945970

2797157

1704000

1004160

12619736

8,9%

19,7%

20,3%

7,5%

22,2%

13,5%

8,0%

100,0%

В 2006 г. планируется:

1) Реализовать дополнительно в «1С Предприятие» автоматический оперативный отчет о движении денежных средств.

2) Разработать и внедрить ежемесячное планирование расходов по подразделениям в электронной форме.

3) Ввести на основе утвержденных планов расходов подразделений лимиты использования товарно-материальных ценностей, а также установить ответственность руководителей подразделений за перерасход.

4) Реализовать с использованием «1С Предприятие» контроль за выполнением планов расходов по подразделениям.

5) Установить обновленную версию R-keeper, Storey House, позволяющую:

- выделять себестоимость продуктов в разрезе каждого плательщика при безналичных расчетах;

- оперативно производить корректировки и удаление меню, номенклатур товаров и технологических карт без блокирования работы системы с рабочего места бухгалтера.

6) Организовать ведение оперативных отчетов о посещаемости ресторанных точек и фитнесс-центра с отражением категорий гостей.

Важной задачей дальнейшего совершенствования учета в 2006 г. является организация оптимального обобщения расходов с целью их дальнейшего анализа.

Постепенное накопление такой информации позволит проанализировать и установить нормы расходования товарно-материальных ценностей и других накладных расходов. На основе норм, а также прогнозов загрузки гостиницы планируется обеспечить текущее и перспективное планирование затрат.

Основными источниками доходов являются:

- доходы от проживания - 10558,0 тыс. руб. - 55,2%;

- доходы фитнесс-центра - 782,9 тыс. руб. - 4,1%;

- доходы службы ресторанного сервиса - 7014,4 тыс. руб.- 36,7%;

- доходы от других доп. услуг - 765,3 тыс.руб.- 4,0%;

Всего: 19120,6 тыс.руб. - 100,0%.

При сохранении высокого качественного уровня предоставляемых услуг, увеличение доходов от проживания по сравнению с 2005 г. возможно главным образом за счет повышении уровня загрузки гостиницы в период низкого сезона. Средний показатель загрузки номерного фонда в низкий сезон не должен быть ниже 33%.

Так как структура номерного фонда такова, что количество номеров различной категории неодинаково, а их цена и уровень комфортности сильно дифференцированы, при планировании доходов от проживания взяты за основу ряд условий, выявленных по результатам 2005 г. (таблица 6).

Таблица 6. - Среднегодовые показатели структуры дохода от

реализуемых номеров по категориям в 2005 г.

Категория номера	2 местный 2 категории	1-местный 2 категории	2 местный 1 категории	1-местный 1 категории	Высшей	всего
Удельный вес дохода, от данной категории	36%	9%	42%	8%	6%	100%

Плановая средняя загрузка номерного фонда на 2006 г. - 37%.

Учитывая структуру дохода по категориям номеров, ожидается получение наибольшего дохода в 2006 г. от продажи двухместных 2 категории и 2 местных 1-ой.

Доходы фитнесс-центра. Отдельным источником дохода является фитнес-центр. От услуг фитнесс-центра ожидается относительно стабильный доход на протяжении всего 2006 г. В период высокого сезона посещаемость фитнесс-центра будет повышаться пропорционально загрузке гостиницы, а в низкий сезон - за счет членов «Фитнесс-клуба» и посетителей из города.

Доходы от услуг ресторанного сервиса. В гостинице существует 1 постоянно действующая точка ресторанного сервиса. С целью увеличения доходов в высокий сезон, планируется открытие дополнительной летней площадки на пляже, а также обслуживание на открытой террасе ресторана.

Доходы от других дополнительных услуг. Гостиницей предоставляется целый ряд услуг, непосредственно не связанных с проживанием и спортивно-оздоровительными мероприятиями, такие как аренда помещений и оборудования, транспортные услуги, экскурсионное обслуживание, услуги связи и др. Указанные услуги довольно многочисленны и разнообразны, их формирование зачастую происходит по индивидуальным заказам клиентов. Такие услуги выделены в отдельную группу - другие дополнительные услуги, они могут меняться в течение года и носят не стабильный характер. Однако анализ доходов прошлых лет показывает, что в целом за год можно ожидать доход от других дополнительных услуг до 4,% общего объема выручки.

Таким образом, сопоставив планы доходов и расходов, в 2006 г. ожидаемый финансовый результат деятельности, т.е прибыль предприятия составит 6500,9 тыс. руб. Однако необходимо заметить, что данный показатель может быть более высоким по следующим причинам:

- не исключено превышение планового процента загрузки гостиницы как следствие активных рекламных мероприятий, проведенных в 2005 г.;

- по предварительным результатам - с целью более оптимальной организации производства и сокращения расходов, возможно расширение спектра деятельности гостиницы при самостоятельном использовании оборудования и помещений, которые в настоящий момент переданы в аренду;

- организация централизованного бронирования из г.Благовещенска и управления поселением может уже в 2006 г. дать положительный эффект в виде повышения загрузки.

3. Совершенствование процесса планирования на предприятии

Как известно, процесс управления заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Многие промышленные фирмы на собственном опыте убедились, что планирование является средством, позволяющим им определять характер, формы и последовательность будущих действий на протяжении продолжительного периода.

В общих чертах в планирование входят: выявления перспектив развития внешнего окружения, формулирование целей и вероятных стратегий, установление первостепенных задач и определение курсов действий для их достижения. Продукцией планирования является система планов - долгосрочных, среднесрочных и оперативных. Процесс планирования охватывает все уровни управления и создает необходимые предпосылки для обеспечения в принципе в фирме точного соответствия предпринимаемых действий требованиям общих целей. В работе по внутрифирменному планированию прежде всего участвуют высшие руководители, которые формируют исходные положения для достижения оптимального распределения внутрифирменных ресурсов, делегируют полномочия, необходимые для эффективного использования этих ресурсов. От лиц, которым делегированы полномочия и приданы ресурсы, требуется творческий подход к использованию ресурсов. Прогресс в этом направлении зависит от умения менеджеров использовать новейшие теоретические положения, различные аналитические инструментарии для отыскания наилучших связей настоящего с будущим, для решения задач определения целей. Промышленные фирмы всемерно стремятся повышать обоснованность планов, видя в этом дополнительный источник своего роста. Крупные корпорации используют свои службы планирования и для контроля выполнения обязательств поставщиками. Многие зарубежные специалисты непрерывно подчеркивают, что смысл внутрифирменного планирования в конечном счете сводится к определению решений, которые требуется принять сегодня для обеспечения эффективной деятельности фирмы, ее роста в будущем. Смысл планирования довольно точно определяется профессором Д. Сандерсом из Техасского университета: “Планировать - значит определять заранее будущий курс действий”. По его определению, планирование включает принятие решений в отношении:

- выбора как краткосрочных, так и долгосрочных стратегий фирмы;

- выработки ориентирующих линий и действий, которые помогают выполнять поставленные цели или преодолевать угрожающие ситуации;

- установления стандартов оперативной деятельности, которые используются как база для осуществления контроля;

- пересмотра более ранних планов в свете меняющихся условий.

Наиболее важными целями разных фирм являются: обеспечение определенного уровня прибылей, объема продаж, быстрая реализация товаров, проникновение на рынок, усовершенствование изделий, повышение производительности труда, более полное использование производственных мощностей, достижение ритмичного производства.

Порядок установления целей (например, рост производства, обеспечение стабильности, захват ведущих позиций на рынке, увеличение прибылей, обеспечение окупаемости капиталовложений) обычно происходит в следующей последовательности:

- подробное изложение общих целей, обеспечивающих получение намеченной прибыли;

- формирование каждой цели для всех крупных сфер деятельности;

- установление количественных характеристик или показателей, по которым можно судить о выполнении поставленных целей (например, оборот фирмы);

- установление нормативов по выполнению работы в цехах.

При формулировании главной цели руководствуются требованием получения определенного объема прибыли, который устанавливается в результате критического анализа сильных и слабых сторон деятельности компаний с учетом неожиданностей, таящихся в неопределенности внешней обстановки. Основанием служат главные стратегические концепции фирмы. Они последовательно разветвляются, определяя более частные и вместе с тем более конкретные цели для каждого нижестоящего звена управления. Исходя из этого, каждый менеджер должен определить свои конкретные цели. Когда цели сформулированы, создаются условия для оценки работы менеджеров - по успехам в выполнении поставленных задач. Чем ниже ступени иерархии, тем более конкретными становятся цели по своему характеру, направленности, охватываемому периоду. Для менеджера каждая конкретная цель открывает возможность для его индивидуального творчества, развитию которого должна способствовать достаточная организаторская самостоятельность.

Эффективное выполнение функции планирования предполагает:

- поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях;

- определение оптимальной товарной структуры производства в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;

- оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;

- установление контроля за выполнением планов и своевременной их корректировки в случае необходимости.

Заключение

Подводя итоги, следует отметить процесс управления заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Многие фирмы на собственном опыте убедились, что планирование является средством, позволяющим им определять характер, формы и последовательность будущих действий на протяжении продолжительного периода. Наиболее важными целями планирования на предприятиях гостиничного комплекса являются: обеспечение определенного уровня прибылей, объема продаж, быстрая реализация услуг, проникновение на рынок, в т.ч. и международный, усовершенствование услуг, повышение производительности труда, более полное использование номерного фонда. Поэтому, недооценивая роль планирования, руководители подвергают предприятия высокому риску неэффективной деятельности в будущем.

Очень важным для успешной деятельности по нашему мнению является в первую очередь эффективное выполнение функции планирования, которое предполагает:

- поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях;

- определение оптимальной товарной структуры производства в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;

- оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;

- установление контроля за выполнением планов и своевременной их корректировки в случае необходимости.

Многие ученые и экономисты разных стран исходят из того, что планирование - наиболее трудный и ответственный участок во всей работе по организации эффективного управления не только потому, что исключительно сложен процесс определения целей, окончательного выбора направления деятельности и разработки соответствующей программы в условиях рынка, но и вследствие сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов.

Хотя функция планирования на исследованном предприятии осуществляется не так давно и охватывает не все аспекты деятельности, уже сейчас можно отметить ряд положительных тенденций:

1) Проведены изменения организационной структуры предприятия, направленные на повышение качества управления.

2) Внедрена система контроля за приёмом, бронированием клиентов гостиницы с целью предотвращения путей утечки доходов.

3) Расширен перечень дополнительных услуг, позволивший значительно увеличить доходы гостиницы, особенно в зимнее время.

4) Приняты меры к улучшению сохранности товарно-материальных ценностей.

5) Проведён тщательный анализ работы с поставщиками, приняты меры по оптимизации закупок по уровню цен, качеству, количеству, времени.

6) Проведены мероприятия по оптимизации кадрового состава работников гостиницы как с учётом создания новых видов услуг, так и с учётом возросших требований к качеству обслуживания.

Следует отметить, что проведение вышеуказанных мероприятий позволило значительно повысить управляемость и взаимодействие между службами гостиницы, перекрыть пути утечки доходов, снизить издержки.

Результаты работы в 2005 году свидетельствуют, что можно работать эффективно и качественно, что при условии увеличения загрузки можно обеспечивать стабильно прибыльную работу, уплачивать налоги и решать социальные вопросы коллектива. Всё это было бы невозможным без составления чётких планов, в том числе кадрового плана, плана издержек и плана прибыли.

Библиографический список

1. Абчук В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб., 1999. - 336 с.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистка, 1997. - 248 с.

3. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства/ Пер с англ. - М.: 1995 г. - 255 с.

4. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности./Учебное пособие. - М.: 1996. - 312 с.

5. Гречикова И.Н. Менеджмент - М.: 1994 г. - 305 с.

6. Дурович А.Г. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие. - 2-е изд.; перераб. и доп. - М.: Новое знание, 2001. - 346 с.

7. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник - М.: Финансы статистика, 2000. - 280 с.

8. Коробов М.Я. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий - М.: Знання - 2000 г. - 378 с.

9. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Р.Б. Ноздревой. - М.: ЮНИТИ. 1998. - 430 с.

10. Колосе В.И. Управление финансовой деятельностью предприятия: Учебник.: Пер. с франц. - М. ЮНИТИ, 1998 г. - 575 с.

11. Подсолонко Е.А. Менеджмент: теория и практика / Под ред. В.А. Подсолонко. К - Выща школа, 2000. - 263 с.

12. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели, рестораны) - М.: ОАО «НПО» изд-во «Экономика», 2000 - 207 с.

13. Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебно-практическое пособие. - М.: Юристъ, 2001. - 106 с.

14. Тарцуляк А.О. Финансовый анализ и управленческие решения - К.: ЕУФИМБ - 2000. - 210 с.

15. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М 1996. - 176 с.

Приложение

Схема стратегического планирования

Определение задачи организации
Создание стратегических хозяйственных подразделений
Установка целей маркетинга
Ситуационный анализ
Разработка стратегии маркетинга
Слежение за результатом

Размещено на Allbest.ru