социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж, максимизация полезности и т.п.);

- индивидуальные вкусы и предпочтения.

Если потребителями продукции являются юридические лица, необходимо изучить их собственные стратегии. В той мере, в какой сохраняется производственная ориентация предприятий-потребителей Вашей продукции, сохраняются и их ресурсные потребности.

Определите доминирующий мотив Вашего персонала

Попробуйте ответить на вопрос: для чего люди работают у Вас на предприятии? От этого во многом зависит, на что они способны. Если, конечно, эти способности важны для Вашей.

В зависимости от того, какие силы влекут работника на предприятие (простое воспроизводство его рабочей силы, то есть необходимость прокормить себя и семью, социальные факторы занятости, то есть престиж работы, максимизация дохода на труд и т.п. или внутренний интерес к работе) будет зависеть отношение работника к результатам свое труда, а также к результатам работы предприятия. Западная экономическая наука и практика последней половины ХХ века сломала много копий в поиске способов активизации личности работника в процессе труда - этого требовали принципиальные стратегии предприятий.

Существенное влияние как на функционирование предприятия, так и на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов.

Определите доминирующий мотив внешних инвесторов Вашего предприятия

Под инвесторами мы здесь будем понимать не имеющихся, а потенциальных совладельцев капитала предприятия. Набор их мотивов отличается от сложившейся стратегии тем, что инвесторы могут не выполнять функции предпринимателя, а просто участвовать в финансировании предприятия. Кроме того, мотив выживания для них вряд ли будет характерным, поскольку, как правило, инвесторов интересует более или менее осязаемый денежный результат. Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут быть:

- максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте;

- приобретение контроля над предприятием.

В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а следовательно организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

Оцените макроэкономические тенденции, оказывающие влияние на деятельность Вашего предприятия

В какой степени благополучие (неблагополучие) Вашего предприятия определяется общеэкономической конъюнктурой и политикой правительства?

Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

- режим налогообложения;

- правовой режим;

- кредитно-денежную политику;

- уровень инфляции и неплатежей;

- условия внешнеэкономической деятельности.

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств.

Определите положение Вашего предприятия на рынках сбыта и ресурсов

Является ли Ваше предприятие монополистом на своем рынке? Если нет - то ощущает ли оно конкуренцию и с чьей стороны? Какие факторы ограничивают сбыт профильной продукции?

Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам:

- степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);

- устойчивость рынка (жизненный цикл продукции- время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи);

- степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

- емкость (сколько товаров может быть продано на рынке в течение определенного периода);

- сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей (аналогов);

- степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);

- степень экономической зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).

В свете всего сказанного выше одной из основных задач функционирования предприятия является возможность влиять на изменения спроса. Гибкая оргструктура является одним из важнейших средств, посредством которых можно оказывать влияние на этот фактор.

! Сформулируйте основные принципы политики Вашего предприятия по отношению к спросу (потребителям)

? Меняется ли что-то в политике производства, сбыта, цен, если происходят изменения на рынке сбыта. Каковы были Ваши шаги в ответ на рост или падение спроса?

Можете ли Вы влиять на рынок сбыта посредством своей ценовой политики, или Вы вынуждены ориентироваться на ту конъюнктуру, которая там складывается независимо от Вас?

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Ранее уже отмечалось, что псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводил к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не давало им возможности функционировать оптимальным образом.

! Сформулируйте основные принципы кадровой политики Вашего предприятия

? Меняется ли что-то в кадровой политике предприятия, если происходят изменения на рынке и в производстве? Важна ли Вам производительность Вашего предприятия? Если на нем имеется избыточная рабочая сила, то чем это вызвано?

В каком качестве руководителя может интересовать персонал предприятия: в качестве функционирующей рабочей силы, в качестве числящейся на предприятии, в качестве двигателя развития предприятия, в ином ? Работники - это лишняя обуза или, наоборот, основа предприятия?

На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Все изменения, происходившие в России в последние годы, должны были находить свое отражение в изменениях организационной структуры предприятий. И чем дольше организационная структура предприятий оставалась неизменной (а на многих предприятиях она остается таковой и по сей день), тем болезненней будет происходить процесс корректировки на том этапе, когда другого пути выживания предприятия уже не будет.

! Оцените направления структурных изменений, произошедших на Вашем предприятии за последние три-пять лет

? Как изменение сбытовой политики в результате действия рыночных факторов сказалось на структуре производимой предприятием продукции? Изменилось ли и как использование материальных ресурсов после падения загрузки производства ?

В пользу каких товаров (видов деятельности) изменилась структура производства (хозяйственной деятельности Вашего предприятия ?

! Охарактеризуйте применяемую на Вашем предприятии технологию

? Получает ли Ваше предприятие экономию на масштабах производства (растет ли прибыль на единицу продукции при увеличении объемов производства и сбыта) ? Позволяет ли технология перейти с выпуска одного вида продукции на выпуск другого, с какими затратами и в какие сроки?

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

1. Уровень специализации оборудования:

- универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты

на переналадку и ее сроки);

- специализированное;

- поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

2. Тип движения предметов труда:

- с возвратами или без возвратов;

- степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

3. Характер производственных функций работников и способ их согласования:

- нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

- стандартизированные с централизованным управлением.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства. Хотя, необходимо отметить, что указанная цель не всегда совпадает с целью создания оптимального механизма функционирования предприятия.

! Охарактеризуйте стиль управления на Вашем предприятии

? Доверяете ли Вы своим подчиненным или предпочитаете быть постоянно в курсе их дел, чтобы застраховаться от их ошибок (непрофессионализма)?

Наиболее часто встречаются следующие варианты:

- передача полномочий и контроль за их осуществлением;

- одновременная передача полномочий и [части] ответственности перед потребителем.

Безусловно, организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств. Однако, как уже отмечалось ранее, здесь нельзя забывать и об обратной связи, то есть нет денег - нет оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры - нет инвестиций.

! Оцените состояние капитала и инвестиционную привлекательность Вашего предприятия

? Попробуйте собрать и классифицировать основные факторы, отрицательно влияющие на состояние и структуру капитала. Можно ли нейтрализовать эти факторы и каким образом?

Для того, чтобы безошибочно ответить на поставленные вопросы, можно привести наводящие подвопросы: стоит ли вкладывать средства в развитие Вашего предприятия? Что может привлечь и что отпугнуть в Ваших проектах потенциальных инвесторов и долгосрочных кредиторов?

Каждый руководитель должен понимать, что процесс реструктуризации обязательно затронет организационную структуру предприятий. Более того, моделирование изменения организационной структуры является, по сути дела, начальным шагом процесса реструктуризации.

Предложенный выше материал позволяет читателям оценить факторы, влияющие на организационную структуру на любом предприятии, а также выявить необходимость или целесообразность корректировки сложившейся структуры. О том, как провести саму корректировку, будет рассказано ниже.

! Оцените возможные перспективы дальнейшего существования Вашего предприятия в рамках сложившейся стратегии

? Достаточно ли жизнеспособна, с Вашей точки зрения, та организационная структура, которую использовало до сих пор Ваше предприятие? Если нет, то в каком направлении она может быть усовершенствована? Каковы основные проблемы, возникающие в связи с этим?

Отступление

В западной экономике во второй половине ХХ века произошли сдвиги в мотивации всех субъектов хозяйства. Рост благосостояния населения вызвал изменения в структуре потребления. Индивидуализация потребностей и технологий привела к увеличению разнообразия товаров и услуг. При этом неценовые характеристики последних стали более весомым, чем раньше, объектом потребительских предпочтений. Это потребовало, в свою очередь, соответствующей индивидуализации производственных процессов и ресурсов, в них задействованных. Производители стали перед необходимостью жертвовать (полностью или частично) экономией на масштабах производства, которая возможна лишь в условиях массового производства. Сокращение жизненного цикла продукции и дифференциация рынков обусловили переход к производству небольшими сериями для определенного круга потребителей.

1.2 Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия

Нарисуйте хозяйственную структуру Вашего предприятия

В структуре предприятия (рис.1) здесь и далее мы будем выделять несколько основных составляющих.

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами здесь и далее по тексту мы будем считать подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия (см. пример 4 и пример 5).

организационный структура издержка преобразование

Структура управления - состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

Подразделения основного производства и взаимосвязи между ними
Технологическая Структура
Подразделения вспомогательного производства и взаимосвязи между ними
Производственная Структура
Подсобные хозяйства, производства из отходов и объекты социальной сферы
Хозяйственная Структура
Состав и взаимосвязи подразделений управления предприятием (структура управления)
Организационная Структура Предприятия

Рис.1. Организационная структура предприятия.

Пример 4. Хозяйственная структура Рефтинской ГРЭС (фрагмент)

Пример 5. Хозяйственная структура Ярцевского завода "Двигатель" (фрагмент).

Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

! Сформулируйте критерии эффективности работы подразделений

При этом следует иметь ввиду, что чаще всего заготовительные цехи основного производства, вспомогательное производство не производят товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться.

На рис. 3 приводится обобщенная схема факторов эффективности функционирования подразделений крупного предприятия, которые мы намерены рассматривать в дальнейшем.



Рис. 3. Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия

1. Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на две группы:

А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе), в т.ч.

- отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;

- неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и импортными аналогами) вследствие:

- морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и конструкции;

- роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного физическим износом основного капитала.

Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и управлении предприятием), в т.ч.

- низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и сбыта;

- повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия.

2. Вспомогательное и непрофильное производства. В силу специфики этих подразделений оценка эффективности их функционирования более затруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата. Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации) текущей производственной деятельности.

Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективности вспомогательных подразделений в случае, если:

- основное производство является единственным потребителем их продукции,

- приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний оборот.

В других случаях мы рассматриваем те же причины неэффективности, что характерны для основного производства (см. выше).

Непрофильные подразделения, не имеющие товарного выпуска:

- либо неэффективны (поскольку их продукция может всегда найти сбыт и за пределами предприятия) - по тем же причинам, что и основное производство;

- либо так же, как и вспомогательные, работают на внешний рынок по остаточному принципу, т.е. удовлетворяют, прежде всего, потребности работников предприятия.

! Проанализируйте наиболее значимые факторы, влияющие на текущие результаты (прибыль) работы подразделений Вашего предприятия

? Позволяют ли текущие результаты хозяйственной деятельности подразделения возместить сделанные затраты в сложившейся хозяйственной структуре?

Если нет - каковы причины неэффективности? Связана ли она с принципиальной неконкурентоспособностью продукции (услуг) подразделения или является результатом нерациональных связей с другими подразделениями?

Приведенные в настоящем разделе утверждения могут представлять некоторую сложность для понимания, поэтому проиллюстрируем их на примерах.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Пример 6. Ярцевский завод "Двигатель". Дизельное производство

Показатель	1995 г., факт	1995 г. по фактическому выпуску 1996 г.	1996 г., факт
Выпуск, шт.	2278	-	623
Объем выпуска в ценах реализации, млн. р.	50360.4	13772.8	16612.4
Себестоимость производства, млн.р	90823.9	24839.0	25564.8
Прибыль от реализации, млн. р	- 40463.5	-	- 8952.4
Себестоимость 1 тн, тыс.р.	39870.0	-	35447.0
Средняя цена реализации, тыс. р./ шт.	22107.3	-	26665.2

За анализируемый период наблюдалось:

Общее изменение прибыли от реализации

-8952.4 - (-40463.5) = 31511.1 (сокращение убытков), в т.ч. за счет

- изменений цен

16612.4-13772.8 = + 2839.6

- изменений себестоимости единицы продукции

24839 - 25564.8 = - 725.8

- изменений объема реализации

90823.9 - 24839.0 + 13772.8 - 50360.4 = + 29397.3

Выводы

1. За рассматриваемый период убытки от хозяйственной деятельности дизельного производства сокращались.

2. Основным фактором сокращения убытков явилось снижение объемов производства продукции (при соотношении цен и удельных затрат 1995 г). Влияние других факторов было относительно невелико.

3. Убыточность производства определяется неблагоприятным соотношением цен реализации и затрат.

Пример 7. Ярцевский завод "Двигатель". Литейное производство.

Анализ, проведенный по методике, использованной в примере 6, дал следующие результаты:

1. За рассматриваемый период убытки от хозяйственной деятельности литейного производства росли.

2. Основным фактором роста убытков явился рост себестоимости единицы продукции, негативное влияние которого на динамику прибыли перекрыло позитивное влияние двух других факторов - роста цен на продукцию завода и падения физического объема реализации.

Сравнивая результаты факторного анализа прибыли двух подразделений основного производства, можно сделать вывод о том, что:

- падение доходов дизельного производства Ярцевского завода "Двигатель" в большей степени связано с конъюнктурными факторами (скорее всего, неблагоприятное соотношение цен реализации и цен ресурсов и не связано с хозяйственной структурой предприятия;

- падение доходов литейного производства, скорее всего, предопределено внутренними факторами роста затрат (наиболее значимый фактор прибыли), то есть связано с отсутствием оптимальной организационной структуры.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Пример 8. Ярцевский завод "Двигатель". Теплосиловой цех. Производство теплоэнергии.

Анализ, проведенный по методике, использованной в примере 6, дал следующие результаты:

1. За анализируемый период прибыль от реализации сократилась.

2. Сокращение прибыли было обусловлено опережающим (по сравнению с ценами реализации) ростом издержек. При этом рост рыночных цен отставал от роста средней цены реализации, что говорит об относительном ухудшении условий продаж на сторону. Отсутствие ценовых изменений при росте удельных затрат сделало бы рост производства убыточным.

3. Производство теплоэнергии в условиях 1996 г. является прибыльным. Рентабельность продаж составила в 1996 г. 3,5%. Цены реализации теплоэнергии на сторону выше издержек производства. Дальнейший рост производства при сложившихся соотношениях цен, переменных и постоянных расходов поведет к росту массы прибыли. Для этого необходимо обеспечить покрытие расходов производства кислорода для внутреннего оборота поступлениями от продаж основной продукции Ярцевского завода "Двигатель". Таким образом, здесь можно говорить о неэффективной организационной структуре предприятия, при которой ситуация на основном производстве ухудшается из-за неблагоприятной ситуации на одном из вспомогательных подразделений.

НЕПРОФИЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Пример 9. . Рефтинская ГРЭС. Завод газозолобетонных изделий

Анализ, проведенный по методике, использованной в примере 6, дал следующие результаты:

1. За рассматриваемый период убытки от хозяйственной деятельности завода газозолобетонных изделий росли

2. Основным фактором роста убытков явился рост себестоимости единицы продукции, негативное влияние которого на динамику прибыли перекрыло позитивное влияние двух других факторов - роста цен на продукцию завода и падения физического объема реализации

3. Рост себестоимости был заложен в полугодовой план 1997 г., однако предполагался ускоренный рост цен реализации, что должно было способствовать снижению убытков по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Фактический рост себестоимости превысил плановый показатель, а средняя цена реализации была ниже плановой, что послужило причиной дальнейшего роста убытков.

Указанные факты позволяют говорить о недостаточном контроле за соотношением доходов и затрат, т.е. за производством и рынком сбыта.

Пример 10. Рефтинская ГРЭС. Рыбное хозяйство

Анализ, проведенный по методике, использованной в примере 6, дал следующие результаты:

1. За рассматриваемый период убытки от хозяйственной деятельности рыбного хозяйства росли

2. Основным фактором роста убытков явился рост себестоимости единицы продукции. Негативное влияние на динамику показателя прибыли оказало падение цен реализации. При сложившемся соотношении цен и затрат падение физических объемов реализации противодействовало росту убытков.

3. Реализация и прибыль рыбного хозяйства не планируется , что указывает на его некоммерческий характер его производственной деятельности для его владельца.

Сравнение результатов анализа деятельности двух непрофильных производств показывает, что более благоприятным является положение завода газозолобетонных изделий, поскольку при соотношении цен и затрат, сложившемся к началу периода, рост производства был бы прибыльным. Таким образом, в этом случае, возможно, для выхода на нормальную работу достаточно активизации рыночной политики, в то время как проблемы рыбного хозяйства - скорее всего, внутренние.

Для точного ответа на вопрос об условиях оздоровления работы убыточных подразделений требуется более детальный анализ структуры и динамики затрат.

Здесь следует особо выделить, что оба рассматриваемых подразделения являются убыточными. Причем, в данном случае речь идет об убыточных непрофильных подразделениях, которые находятся в составе в целом рентабельного предприятия. Убытки этих подразделений наносят ощутимый вред финансовому состоянию ГРЭС, делая ее финансовые показатели достаточно низкими и снижая интерес потенциальных инвесторов. В данном случае речь, безусловно, идет о крайне неблагоприятной организационной структуре предприятия, когда отдельные подразделения мешают развитию предприятия в целом.

Любому руководителю при начале процесса реструктуризации придется столкнуться с необходимостью, по сути дела, решения судьбы каждого отдельного подразделения. Прежде чем идти на какие-либо серьезные шаги по отношению к убыточным подразделениям необходимо будет выяснить, каковы причины его убыточного функционирования. Во многих случаях руководители столкнутся с необходимостью анализа структуры затрат убыточных подразделений на производство продукции. Ниже данный механизм будет рассмотрен на примерах.

! Проанализируйте структуру и динамику затрат убыточных подразделений на производство продукции (услуг)

? Какие элементы затрат росли быстрее всего и почему? Как связаны были изменение затрат и изменение физического объема производства?

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Пример11.Ярцевский завод "Двигатель". Дизельное производство

Показатель	Удельные затраты, 1995, факт	Доля затрат по статье в общих удельных затратах	Удельные затраты, 1996, факт	Доля затрат по статье в общих удельных затратах	Индекс удельных затрат 1996 г. по отн. к 1995 г.	Направление изменения фактической доли затрат
1.Объем производства	2278	-	693	-	0.3	-
2.Основные мате-риалы	54	0.00	30	0.0	54	-
3.Покупные изделия	14128	0.36	11837	0.33	0.83	уменьшение
Полуфабрикаты	1613	0.04	1677	0.05	1.04	увеличение
5.Топливо и энергия	34	0.00	48	0.00	1.45	-
6.Основная зарплата с отчислениями	625	0.01	906	0.03	1.448	увеличение
7.Общепроизводственные расходы	20145	0.51	15316	0.43	0.67	уменьшение
8.Общезаводские расходы	3091	0.08	5599	0.16	1.81	увеличение
9.Брак	-	0.00	35	0.00	-	-

Выводы

1. Падение физических объемов дизельного производства Ярцевского завода "Двигатель" сопровождалось ростом части переменных затрат, что свидетельствует о росте цен (ставок, тарифов) соответствующих ресурсов и (или) об увеличении норм их расхода.

2. Общезаводские расходы росли в расчете на единицу продукции в меру падения объемов производства, общепроизводственные расходы снижались, что говорит об экономии по данной статье.

3. В целом себестоимость единицы продукции не обнаружила резкой динамики.

Пример 12. Ярцевский завод "Двигатель". Литейное производство.

Анализ, проведенный по методике примера 11, позволяет сделать следующие выводы:

1. Падение физических объемов литейного производства Ярцевского завода "Двигатель" сопровождалось ростом всех видов переменных затрат, что свидетельствует о росте цен (ставок, тарифов) соответствующих ресурсов (это касалось затрат на материалы. - источник - годовой отчет за 1996 г. ) и об увеличении норм их расхода ( наблюдался перерасход материальных ресурсов в связи с вынужденной заменой, а также перерасход электроэнергии и инструмента - источник тот же).

2. Постоянные расходы росли не только в расчете на единицу продукции (что объясняется падением физических объемов производства), но и по абсолютной величине, что также говорит о наличии перерасхода по данной статье.

3. Доли всех видов переменных затрат на сырье и материалы в общих удельных затратах сократились, а доля постоянных затрат - выросла, что объясняется резким падением производства, а также опережающим перерасходом по статье "Общепроизводственные расходы".

Сравнение результатов постатейного анализа себестоимости двух подразделений основного производства подтверждает предположение о том, что убыточность литейного производства обусловлена внутренними (технологическими и организационными) причинами.

НЕПРОФИЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Пример 13. Рефтинская ГРЭС. Завод газозолобетонных изделий

Анализ, проведенный по методике примера 11, позволяет сделать следующие выводы:

1. Падение физических объемов производства на заводе газозолобетонных изделий сопровождалось ростом всех видов переменных затрат, что свидетельствует о росте цен (ставок, тарифов) соответствующих ресурсов и (или)об увеличении норм их расхода (ухудшении степени использования).

2. Постоянные расходы росли не только в расчете на единицу продукции (что объясняется падением физических объемов производства), но и по абсолютной величине, что также говорит о наличии перерасхода по данным статьям.

3. Доля затрат на сырье и материалы в общих удельных затратах сократилась из-за более медленного роста затрат по этой статье по отношению к другим статьям.

4. Рост затрат закладывается в план производства, причем наиболее значительный перерасход планируется и имеет место фактически по статьям, поддающимся внутреннему контролю (прямая и накладная заработная плата, электро- и теплоэнергия , сырье и материалы (в части отходов основного производства)

5. Контроль за затратами на заводе газозолобетонных изделий неудовлетворителен, что, в конечном итоге, приводит к убыточности производства.

Пример 14. Рефтинская ГРЭС. Рыбное хозяйство

Анализ, проведенный по методике примера 11, позволяет сделать следующие выводы:

1. Падение физических объемов производства в рыбном хозяйстве сопровождалось ростом основных статей переменных затрат, что свидетельствует о росте цен (ставок, тарифов) соответствующих ресурсов и (или)об увеличении норм их расхода (ухудшении степени использования).

2. За анализируемый период доли всех переменных затрат в структуре затрат выросли, а постоянных ( за исключением затрат на электроэнергию, рост которых многократно опережал падение объема производства) - сократились

3. Контроль за затратами в рыбном хозяйстве неудовлетворителен, что, в конечном итоге, приводит к убыточности производства

Сравнение результатов постатейного анализа себестоимости двух непрофильных производств не позволяет однозначно назвать основные причины убыточности (структурно-технологические или организационные.) Поэтому необходим последний этап анализа - оценка технико-экономических возможностей и условий выхода на безубыточную работу. Это же относится и к другим убыточным подразделениям.

После проведения приведенного выше, возможно, отдельные подразделения уже будут выведены за рамки организационной структуры предприятия. Но все же правильнее будет решать судьбу структурных единиц только после проведения анализа об условиях выхода подразделений на безубыточную работу. Данный вид анализа также показан на примерах.

! Определите, возможен ли выход подразделений на безубыточную работу при сложившемся на конец периода соотношении цен реализации, величины и структуры затрат

? Устранима ли неэффективная работа с помощью внутренних организационных преобразований или требуется серьезное обновление технологии?

Пример 15. Ярцевский завод "Двигатель". Дизельное производство

В качестве базовых для расчетов были выбраны следующие показатели 1996 г. (млн.р.):

Себестоимость товарной продукции 25564.8

Объем реализации 16612.4

Переменные затраты 11046.4

Постоянные затраты 14518.4

Средняя оптовая цена 26.7

Годовой объем реализации, соответствующий нулевой прибыли

14518.4 х 16612.4 = 43331.9

16612.4 - 11046.4

Годовой объем производства, соответствующий нулевой прибыли

43331.9/ 26.7 = 1623

Вывод.

Уровень производства, соответствующий безубыточной работе дизельного производства, в 2.3 раза превышает достигнутый заводом в 1996 г. Его достижение возможно при наличии потенциального спроса на продукцию (производственные мощности завода рассчитаны на годовой выпуск 75 тыс. шт. двигателей) и при неизменности норм расхода и цен основных видов ресурсов, образующих переменные затраты, а также неизменности постоянных расходов.

Таким образом, можно констатировать, что выделение данного подразделения из структуры предприятия выгодно, прежде всего, для него самого, так как данная структурная единица может существовать самостоятельно.

Пример 16. Ярцевский завод "Двигатель". Литейное производство

Расчеты по методике, использованной в примере 15, дали следующие результаты:

Выход на прибыльную работу возможен лишь при условии сокращения переменных издержек посредством:

- приведения структуры и ассортимента производимой продукции в соответствие со структурой и динамикой цен на ресурсы;

- удешевления технологии производства;

- перепрофилирования производства.

С учетом высокой степени износа основных фондов приведение переменных затрат в соответствие с проектными технологическими нормами невозможно без крупных капиталовложений. В краткосрочном аспекте улучшение технико-экономических показателей литейного производства возможно лишь при изменении соотношения цен материальных ресурсов и готовой продукции.

Таким образом, основными факторами убыточности литейного производства являются структурно-технологические, а дизельного - организационные.

Следовательно, при проведении процесса реструктуризации литейное производство, скорее всего, будет выведено за границы хозяйственной структуры предприятия, так как причины его убыточности могут быть преодолены только при наличии очень крупных инвестиций, которые вряд ли удастся получить по указанным выше причинам.

НЕПРОФИЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Пример 17. Рефтинская ГРЭС. Завод газозолобетонных изделий

Расчеты по методике, использованной в примере 15, дали следующие результаты:

Уровень производства, соответствующий безубыточной работе завода газозолобетонных изделий, в 4.5 раза превышает достигнутый заводом в 1997 г. Его достижение возможно при наличии потенциального спроса на продукцию и резервных производственных мощностей. С учетом того, что мощность составляет 93000 м3 блоков в год, безубыточная работа завода газозолобетонных изделий возможна при условии снижения наиболее существенных статей переменных и постоянных издержек, прежде всего, затрат на сырье и материалы, заработную плату, цеховых и общезаводских расходов, а также увеличения средней цены реализации посредством улучшения сбыта и маркетинга.

В данном случае стоит говорить о неэффективной внутренней организационной структуре данного подразделения. Завод обладает достаточной жизнеспособностью при условии осуществления коренных изменений, в том числе и в структуре управления и кадровой политике.

Пример 18. Рефтинская ГРЭС. Рыбное хозяйство

Расчеты по методике, использованной в примере 15, дали следующие результаты:

Вывод.

Выход на прибыльную работу возможен лишь при условии сокращения переменных издержек посредством:

- приведения структуры и ассортимента производимой продукции в соответствие со структурой и динамикой цен на ресурсы;

- дешевления технологии производства;

- перепрофилирования производства.

Таким образом, основными факторами убыточности рыбного хозяйства являются структурно-технологические, а завода газозолобетонных изделий- организационные.

Из приведенных примеров можно сделать вывод о том, что в процессе реструктуризации Рефтинской ГРЭС завод газозолобетонных изделий, скорее всего, останется в хозяйственной структуре предприятия, а вот рыбное хозяйство будет выделено за его пределы.

Пример 19. Завод "Дормаш"

Анализ деятельности подразделений "Дормаша" позволил сделать следующие выводы:

	Сталепрокатный комплекс	Кузнечнолитейный комплекс	Землеройная техника	Спецтехника
Благоприятные факторы	Более высокие цены на зарубежных рынках, чем в России. Небольшое значение марки производителя проката (низкие затраты - основа успеха по каждому из сортов)	Растущий рынок	Растущий рынок Неудовлетворенность спроса в определенных сегментах	-
-	Сталепрокатный комплекс	Кузнечнолитейный комплекс	Землеройная техника	Спецтехника
Неблагоприятные факторы	Большое количество производителей стали в России. Недозагруженность производственных мощностей других компаний	Большое количество кузнечнолитейных производств в России. Недозагруженность производственных мощностей других компаний.	Недозагруженность производственных мощностей других российских компаний.Продвижение иностранных компаний на рынок СНГ	Сокращение спроса. Выбор правительством другой компании в качестве единственного производителя бронетранспортеров
Сильные стороны "Дормаша"	Хорошее положение по затратам по сравнению с иностранными производителями. Хорошее положение по качеству по сравнению с другими российскими производителями	Хорошее положение по качеству по сравнению с другими российскими производителями	Хорошее положение по качеству по сравнению с другими российскими производителями. Хорошее положение по затратам	Хорошее качество
Слабые стороны "Дормаша"	Отсутствие опыта дистрибуции на Западе	Высокие затраты; невозможность конкурировать в России и странах СНГ	Плохая система дистрибуции. Недостаточное внимание к потребностям покупателей	Высокие затраты; невозможность конкурировать в России и странах СНГ
Возможные пути развития	Поиск новых рынков	Повышение конкурентоспособности за счет сокращения затрат	Изменить ассортимент и снизить затраты для расширения рынка	-

После выяснения общих условий выхода подразделений на эффективную работу необходимо проверить, возможно ли выполнение этих условий в рамках сложившейся организационной структуры или необходимы структурные преобразования на предприятии, что и будет сделано ниже.

Тема 2. Формирование хозяйственной структуры предприятия