Основные направления совершенствования управления персоналом в корпорации "Эконика"

Дефолт 98-го корпорация пережила с минимальными потерями. Ну, а после него бизнесы стремительно наращивают темпы развития: дилерская сеть «Эконики-Техно» насчитывает уже 35 точек по стране, сети обувных магазинов «Эконика-Стиль» - 70, «Сити-XXI век» вплотную подходит к масштабному проекту «Строгино-XXI век».

В кризисный год обувная сеть создается франчайзинг клуб, а спустя всего пять лет после его основания на встречу в Санкт-Петербург прибывает более 90 участников, партнеров-франчайзи из 40 регионов России.

На живописном берегу Строгинской поймы «Сити-ХХI век» сдает стадион «Янтарь» и запускает проекты с романтичными названиями «Янтарный город» и «Лазурный блюз».

Там же закладывается основа многофункционального спорткомплекса, который вместит в себя две ледовые арены, два бассейна, атлетический и хореографический залы, мини-футбольную, баскетбольную, волейбольную и теннисную площадки.

В 2005 году обувные магазины «ЭКОНИКА» меняются - в компании стартует масштабный проект по ребрендингу.

В рамках Russian Fashion Week сезона «Весна-Лето 2007» впервые на подиуме представлена коллекция авторской обуви «Эконика», выпущенная совместно с дизайнерским трио Fresh art ограниченным тиражом.

Позже лимитированные коллекции станут визитной карточкой «Эконики». В год своего 15-летия сеть получает премию «Российский Торговый Олимп» в номинации «Безупречный сервис и исключительное внимание к каждому покупателю».

Победы «Эконики» в 2008 году были сопоставимы с общероссийскими.

Корпорация стала номинантом сразу двух специализированных премий: HR-бренд года и People Investor. По итогам первого масштабного исследования портала SuperJob.ru «Привлекательный работодатель» корпорация была признана одним из самых привлекательных работодателей года. В 2008 году «Эконика» формирует международную юридическую структуру, завершает процесс формирования первой отчетности по МСФО и успешно проходит независимый аудит.

Более 20 лет холдинг работал на рынке под именем корпорация «Эконика», оберегая и приумножая ключевые аспекты стратегии компании - финансовая стабильность, прозрачность бизнеса, социальная ответственность перед обществом и высокий уровень корпоративной культуры.

В 2010 году владельцы и топ-менеджеры холдинга пришли к пониманию, что для дальнейшего успеха необходимо создать целостный образ корпорации, как диверсифицированного холдинга и в то же время дать большую свободу брендам ДК, таким образом, взаимно усилить бренды компаний, входящих в корпорацию, в том числе и за счет синергетического эффекта.

Кроме того, ассоциация с дочерней обувной компанией «Эконика» приводила к размытию образа корпоративного бренда «Эконика», а также к некоторым сложностям в маркетинговых коммуникациях. Поэтому был проведен ребрендинг, который стал очередным шагом на пути к построению масштабного, саморазвивающегося, общественно значимого бизнеса.

«Новард» - это группа успешных созидательных бизнесов, которые, прежде всего, ориентированы на обеспечение благополучия инвесторов, партнеров и сотрудников.

В управлении используется инновационный и командный подход, который заключается в многоуровневой ротации капиталов, обмене интеллектуальными ресурсами - идеями и решениями.

Обязательное условие для бизнесов холдинга - созидательность, а также общественная и социальная ценность.

· Ценности корпорации:

· Постоянное развитие и совершенствование

· Надежность

· Работа в команде

· Лидерство

Миссия корпорации:

Корпорация создает новую российскую модель эффективного бизнеса, которая гармонично сочетает передовой мировой опыт и лучшие отечественные традиции предпринимательства и меценатства

Строятся новые отношения с партнерами на качественно новом уровне, открывая миру Россию, готовую к равноправному и плодотворному сотрудничеству;

Создается высокоэффективная команда, которая постоянно повышает свой профессиональный уровень, духовное развитие, благосостояние сотрудников.

2.2 Анализ управления персоналом в корпорации «Эконика»

Основное внимание корпорация уделяет диагностике организационных структур и их изменению.

Раньше это были неподвижные, многоступенчатые иерархические структуры.

Сегодня, при делегировании ответственности вниз, они становятся гибкими, и процесс управления значительно упрощается.

Классификация подходов к изменениям в организации опирается на модель, содержащую шесть переменных: люди, культура, задача, технология, дизайн, стратегия.

Если сгруппировать подходы к изменениям в организации вокруг основных категорий, выявляется три группы подходов:

· подходы, ориентированные на людей и культуру;

· подходы, ориентированные на технологию и задачу;

· подходы, ориентированные на дизайн и стратегию.

Управлению человеческими ресурсами сейчас в компании уделяется много внимания, времени, средств.

Актуальный средневековый лозунг: «Человек - мера всех вещей» превратился в стратегию бизнеса. Подходы, ориентированные на людей и культуру - основа для организационных изменений в Корпорации «Эконика».

Успешная ориентация на людей интенсифицирует процессы группового принятия решения, определения ключевых проблем. Ориентация на культуру активизирует процессы обсуждения ценностей, установок и действий членов организации.

Реализуются эти подходы через:

· Опросы с обратной связью - сбор информации от сотрудников или рабочих групп, организация данных в понятную н удобную для представления форму, презентация этих данных самим сотрудникам.

· Командообразование - процесс, в котором оценивается, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируют изменения в группах, ведущие к повышению эффективности.

· Консультирование по процессу - в центре внимания коммуникации, принятие решений и решение проблем, лидерство, разрешение конфликтов нормы и роли.

· Программы повышения качества работы и жизни сотрудников - такие программы сфокусированы на решении проблем удовлетворенности трудом, здоровья, участия в принятии решений, мере использования и развития индивидуальных способностей и умений.

Служба персонала в корпорации «Эконика» имеет функциональную подчиненность.

Менеджеры по персоналу существуют в каждой компании. В управляющей компании три человека занимаются этими проблемами: директор, менеджер и консультант по персоналу.

Все остальные сотрудники находятся в службах дочерних компаний. Линейно они подчиняются генеральным директорам компаний, функционально - директору по персоналу.

В корпорации «Эконика» действуют:

- система пожизненного найма;

- система приоритетной оценки работников по результатам их работы;

- система комплексного управления качеством;

- система внутрифирменной подготовки кадров.

В компании существуют определенные управленческие процедуры, касающиеся всех сфер деятельности.

В рамках управляющей компании создана рабочая группа, куда входят служба персонала, служба стратегического планирования и анализа, корпоративная служба маркетинга и служба информационных технологий.

Эта рабочая группа проводит заседания по всем вопросам, касающимся бизнеса, стратегии развития холдинга.

Так как компания большая на службу персонала возложена следующая организационная функция: проведение ряда управленческих процедур, обязательных для всех дочерних компаний.

Процедуры могут быть следующими: получение ссуды любым сотрудником корпорации, получение инвестиционного кредита любой дочерней компанией, приема персонала в холдинг, процедура составления бизнес-плана (раз в полгода). Отслеживание всех этих моментов с организационной точки зрения тоже лежит на службе персонала.

Корпорация «Эконика» достаточно демократична.

Она настолько не жестка в системе управления, что, наверное, пришла к такой фазе, когда вице-президенты играют роль наставников.

То есть если где-то происходит сбой, руководители среднего и высшего звена решают проблемные вопросы. Очень ответственно корпорация подходит к вопросу подбора персонала.

Подбор персонала проходит в несколько этапов.

На первом этапе работают топ-менеджеры. Они планирует на квартал или на полгода набор персонал, который им будет необходим.

Второй этап состоит из нескольких частей: непосредственные собеседования с кандидатами на уровне менеджера, директора подразделения; параллельно с этим идет собеседование с генеральным директором и директором по персоналу по данной кандидатуре.

Третья ступень - это проверка службой безопасности рекомендации кандидатов. Возможно, эта процедура сложна, но, как показывает многолетний опыт, эффективна.

Обучение является частью разработанной процедуры трехступенчатого подбора персонала и аттестации.

Общее количество сотрудников в корпорации - более 400 чело.

Для более наглядного исследования процесса управления персоналом выбрано одно из направлений действия корпорации - обувное и взят один из филиалов торгового дома «Эконика».

Лучше всего будет проиллюстрировать этот процесс на примере обувного направления, которое существует около 10 лет. Первичное обучение проходит персонал магазинов (низшая ступень): продавцы и менеджеры. Через месяц после приема на работу их приглашают на обучение. Оно занимает около двух недель при частоте занятий три раза в неделю.

Компания разработала свои методические материалы: специальные учебники по технологии изготовления обуви, по новейшим тенденциям, по маркетинговым концепциям.

Кроме того, мы используем программу, регулирующую правила поведения продавца и менеджеров в салоне магазинах.

Такое обучение строится в форме деловой игры: сотрудникам рассказывается о том, как они должны себя вести в салоне магазина, что можно делать, чего нельзя и почему, какую одежду и обувь следует носить; дальше все эти моменты прорабатываются через упражнения.

Через несколько месяцев после прохождения курса лекций, тренингов по общению и деловых игр, сотрудникам назначается аттестация.

Каждый менеджер, директор салона и курирующий менеджер (который курирует три магазина) заполняет специально разработанный оценочный тест-лист. В него входит тест (письменный ответ на вопросы из разных областей, которые были проработаны в процессе обучения). Все это в совокупности рассматривается аттестационной комиссией, которая состоит из менеджеров по персоналу, курирующего менеджера и директора данного салона.

На данную процедуру приглашаются и другие специалисты. Это могут быть работники отдела маркетинга или из отдела по созданию коллекций, которые связаны с отделом рекламы и маркетинга.

На этом этапе выявляются люди, наиболее успешно справляющиеся с работой.

По результатам аттестации издается приказ о материальном вознаграждении этих сотрудников на ближайшие полгода.

Одновременно выявляются сотрудники, которые в дальнейшем готовят для работы менеджерами или директорами.

Менеджер по персоналу, который ведет обувное направление, отвечает за подбор, обучение и аттестацию персонала, и не имеет отношения к кадровому делопроизводству.

Не последнюю роль в деятельности корпорации играет профсоюз.

Основные достижения в работе профорганизации за последние 10 лет:

В решении социальных вопросов и защите трудовых прав и интересов сотрудников корпорации - членов профсоюза активную роль играет Объединенная профсоюзная организация.

В корпорации налажена система заключения Коллективных договоров между Работниками в лице Председателя Объединенной профсоюзной организации и ООО «Новард» в лице Генерального директора.

Коллективный договор играет большую роль в обеспечении защиты социально-трудовых прав работников.

Главный документ, гарантирующий работникам социальную защиту и достойные условия труда, на протяжении этих лет постоянно дорабатывался и совершенствовался.

За последние 10 лет было принято 6 коллективных договоров Общества. С каждым разом они становились все более детальными и обдуманными в соответствии со складывающейся финансово - экономической обстановкой.

Вопросы социального характера традиционно были и остаются в центре внимания администрации и ОПО. Рост уровня социально-экономической защищенности работников корпорации, сохранение хорошего морально-психологического климата в трудовых коллективах стали возможны, прежде всего, благодаря сотрудничеству сторон коллективного договора на принципах социального партнерства, уважения взаимных интересов и постоянной ежедневной совместной работе начальников филиалов и председателей профсоюзных организаций.

Организационно-профсоюзная работа - основа основ деятельности корпорации.

В настоящее время Объединенная профсоюзная организация корпорации насчитывает 420 членов профсоюза.

В последние годы Президиумом профкома проведена серьезная работа по изменению структуры Объединенной профсоюзной организации в связи с проведением мероприятий по создании филиалов.

Находит свое развитие работа, направленная на повышение уровня взаимодействия с руководством корпорации и руководителями филиалов.

Соблюдение правовых норм, направленных на обеспечение защиты социально-трудовых прав и интересов членов профсоюза, на безусловное выполнение трудового законодательства, законодательства о профсоюзах и обязательств коллективного договора работодателями, является главным аспектом деятельности корпорации.

Во всех филиалах созданы и успешно работают комиссии по социально-трудовым вопросам и правозащитной работе, при профкомах организованы и функционируют юридические консультации с привлечением сотрудников администрации и сторонних юристов на договорной основе. Кроме того, интересы работников реализуются через представителей в комиссиях по трудовым спорам.

Вопросы охраны труда постоянно находятся в поле зрения профсоюзных органов и рассматриваются на всех уровнях. В целях улучшения работы по осуществлению профсоюзного контроля за состоянием и условиями охраны труда в корпорации создана многоуровневая система контроля, в которую входят уполномоченные по охране труда, комиссии по охране труда при профсоюзных комитетах филиалов и технический инспектор.

Под постоянным контролем профсоюзной организации находятся вопросы организации отдыха, реабилитационно-восстановительного и санаторно-курортного лечения работников и членов их семей.

В состав компании входят два санатория, три базы отдыха, детский оздоровительный лагерь, расположенные в средней полосе России и на Черноморском побережье.

Всего ежегодно на отдых и лечение направляются около 200 человек. Часть детских путевок предоставляется учащимся школ-интернатов в рамках благотворительной деятельности корпорации.

Под особым контролем Объединенной профсоюзной организации и председателей первичных профсоюзных организаций филиалов находится детский отдых. Этот вопрос систематически рассматривается на заседаниях профкома.

В корпорации созданы хорошие условия для развития художественного творчества, эстетического воспитания работников, детей, членов семей, выявления и поощрения одаренных и талантливых исполнителей.

Все мероприятия спортивно-массового характера организуются и проводятся профкомом на основании ежегодных планов проведения спортивно-массовых мероприятий, утверждаемых генеральным директором корпорации.

Характеристика кадрового потенциала «Эконика»

Торговля является важнейшей отраслью хозяйственной деятельности. Основным показателем работы торговых предприятий является розничный товарооборот.

В сфере розничной торговли заканчивается процесс обращения товаров, и они переходят в сферу личного потребления. Розничная торговля - реализация товаров непосредственно населению для личного потребления. Розничная торговля подразделяется по формам собственности на государственную, коллективную, совместную, частную, смешанную.

Основной составной частью розничного товарооборота является продажа товаров населению за наличный расчет, а объем реализации определяется выручкой за проданные товары. На предприятии розничной торговли одной из важнейших частей учета является учет товаров и тары.

Поступление материальных ценностей от поставщиков производится на основании заключенных между покупателями и поставщиками хозяйственных договоров. В договорах, заключаемых между поставщиками и покупателями, оговариваются: виды поставляемых товарно-материальных ценностей, коммерческие условия поставки, количественные и стоимостные показатели товарно-материальных ценностей, сроки исполнения договора, порядок расчетов, а также ответственность сторон за ненадлежащее исполнение договора. Приобретение товарно-материальных ценностей на стороне может осуществляться двумя вариантами. При первом варианте для приобретения товарно-материальных ценностей на стороне предприятие назначает своего поверенного.

Ему выдают подотчет наличные деньги с правами получения товаров и немедленной оплаты за них, либо доверенность по которой можно получить товарно-материальные ценности, в счет договоренности, имеющей место между предприятиями в виде договора поставок или гарантийного письма с визой руководителя поставщика. Доставка товаров в таких случаях осуществляется самовывозом, независимо от географического расположения покупателя и поставщика. При втором варианте поставки осуществляет посредник - транспортное предприятие или непосредственно поставщик.

Управление кадрами в рамках торгового предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово - экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности организации.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом - это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально - психологического, неформального характера.

«Эконика» (часть сети магазинов) предлагает широкий ассортимент наименований товаров стабильного гарантированного качества, соответствующего предпочтениям покупателей.

Четко подобранный ассортимент магазина, скорость и качество обслуживания гарантируют быстроту и удобство покупки.

Можно сделать вывод о том, что у предприятия растет прибыль, что связано с ростом объемов продаж, что, безусловно, является положительной тенденцией. Однако, нельзя не отметить тот факт, что в связи с ростом прибыли расходы на оплату труда остаются практически неизменными, хотя численность персонала выросла на 20%.

Даная ситуация говорит о том, что персонал практически не участвует в распределении прибыли, что может стать демотивирующим фактором.

Производительность труда в 2010 снизилась по сравнению с 2008 годом, однако выросла по сравнению с 2009 что связано с ростом объемов продаж, автомобильным и строительным «бумом». Данная ситуация может быть обусловлена внешними факторами, а также повышением уровня мотивации работников и т.д.

Далее проведем анализ кадрового состава «Эконика».

Для начала представим структуру персонала по категориям работников (численность персонала в 2007 году составляла 16 человек).

Численность персонала «Эконика» осталась в 2010 году на уровне 2009 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат а ориентироваться на повышение производительности труда.

Изменение численности персонала в 2009 году было обусловлено расширением деятельности, созданием новых направлений, однако, как видим расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Далее проведем анализ кадрового состава по категориям работников, для чего составим таблицу 4.

Как демонстрирует таблица 4 численность персонала в 2010 по сравнению с 2008 годом изменилась на 20% (в штат привлечены 4 человека), однако, поквартальные данные показывают, что численность меняется из квартала в квартал, стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов. Даная ситуация говорит о том, что структура персонала относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

Рассмотрим структуру персонала по возрасту за рассматриваемые периоды.

Можно сделать вывод том, что большинство работников организации находятся в возрасте 35-40 лет. Таким образом, организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста. Это - плюс организации при условии, что работники эффективно мотивированы и не составят свой процент в текучести кадров, что ослабит кадровый потенциал организации.

Далее рассмотрим образовательный состав персонала «Эконика» по уровню образования для руководителей и специалистов (таблицы 5-6).

Можно сделать вывод о том, что большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации. Количество людей, имеющих высшее образование в организации должно быть регламентировано и соответствовать целям и задачам организации.

К 2010 году 93% специалистов «Эконика» имеют высшее образование (в абсолютном показателе это 13 человек из 14).

Это существенный плюс, поскольку специалист - это человек от которого требуется наличие образования. Более подробный вывод можно будет сделать при анализе качества образования и соответствия образования занимаемой должности.

Далее проведем анализ движения персонала в организации, что позволит сделать косвенные выводы о достоинствах и недостатках системы управления персоналом.

Структура валового оборота кадров исследуемой организации приведена в таблице 7.

Ситуация с оборотом по кадром в «Эконика» достаточно позитивна: с одной стороны наблюдается снижение текучести кадров, растет коэффициент стабильности. Снижение коэффициента по приему, как уже говорилось является позитивным моментом - организация отказалась от чрезмерного расширения штата. Данная ситуация должна сопровождаться мероприятиями по стимулированию роста производительности труда. Далее проведем анализ влияния на увольнение вредных факторов производства (таблица 8).

Текучесть в основном среди продавцов-консультантов (что характерно для подобных торговых точек), так что можно сделать вывод о том, что условия труда не сильно влияют на текучесть кадров.

Однако сам процесс текучести в среде людей «формирующих доход» весьма показательна, и говорит о том. Что мотивация данной категории работников в «Эконика» находится на том же низком уровне, что и в большинстве компаний. Структуру потока кадров по возрасту представим в виде таблицы 9.

Как видим, увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30-50 лет). Даная ситуация, в целом укладываясь в средние показатели текучести, однако говорит о недоработке в области привлечения молодых специалистов, формирования у них устойчивой мотивации для работы именно в «Эконика» и обновления впоследствии «ядра коллектива» (Таблица 10-11).

Увольнение специалистов с высшим образованием - негативный момент, поскольку организация не может обеспечить им должный уровень задач / ответственности / вознаграждения, а это - недоработка в кадровой политике.

Увольнение руководителей и специалистов - безусловная потеря для организации, поскольку ослабляет кадровый потенциал, а формирование постоянного и устойчивого коллектива - одна из основных задач организации в области управления персоналом.

Таким образом, анализ кадровых показателей в области структуры и динамики персонала, а также анализ основных результатов работы организации за 2008-2010 годы позволили сделать ряд выводов, а именно:

1. Организация непрерывно повышает финансовый результат за счет эффективного управления издержками обращения и повышения объемов продаж.

2. Производительность труда в 2010 снизилась по сравнению с 2008 годом, однако выросла по сравнению с 2009 что связано с ростом объемов продаж.

3. Численность персонала «Эконика» осталась в 2010 году на уровне 2009 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат а ориентироваться на повышение производительности труда.

4. Структура персонала по категориям работников относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

5. Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста.

6. К 2010 году 93% специалистов «Эконика» имеют высшее образование (в абсолютном показателе это 13 человек из 14).

7. Большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации данной категории работников.

Показатели динамики и структуры кадров косвенно указывают на ряд недостатков в системе управления персоналом, а именно:

1. Персонал практически не участвует в распределении прибыли, что может стать демотивирующим фактором.

2. Снижение производительности труда - показатель неэффективной политики в области управления производительностью, планирования трудовых ресурсов, формирования коллектива, мотивации работников и др.

3. Расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Кроме того, остановка роста численности персонала несет в себе негативный социальный момент, организация не создает рабочие места на рынке труда района.

4. Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев (менеджеров продаж) ведет к потере персонала «формирующего результат».

5. Увольнение специалистов с высшим образованием является проблемой для организации, которая ока не приобрела больших масштабов, но может сыграть свою роль и сформировать тенденцию.

6. Увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30-50 лет).

7. Увольнение руководителей и специалистов - безусловная потеря для организации, поскольку ослабляет кадровый потенциал.

Далее проведем анализ основных элементов системы управления персоналом.

2.3 Анализ основных элементов кадровой политики в «Эконика»

В рамках данной работы проведем анализ кадровой политики по ряду направлений, а именно: наем персонала, оплата труда персонала, оценка персонала, развитие персонала. Данные элементы позволят наилучшим образом выявить недостатки и достоинства кадровой политики «Эконика».

Анализ системы найма персонала «Эконика»

Анализ найма персонала в организации целесообразно начать с анализа основных источников найма.

В 2008 - 2009 годах было принято 2 студента ВУЗов, на должности специалистов, что является позитивным моментом для организации, поскольку позволяет «вырастить» смену для уже работающих и получить при условии эффективной политики в области адаптации и мотивации лояльных сотрудников. Далее рассмотрим основные источники найма персонала «Эконика».

К негативным моментам можно отнести отсутствие внутренних источников набора в среде руководителей, что говорит об отсутствии перспектив роста для амбициозных работников, и не дает основы для нематериальной мотивации работников «Эконика».

В целом в организации не сформирован кадровый резерв, что связано с практически полным отсутствием кадрового движения в 2010 году, данная ситуация может сказаться при мотивации работников, когда возникнут «карьерные тупики», и будет наблюдаться отсутствие вакантных мест для роста специалистов. Далее рассмотрим процесс найма персонала в «Эконика».

Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Далее проведем анализ системы оценки персонала «Эконика». Данные об оценке персонала организации приведены в таблице 14.

Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме, практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

Как видим из таблицы 14, в «Эконика» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.

Проведем анализ системы оплаты труда в «Эконика».

На предприятии действует окладно-премиальная система оплаты труда для работников управлении и мастеров и окладная для бухгалтера и вспомогательного персонала. Кроме этого присутствуют премии по инициативе руководства:

1. К Новому году

2. К 8 марта

3. К 23 февраля

4. Ко дню рождения фирмы.

Оклад и премирование определяется штатным расписанием. Отметим, что на предприятии оплата труда состоит из гарантированной части (должностной оклад) и негарантированная премия по итогам работы. Исходя из практики предприятия, каждый работник дожжен принести организации 100000 рублей в месяц, что является минимальным планом.

Затем за выполнение плана на 10% начисляется премия в размере 10%, 12,5% и 15% (в зависимости от сложности работ и возможности выполнения плана) от оклада.

Соответственно приведем расчет суммы оплаты труда при перевыполнении плана на 20% (что вполне стандартно для данной организации). Данная система вполне эффективна и достаточно справедлива, однако, не всегда обеспечивает должный уровень мотивации.

Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в «Эконика», для чего рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, факторы, влияющие на внутреннее движение.

Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий

Группа работников	Средний срок пребывания в должности (лет)
Руководители	10
Специалисты	8
Прочие служащие	5

Как видим, работники достаточно долго прибывают на своих должностях, учитывая возраст организации (чуть более 10 лет), что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста.

Стаж работы организации сотрудников, занимающих руководящие посты в 2010 году



Наименование должности	Стаж работы в организации
Генеральный директор	12
Главный бухгалтер	10
Коммерческий директор	6
Главный инженер	10
Финансовый директор	6

Распределение форм продвижения управленческого персонала по масштабам их осуществления за 2006-2010 годы

Формы продвижения	Года
	2006	2008	2009	2010	2010
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Повышение в должности/ повышение категории	1								1
Освоение новой профессии			1
Освоение смежных профессий					1
Повышение квалификации	1						1
Освоение новых операций
Итого

Как видим, все руководящие должности в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы.

Как видим, руководители практически не повышали квалификацию, не занимались профессиональным развитием, однако, достаточно эффективно продвигались по должностям.

Данные демонстрирует, что в организации находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Данная ситуация может негативно сказаться на деятельности организации, поскольку большое количество молодых кадров не создает кадрового резерва.

Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.

Таблица 15 - Оценка персоналом в «Эконика» возможностей профессионального роста (анализ опроса)

Этап профессиональной карьеры	Возможности роста:
	нет	средние	не знаю
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
включение в трудовую деятельность (20-23 года)	3	21%	2	50%
достижения успеха (23-30 лет)	5	36%		0%
профессионализм (30-40 лет)	4	29%	2	50%
переоценка ценностей (40-50 лет)	2	14%		0%
Итого:	14	100%	4	100%

Как видим данная ситуация показывает отсутствие возможности карьерного роста в организации.

Таблица 16. Распределение работников «Эконика» по этапам профессиональной карьеры

Этап профессиональной карьеры	Численность сотрудников
	Чел.	%
- обучение профессии (16-20 лет)	5	21%
- включение в трудовую деятельность (20-23 года)	5	21%
- достижения успеха (23-30 лет)	5	21%
- профессионализм (30-40 лет)	6	25%
- переоценка ценностей (40-50 лет)	3	13%
ИТОГО	24	100%

Профессиональные предпочтения работников на разных этапах карьеры

Этап профессиональной карьеры	Профессиональные предпочтения:
	Получение	Заняты получ.	Получение	Освоение смежной проф.	Повышение квалиф.	Нет
	2 в/о	1 в/о	1 в/о
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
включение в трудовую деятельность (20-23 года)	1	33%			2	67%	1	25%	1	33%
достижения успеха (23-30 лет)	2	67%					2	50%	1	33%
профессионализм (30-40 лет)		0%	1		1	33%	1	25%	1	33%	2	25%
переоценка ценностей (40-50 лет)		0%						0%		0%	3	75%
Итого:	3	100%	1		3		4	100%	3	100%	5	100%

Далее проведем анализ системы обучения персонала «Эконика».

Можно сделать вывод о том, что в 2010 году потрачено на обучение больше средств и часов, чем в 2009, это может являться как следствием роста внимания организации к работникам, так и высокой текучестью и ростом затрат на адаптацию новых сотрудников.

Таблица 17 - Особенности профобучения в «Эконика»

Показатели	2009	2010
Объем реализации	34000	45000
Численность ППП	24	24
В т.ч. прошедших профобучение	2	3
Объем издержек на рабочую силу:	3200	3400
в т.ч. прямые	2800	2900
косвенные	400	500
Отработанные часы всего	2400	2420
Отработанные производительные часы	2380	2280
Часы профессионального обучения	20	140
Доля часов, затраченных на профобучение	0,8%	5,8%
Доля сотрудников прошедших обучение	8%	13%
Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного	10	46,67
Доля издержек на профобучение в объеме реализации	1,18%	1,11%

Можно сделать вывод о том, что обучение прошло небольшое количество специалистов. Со стажем работы более 5 лет прошли обучение достаточно большое количество руководителей (что естественно для такого стажа).

Таблица 18 - Уровень образования по различным должностям в зависимости от функции

Должностные группы	Аппарат управления (чел.)	Первичные подразделения (чел.)	В целом по функции
		Склад	Торговые работники
Руководители	3	1	3	7
Специалисты	4	1	5	10
Пр. служащие	1	3	3	7
Итого	8	2	11

Как видим образование имеют практически все работники «Эконика» имеют образование, соответствующее их функциям, что в принципе говорит о достоинствах отбора кадров.

Таблица 19 - Профессиональное соответствие сотрудников «Эконика» в 2010 году

Профиль подготовки	Руководители	Ведущие специалисты	Специалисты
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Всего	5		6		13
В том числе не по специальности:
-техническое	1	20%	1	83%	6	46%
-экономическое	3	60%	5	17%	5	38%
-гуманитарное	1	20%			2	15%

Как видим, достаточно большое количество сотрудников имеет экономическое образование.

По таблице можно сделать вывод о том, что практически все работники имеют образование, соответствующее их работе, однако, текучесть работников не всегда позволяет должным образом оценить структуру персонала на настоящий момент.

Нормативное регулирование системы обучения персонала аналогично регулированию системы развития - оно отсутствует.

Обучение персонала - процесс стихийный, зависящий от желания работника, либо от необходимости для целей организации (обучение на должность специалиста по охране труда и т.д.).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что система обучения персонала в «Эконика» отсутствует как таковая.

Далее проведем анализ вознаграждения за труд в «Эконика».

Оплата труда сотрудников строится, исходя из следующих элементов:

1. Должностной оклад,

2. Компенсационные выплаты.

Примерный размер оплаты труда сотрудников «Эконика» приведен в таблице 20.

Таблица 20 - Структура и размер оплаты труда в «Эконика»

Должностной оклад	Оклад	Районный коэффициент	Премия	Итого
			Размер	Значение
Руководители	25000	1,25	0,3	7500	38750
Менеджеры продаж	10000	1,25	0,1	1000	13500
Специалисты	12000	1,25	0,1	1200	16200
Водители	12000	1,25		0	15000
Рабочие	8000	1,25		0	10000

Можно сделать вывод о том, что оплата труда в исследуемой организации в среднем составляет около 18000 руб., однако, разброс между максимальной и минимальной заработной платой достаточно велик, что может создать негативный мотивационный фонд для работников, и снизить удовлетворенность трудом в «Эконика».

Управление процессом высвобождения персонала - целенаправленное воздействие на комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Управление процессом высвобождения персонала предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками.

Можно сделать вывод, что из элементов управления высвобождением присутствует лишь формальный процесс беседы работника и работодателя, как возможность найти компромисс, что, однако не всегда позволяет добиться желаемого результата.

Позитивным моментом является то, что увольнение происходит с соблюдением норм Трудового кодекса и не нарушает прав работника.

Таким образом, анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:

1. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

2. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

3. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

1) в организации отсутствует система планирования персонала;

2) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

3) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

4) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психолгического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).

4. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации работников, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и работников.

5. Процесс управления высвобождением персонала практически отсутствует.

3. Основные направления совершенствования управления персоналом в корпорации «Эконика»

3.1 Направления совершенствования системы управления персоналом

Для того, что бы систематизировать управленческие действия и выявить основные направления совершенствования кадровой политики в «Эконика», необходимо построить дерево целей.

Необходимо отметить, что в настоящее время в кадровой политике исследуемой организации выявлен ряд проблем, а именно:

1) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы);

2) стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

Данные проблемы говорят о том, что в организации необходимо уделять внимание формированию корпоративной культуры, с целью повышения нематериальной мотивации, создания у работников чувства единства с организацией, формирования команды единомышленников из коллектива. Эффективная корпоративная культура не только позволяет улучшить морально-психологическую атмосферу, но и формирует у работников и у организации представление о кадровой политике организации о поведении администрации в отношении персонала.

Теперь рассмотрим цели развития организации более подробно:

Повышение удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом - эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда.

На удовлетворенность труда в коллективе и мотивацию влияют ряд факторов среди которых:

1) индивидуальные особенности работников,

2) социальные характеристики рабочей ситуации,

3) условия работы,

4) управленческая практика,

5) политика в отношении персонала.

Как и другую иную проблему удовлетворенность трудом можно изучить опираясь на обще социологические методы изучения проблем.

Для повышения удовлетворенности трудом необходимо:

1) усовершенствовать систему мотивации,

2) обеспечит нормальные условия труда.

Формирование ценностей корпоративной культуры. Ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром организационной культуры, определяющим все остальные элементы, что совпадает с нашим мнением. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в компании. При провозглашении и закреплении ценностей организационной культуры меняются и нормы поведения. Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути. В ходе исследования автором были выявлены ценности организационной культуры, в наибольшей степени влияющие на развитие инновационной деятельности компании.

Таким образом, для «Эконика» можно сформулировать следующие ценности организационной культуры.

Необходимо отметить, что в исследуемой организации необходимо сформировать такие ценности организационной культуры как:

1. Стремление к инновациям в труде.

2. Преданность делу организации.

3. Отождествление своих целей, с целями организации.

4. Взаимодействие между членами трудового коллектива строится на принципах порядочности, взаимовыручки и вежливости.

5. Обучение сотрудников и их профессиональный рост - одна из основных целей компании.

6. Самосовершенствование и повышение квалификации в «Эконика» - наиболее важный шаг к продвижению о карьерной лестнице.

7. «Эконика» - надежный работодатель, дающий своим сотрудникам уверенность в себе.

Создание благоприятной социально-психологической атмосферы. Данная цель будет достигнута при достижении работниками должного уровня мотивации, формировании из коллектива команды единомышленников и повышения качества трудовой жизни.

Повышение уровня трудовой мотивации. Достижение данной цели в «Эконика» возможно по ряду направлений:

1. Создание эффективной системы премирования и взаимоувязки результатов труда и его оплаты,

2. Совершенствование системы оценки труда посредством внедрения новых методов оценки, создания эффективных норм труда, формирования и внедрение методов оценки персонала как при приеме на работу, так и при продвижении по должности.

Можно сделать вывод о том, что, в сущности, существует пересечение и взаимоувязка экономических и социальных целей. Достижение основных социальных целей должно идти параллельно с целями экономическими, которые, в свою очередь достигаются посредством совершенствования методов управления, поиска новых технологий и т.д.

Достижение главной цели - формирование корпоративной культуры «Эконика» позволит при относительно небольших затратах:

1. Обозначить позицию руководства относительно кадровой политики.

2. Создать у работников ощущение причастности к достижению долгосрочных целей, к организации как к команде.

3. Выявить нестыковки и противоречия в корпоративных ценностях и т.д.

Необходимо выделить из ряда целей ключевую цель. Проведем ранжирование целей при помощи экспертных оценок

Ранжирование целей по формированию культуры «Эконика»

№ подцели	Ранги для подцелей	Эксперты	ИТОГО
		1	2	3	4	5	6
1	Социальные цели	2	2	1	1	1	2	9	0,53
2	Экономические цели	1	1	2	2	1	1	8	0,47

Взвешенные ранги экспертов (полученные путем вычитания из максимального ранга, ранга, присужденного экспертом) приведены в таблице.

Взвешенные ранги экспертов

Цель	Эксперты	Итого	кол
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Социальные цели	0	0	1	1	1	0	3	0,43
Экономические цели	1	1	0	0	1	1	4	0,57

Таким образом, можно сделать вывод о том, что наибольший КОВ (коэффициент относительной важности) получили социальные цели. Одной из основных социальных целей будет являться формирование у работников ценностей корпоративной культуры. Для достижения данной цели необходимо:

1. Сформировать и внедрить этический кодекс организации и «настольную книгу работника».

2. Внести в критерии отбора персонала, соответствие ключевым ценностям культуры.

3. Внести в список кадровых документов компании «Настольную книгу сотрудника», ознакомление с которой будет являться одним из элементов системы адаптации работников к условиям труда и организационной культуры «Эконика».

4. Дополнить правила внутреннего распорядка статьей «Организационная культура «Эконика».

В ней считаем необходимым указать следующее:

«Организационная культура - важнейший элемент кадровой политики и имиджа «Эконика» и соответствие ей - обязанность каждого работника».

В частности, можно предложить следующую формулировку: «Для сотрудников «Эконика» обязательно соответствие следующим требованиям и правилам»:

«Соблюдай режим труда и отдыха». Вовремя приходите на работу, но и не забывайте отдохнуть в обеденный перерыв. Отдых восстанавливает силы, защищает мозг от эмоциональных и умственных перегрузок. Полезно придерживаться режима, который называется «Три восьмерки» человек в сутки должен тратить восемь часов на сон, восемь часов на работу и восемь часов на отдых.

«Не мешай работать другим». У каждого человека в «ООО Азбука вкуса» свои обязанности, которые требует сосредоточенности и внимания. Своими разговорами вы можете выбить человека с рабочего состояния. Если вам позвонили на сотовый телефон выйдите в коридор и ответьте на звонок. Если вам нужно что-то сообщить своему коллеге, тогда как рядом работают другие люди, сделайте это вполголоса.

«Избегай аддикций», то есть любых зависимостей от курения, алкоголя, азартных и компьютерных игр. Зависимости командуют человеком, не дают человеку самому распоряжаться своей судьбою. Начните с малого, если вы курите, попробуйте сегодня выкурить на одну сигарету меньше и не забудьте поблагодарить себя за это.

«Выполняй данное обещание». Верность слову включает в себя умение планировать свою деятельность, выполнение устных обязательств и сложных, зафиксированных в контактах договоренностей. Эффективность делового общения определяется также тем, чтобы вас правильно поняли, верно истолковали ваши слова. Поэтому всегда уточняйте, правильно ли вас понял собеседник, во время разговора следите за тем, слушает ли вас сотрудник или он о чем-то думает. Не перебивайте, выслушивайте до конца. Умение слушать такое же необходимое условие для вежливого и воспитанного человека, как и умение говорить; и если вы хотите чтобы вас слушали, нужно самому слушать других.

«Избегай фаворитизма»: в компании не должно быть любимчиков, все коллеги должны оцениваться лишь по своим деловым качествам.

«Будь вежливым» При встрече не забывайте здороваться, называя при этом имя того, с кем здороваешься. Помни, ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как вежливость. Не забывай про вежливость во время обращения к нижестоящим по должности, работников различных участков, старайтесь общаться с людьми, на доступном для них языке, без вычурных фраз, употребляя только простые, понятные и точные слова. Надо признать, что в современном русском языке нет устоявшихся обиходных форм для обращения к незнакомому взрослому человеку. Но Вы всегда можете избежать неловкости, используя слова «уважаемый», «извините», «будьте добры (любезны)», «пожалуйста» и т.п. Вполне допустимо, если Ваше обращение начнется с вопроса, небольшой просьбы или короткого сообщения.

«Выгляди опрятным». Хотя и говорят, что провожают по уму, но встречают-то все-таки по одежке. Одежда - одно из главнейших условий того, насколько хорошее сложится у человека мнение о вас. Ваша одежда должна быть опрятной, вычищенной и выглаженной.

«Уважай достоинство и права человека». Это порождает ответную любовь и уважение. В таких случаях в компании возникает гармония интересов, что полностью раскрывает человека и тем самым обеспечивает инициатив} и самоотдачу. В основе всех хороших манер лежит забота о том, чтобы человек не мешал человеку, чтобы все вместе чувствовали себя хорошо.

Пример кодекса поведения приведу ниже.

1. Основной обязанностью сотрудника является забота о благе каждого клиента, быть объективным, ставить благополучие клиента выше личных или коммерческих интересов (включая финансовые), способствовать праву человека на безопасное и эффективное лечение.

2. Сотрудник «Эконика» обязан с уважением относиться к коллегам и клиентам.

3. Сотрудник «Эконика» должен проявлять искреннюю заинтересованность, доброжелательность по отношению к клиентам и коллегам; уметь располагать к общению, вызывать интерес и желание сотрудничать.

4. Сотрудник «Эконика» уважает право клиента на свободу выбора товара.

5. Сотрудник «Эконика» уважает и защищает право клиента на конфиденциальность.

6. Сотрудник «Эконика» должен быть ответственным за выполнении взятых на себя обязательств.

7. Сотрудник «Эконика» не должен предпринимать действий, в результате которых может пострадать профессиональная репутация коллег.

8. Сотрудник «Эконика» обязан постоянно совершенствовать свои знания и профессиональные навыки, в том числе путем обмена опытом со своими коллегами. Регулярно проходить аттестацию.

9. Сотрудник «Эконика» служит каждому человеку в отдельности и обществу в целом.

10. Сотрудник «Эконика» обязан обеспечить непрерывность оказания услуг сотрудника в случае возникновения рабочих споров, закрытия магазина или конфликта на основе личных убеждений.