Размещено на http://www.allbest.ru/

25

Содержание

Введение

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования на предприятиях индустрии гостеприимства

1.1 Сущность внутрифирменного планирования

1.2 Организационные формы внутрифирменного планирования

1.3 Этапы разработки внутрифирменного плана

2. Разработка внутрифирменного плана на примере КП «Жемчужина»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 План сбыта на предприятии

2.3 Планирование потребностей в трудовых ресурсах и оплаты труда

2.4 Планирование издержек и прибыли

3. Совершенствование процесса планирования на предприятии

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

Становление рыночных отношений и нового экономического мышления предполагает развитие предпринимательской деятельности, необходимой для подъема производства, увеличения выпуска товаров народного потребления, услуг населению. В условиях молодого еще российского рынка, хронического дефицита при огромных ресурсах и неиспользованных резервах производства, предприятия всех форм собственности должны уделять первостепенное внимание стратегическому менеджменту и внутрифирменному планированию.

Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую мораль работников и работниц, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.

В данной работе сделана попытка раскрыть и проанализировать основные направления и особенности планирования на предприятиях гостиничного хозяйства. Предметом работы является организация системы внутрифирменного планирования на предприятии. Объектом исследования является внутрифирменное планирование КП курортных услуг «Жемчужина». Актуальность данной работы в первую очередь определяется необходимостью совершенствования внутрифирменного планирования выбранного объекта исследования. В связи с актуальностью выбранной темы можно выделить следующие цели:

- определение путей и методов совершенствования внутрифирменного планирования на выбранном объекте;

- внедрение предложений по совершенствованию этой функции менеджмента.

Задачами исследования являются:

- теоретическое исследование сути вопроса;

- изучение системы действующего планирования на исследуемом предприятии;

- разработка предложений по совершенствованию планирования.

Для реализации этих задач в работе использовались следующие методы: аналитический, сравнительный, экспертный, метод анализа, статистический, графический.

Всё это и предопределило структуру данной работы, которая состоит из 2-х глав. В теоретической части изложены основные аспекты современной системы внутрифирменного планирования. Во второй - аналитической части исследуются фактические показатели, используемые при составлении планов на исследуемом предприятии. Особое внимание уделяется планированию сбыта, персонала и финансовому планированию, как наиболее важным разделам внутрифирменного плана. Проведён анализ и отражена существующая система планирования и внесён ряд предложений по совершенствованию именно этих аспектов планирования.

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования на предприятиях индустрии гостеприимства

1.1 Сущность внутрифирменного планирования

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления гостиничным предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. «Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.»/1, с. 35/

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий гостиничного комплекса. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями гостиничного предприятия, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества обслуживания и ассортимента услуг вслед за изменениями спроса на рынке.

Потребность в планировании в современных гостиничных предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием (независимое предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на управление), наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование и проч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление гостиничного предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках гостиничного предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

- перспективное планирование (прогнозирование);

- среднесрочное планирование;

- текущее (бюджетное, оперативное) планирование.» /2, с. 131/

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. «Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.» /3, с. 46/

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Планирование включает в себя определение:

- конечных и промежуточных целей;

- задач, решение которых необходимо для достижения целей;

- средств и способов их решения;

- требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное).

«Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности гостиничного предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.» /3, с. 79/

При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, открытие дополнительных пунктов питания: баров, ресторанов и проч. путем переоборудования простаивающих площадей, приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

- планомерность - это основа управления;

- плановость - принцип управления;

- планирование - важнейшая функция управления;

- плановые задания - метод управления;

- разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.

Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работе будет подробно рассмотрен процесс планирования деятельности гостиничного предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи, доказана важность планирования для эффективного управления предприятием индустрии гостеприимства.

Планирование производства является решающим фактором эффективного ведения хозяйства в условиях его интенсификации. Оно основывается на объективных экономических законах, и прежде всего законе планомерного, пропорционального развития народного хозяйства. Необходимость планирования обусловлена высоким уровнем концентрации производства, общественной собственностью на средства производства.

Принцип единства народнохозяйственного планирования проявляется в координации планов всех отраслей промышленности, сельского хозяйства и других сфер общественной деятельности.

Непрерывность планирования основывается на непрерывности самого процесса производства. Она выражается в тесной взаимосвязи перспективного, текущего и оперативного планирования, в определении плановых заданий на сопряженные плановые периоды, в бесперебойном обеспечении процесса производства всеми необходимыми ресурсами.

В условиях возрастающих темпов развития народного хозяйства и ускорения научно-технического прогресса особое значение приобретает принцип оптимальности планирования. Он связан с применением многовариантных расчетов и выбором из них наиболее эффективных. Оптимальность планирования - это достижение наиболее полного использования производственных ресурсов в целях повышения эффективности производства, его интенсификации, улучшения конечных показателей производственно-хозяйственной деятельности планируемого объекта.

Стабильность планирования означает существенное сокращение возможных изменений в утвержденных планах, соблюдение порядка и сроков внесения уточнений в планы отраслей, научно-производственных и промышленно-производственных объединений, отдельных предприятий.

1.2 Организационные формы внутрифирменного планирования

Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.

Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования.

Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.

Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязано с высшим и низовым уровнями управления.

В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.

Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТИК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

1.3 Этапы разработки внутрифирменного плана

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов как показано на схеме в Приложении; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

Отдельные этапы процесса стратегического планирования рассмотрим ниже.

1) Определение задачи организации. Задача организации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются. Задачи организации косвенно затрагиваются если: фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой; прекращается реализация прежних товаров или услуг; завоевывается новая группа потребителей; расширяется или сужается область деятельности посредством приобретения или продаж.

2) Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП). СХП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

3) Установление целей маркетинга. Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях, так и в качественных понятиях. Исследования показали, что для фирм, выпускающих продукцию производственного значения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров - с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, - с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживающими потребителей и стимулированием сбыта.

4) Ситуационный анализ. Определение маркетинговых возможностей и проблем, с которыми она может столкнуться.

5) Стратегия маркетинга. Определение того, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия; эти стратегии должны координироваться. Стратегия должна быть максимально ясной.

6) Реализация тактики. Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

7) Слежение за результатами. Слежение за результатами включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит в 4 этапа:

- разработка общих целей;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. /2, с. 46/

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Таким образом, плацдармом для любого планирования в рамках предприятия гостинично-ресторанного комплекса, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. «Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.» /6, с. 57/

Итак, подробно изучив процесс планирования в индустрии гостеприимства, можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке гостиничных услуг для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

2. Разработка внутрифирменного плана на примере КП «Жемчужина»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Основным объектом исследований стала гостиница «Жемчужина», которая является частью коллективного предприятия курортных услуг «Жемчужина», расположенного в п. Белогорье. Гостиница «Жемчужина» - это гостиница 2-го разряда. Как и в любой гостинице данного разряда, в гостинице «Жемчужина» есть водопровод, канализация, отопление, телефонная связь, душ и ванные общего пользования, ресторан. Номерной фонд (30 номеров) гостиницы представлен на 50% номерами первой и на 50% второй категорий и пока 10 недавно оборудованных номера высшей категории. К 1-ой категории относятся номера, состоящие из одной комнаты на одного-трёх человек, с полным санитарным узлом, телефоном, телевизором, обставленные гарнитуром или набором однотипной высококачественной мебели, с гравюрами на стенах, коврами или ковровыми покрытиями на полу.

Номера 2-ой категории состоят из одной комнаты на одного-трёх человек, надлежащим образом меблированные. Санитарные узлы неполные или только умывальники, телефоны, телевизоры. К достижениям в развитии и совершенствовании гостиницы является появление номеров высшей категории. Эти номера состоят из двух комнат, в них установлены кондиционеры, имеются посудные сервизы, мини-бары. Пока их в гостинице только 10, но в будущем в планы руководства входит увеличение их количества, что станет поводом для присвоения гостинице боле высокого разряда.

Один из главных вопросов, который предстояло уяснить, касался структуры данного предприятия. В больших гостиницах организационная структура представляет собой сложный механизм, в котором задействовано множество людей и подчиняется этот механизм определённой иерархии. Но во главе любой иерархии стоит директор. Так как гостиница «Жемчужина» сравнительно небольшое предприятие, то организационная структура её относительно проста. Директору непосредственно подчиняется зам. директора по гостинице. Кроме того, в гостинице есть служба приёма и размещения, куда входят 3 администратора, также поэтажный персонал, в составе которого 3 дежурных по этажу и 6 горничных. Есть на предприятии главный бухгалтер и ресторан, работники которого также подчиняются зам. директора по гостинице.

Вышеописанная организационная структура - это скелет. Тогда как «душой» организации является организационная культура, которая устанавливает действия членов организации. В гостинице работает всего лишь около 35 человек, здесь есть свои ценности, принятые верования и нормы поведения. Есть хорошая традиция празднования совместно дней рождений и других праздников. Уже устоялись определённые формы приветствия между работниками и, конечно, с гостями. Часто на предприятии организуются совместные экскурсии, прогулки, пикники, что способствует сплочённости в коллективе, установлению контактов и улучшению взаимоотношений между работниками. Поэтому в гостинице всегда ощущается благоприятный психологический климат, и тёплая, гостеприимная обстановка, что, конечно же, дополнительно привлекает клиентов.

По нашему мнению, организационная культура является важным условием для успешного функционирования предприятия в целом, и поэтому требует постоянного укрепления и улучшения.

В ходе исследований автору удалось чётко определить для себя две основные составляющие деятельности данного предприятия, т.е. определить миссию и цель данной гостиницы. Миссия, которая и является основой деятельности гостиницы, - это предоставление иногородним гражданам временного жилья и дополнительных платных услуг. А основная цель гостиницы - повысить качество обслуживания и расширить спектр предоставляемых услуг.

Задолженности по заработной плате, перед Пенсионным фондом и фондами соцстраха гостиница не имеет.

На 01.01.06. бюджетный долг гостиницы составил 128,2 тыс.руб. - это текущие платежи.

Всего в течение отчетного периода проплачено в бюджеты всех уровней 3201,6 тыс.руб., в том числе:

- текущих платежей - 3017,2 тыс.руб.

- задолженности прошлых лет - 184,4 тыс.руб.

Из общей суммы платежей, в местный бюджет перечислено: 1556,9 тыс.руб., в том числе налога на землю 628,4 тыс.руб., гостиничного и курортного сборов 357,2 тыс.руб.

Во внебюджетные фонды - 193,6 тыс.руб.

Дебиторская задолженность на 01.01.06. составила 2392,2 тыс.руб., по сравнению с 01.01.04 г. увеличилась на 38,2 тыс.руб.

Увеличение произошло по статьям:

- за товары, работы, услуги на 980,1 тыс.руб.

Снижение на 941,9 тыс.руб. по статьям:

- расчеты с бюджетом на 78,3 тыс.руб.

- по выданным авансам на 203,2 тыс.руб.

- по внутренним расчетам с Дочерними предприятиями на 103,3 тыс.руб.

- по другим текущим дебиторским задолженностям на 557,1 тыс.руб.

Кредиторская задолженность на 01.01.02. составила 1583,3 тыс. руб., по сравнению с 01.01.01. снизилась на 5641,5 тыс.руб.

Снижена кредиторская задолженность по расчетам с поставщиками за товары, работы, услуги на 1192,8 тыс.руб. за счет погашения просроченной кредиторской задолженности; ликвидирована задолженность перед внебюджетными целевыми фондами в сумме 174,2 тыс.руб.

Также снижена задолженность в сумме 37,3 тыс.руб. по расчетам по страхованию.

Незначительно увеличилась кредиторская задолженность по статьям:

- полученные авансы на 13,6 тыс.руб.

- по внутренним расчетам с Дочерними предприятиями на 0,1 тыс.руб.

- по другим текущим обязательствам на 122,5 тыс.руб.

- по текущей заработной плате на 65,9 тыс.руб.

2.2 План сбыта на предприятии

«План стимулирования сбыта имеет свои преимущества по сравнению с планом рекламы: мероприятия по стимулированию сбыта дают немедленный положительный эффект на месте продажи товара, побуждая потребителя не откладывать покупки; увеличение объема продаж, таким образом происходит быстро и поддается измерению, что практически невозможно в случае рекламы.» /6, с. 156/ К сожалению, в КП «Жемчужина» план сбыта не составляется.

Основной задачей плана сбыта является увеличение оборачиваемости товаров на месте их продажи. Его исполнение возлагается на руководителя отдела стимулирования (если такая должность существует), работающего в сотрудничестве с управляющим по товару и директором по маркетингу. Этот раздел плана маркетинга, как правило, включает следующие статьи:

а) Место товара на рынке. Кратко излагаются основные исходные данные, относящиеся к товару, рынку, потребителю и конкурентной продукции.

б) Цели на предстоящий год. Указываются выполненные в течение предыдущего года мероприятия по стимулированию товара и изучению конкурирующей продукции; анализируются результаты этой деятельности; совещаются проблемы и возможности, которыми следует воспользоваться:

- качественные задачи (улучшение имиджа товара в глазах торговой сети за счет ускорения его оборачиваемости);

- количественные задачи, выраженные в цифрах;

в) Программа действий:

- цель: увеличение продаж;

- средства: изучить ситуацию в магазинах, предложив скидку;

- обоснования: сбыт товара переживает застой.

г) Контроль за плановыми мероприятиями.

Проверка рентабельности запланированных мероприятий осуществляется путем проведения тестов до и после операций по стимулированию продаж; при этом выбирается некоторое количество торговых точек и анализируется продажа товара до, во время и после проведения стимулирования.

д) Бюджет.

Для каждой операции по стимулированию сбыта устанавливается строго определенный бюджет; затем этот бюджет включается в общий годовой бюджет.

е) План-график. Намеченные на год мероприятия представляются в графической форме.

Гостиница «Жемчужина» была построена с целью организации на ее базе приема и обслуживания туристов из г.Благовещенска и Амурской области с высоким и средним уровнем дохода. Данное направление деятельности является приоритетным и определяет стратегию предприятия в целом. Другими направлениями деятельности являются: оказание дополнительных гостиничных услуг, туристические, экскурсионные, культурно-зрелищные, спортивно-игровые, медицинские и бизнес-услуги.

Основными рынками сбыта продукции и услуг КП «Жемчужина» являются:

- г.Благовещенск;

- Амурская область в целом.

Основными конкурентами по обслуживанию туристов из Благовещенска и Амурской области являются: санаторий «Мухинка»; пансионат «На Моховой»; детский оздоровительный лагерь «Колосок» и другие крупные дома отдыха, санатории и пансионаты.

Коэффициент загрузки номерного фонда по отчетным данным предприятия составил в 2005 году в целом 27,7%.

Анализ рассматриваемого показателя в разрезе месяцев вызывает сомнение в соответствии предлагаемых данных реальной загрузке гостиницы. Так, загрузка в летние месяцы, когда наплыв туристов значительно превысил показатели прошлых лет, должна иметь порядок 90-95%. Отчетные же показатели составляют в июле-августе по КП «Жемчужина» - 63-67%. Кроме изложенного, интерес представляет распределение загрузки по номерам. Как показывает анализ, номера «высшей категории» имеют загрузку с октября по май выше средней, а с июня по сентябрь на 10-20% ниже средней. Хотя, как подсказывает логика, номера высшей категории должны быть загружены на 100%.

Всех потребителей услуг КП «Жемчужина» можно условно разделить на три группы:

- приезжающие индивидуально;

- приезжающие группами;

Для индивидуально приезжающих туристов из Амурской области и соседних областей действуют тарифы т.н. «стойки портье», т. е. максимально возможные. Средний доход по плану 2006 года составляет (без учета НДС и гостиничного сбора) около 112,5 руб. на один место/день оплаченный.

Для туристов прибывающих организованными группами (около 25-30%) цены согласовываются в каждом договоре. По плану на 2006 год средний доход от проживания этой категории должен составить около 94 руб. на один место/день оплаченный.

Данные о фактических доходах за 2005 год приведены в таблице 1.

Таблица 1. - Фактические доходы в 2005 году

Категория приезжих	% место/дн., оплаченных в общем количестве	Средний доход на 1 место/день опл.
Группы	28	63,52
Туристы из г.Благовещенска	55	83,67
Туристы из Амурской области	12	74,18

Средний доход номерного фонда в 2005 году составил 77,5 руб. на один место/день оплаченный, т.е. на номер в среднем (при полном проживании в двухместном номере) -155 руб. (без учета НДС и гостиничного сбора). Всё это следствие проведения определённой ценовой политики. С 1 апреля 2005 г. изменена ценовая политика в гостинице, а именно:

- на 67,5% увеличены цены за проживание в период сезона и высокого сезона;

- на 48,5% увеличены цены за проживание в период низкого сезона.

Таким образом, средний доход номерного фонда приблизительно в 1,5 раза ниже дохода, получаемого от туристов за наличный расчет (без скидок и договорных цен).

2.3 Планирование потребностей в трудовых ресурсах и оплаты труда

внутрифирменный планирование гостиница

Первостепенное значение для успешного функционирования каждой фирмы имеют ресурсы - трудовые, материальные и финансовые. Одним из факторов конкурентоспособности производимой продукции является эффективное использование всех видов ресурсов.

Наиболее социально значимыми и экономически мобильными в условиях рыночной экономики являются трудовые ресурсы.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

- планирование потребностей в персонале;

- привлечения (набора) персонала;

- использование и сокращения персонала;

- обучения персонала;

- сохранения кадрового состава;

- расходов на содержание персонала;

- производительности. /2, с. 127/

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале включает в себя:

- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- оценку будущих потребностей;

- разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Основные показатели, характеризующие наличие персонала на предприятии:

1) Списочное число персонала (все трудящиеся предприятия, имеющие трудовую книжку и принятые на временную работу, связанную с процессом производства).

Рассмотрим этот показатель на исследуемом предприятии КП «Жемчужина». Персонал гостиницы сравнительно не высок - 34 человек, что составляет среднесписочную численность работников на 01.01.2006 г. В этом сезоне она увеличилась всего лишь до 35 человек, т.е. всего лишь на 102, 90%. Это связано тем, что гостиница постепенно переходит на круглогодичное функционирование и руководство не вынуждено увольнять работников после сезона. Пока в ближайшие планы гостиницы не входит расширение деятельности и в этом году скорее всего это число не изменится.

2) Явочное число - число лиц, явившихся на рабочее место. В КП «Жемчужина» этот показатель почти всегда находится в промежутке 80-90%. Это говорит о высоком уровне трудовой дисциплины на предприятии.

Фактически работающие - рабочие, приступившие к работе, независимо от продолжительности рабочего дня.

Важным показателем деятельности любого предприятия является, конечно, производительность труда. На 01.01.05 производительность труда составляла всего лишь 57,20 тыс. руб., в 2003 году выросла до 75,10. В первую очередь это связано с тем, что на предприятии произошёл ряд изменений. Например: Проведены мероприятия по оптимизации кадрового состава работников гостиницы как с учётом создания новых видов услуг, так и с учётом возросших требований к качеству обслуживания, в том числе проведена замена целого ряда руководителей - менеджеров, работников низшего звена на более квалифицированных, молодых, инициативных специалистов.

Помимо планирования потребности в персонале, на предприятии проводится также планирование использования кадров. Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Руководство гостиницы «Жемчужина» старается планировать использование кадров так, чтобы оптимальную степень удовлетворенности работников своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков принимаются во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Немаловажным аспектом является и планирование обучения персонала. Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работников без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

- требуемое количество учеников;

- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

- новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Руководство гостиницы понимает, что планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Так 50% работающих на предприятии являются студентами-заочниками. Более 70% работающих прошли обучение работе на современных КП за счёт предприятия. В планах руководства создание новых обучающих программ на базе гостиницы. Например, обучение персонала службы приёма и размещения новому программному обеспечению - «Libica» - современной системе управления гостиницей.

Подводя итоги, нужно в первую очередь обратить внимание на показатели эффективности использования трудовых ресурсов. На период времени с 1.01.05 г. по 01.06.05 г. они представлены в таблице 2.

Таблица 2. - Показатели эффективности использования трудовых

ресурсов

Трудовые ресурсы	Ед. изм.	На 01.01.03	На 01.06.03	Темп Изменения	Отклонение +/-
Т/О на 1 среднесписочного работника	тыс. руб.	57,17	61,74	108,00	4,58
Прибыль на 1 среднесписочного работн.	тыс. руб.	0,46	0,49	106,50	0,30
Т/О на 1 руб. ФОТ	руб.	136,90	74,80	54,60	-62,10
Прибыль на 1 руб. ФОТ	руб.	1,10	0,50	45,5	0,60

Положительная динамика даёт все основания предположить, что прирост средней заработной платы 1 работника составит 559,5 руб. в год.

Система денежного вознаграждения должна отвечать следующим требованиям:

- создавать у работника чувство удовлетворенности и защищенности;

- включать действенные факторы стимулирования и мотивации;

- предусматривать систему наград и вознаграждений. /5, с. 239/

Заработная плата - основной стимул деятельности предприятия, а следовательно и роста производительности труда и объемов производства. Темпы роста заработной платы должны опережать темпы роста производительности труда.

Анализ численности и среднемесячной заработной платы КП «Жемчужина» приведен в таблице 3.

Среднеучетная численность работников в 2005 году увеличилась на 1 человека по сравнению с 2004 годом. Расходы на оплату труда в 2005 году составили 987,5 тыс. руб., это на 125,4 тыс. руб. больше, чем за 2004 год. Среднемесячная заработная плата 1 работника за 2005 год выросла по сравнению с 2004 годом на 177 руб. и составила 429 руб.

Таблица 3. - Анализ численности персонала и среднемесячной

заработной платы КП «Жемчужина»

Показатели	Ед. изм.	2004 год	2005 г.	Темп роста	Откл. (+ -)
1. Среднеучётная численность работников	чел.	34	35	98,5	+10
2. Расходы на оплату труда	тыс. руб.	862,1	987,5	167,6	+ 125,4
3. Среднемесячный заработок 1 работника	руб.	252	429	170,2	+177
4. Среднеучётная численность работников в эквиваленте полной занятости	чел.	33	35	104,2	+2
5. Отработано человеко-часов работниками	чел/час	995193	1053523	105,9	+58330

Рост расходов на оплату труда и среднемесячной заработной платы объясняется следующим:

- увеличением окладов и часовых и тарифных ставок с мая 2004 г.;

- увеличением отработанного времени на 58330 человеко-часов в связи с увеличением объема туризма;

- увеличением поощрительных выплат и материальной помощи.

В связи с некоторым уменьшением загрузки в не сезон (ноябрь-февраль) руководством КП «Жемчужина» практикуется перевод работников на сокращенный рабочий день (от 0,68 до 0,81 ставки).

С целью создания стимулирующих условий труда и предотвращения текучести кадров в 2006 г. планируется увеличить расходы на оплату труда работников в курортный сезон на 30-40%. В связи с увеличением объема работ и привлечением в курортный сезон дополнительных трудовых ресурсов фонд оплаты труда распределяется в течение года неравномерно. Наибольшего размера оплата труда достигнет в 3 квартале, она будет составлять 900,0 тыс. руб.

2.4 Планирование издержек и прибыли

В КП «Жемчужина» для капиталовложений используют такие отрасли финансирования: ассигнования из бюджета; внебюджетные деньги; деньги других предприятий и организаций; собственные средства финансирования (амортизация, прибыль, экономия от выполнения работ хозяйственным способом, мобилизация внутренних ресурсов, фонды производственного и социального развития и т.д.); деньги финансового лизинга (таблица 4).

Таблица 4. - Расчет плана финансирования капиталовложений

Показатели	Сумма, тыс. руб.
Объем капиталовложений на плановый год, в том числе: выполненных хозяйственным способом.	1370,0 95
2. Внутренние отрасли финансирования капитального строительства, которое выполняется хозяйственным способом: - плановая прибыль; 7% - задание по снижению себестоимости, 4%	5,7 2,9
3. Мобилизация внутренних ресурсов.	7,8
4. Кредиты банка.	90
5. Ассигнования из бюджета.	-
6. Временные свободные средства	950,1
7. Амортизационные отчисления.	260,42
8. Прибыль	53

Структура отраслей финансирования капиталовложений не является постоянной. Она изменяется как в целом государстве, так и в отдельных регионах, предприятиях и зависит от многих факторов. Несмотря на различный состав ассигнований из бюджета, их доля в сумме отраслей финансирования еще очень высока. Это поясняется отсутствием у предприятий городского хозяйства собственных средств финансирования, низкой рентабельностью их деятельности (а иногда и убыточностью), а также высокой социальною значимостью жилищно-коммунальных услуг.

Планирование издержек занимает одно из самых важных аспектов составления финансового плана. Принимая во внимание состав затрат прошлого года, следует отметить, что основными задачами в процессе хозяйственной деятельности в 2006 г. являются:

- уменьшение доли прочих расходов в общей сумме издержек;

- формирование и распределение фонда оплаты труда, исходя из конкретных результатов труда;

- формирование реального рекламного бюджета в составе расходов на сбыт;

- сокращение затрат за счет установления норм расходования материальных ценностей и установления более жесткого контроля за ним;

- пересмотр складских остатков и реализация неликвидных материальных ценностей.

Расходы планировались в разрезе подразделений на основании индивидуальных планов. Кроме того, выделены дополнительно общепроизводственные расходы, расходы на маркетинг и рекламу, а также расходы на инженерное обеспечение и модернизацию. Общепроизводственные расходы в данном плане включают: транспортные расходы, услуги связи, обслуживание телекоммуникаций, консультационные услуги, банковские услуги, охрана и пр. Расходы на инженерное обеспечение и модернизацию включают: установку измерительных приборов, дооборудование котельной, установка системы охлаждения холодильных камер, реконструкцию джакузи, текущее обслуживание.

В таблице 5 представлены итоговые планируемые расходы на 2006 г. по следующим статьям:

- материальные расходы;

- зарплата;

- начисления в социальные фонды;

- коммунальные услуги;

- услуги сторонних организаций (кроме коммунальных).

Учитывая сезонный характер производства, а также увеличение в сезон среднесписочного числа работников прогнозируемая величина затрат будет в течение года изменяться. Ожидаемая величина общих расходов в 2006 г. представлена в таблице 5.

Особое внимание будет уделяться анализу и снижению расходов, не связанных с операционной деятельностью предприятия, такие расходы планируется уменьшить в 2 раза.

В целом, с учетом всех вышеприведенных факторов, ожидаемая величина расходов предприятия в 2003 г. составит 12619,7 тыс. руб.

В КП «Жемчужина» ведение финансового, оперативного и бухгалтерского учета обеспечивается следующими программными продуктами:

- «1С Предприятие» - Комплексная конфигурация;

- «1С Предприятие» - Зарплата и кадры;

- R-keeper, Storey House - оперативный учет точек ресторанного сервиса и складов.

Таблица 5. - Прогнозируемые показатели расхода денежных средств на 2006 г. (в рублях)

Отделы	Материальные расходы	Зар. плата	Начисления на ЗП	Услуги сторонних орг.	Коммунальн. расходы	Налоги	Всего
	Мат-лы и МБП	Товар
Гостиничное хозяйство	527839		333876	123534	373000			1358250
Служба приема и разм.	16266		144000	53280				213546
Фитнес-центр	221753		129000	47730	65000			463483
Служба безопасности	885		254988	94346				350219
Инженерная служба	987		321200	118844				441031
Транспортный отдел	106950		13368	4946	36500			161764
Служба ресторанного серв.	108057		840973	311160	110000			1370190
Служба маркетинга и продаж	10415		74112	27421				111948
Служба АСУ	29453		62076	22968	8946			123443
Отдел кадров	1431		25268	9349				36048
Управление	1250		126318	46738				174306
Бухгалтерия	5235		130443	48264				183942
Отдел снабжения	1910	2484000	101055	37390				2624355
Итого по подразделениям:	1032431	2484000	2556677	945970	593446	0	0	7612525
Общие хоз. расходы					959322	1704000	1004160	3667482
Реклама и маркетинг	87300				454540			541840
Инж. обеспечение и модерниз.	8040				789849			797889
Итого др. расходов:	95340	0	0	0	2203711	1704000	1004160	5007211
Всего расходов:	1127771	2484000	2556677

Подобные документы

• Совершенствование внутрифирменного планирования

  Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием. Принципы и методы планирования. Основные виды и инструменты внутрифирменного планирования. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования.
  
  курсовая работа [44,2 K], добавлен 06.11.2008
  

• Внутрифирменное планирование: место, роль, механизм

  Сущность планирования в экономике. Необходимость и особенности экономического планирования. Концепция внутрифирменного планирования. Виды и содержание внутрифирменного планирования. Методология внутрифирменного планирования.
  
  курсовая работа [31,8 K], добавлен 14.08.2004
  

• Совершенствование внутрифирменного планирования деятельности предприятия сферы услуг

  Теоретические основы внутрифирменного планирования, его роль и значение в управлении предприятием. Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса, его формирование и бюджетирование; стратегическое планирование.
  
  дипломная работа [307,0 K], добавлен 11.04.2010
  

• Организация планирования в предприятиях общественного питания

  Организация планирования: понятие, сущность, назначение, задачи, виды планов на предприятии. Основные этапы и методы планирования общественного питания. Сущность, назначение, содержание бизнес-планирования. Методологические основы разработки бизнес-плана.
  
  курсовая работа [189,7 K], добавлен 09.12.2011
  

• Практические особенности реализации планирования на предприятии (на примере ДСОК "Жемчужина России")

  Цикл и функции менеджмента. Место планирования в системе управленческих функций. Виды планов и требования к их составлению. Назначения бизнес-плана. Процесс планирования как важнейшая функция менеджмента. Значение планирования в системе менеджмента.
  
  курсовая работа [45,9 K], добавлен 02.12.2014
  

• Внутрифирменное планирование на предприятии

  Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.
  
  курсовая работа [974,4 K], добавлен 06.11.2010
  

• Эффективность систем бизнес-планирования на промышленном предприятии

  Особенности планирования в условиях рынка. Основные цели стратегического планирования организации. Классификация и выбор стратегии фирмы. Описание компании и организационная структура. Методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования.
  
  дипломная работа [162,2 K], добавлен 24.10.2011
  

• Система планирования на предприятии ЗАО "Специализированное монтажное наладочное управление № 70"

  Теоретические основы системы планирования на строительных предприятиях. Система планирования в ЗАО "СМНУ №70", стратегия управления, методы набора персонала, принципы организации оплаты труда. Стратегия дальнейшего эффективного развития предприятия.
  
  дипломная работа [230,6 K], добавлен 18.10.2010
  

• Планирование на предприятии

  Понятие планирования на предприятии, его сущность и особенности, элементы и их характеристика, порядок и этапы проведения. Особенности социально-трудового планирования. Методика проведения планирования роста производительности труда на предприятии.
  
  курсовая работа [808,4 K], добавлен 14.04.2009
  

• Организация внутрифирменного планирования на предприятии

  Основные понятия, предмет и задачи внутрифирменного планирования - процесса обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определению наилучших способов достижения целей. Организация и порядок разработки плана и стратегии развития предприятия.
  
  курсовая работа [127,0 K], добавлен 21.11.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам