Организационная структура предприятий

Чтение темы 2 поможет Вам:

- разработать стратегическую концепцию Вашего предприятия;

- определить меру соответствия стратегии предприятия планам развития его подразделений;

- определить состав подразделений, остающихся и выходящих из структуры предприятия;

- оценить интеграционные возможности Вашего предприятия.

2.1 Варианты организации хозяйственной структуры предприятия

! Разработайте стратегическую концепцию развития предприятия как целого

Прежде, чем рассматривать вопрос о перспективах дальнейшего пребывания конкретных подразделений в структуре предприятия, оцените перспективы самого предприятия. В том случае, если возможна "реанимация" основного производства, оно может "вытянуть" за собой и другие производственные и непроизводственные службы. А раз так, то и стратегия развития последних может предполагать сохранение каких-либо существующих внутрипроизводственных связей.

При разработке стратегической концепции необходимо сформулировать общие направления развития предприятия, касающиеся прежде всего:

- продукции, которую оно будет производить (профиль предприятия);

- каналов движения этой продукции (рынки сбыта и группы покупателей).

Некоторые рекомендации по разработке стратегической концепции развития предприятия:

1. Необходимо проверить, соответствуют ли стратегия предприятия (см. тему 1) изменившимся условиям на рынках сбыта и ресурсов всех видов.

2. Следует обеспечить концентрацию усилий предприятия на той области, где она будет иметь устойчивые конкурентные преимущества. Стратегия выживания, о которой говорилось во введении, как правило, в лучшем случае, ориентирована на получение краткосрочных, т.е. неустойчивых конкурентных преимуществ.

3. Формулируя общую стратегическую цель, стоит избегать слишком широких или слишком узких формулировок. Предварительно выбрав широкую специализацию, необходимо сузить ее до тех областей деятельности, в которых предприятие одновременно имеет:

- наработанные технологии производства и управления;

- конкурентные преимущества перед другими производителями аналогичной продукции.

4. Рекомендуется учитывать внешние ограничения, которые возникли и будут нарастать в будущем.

Рассмотрим конкретный пример формирования стратегии развития предприятия.

Пример 20. Завод "Дормаш"

Формулировка стратегии	Преимущества	Недостатки
1. Производство приносящей прибыль продукции	- Сохранение предприятия в краткосрочном аспекте. - Быстрая окупаемость вложений	- Недоиспользование технологического потенциала. - Утрата конкурент-ных преимуществ. - Сокращение рынка сбыта в перспективе
Вывод: необходимо сужение стратегии
1. (действующая) Производство: - вездеходных транспортных средств для армии; - землеройной техники для гражданских потребителей	Сохранение профиля (специализации) и единой технологии	- Сокращение военных заказов государства и ухудшение условий расчетов, следовательно военная специализация слишком узка. - Недостаточно полное использование технологического потенциала (возможен выпуск любых тяжелых колесных, следовательно вездеходных машин) специализация только на землеройной гражданской
Вывод: С учетом сказанного теоретически возможна специализация на выпуске транспортных средств, однако традиционный освоенный предприятием профиль - тяжелая техника, следовательно, необходимо уточнение стратегии
3. Производство и продажа мобильной тяжелой колесной вездеходной техники, обеспечивая рост, прибыльность и устойчивую конкурентоспособность компании	- Максимальный учет сложившегося профиля. - Ориентация на сохранение и наращивание конкурентных преимуществ. - Учет внешних ограничений

После окончания процесса формирования стратегии развития предприятия необходимо создание рабочей группы для разработки плана организационных преобразований.

! Сформируйте рабочую группу для разработки плана организационных преобразований

Участники рабочей группы, которой предстоит заниматься вопросами совершенствования организационной структуры, должны представлять:

- руководство предприятия;

- руководство подразделений предприятия;

- функциональные управленческие службы, отвечающие за вопросы развития (прежде всего, НИОКР, маркетинг, экономика);

- функциональные управленческие службы, отвечающие за вопросы обеспечения текущей деятельности (бухгалтерия, снабжение, сбыт, производство).

Естественно, организационные преобразования не должны охватывать всего предприятия одновременно. Предпочтительнее проводить процесс реструктуризации поэтапно, на каждом этапе реструктурируя отдельное подразделение. Наилучшие результаты такой подход принесет только в том случае, если на подготовительном этапе происходит подготовка бизнес-планов каждого подразделения.

! Составьте бизнес-планы подразделений (ответственные - руководители подразделений)

? Пользуясь результатами оценки эффективности работы подразделений, составьте перечень мероприятий по ее повышению. При этом особое внимание должно быть уделено следующим вопросам. Есть ли производители аналогичной продукции в регионе, стране, СНГ, за рубежом? Кому и в чем (цена, качество, послепродажное обслуживание) продукция подразделения уступает, а у кого и в чем выигрывает? По каким направлениям (продукция, рынок) и каким образом можно устранить свое отставание от конкурентов?

Именно по такому пути пошло руководство Рефтинской ГРЭС при попытке реструктуризации рыбного хозяйства.

Пример 21. Рыбное хозяйство Рефтинской ГРЭС

Как было видно из проведенного в рамках темы 1 анализа эффективности работы подразделений Рефтинской ГРЭС , практически все подсобные хозяйства не могут быть "подняты" одним только организационным преобразованием и сопутствующим ему минимальным набором мероприятий по оздоровлению текущей производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому вычленение их в самостоятельные предприятия, как правило, должно сопровождаться продуктовыми и технологическими изменениями.

Ниже раскрыта сущность этих изменений, а также проанализировано их влияние на возможные результаты преобразования реструктуризации рыбного хозяйства.

1. Изменение технологий кормления. Принятая в рыбном хозяйстве технология кормления предусматривает технологические расходы, которые были заложены в процесс производства 15 лет назад. Кормление производится с трактора Т-16, причем часть корма разносится ветром, часть опускается на дно и там закисает. Внедрение автокормушек позволит снизить величину убытка за счет экономии комбикорма, а также высвобождения работников.

2. Изменение технологий вылова. Промысел рыбы осуществляется, в основном, ставными сетями. Установка их на ночь требует охраны. В летнее время часть попавшей в сеть рыбы к утру становится несвежей, объячеивается, теряет товарный вид и пригодность к реализации. Более предпочтительными являются способы лова электроустановкой, стационарными ставными неводами и тралением. Последний способ в сотни раз снижает себестоимость продукции за счет экономии на трудозатратах, а также повышает качество улова.

3. Изменение ассортимента продукции. Ихтиофауна вселенцев в водохранилище представлена карпом, белым амуром, толстолобиком, американским канальным сомиком. Предпочтительно, используя подогретые воды Рефтинской ГРЭС , выращивать дорогие теплолюбивые породы рыбы (осетр, форель), которые своей высокой стоимостью позволили бы сохранить объемы реализации.

Бизнес-планом развития рыбного хозяйства Рефтинской ГРЭС была предусмотрена такая структура производимой продукции, в которой доля карпа в общем объеме производства снижается с почти 100% до 56%, а по 22% занимают осетр и форель. С учетом рыночных цен реализации этих пород рыбы среднерыночная цена составит.

0.56 * 11 + 0.22 * 25 + 0.22 * 50 = 22.66 т.р. за 1 кг

против прежней 11 т.р. за 1 кг. В результате, коэффициент валовой прибыли вырастет на 0.55.

Удельные ( в расчете на 1 т продукции) издержки на оплату труда и на материалы с учетом применения прогрессивных технологий составят 6 и 1.97 млн.р. соответственно против 17.57 и 25.41 млн.р. соответственно по фактическим данным за 1997 г. (2 кв.). Это позволит снизить переменные расходы на 511540 т.р. за полугодие, в результате чего коэффициент валовой прибыли увеличится еще на 2.58.

На следующем этапе на основании разработанного бизнес-плана необходимо определить стратегическое положение подразделений в рамках предприятий.

! Оцените стратегическое положение подразделений в рамках предприятия (ответственный - руководитель рабочей группы)

? Насколько соответствуют бизнес-планы подразделений стратегической концепции предприятия в целом ? Имеют ли подразделения достаточный для само-стоятельной работы на рынке потенциал конкурентоспособности?

Одним из способов такой оценки является построение специальной матрицы.

Пример 22. Завод "Дормаш"

Соответствие общей стратегической цели предприятия	Высокое	Спецтехника Кузнечно-литейное производство	Землеройная техника
	Низкое		Сталепрокатное производство

Пример 23. Рефтинская ГРЭС

Соответствие общей стратегической цели предприятия	Высокое		Производство энергии
	Низкое	Рыбное хозяйство Откормочный комплекс Терлично-парниковое хозяйство	Завод газожелезобетонных изделий

Примечания.

1.Рыбное хозяйство может повысить конкурентоспособность при условии изменения технологий.

2.Завод газозолобетонных изделий может рассматриваться как соответствующий стратегической цели Рефтинской ГРЭС, если учитывать экологические ограничения, в которых она действу.

Пример 24. Ярцевский завод "Двигатель"

Соответствие общей стратегической цели предприятия	Высокое	Дизелное производство
	Низкое	Литейное производство Животноводческий комплекс	Теплосиловой цех Цех водоснабжения и канализации

Примечание. Дизельное производство может рассматриваться более конкурентоспособное при пересмотре условий и механизмов расчета с головным предприятием (АМО ЗиЛ).

Уже на основании такого анализа можно получить ориентировочную информацию для принятия решения относительно необходимости сохранения подразделения в хозяйственной структуре предприятия или же об отсутствии таковой. Однако исключительно такого анализа для принятия столь серьезного решения, безусловно, недостаточно. Поэтому на следующем этапе определяется полный перечень возможных вариантов дальнейшего функционирования (развития) подразделений.

! Определите круг вариантов дальнейшего развития подразделений (ответственные - руководитель рабочей группы и руководители подразделений)

Отступление

Крупные корпорации, построенные на принципах децентрализации, решают вопрос о выделении подразделений в самостоятельные предприятия, сравнивая их по двум основным параметрам: конкурентоспособности продукции на рынке и полезности для компании в целом (см. рис 4.)



Рис. 4. Параметры оценки необходимости выделения подразделений

Рис. 5. Факторы, определяющие целесообразность вычленения технологически сопряженного подразделения

Рекомендации по определению предварительного варианта хозяйственной структуры:

1. Подразделения с высоким потенциалом и конкурентоспособностью и высокой степенью соответствия стратегическим целям предприятия необходимо рассматривать как ядро организационной структуры;

2. Решение о судьбе подразделений, не соответствующих общему стратегическому замыслу предприятия, но конкурентоспособных принимайте на основе детального анализа степени взаимозависимости с другими подразделениями предприятия, прежде всего, с подразделениями основного производства.

Для администрации любого предприятия решение о вычленении определенного подразделения из собственной хозяйственной структуры будет крайне трудным по многим причинам, начиная от чисто экономических и заканчивая психологическими. Исходя из этого считаем не лишним еще раз напомнить факторы, определяющие целесообразность вычленения технологически сопряженного подразделения (рис. 5). Как нетрудно заметить из приведенной выше схемы, при определении необходимости вычленения структурного подразделения предприятия во главу угла ставятся не только потребности самого предприятия, но и способность выделяемого подразделения функционировать самостоятельно. Рассмотрим этот процесс более подробно на примере.

Пример 25. Ярцевский завод "Двигатель"

Производство	Теплосиловой цех	Цех водоочистки и канализации
Характеристика	ацетилен	кислород	теплоэнергия	очистка стоков	вода на хоз.нужды
Доля отпуска "на сторону", %	46	47	47	69	57
Индекс товарной продукции	1.39	0.68	0.77	0.84	1.2
Индекс роста рынка, необходимо-го для безубыточной работы	1,24	1,5	1,82	1,19	1,36
Индекс рыночных цен	1,65	2,51	1,70	1,72	1,83
Рентабельность товарной продукции, %	9,7	9,3	3,3	4,4	9,5
Степень технологической зависимости, %	19	39	38	49	53

Выводы

1. Все вспомогательные производства имеют значительный объем товарной продукции, который может явиться основой для дальнейшей самостоятельной хозяйственной деятельности.

2. В 1996 г. произошло уменьшение производства на сторону кислорода, теплоэнергии, а также услуг по очистке сточных вод. Отчасти это объясняется общим сокращением производства, отчасти - возможно, приоритетностью обслуживания основного производства.

3. В случае закрытия основного производства вспомогательным производствам потребуется наращивать объемы для выхода на безубыточную работу. Наиболее легко это сделать тем из них, которые расширяют, а не сокращают товарный выпуск - производству воды на хозяйственные нужды и ацетилена.

4. Рентабельность товарной продукции вспомогательных производств колеблется в пределах 3-10 %. Наблюдается устойчивый роста рыночных цен. С учетом сказанного, рентабельность производства цехов может выйти на средние значения 10 - 15 % в том случае, если более рентабельные производства будут подпитывать менее рентабельные.

5. Степень технологической зависимости вспомогательных цехов друг от друга довольно высока, т.е. предпочтительным механизмом реструктуризации, с этой точки зрения, является такой, при котором не разрушаются сложившиеся технологические связи, т.е. при котором вспомогательные цехи сохраняют общую организационную структуру или, по крайней мере, предоставляют друг другу льготные условия взаимных поставок.

Пример 26. Завод "Дормаш"

Сталепрокатный комплекс "Дормаша" может вполне конкурировать с аналогичными отечественными предприятиями, при этом его профиль никак нельзя назвать соответствующим стратегической цели "Дормаша". Да и самому "Дормашу" вовсе не нужен собственный прокатный стан, поскольку лишь 15 % продукции последнего используется во внутренней кооперации. Прокат можно было бы дешевле покупать на стороне. Таким образом логично это производство продать тому, кто мог бы его использовать более эффективно.

! Обратите особое внимание на механизм формирования внутренних цен (механизм отнесения затрат промежуточных подразделений на продукцию и возмещения этих затрат)

При выборе между кооперацией и собственным производством необходимо учесть механизм возмещения затрат подразделений, занимающих промежуточное положение в технологической цепочке. Так, например, искусственное занижение внутренних цен может дезориентировать при принятии окончательного решения. Подразделение, затраты которого не возмещаются через реализацию профильной продукции, естественно будет подвержено центробежной тенденции. Тем более, если внутренняя цена ощутимо ниже рыночной (цены поставки по кооперации). А предприятие, наоборот, при таком раскладе попытается удержать в своей структуре дешевого поставщика ресурсов. Хотя дешевизна эта может быть мнимой, поскольку затраты на содержание промежуточных переделов, не входящие во внутреннюю цену, придется покрывать за счет прибыли от реализации профильной продукции. Если же этого не происходит, состояние промежуточных переделов становится плачевным. Таким образом, принимая окончательное решение, необходимо подвергнуть критической оценке механизм формирования и распределения затрат на производство.

! Решение вопроса о подразделениях с низкой конкурентоспособностью должно быть принято с учетом степени соответствия их профиля стратегии предприятия и тесноты внутренней кооперации.

В качестве общего условия целесообразности реструктуризации, т.е. в рассматриваемом случае вычленения каких-либо подразделений из общей структуры в самостоятельные предприятия можно считать более высокую прогнозируемую эффективность функционирования подразделения вне крупного предприятия, чем в его составе. Принятие решения о том, какие подразделения целесообразно вычленять из структуры крупного предприятия, должно основываться на анализе:

- спроса на продукцию подразделения вне предприятия;

- степени гибкости производственного процесса каждого из подразделений предприятий, т.е. возможности без существенных изменений технологии перейти на выпуск другого вида продукции;

- степени взаимной производственно-технологической зависимости подразделений.

Принципиальной проблемой реструктуризации является целесообразность продолжения функционирования основного производства предприятия. В случае, если оно рентабельно, дробление сложившейся производственно-технологической структуры менее предпочтительно, чем более мягкие варианты технико-экономического развития имущественного комплекса. Даже если при этом вспомогательное (непрофильное) производства являются убыточными, их сохранение в структуре крупного предприятия может быть более целесообразным, чем вычленение. В большей степени сказанное касается вспомогательных подразделений, связанных с основным общим производственным процессом, особенно если приемлемых альтернатив их продукции (услугам) у крупного предприятия нет. В меньшей степени это относится к непрофильным производствам, если они не используют условия и косвенные результаты деятельности крупного предприятия (например, производственную инфраструктуру и отходы).

При наличии у рентабельного крупного предприятия неиспользуемых площадей производство может быть диверсифицировано, т.е. параллельно с основным, например, на условиях аренды (концессии) могут развиваться рентабельные непрофильные (сопряженные и несопряженные с основным) производства, увеличивая общий доход крупного предприятия.

Убыточность основного производства по организационно-экономическим причинам делает проблему реструктуризации более насущной, если:

- "давление" убыточных вспомогательных и непрофильных производств на издержки производства профильной продукции ощутимо;

- рентабельные вспомогательные производства имеют более эффективные каналы реализации своей продукции (услуг).

Однако устранение организационных причин убыточности в процессе внутренних организационно-технических мероприятий, не связанных с инвестициями и структурными изменениями, может снять возникающую проблему.

Неизбежной реструктуризация становится в случае, если основное производство убыточно по структурно-технологическим причинам. Если при этом используемая в основном производстве технология является негибкой, т.е., например, основана на применении предметно-специализированного автоматизированного оборудования, единственным решением может быть лишь прекращение производства и ликвидация парка технологического оборудования.

Если степень гибкости технологии основного производства выше минимальной, то возможны варианты:

- вычленения отдельных переделов основного производства при сохранении предметной специализации;

- перехода от предметной специализации к технологической.

Предпосылкой реализации первого варианта является наличие спроса на продукцию отдельных переделов основного производства (полуфабрикаты, комплектующие изделия и т.п.), а второй вариант может быть выбран в случае, если существует спрос на продукцию, взаимозаменяемую в рамках имеющегося парка технологического оборудования. Возможности самостоятельной хозяйственной деятельности вспомогательного (непрофильного) подразделения определяются:

- наличием у них товарного выпуска и долей последнего в общем объеме производства;

- фактическими темпами роста товарного выпуска (в натуральном выражении и по стоимости) и требуемыми темпами роста для обеспечения безубыточной работы в случае прекращения основного производства предприятия;

- уровнем рентабельности товарной продукции;

- фактической (и прогнозируемой после вычленения) степенью технологической зависимости от других подразделений предприятия (измеряемой, например, долей затрат на продукцию этих подразделений в себестоимости производства).

Общим условием вычленения является наличие спроса на продукцию этих подразделений, достаточного для того, чтобы компенсировать сокращение загрузки мощностей в результате закрытия основного производства.

Убыточность вспомогательного (непрофильного) производств создает в процессе реструктуризации дополнительные проблемы. Если происхождение убыточности организационно-экономическое, указанные подразделения могут выйти на прибыльную работу посредством проведения организационно-технических мероприятий. В противном случае альтернативой прекращению производства могут быть только капиталовложения собственников вновь образуемых предприятий.

Возможности переналадки технологии вспомогательного производства, как правило, менее широки, чем основного. Однако, как правило, вспомогательные производства не сталкиваются с такими же проблемами сбыта, поскольку их продукция (услуги) имеют широкий спрос как со стороны предприятий, так и со стороны населения. Рассмотрим данное утверждение на примере.

Пример 27. Завод "Дормаш"

В процессе реорганизации хозяйственной структуры возник вопрос о вычленении в самостоятельные структуры кузнечно-литейного комплекса и автоматного цеха, каждый более 90% объема продукции по внутренней кооперации поставлял ядру будущей структуры - производству землеройных машин.

Учитывая низкую конкурентоспособность кузнечно-литейного производства, а также относительно низкую зависимость производства землеройных машин от его поставок (затраты на поковки и литье составили около 15% затрат на производство бульдозера), было решено выделить его в самостоятельную структуру. Но поскольку существовал некоторый риск, что внешние поставки могут по срокам выполнения оказаться не столь надежными, как собственное производство (точно так же планирование и разработку новых комплектующих могут оказаться делом более сложным и длительным, если заказать их со стороны), решено было, несмотря на дополнительные затраты, пока это производство сохранить, оставив за собой право отказаться от его услуг, если по прошествии определенного срока затраты и цены не будут снижаться до рыночного уровня.

Автоматный цех, как высокотехнологическое производство, полноценной замены которому практически не было, наоборот, рассматривался как технологическая составляющая производства машин и вычленению не подвергся.

Что касается производства бронетехники, тут ситуация несколько иная. Если есть возможность повысить конкурентоспособность кузнечно-литейного завода, понизив там затраты, то обеспечить минимально необходимый для прибыльной работы военный заказ не удастся. Вот почему решено было попытаться продать основные средства этого производства или вовсе его закрыть.

Пример 28. Ярцевский завод "Двигатель"

На основе проведенного финансово-экономического анализа деятельности предприятия и технико-экономического анализа деятельности основного производства, некоторых подразделений вспомогательного и непрофильного производств было установлено, что:

- финансовое положение предприятия (обеспеченность оборотными средствами, ликвидность баланса, соответствие структуры активов структуре задолженности, рентабельность) является неудовлетворительной;

- дизельное производство характеризуется крайне низким показателем использования мощностей, высоким удельным весом накладных расходов в себестоимости продукции, что является основной причиной его убыточности;

- расход основных видов ресурсов на технологические цели в литейном производстве постоянно растет из-за высокого уровня износа основного капитала и отступления от технологических норм, что влечет за собой убыточность производства;

- вспомогательные производства (цехи водоочистки и канализации и теплосиловой) значительную часть своей продукции (услуг) производят на сторону;

- непрофильные производства (производство мяса и молока) убыточны отчасти вследствие неэффективного сбыта, но, главным образом, из-за высокого износа основного капитала и, как следствие повышенного уровня затрат на производство (в частности, на ремонт оборудования).

Результаты проведенного анализа показали, что:

- дизельное производство можно рассматривать как потенциально работоспособное при расширении сбыта двигателей (увеличении заказов со стороны АМО ЗиЛ;

- высокая степень износа основных фондов в литейном производстве и превышение себестоимостью производства литья рыночных цен говорит о необходимости прекращения литейного производства и замены его получением литья по кооперации;

- вспомогательные производства работоспособны и могут функционировать как в структуре предприятия (при условии достаточной загрузки основного производства и росте его платежеспособных потребностей в продукции (услугах) вспомогательного), так и вне этой структуры (при условии загрузки мощностей, т.е. наличии спроса, достаточного для возмещения теряемой загрузки основным производством Ярцевского завода "Двигатель");

- непрофильные производства условно работоспособны: доведение средних отпускных цен до уровня рыночных и перераспределение продукции между отпуском на внутренние нужды производства Ярцевского завода "Двигатель"и работников и сторонней реализацией позволит несколько поправить текущий результат производства, однако в качестве кардинального решения требуется обновление основного капитала и изменение технологий.

С точки зрения принятой нами (тема 1) классификации факторов эффективности работы подразделений :

- дизельное производство, являющееся подразделением основного производства предприятия, нерентабельно, главным образом, по организационным причинам либо по причинам быстрого сужения рынка сбыта;

- литейное производство, являющееся подразделением основного производства предприятия, нерентабельно по структурно-технологическим причинам;

- цехи теплосиловой и водоснабжения и канализации, являющиеся подразделениями вспомогательного производства предприятия, имеют стороннюю реализацию;

- животноводческое хозяйство (производство мяса и молока) является нерентабельным по структурно-технологическим причинам.

Жесткость технологии дизельного производства не позволяет переналадить ее на выпуск других видов продукции. Специализация цеха - ярко выраженная предметная с преобладанием специального оборудования. Поэтому вариант "мягкого" перепрофилирования исключен, а альтернативой "жесткому" перепрофилированию может быть только рост загрузки производства профильной продукцией. С учетом оживления производства на ЗАО АМО ЗиЛ (главный заказчик дизельного производства Ярцевского завода "Двигатель") этот вариант развития вполне правдоподобен. Однако при этом вряд ли остается возможность содержать убыточное литейное производство за счет потенциально рентабельного дизельного, поскольку дизельному производству уже верхом успеха было бы преодолеть собственные финансовые проблемы, не говоря уже о том, чтобы содержать еще более запущенное в технологическом, производственном и финансовом плане литейное производство.

Литейное производство как действующая структура (а не как неиспользуемое имущество) обладает крайне низкой привлекательностью для потенциальных владельцев, поэтому вычленение его в самостоятельное предприятие с перспективами сохранения профиля нереально.

Таким образом, ресь может идти о варианте преобразования хозяйственной структуры, по которому дизельное производство находит альтернативный источник снабжения - литье по кооперации (за первые 4 месяца 1997 г. затраты на литейное производство составили 38 % себестоимости производства дизельных двигателей), а литейное переходит в разряд неиспользуемого имущества и подлежит передаче с баланса предприятия.

Вариант реструктуризации связки "дизельное производство - вспомогательное производство" предполагает в качестве оптимального решения проведение внутренних организационно-технических мероприятий в первом при сохранении этой части организационной структуры предприятия. Решение о вычленении вспомогательных производств может быть оправдано лишь крайне тяжелым финансовым состоянием предприятия и необходимостью "облегчить" структуру активов (придав им большую ликвидность) или улучшить соотношение между долгами и их обеспечением за счет возмездной передачи части активов, хотя бы и приносящих доход (производящих необходимую для сохранения производственно-технологической целостности продукцию (услуги). В 1996 г. общепроизводственные расходы в структуре себестоимости производства двигателя составили 43%. Если принять, что доля зарплаты цехового персонала в них не превышает доли прямой заработной платы в той же структуре себестоимости, на долю затрат на оплату услуг (продукции) подразделений вспомогательного производства приходится не менее 35-40% всех затрат дизельного производства. Понятно, чем может быть чревато вычленение.

Вычленение непрофильного производства по варианту для связки "основное производство - непрофильное производство" менее драматичен для первого, чем вычленение вспомогательного производства. То же можно сказать и о втором: ни литье, ни двигатели не требуются при производстве мяса и молока. Однако непрофильное производство пользуется услугами вспомогательного, которое, вернее всего, все же не останется в структуре предприятия ( в 1996 г. затраты на услуги цехов вспомогательного производства составили в животноводческом комплексе 12 % от себестоимости производства).

Это повлечет за собой возможное дополнительное увеличение затрат при производстве продовольствия уже в рамках новых предприятий, если, конечно, найдутся охотники вкладывать средства в оживление запущенного сельского хозяйства.

Отдельно стоит рассмотреть вопрос, касающийся судьбы объектов социальной сферы, находящейся на балансе предприятия.

! Решите вопрос о находящихся на балансе предприятия объектах социальной сферы.

Ответы на эти вопросы легко получить, воспользовавшись методикой анализа, примененной для непрофильных и вспомогательных производств. Принципиальных отличий здесь будет немного. Рассмотрим решение данной проблемы на примере.

Пример 29. Завод "Дормаш"

В собственности предприятия находились гостиница в центре города, крупное подсобное хозяйство в нескольких километрах от него, больница, детский сад, санаторий в Сочи.

Решено было подсобные хозяйства сохранять в меру их конкурентоспособности (см. также примеры реструктуризации непрофильных производств Рефтинской ГРЭС и Ярцевского завода "Двигатель") и в любом случае - выводить их из структуры предприятия. Земли неконкурентоспособных подсобных хозяйств оказались привлекательными для фирмы, занимающейся недвижимостью, которая купила их под строительство жилья. Гостиницу и санаторий решено было продать как не соответствующие стратегической цели компании и имеющие спрос на рынке недвижимости.

Больницу и детские сады решено было передать городу, взяв на себя частичные расходы по их содержанию в первые несколько лет.

Более подробно вопросы альтернативного хозяйственного использования имущества (в т.ч. и объектов социальной сферы) предприятия будут рассмотрены в разделе 3, а его продажи, передачи о на баланс местных властей, аренды и др. - в разделе 4.

Хозяйственная структура предприятия в результате реструктуризации может не только сужаться, но и расширяться. То есть могут возникнуть варианты более тесной, чем обычные рыночные сделки, кооперации с партнерами. Варианты такой кооперации мы рассмотрим ниже.

2.2 Анализ зарубежного опыта формирования хозяйственной структуры

В предыдущем разделе в основном говорилось о разукрупнении предприятий как об одном из важнейших путей реструктуризации. Вместе с тем, вполне возможно, что при проведении процесса реструктуризации перед частью предприятий встанет проблема невозможности эффективного функционирования без осуществления внешней интеграции с другими предприятиями (как правило, такая интеграция происходит с партнерами по кооперации, т.е. поставщиками ресурсов и потребителями). Заслуживающие внимания примеры такого сотрудничества в России пока единичны, однако на Западе внешняя интеграция является делом вполне обычным. Рассмотрим такую возможность в российских условиях хозяйствования подробнее.

Особенности узкоспециализированных фирм

Появление в рыночных экономиках крупных фирм и их быстрое превращение в один из основных (а в некоторых отраслях - в доминирующий) видов промышленной организации было неразрывно связано со становлением и развитием массового производства. Основными особенностями стратегии развития таких фирм являлись:

- концентрация ресурсов в узком сегменте производства;

- специализация на выпуске слабо дифференцированной продукции;

- ориентация на максимизацию прибыли посредством увеличения масштаба производства;

- использование в качестве основного метода конкурентной борьбы ценовой политики, направленной на полное подавление конкурентов.

! Рассмотрите возможности интеграции Вашего предприятия с партнерами по кооперации (ответственные - руководители рабочей группы, производственной службы, маркетинга, НИОКР, экономической службы)

Вертикальная интеграция

Общие характеристики

Многие крупные узкоспециализированные компании прибегали к вертикальной интеграции, в результате которой в структуру компании включались предприятия, осуществлявшие последовательные стадии производственного цикла, а также закупочные и распределительно-сбытовые операции.

При этом производство, как правило, концентрировалось на незначительном количестве крупных промышленных предприятий, тогда как распределительные и сбытовые подразделения в территориальном отношении была разбросаны. В функции сбытовых подразделений входили не только операции по реализации продукции, но и последующее техническое обслуживание, демонстрация образцов продукции и сдача ее в аренду. Такая организация сбытовой сети обеспечивала быстрое поступление денежных средств, четкий контроль за состоянием запасов продукции, постоянный приток в штаб-квартиру компании информации о положении на важнейших региональных рынках.

Условия распространения

Как свидетельствует история развития рыночного хозяйства, необходимым условием быстрого появления высокоэффективных вертикально интегрированных фирм служила возможность достаточно свободного приобретения ими капитальных активов в виде земельных участков, элементов основных фондов, акций других компаний.

Источники роста эффективности

Возникающие при вертикальной интеграции условия для повышения эффективности были тесно связаны с факторами организационно-управленческого характера. Вертикально интегрированные компании, способные наладить четкую координацию движения огромных потоков сырья, материалов и полуфабрикатов, добивались резкого уменьшения затрат на производство, распределение и сбыт единицы продукции в результате значительного увеличения масштаба операций. При этом эффект масштаба проявлялся не только в производстве, но и в других сферах деятельности компаний (закупки, сбыт, НИОКР и т.д.)

Помимо роста эффективности за счет увеличения масштаба операций, значительное ее повышение в вертикально интегрированных компаниях возникает также в результате существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно оборота капитала и окупаемости затрат. К тому же, если возможности роста эффективности, вызываемые увеличением масштаба операций, с течением времени натолкнулись на серьезные ограничения, в частности, экологического характера, то возможности ее повышения за счет ускорения материалодвижения, наоборот, значительно расширились в результате революционных изменений в вычислительной технике и средствах связи.

Очень важный источник повышения эффективности крупных вертикально интегрированных фирм - снижение издержек, присущих рыночным сделкам:

- поиск информации о контрагенте,

- ведения переговоров,

- определения свойств товара,

- защиты прав собственности, а также

- в случае нарушения контрагентом условий контракта.

Как правило, издержки рыночных сделок особенно велики в странах со слабо развитыми рыночной инфраструктурой (прежде всего, информационной) и хозяйственным правом. Внутрифирменное управление позволяло координировать деятельность многочисленных промышленных предприятий и других подразделений фирмы, не прибегая к заключению между ними сложных контрактов.

Механизмы

Процесс создания вертикально интегрированных фирм принимал различные формы. Чаще всего производственная компания внедрялась в сферу распределения и сбыта, создавая собственные закупочные и сбытовые отделения и вытесняя традиционные оптовые, а иногда и розничные фирмы.

Иногда компания, занятая в сфере распределения и сбыта, создавала собственные производственные предприятия.

Широкое распространение получила интеграция посредством покупки компаний, их слияния и поглощения. Нередко промежуточным этапом на пути создания вертикально интегрированных компаний служили отраслевые ассоциации компаний картельного типа, создававшиеся, как правило, в периоды сильных экономических потрясений в целях поддержания производства и цен. В этих ассоциациях формировались предпосылки для установления сначала финансового, а затем и административного контроля более мощных и эффективных компаний над другими участниками ассоциации и технической реконструкции отрасли. В результате появлявшиеся в отрасли крупные компании-лидеры начинали интегрировать как вниз (добыча сырья, производство материалов и полуфабрикатов), так и вверх (выпуск конечной продукции и распределительно-сбытовая сеть).

Сферы распространения

В настоящее время вертикально интегрированные фирмы наиболее типичны для отраслей сырьевого комплекса: нефтяной, металлургической, лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно - бумажной; встречаются они и в других отраслях, в частности, пищевой и машиностроении (например, активно развиваются процессы вертикальной интеграции в электронной промышленности). Очевидно, что высокий удельный вес сырьевого комплекса в российском. хозяйстве, необходимость создания в стране современной электронной и пищевой промышленности настоятельно требуют быстрого появлении такого рода фирм.

! Рассмотрите возможность диверсификации производства (выпуска продукции и услуг, несвязанных или слабо связанных с основным профилем предприятия) на основе использования высвобождающихся активов (ответственные - руководители рабочей группы, НИОКР, экономической службы)

Диверсификация

Общая характеристика

До 60-х-70-х годов стратегия развития большинства крупных промышленных фирм характеризовалась концентрацией их ресурсов в сравнительно узких сегментах промышленного производства. Так, еще в 1950 г. на фирмы однопродуктовые и с доминирующим продуктом приходилось 70% крупнейших промышленных фирм США, 75% - Англии, 60% - ФРГ и 63% - Франции. Однако к 1970 г. доля таких фирм понизилась среди крупнейших американских компаний до 51% (в 1980 г. - до 22%), английских - до 40% (в 1980 г. - до 35%), немецких - до 44 и французских - до 48%. С 47% в 1962 г. до З6% в 1980 г. уменьшился удельный вес компаний однопродуктовых и с доминирующим продуктом среди крупнейших японских фирм. Соответственно значительно увеличилась доля компаний, стратегия развития которых определялась диверсификацией их производственной и сбытовой деятельности.

Условия распространения

Усиление тенденции к диверсификации и превращение крупной диверсифицированной фирмы в один из важнейших видов промышленной организации в современной рыночной экономике вызывались комплексом факторов, к важнейшим из которых относятся:

- широкое применение научных знаний в промышленном производстве;

- сокращение жизненного цикла промышленных технологий и основанной на них продукции;

- рост национального богатства и дифференциация общественных потребностей;

- стремление промышленных фирм ослабить воздействие циклических факторов на динамику развития;

- усиление конкуренции под влиянием либерализации внешнеэкономических связей

- антимонопольная политика государства, вынуждавшая крупнейшие промышленные фирмы искать приложения своим ресурсам за пределами их первоначальной специализации.

Источники роста эффективности

Переход крупных промышленных фирм к диверсификации производства и сбыта создавал дополнительные возможности повышения эффективности, реализация которых требовала коренных изменений в организационно-управленческих параметрах таких фирм.

Особо важное значение по сравнению с узкоспециализированными фирмами имели два дополнительных источника повышения эффективности.

Первый - так называемая синергия, т.е. эффект взаимодействия различных продуктовых отделений, а также других подразделений фирмы и совместного использования ресурсов. В диверсифицированной фирме в принципе создаются условия для синергии различных видов: производственной (например, совместное использование производственных мощностей и взаимодействие научно-исследовательских подразделений), управленческой (обмен управленческим опытом), сбытовой (совместное использование отделениями фирмы распределительно-сбытовой сети, рекламы, популярности товарной; марки и т п.). В случае эффективного взаимодействия различных продуктовых отделений фирма получает возможность создавать качественно новые виды продукции и технологии с минимальными материальными затратами.

Сравнительно простой пример - выпуск одной из американских компаний целой гаммы дорожных знаков на основе технологий, разработанных в лабораториях двух отделений фирмы: по производству клейких веществ и светоотражающих материалов. Затраты на создание собственно дорожных знаков были невелики, поскольку необходимые для этого технологии были уже разработаны, апробированы и окуплены.

Значительный эффект дает и сбытовая синергия. Продвигая новые виды продукции на рынок, диверсифицированная компания имеет возможность использовать сбытовые каналы тех продуктовых отделений, изделия который уже завоевали признание потребителей. Такая практика значительно облегчает сбыт новой продукции и ускоряет окупаемость затрат не только на ее разработку и производство, но и на создание и функционирование самой сбытовой сети.

Кроме того, могут возникнуть синергия инвестирования (общее использование земельных участков, зданий) и синергия управления - обмен опытом, обмен менеджерами.

Второй важнейший источник динамичного развития диверсифицированной фирмы и повышения эффективности ее деятельности (практически отсутствующий в узкоспециализированных компаниях) заключается в способности фирмы формировать такую матрицу "производимая продукция - обслуживаемые рынки", которая учитывает фазы жизненного цикла технологий, продукции и отраслей, а также особенности динамики спроса на различные виды выпускаемых изделий. Это важно не только с точки зрения противостояния фирмы циклическим иным колебаниям спроса, но и возможности, получая большие прибыли на развитых рынках, направлять часть их на разработку новой продукции и освоение зарождающихся рынков.

Сфера распространения

Очень высокий удельный вес диверсифицированных компаний среди крупнейших фирм ФРГ к началу 70-х годов (56% по сравнению с 49% американских) объяснялся более высокой долей электротехнического машиностроения и химической промышленности в структуре западногерманской промышленности по сравнению с американской. Наличие у компаний этих отраслей научно-технических знаний к технологий с широким спектром их возможных применений стимулировало диверсификацию фирм.

В то же время среди крупнейших американских фирм был весьма значителен удельный вес компаний с доминирующим продуктом (41%по сравнению с 22% западногерманских), что было связана с более высокой, чем в европейских странах, долей сырьевого комплекса в промышленности США. Для его отраслей в целом типичны именно узкоспециализированные компании.

Таким образом, можно понять, насколько важную роль играет отраслевая принадлежность компании и воэможность применения.

Как правило, значительные трудности при попытках диверсифицировать производство и сбыт испытывали компании наиболее капиталоемких отраслей - угольной, нефтяной, металлургической, автомобильной, судостроения - привязанные к своей сфере деятельности огромными основными фондами. Крупнейшие фирмы табачной, текстильной, целлюлозно-бумажной, полиграфической промышленности при попытках диверсификации очень часто обнаруживали, что освоенные ими технологии не поддаются переносу в другие отрасли.

Такого рода трудности не возникали в компаниях наукоемких отраслей. Основная их проблема обычно заключалась не в поисках сферы диверсификации, а в выборе ее направлений среди многочисленных потенциальных возможностей.

Итак, уже сейчас на основании представленно выше материала можно внести существенные коррективы в организационную структуру предприятий. Это можно постмотреть и на примерах реорганизации организационной структуры предприятий, представленных в настоящей работе в качестве примеров. Хотелось бы обратить внимание, что предложенные примеры, к сожалению, не смогут продемонстрировать вариантов интеграции предприятий, однако это объясняется не отсутствием такой принципиальной возможности, а спецификой выбранных предприятий. Проблема в том, что в качестве примеров в настоящей работе фигурируют градообразующие предприятия-гиганты. Поэтому, по крайней мере, на этапе вывода предприятий из кризиса больше приходится думать об их разукрупнении, чем об интеграции. Вместе с тем, в случае их успешной реструктуризации на первых этапах, возможность интеграции будет рассматриваться администрацией на последующих стадиях развития.

Пример 30. Рефтинская ГРЭС

Пример 31. Ярцевский завод

! Нарисуйте новую схему хозяйственной структуры

Тема 3. Формирование структуры управления предприятием

Чтение темы 3 поможет Вам:

- провести критическую оценку структуры управления Вашего предприятия;

- ознакомиться с основными формами, критериями эффективности и ограничениями при проведении изменений в структуре управления;

- провести привязку будущей структуры управления к структуре рынка сбыта и группе потребителей;

- распределить хозяйственную деятельность по подразделениям;

- разделить ответственность между корпоративным центром и ориентированными на рынок подразделениями;

- выбрать окончательный вариант структуры управления применительно к конкретной ситуации на Вашем предприятии;

- подобрать руководящие кадры для вновь образованных подразделений;

- разработать механизм ответственности подразделений, их руководителей и персонала в соответствии с передаваемыми им функциями;

- составить программу и план преобразований Вашего предприятия с распределением мероприятий по срокам и исполнителям;

- выработать рациональную политику сокращения штатов.

3.1 Обоснование вида организационной структуры управления

Начать проектирование новой структуры предприятия необходимо с содержательного анализа старой. Предварительно вооружимся инструментами такого анализа: рассмотрим наиболее типичные разновидности организационного устройства предприятия.

! Определите принципы организации, подходящие для Вашего предприятия

? Должно ли что-то измениться в механизме управления Вашим предприятием после преобразования его хозяйственной структуры? Каким образом могут быть распределены функции между сотрудниками и как затем осуществлять координацию их работы?

Распределение работ создает некоторые преимущества, если люди одной и той же профессии или выполняющие одну и ту же функцию могут быть собраны вместе. Это и называется функциональной организацией. Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов. Именно такая организационная структура была введена в начале ХХ века как реакция на растущие размеры компаний и усложнение их функций.

Обычно компания с такой организационной структурой имеет следующие отделы:

- маркетинга,

- сбыта,

- разработок (говоря современным языком - инновационный),

- производственный и

- отдел закупок.

Ее аппарат управления состоит из таких отделов:

- финансового,

- административного,

- отдела кадров и

- связей с общественностью.

Иногда может быть выделен самостоятельный конструкторский отдел, который также как и отдел разработок может быть исследовательским. Внутри отделов возможно дальнейшее разделение обязанностей: в соответствии с более дробной специализацией, продуктово-рыночной комбинацией (ПРК) или региональной деятельностью. Что касается последнего варианта, то отдел сбыта, например, в таком случае распадается на национальные сбытовые компании. Отдел сбыта может быть разделен в соответствии с ПРК, если в компании существуют подразделения, выпускающие продукцию как для широкого крута потребителей (например, на фирме, занятой производством пищевых продуктов, могут быть созданы отдельные сбытовые отделы, обслуживающие больницы, гостиницы и др., т.е. выполняющие роль оптовых поставщиков продуктов питания), так и рассчитанную на небольшой круг потребителей.

Функциональная организация обладает следующими преимуществами:

- можно достичь высокого уровня специализации;

- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;

- относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

- достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Противоположной функциональной организации является организация с системой подразделений. Она упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. Целью такой организации является непосредственная связь с рынками с тем, чтобы служащие могли концентрироваться только на своих клиентах. Функциональные организации можно охарактеризовать как организации, ведомые предложением, а организации с системой предпринимательских единиц - как организации, ведомые спросом.