Основные направления совершенствования управления персоналом в корпорации "Эконика"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования заключатся в том, что управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу XX в. и началу XXI теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т. е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Организация - не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек - живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Современная организация представляет собой систему, в которой сконцентрированы элементы - производство и человеческие ресурсы, но главным является человек - живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны.

Руководитель стоит перед самыми животрепещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи.

Управление персоналом - это сложный, многофункциональный процесс.

Содержание процесса управления персоналом наиболее полно характеризуется его общими функциями. Эти функции представляют собой внутреннюю содержательную основу процесса управления.

Механизм управления персоналом - это иерархическая система административных органов и управленческих структур, где персонал является главным звеном структуры предприятия.

Потребность управлять, отражая определенные внутренние потребности субъекта управления, выступает по отношению к ним средством их удовлетворения.

Развитие персонала традиционно является основой менеджмента персонала и представляет собой, прежде всего организованный процесс учебы, который находится в области социально-экономической политики предприятия.

Цель развития персонала - изменение личностных потенциалов сотрудников, а также обеспечение организационного единства, т.е. всех контролирующих, планирующих и реализующих инструментов, результатов и процессов укрепления кадрового потенциала организации. При этом образование как процесс не менее важно, чем образование как результат.

Развитие персонала является и развитием организации через развитие коллектива и сотрудника, а также включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реального развития персонала.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Отбор персонала часть процесса найма, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на должность и потому профдиагностика вполне может помочь решить данную проблему.

Готовность работника к выполнению своих функций, обстановка в коллективе и многое другое - все эти факторы психологически воздействуют на эффективность работы. В положительной совокупности всех этих факторов - путь к продвижению в карьере и личностному росту.

Целью работы является анализ и оценка особенностей управления персоналом корпорации в современных рыночных условиях и составление рекомендаций по их совершенствованию.

Задачи исследования работы:

- раскрыть теоретико-методологические основы управления персоналом корпорации;

- раскрыть особенности управления персоналом в корпорации «Эконика»;

- разработать рекомендации по совершенствованию управления персонала;

- дать оценку предложенным мероприятиям.

Объект исследования - торговое предприятие «Эконика»

Предмет исследования - управление персоналом корпорации

Теоретической и методологической основой исследования по проблемам дипломной работы послужили работы Алавердова А.Р. Беляцкого Н.П., Базарова Т.Ю., Велесько С.Е. Бравермана А., Саулина А. Веснина Р., Волгина А.П., Виханского О.С., Шекшни С.В., Синка С.Д. и др.

Информационную и нормативную базу работы составляют нормативно-правовые документы: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ и документы корпорации.

В процессе работы над дипломной работой использованы методы исследования и обработки информации: количественной и качественной оценки.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав (теоретической, аналитической и проектной), заключения, списка используемой литературы и приложений.

Во введении работы определяется актуальность темы, цели и задачи работы.

В первой главе работы рассмотрены теоретико-методологические основы особенностей управления персоналом корпорации, сущность управления, цели и задачи.

Во второй главе работы проведен анализ управления персоналом на примере торгового дома «Эконика».

В третьей главе сформулированы рекомендации по совершенствованию системы управления в торговом доме «Эконика».

персонал управление корпорация

1. Теоретические основы управления персоналом в системе управления корпорацией

1.1 Управление персоналом: сущность и роль в системе управления корпорацией

Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия.

В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий.

Происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей между компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учитывая в добавок ко всему и возможность кооперации интегрированных структур.

Границы между формами объединений достаточно расплывчаты.

Разными специалистами (как теоретиками, так и практиками) они трактуются порой неоднозначно.

Так, например, существует два совершенно противоположных мнения о соотношении стратегических альянсов и консорциумов. Одно мнение заключается в том, что консорциум не является стратегическим альянсом, но чаще преобладает точка зрения, что среди видов стратегических альянсов выделяются именно консорциумы.

Несмотря на отсутствие в гражданском праве большинства стран, как зарубежных, так и Российской Федерации, вышеперечисленных названий организационных форм интеграции компаний для обозначения конкретного юридического лица, все эти формы объединения фактически имеют место. В каждом отдельном случае интеграция компаний, которая подпадает под сформулированные ниже определения и признаки, регистрируется в качестве юридического лица в той организационно-правовой форме, которая предусмотрена гражданским законодательством данной страны (в России, как правило, в форме хозяйственных товариществ и обществ, ассоциаций и союзов).

Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на «жесткие» и «мягкие».

К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс.

«Мягкие» формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности.

Одной из наиболее распространенных и развитых организационных форм интеграции компаний является концерн.

Концерн - это форма объединения (как правило, многоотраслевого) самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, личных уний, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества.

Деятельность концерна может распространяться на одну подотрасль или отрасль экономики. В него могут входить предприятия одной или нескольких отраслей.

Конгломерат - организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности.

К особенностям конгломератов можно отнести:

· интеграция в рамках данной организационной формы предприятий различных отраслей без наличия производственной общности;

· объединяемые компании, как правило, сохраняют юридическую и производственно-хозяйственную самостоятельность, но оказываются полностью финансово зависимыми от головной компании;

· конгломератам свойственна значительная децентрализация управления. Их отделения пользуются существенно большей свободой и автономией во всех аспектах своей деятельности по сравнению с аналогичными структурными подразделениями традиционных диверсифицированных концернов;

· в качестве основных рычагов управления конгломератами выступают финансово-экономические методы, косвенное регулирование деятельности подразделений со стороны стоящей во главе конгломерата холдинговой компании;

· как правило, в структуре конгломерата формируется особое финансовое ядро, куда помимо холдинга (чистого холдинга) входят крупные финансовые и инвестиционные компании.

Консорциум - временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместного исполнения.

Как правило, консорциум создается для высококачественного исполнения срочных и дорогостоящих заказов и проектов, требующих консолидации усилий и средств научно-технических, производственных, обслуживающих и финансовых компаний, способных совместно решить поставленную задачу. Зачастую консорциумы создаются для совместной разработки месторождений.

Интегрированная бизнес-группа (ИБГ) - это объединение юридически самостоятельных, но хозяйственно зависимых друг от друга корпораций. Предприятия-участники ИБГ ведут согласованную деятельность, направленную на достижение общей цели, и имеют единый центр управления, координирующий их действия.

К ИБГ относятся и холдинги - объединения предприятий на основе имущественных связей, и группы компаний, объединенные отношениями технологической зависимости (например, при переработке давальческого сырья). Группы компаний, интегрированные на основании личных связей, когда предприятия действуют совместно в силу каких-то персональных отношений между их руководителями, тоже включаются в понятие ИБГ.

При построении структуры управления для ИБГ необходимо определиться, что мы строим: структуру управления объединением или структуру управления предприятием. Ответ на этот вопрос может зависеть от особенностей каждой конкретной ИБГ, но, безусловно, есть принципы, общие для всех.

ИБГ - это одновременно и совокупность обособленных юридических лиц, которые нужно рассматривать по отдельности, как разные объекты управления, и объединение, ведущее совместную, скоординированную деятельность, все предприятия которого подчинены одному и тому же руководству. Поэтому рассматривать такое объединение стоит как одно предприятие. На самом деле истина, как всегда, где-то посредине. В управлении ИБГ есть некоторые черты, характерные и для управления предприятием, но есть и такие моменты, которые с управлением предприятием ничего общего не имеют.

Характеристики корпорации (как формы предпринимательства) определяют некоторые особенности построения системы управления ее финансами. Она функционирует как подсистема менеджмента в компании, а также в других связанных с финансами сферах.

Современная корпорация, действующая, как правило, на одном из интенсивно развивающихся рынков.

Многопрофильная корпорация, состоящая из нескольких компаний с разнородной деятельностью, создавала структуру управления, которая включает управляющую компанию с финансово-аналитической службой (ФАС) и финансового директора всего холдинга.

В основе управления лежит потребность и возможность субъекта управления управлять и - потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.

Потребность управлять, отражая определенные внутренние потребности субъекта управления, выступает по отношению к ним средством их удовлетворения. Поэтому его управленческая деятельность приобретает определенную направленность в зависимости от того, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий.

Первое: субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления.

Второе: степень достижения Субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления.

Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности. Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления, потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата.

Управление лимитируется и задается не только характеристиками и состоянием потребности субъекта управления управлять, но и наличием у субъекта управления возможности осуществлять управление. Необходимо различать две стороны этой возможности. Первая связана с организационно-техническими аспектами управления. Имеются в виду наличие у работников системы управления, необходимых каналов связи и передачи информации, доступность необходимой техники управления и т.п. Это все исключительно важные условия, определяющие возможность субъекта управления осуществлять управление. Однако каждое из этих условий скорее определяет уровень эффективности осуществления управленческих процедур и качество управленческого труда, чём принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление.

Второй стороной является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды.

Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы.

Задачи развития персонала

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний, необходимых в ежедневной, текущей работе, общее знание своего дела.

Успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить: а) методы формирования и развития кадрового потенциала организации и б) методы развития потенциала каждого сотрудника.

Развитие системы управления персоналом отражает целевую и функциональную характеристики управления персоналом.

Цель развития персонала определяется как повышение образовательного и квалификационного уровней, создающих основу конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Инструментом достижения этой цели служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом качественно новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников (реинжиниринг). Целевая характеристика системы управления персоналом уникальна по своему многообразию.

Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

Несколько слов о моделях управления персоналом.

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факторов, лежащих в её границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии^* является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура^* строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его так называемой теории.

Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в современном динамическом мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами^*, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, система непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский правляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

В сфере управления предприятиями существует три общепризнанных модели управления: европейская, американская и японская. Человеку, разбирающемуся в менеджменте и других областях жизни, известно, что японская и американская школы имеют свои преимущества и сторонников. Однако, несмотря на бесспорный успех и продуктивную работу каждой их данных моделей, они имеют ряд существенных отличий в организации управления.

Известно, что от модели управления предприятием зависит политика руководства относительно рядовых сотрудников. Так, в японской системе практикуется пожизненное принятие на работу, в то время как американские корпорации предлагают своим работникам ограниченный по времени контракт на определенный срок. Данная стратегия приводит к тому, что в американской модели управления работу каждого сотрудника оценивают и быстро назначают на повышение, в то время как японская модель предусматривает длительную перспективу работы с кадрами, поэтому руководство не спешит с оценкой сотрудников и продвижением их по карьерной лестнице.

Тщательно спланированная разработка стратегии управления предприятием должна также координировать действия коллектива. Представители американской школы склонны к явному контролю результатов своей деятельности, а японская модель тяготеет к скрытым механизмам регулировки спорных ситуаций. В то же время на японском предприятии практикуется коллективное принятие решений, коллективная ответственность, сплоченность команды и поощрение инициативы каждого сотрудника ради достижения общего блага являются сильными сторонами, отличающими данную модель управления. Тогда как американские компании выбирают индивидуальный подход к каждому работнику, стимулируя самостоятельность, инициативу и вводя личную ответственность за принятые решения.

Каждая из двух моделей доказала свою работоспособность и право на существование. Несмотря на явные отличия, японская и американская системы управления предприятиями имеют общие приоритеты, такие как: ставка на потенциал каждого сотрудника, а также постановка четко определенных целей перед коллективом.

1.2 Система управления и ее элементы

Первым и главным элементом системы управления является выбор организационной структуры.

Организационная структура - это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления.

Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого - организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.

Организационная структура управления с заданными функциями есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы.

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами предприятия.

Признаки оптимальной структуры:

- небольшое число уровней руководства;

- небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

- целенаправленная работа на потребителей;

- предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

- высокая производительность и низкие затраты - высокая эффективность.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

Разработка организационной структуры управления включает:

- определение состава органов управления и их количество;

- установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;

- установление количественного состава работников;

- формирование применяемых методов руководства;

- определение состава информации и техники ее обработки и использования.

Существуют три главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

3) классификация элементов менеджмента, разработка на этой основе логических групп управления.

1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).

Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления.

В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть.

Следующий основной элемент - миссия.

Миссия организации - это образ компании, предназначение компании, ее кредо, выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. В миссии должна быть заключена философия управления, а формулировка миссии должна представлять собой установку для всего персонала компании. Она должна быть короткой, точной и понятной для всех работающих.

В формулировке миссии необходимо отразить:

запросы потребителей, сотрудников, собственников и общества; главную цель; продукт, который производит предприятие; технологии, которые использует предприятие;

следует указать, на каких рынках работает, какие ценности проповедует, а также принципы деятельности.

Миссия - это то, ради чего существует организация.

Миссия должна включать в себя общественно значимые приоритеты, соответствовать высшим идеалам общества.

Цели организации - это конкретные намерения о реализации миссии. Миссия не должна остаться только лозунгом, декларацией, а должна реализовываться через конкретные цели.

Цель есть тот желаемый конкретный результат, на достижение которого направлены усилия организации.

Выбор цели организации - наиболее ответственный момент в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируются стратегия и тактика организации, разрабатываются планы и прогнозы, оцениваются результаты.

Цель - это тот самый стержень, вокруг которого и формируется организация как единая система.

Среди множества целей надо уметь выбрать, увидеть стержневые цели и ценности, то, что действительно архиважно и без чего организация не сможет реализовать свою миссию.

При разработке целей необходимо помнить о противоречивости целей отдельных элементов системы, системы и надсистемы, системы и ее внешнего окружения.

Примеры противоречивости целей:

* покупатели - производство качественной экологически чистой продукции по приемлемым ценам,

поставщики - сохранение связей с компанией, цены, обеспечивающие доход;

общество - безопасное производство, увеличение рабочих мест, охрана окружающей среды, благотворительность;

работники - хорошие условия труда, справедливая заработная плата, возможности роста;

менеджеры - увеличение доли рынка, производственных мощностей, производительности труда;

кредиторы - сохранение устойчивого финансового положения компании и выплата долгов в срок;

дистрибьюторы - сохранение связей с компанией в течение дли
тельного времени; выгодные условия поставок товаров по ценам, обеспечивающим доход;

акционеры - максимальная отдача от своих вложений.

Цели соответствуют разным иерархическим уровням. Генеральная цель организации - основа для постановки целей ее подразделений. Иерархию и соподчиненность целей, сформированных организацией, называют деревом целей.

Чтобы система целей была измеримой, необходимо иметь набор критериев, которые позволяют определять степень достижения целей. Действительно, если мы хотим задействовать механизм обратной связи, надо устанавливать отклонения от заданной цели, т.е. от заданного критерия. Система критериев также может быть представлена вместе с деревом целей, имеющем несколько уровней (рангов) целеполагания:

0-й уровень - стратегический уровень управления, А - система критериев стратегического уровня;

1-й уровень - тактический уровень управления, В-система критериев тактического уровня;

2-й уровень - оперативный уровень управления, С - система критериев оперативного уровня;

3-й уровень - уровень исполнения решений, здесь также должна быть своя система критериев.

По временному диапазону цели бывают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Основные требования при постановке целей: достижимость, гибкость, приемлемость, конкретность, измеримость и совместимость.

Стратегия - один из рычагов осуществления миссии и достижения целей.

Стратегия иногда определяется как метод, посредством которого компания планирует создавать уникальные ценности (товар или услуги). Каким образом, с помощью каких средств и действий организация собирается достичь цели в изменяющихся условиях? Исходя из уникальности, неповторимости миссии организации, каждая компания вырабатывает свою уникальную стратегию. Существует столько стратегий, сколько компаний. Выделяют общекорпоративную стратегию, которая определяет на перспективу общее направление деятельности организации.

Культура внутренней жизни организации - это образ жизни, мышления, действия. Понятие организационной культуры в последние годы переосмыслено. Оно трактуется на основе двух основных моментов: с точки зрения ценностей, превалирующих внутри организации и с точки зрения национальных культур. Этот последний аспект имеет особое значение в современных условиях интернационализации и глобализации бизнеса. Культура есть «способ, которым мы выполняем работу». Она проявляется в поведении и речи людей в организации, основывается на совместных взглядах и убеждениях ее членов.

В качестве надсистем для организации выступает внешняя среда. Внешнее окружение организации можно условно разделить на ближний круг - деловую среду и дальний круг - макроокружение.

Для организации деловая среда выступает как надсистема, а макроокружение как над-надсистема. От того, в каком состоянии находятся надсистемы, зависит развитие искомой системы - организации.

К деловой среде относится все, что, находясь за пределами организации, взаимодействует с ней и оказывает на нее непосредственное влияние в целом или на отдельные ее подразделения. Как правило, в деловую среду организации входят: потребители продукции и услуг; поставщики материальных и природных ресурсов конкуренты; инфраструктура; государственные и муниципальные организации; международный сектор.

Потребители - это непосредственные покупатели и клиенты компании. Состав потребителей зависит от сферы деятельности, от типа товара и услуг, от масштаба производства, от занятости рынка и многих других факторов. Кроме непосредственных покупателей и клиентов, на деятельность организации оказывают значительное влияние и общественные организации (общество потребителей, общество экологической защиты и др.).

Поставщики материалов, сырья, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа создают ресурсную зависимость. Зависимость организаций от поставщиков - одна из сильных. Отношения с поставщиками значительно отражаются на себестоимости, качестве продукции, сроках изготовления, тем самым оказывая непосредственное влияние на эффективность. Поставщики-монополисты могут завышать тарифы, цены, отключить энергию, газ, ставя организации в кризисное положение, на грань банкротства. При заключении отношений на поставки необходимо обратить внимание на цены, качество, соблюдение сроков поставок, возможность замены поставщика, необходимо выяснить, является ли он монополистом.

Конкурентами, как правило, являются те организации, которые реализуют схожую продукцию на одних и тех же рынках, одним и тем же потребителям.

Грамотная конкурентная стратегия требует анализа:

конкуренции между существующими компаниями;

вероятности появления новых компаний, планирующих производить аналогичный продукт;

новых товаров-заменителей, которые могут появиться на рынке;

возможностей появления более выгодных поставщиков.

К макроокружению организации относят: экономические условия в стране, регионе; политические условия; право; уровень технологий; международные связи; социально-культурную среду; природно-географические условия; рынок; государство.

Элементы триады «организация - деловая среда - макроокружение» тесно связаны и взаимозависимы. Деловая среда как надсистема организации в свою очередь зависит от своей надсистемы - макроокружения. Системы, входящие в макроокружение по отношению к организации, как исходной системе, выполняют роль «наднадсистем». Некоторые элементы макросреды могут входить в деловую среду организации. Деловая среда и макроокружение вместе составляют внешнюю среду организации.

Организация должна соотносить свое развитие с развитием внешней среды, для чего необходимо обладать достаточной информацией о происходящих в деловой среде и макроокружении изменениях. Внешняя среда характеризуется различной степенью неопределенности.

Неопределенность пропорциональна сложности и изменчивости внешней среды. Высокая степень неопределенности увеличивает степень риска при принятии решений. Управляющий должен предсказать, как принимаемые решения отразятся на отношениях с деловой средой и макроокружением. Для оценки уровня неопределенности деловой среды используют четыре уровня: низкий, умеренный, умеренно высокий, высокий.

Простая и стабильная деловая среда представляет для организации низкую степень неопределенности, для менеджера - хорошо прогнозируемые последствия от принятых решений. Например, прачечная в одном из «спальных» районов Москвы: постоянные клиенты, мало конкурентов, деловая среда стабильна.

Сложная и стабильная деловая среда - умеренная степень неопределенности. Деловое окружение таких организаций характеризуется множеством разнородных элементов, но их изменение не происходит быстро или неожиданно. Пример: высшие учебные заведения, университеты. Большое количество разнородных элементов: абитуриенты, студенты, базовые школы, выпускники, родители, попечительский совет, министерство, УМО, ВАК, префектура, налоговая служба, банки, издательства и пр., но изменения происходят медленно, постепенно, их можно предугадать.

Простая и нестабильная среда - умеренно высокая степень неопределенности. Несмотря на небольшое количество элементов внешней среды поведение бизнес системы трудно предсказать (например, дома модной мебели, или обуви, или одежды, т.е. организации, где быстро меняются вкусы потребителей). Например, деловая среда домов высокой моды достаточно простая, так как круг потребителей ограничен, но зато подвержен быстрым сезонным изменениям вкусов.

Сложная и нестабильная деловая среда - высокая степень неопределенности. Большое разнообразие элементов, которые изменяются необычайно быстро и непредсказуемо. Примером может служить фармацевтическая компания: огромное число потребителей и постоянно изменяющийся ассортимент лекарственных средств.

Неопределенность деловой среды можно уменьшить с помощью механизмов адаптации. Адаптивность - это способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды, один из важнейших критериев оценки эффективности организаций. По мере эволюции и усложнения деловой среды значимость адаптивности возрастает. Адаптивная организация с изменением условий внешней среды корректирует цели, вырабатывает новые стратегии, реализует нововведения, совершенствует оргструктуру, обучает персонал и т.д.

1.3 Российский опыт управления персоналом в системе управления корпорацией

Теория и практика управления человеческими ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.

Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению.

Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.

Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

В большинстве случаев менеджеры склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью решить большинство организационных проблем. Наделение сотрудников правами собственности имеет два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передает акции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены поддерживать различные финансовые маневры. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги.

Рассмотрим пограничный случай: если вся прибыль от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

Обычно руководство компании очень осторожно делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.

Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

Неотъемлемой частью любой современной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом не позволяют людям делать что-то новое.

Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.

Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления.

Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом.

Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России. Для этого необходимо проводить эмпирические исследования, для определения эффективности данного метода. Процесс это долгий и довольно трудный и эмпирический анализ проблем управления человеческими ресурсами всегда сопряжен с двумя техническими сложностями. Во-первых, такое исследование должно быть в достаточной степени комплексным, т. е. охватывать всю область управления человеческими ресурсами.

К примеру, коэффициент корреляции между уровнем зарплаты сотрудников и производительностью фирмы не слишком интересен, поскольку не учитывает прочих критически важных показателей, которые влияют на соотношение зарплата - производительность. Таким образом, в ходе исследования необходимо не только правильно выбрать и точно измерить все факторы, оказывающие влияние на результаты работы компании, но и учесть сложную структуру взаимных отношений между ними.

Во-вторых, методы управления человеческими ресурсами едва ли могут быть непосредственно измерены при помощи количественных показателей. На практике для выявления даже относительных величин, характеризующих интенсивность таких социально сложных переменных, используют взвешенные суммы некоторых более простых характеристик. При этом перед исследователем возникает необходимость обоснования правильности выбора таких весов. Например, такой сложный для измерения показатель, как социальный статус сотрудника, может быть оценен как взвешенная сумма нескольких более количественных величин: уровень общих доходов, расположение места жительства, уровень образования.

Использование методов управления человеческими ресурсами положительно влияет на уровень мотивации и способностей сотрудников компании. В свою очередь, уровень мотивации и способностей сотрудников положительно влияет на результаты деятельности компании.

Как правило, исследование выявляет синергический эффект между мотивацией и способностями сотрудников: эффект от их одновременного воздействия превышает сумму отдельных эффектов на результаты деятельности компании, что действительно очень важно для практики - даже профессионал самого высокого уровня не продемонстрирует хороших результатов в работе, если он не будет к ней мотивирован. С другой стороны, даже при наличии высокой мотивации сотрудник не сможет добиться высоких показателей в работе, если он не обладает

Данные методы управления человеческими ресурсами представляют научный интерес, поскольку впервые проверено эмпирически влияние методов управления человеческими ресурсами на деятельность фирм на основе российских данных. Результаты исследования убедительно продемонстрировали существование положительных взаимоотношений между методами управления человеческими ресурсами и результатами деятельности российских фирм.

Эти методы в значительной степени согласуются с данными, полученными ведущими в этой области исследователями в работах, проведенных в других географических контекстах. В то же время они позволили выявить специфические особенности, проявляющиеся именно в российских условиях.

Например, высокая гетерогенность рынка труда в России по сравнению с другими странами повышает актуальность работы над процедурой отбора сотрудников при найме на работу. Кроме того, обычно российские сотрудники имеют высокий уровень образования, однако не в той области, в которой они работают, что делает программы по обучению и развитию специфических навыков наиболее эффективными.

Практическое значение исследования заключается в возможности использования результатов для российских фирм при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими ресурсами.

Технология сопоставительного анализа конкурентов, нацеленная на поиск наилучшего опыта (или, одним словом, бенчмаркинг), делает полученные результаты необходимым инструментом в условиях конкуренции.

2. Управление персоналом в корпорации «Эконика»

2.1 Общая характеристика деятельности корпорации «Эконика»

Группа компаний «Новард» создана более 20 лет назад и изначально называлась «Эконика».

Группа компаний «Новард» - крупный российский стратегический диверсифицированный холдинг.

Корпорация была основана в 1989 году и успешно действует на рынках России и стран СНГ, пользуясь отличной репутацией у своих партнеров.

Ведет бизнес в нескольких отраслях экономики: строительной, промышленной и розничной торговли.

Международная Корпорация «Эконика» объединяет ряд российских и иностранных компаний, осуществляющих разработку, производство и поставку высококачественной обуви, продуктов питания, технического оборудования, других видов продукции и услуг.

Основным направлением деятельности Корпорации является моделирование, производство, поставка и реализация через сеть фирменных салонов высококачественной кожаной обуви.

Только в России обувь от корпорации носят более 5 миллионов человек. Модели для сезонных коллекций разрабатываются совместно дизайнерами Корпорации и ведущими стилистами Европы.

При этом учитываются особенности регионального спроса в отношении дизайна и потребительских свойств.

Вся обувь изготавливается на лучших в Европе фабриках, имеющих специализацию, опыт и традиции в изготовлении обуви конкретных видов. Об уровне признания дизайна и качества обуви от ЭКОНИКИ свидетельствует то, что ведущие российские Дома моды ежегодно демонстрируют свои новые коллекции одежды и обуви от «Эконики» на «Неделе Высокой Моды» в Москве и других престижных показах в России и за рубежом.

За все годы Корпорация создала стабильно работающую сбытовую сеть, включающую региональные дочерние предприятия и сеть фирменных обувных салонов по всей России - в Москве, Перми, Иркутске, Кирове, Нижневартовске, Кемерово, Новосибирске, Хабаровске, Комсомольске-на-Амуре, Владимире, Орле и других городах.

В 1997 году открылось инвестиционно-девелоперское направление - компания «Сити-XXI век».

Строить новое дело начали с ноу-хау: впервые в России средства, полученные от реализации жилья, идут на создание социальной инфраструктуры.