Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра управления

Зуев Сергей Владимирович

АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ПРАВООХРАНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНАХ (НА ПРИМЕРЕ 3СБ ДПС ГИБДД НА СПЕЦТРАССЕ ГУВД ПО Г. МОСКВЕ)

Дипломная работа студента 5 курса заочной формы обучения

Допущено к защите на ГЭК

Зав. кафедрой

доктор экономических наук, профессор

________________Н.В. Овчинникова

Научный руководитель

кандидат исторических наук, доцент

___________________А.И. Портнягин

Москва 2010

Содержание

Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ПРАВООХРАНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНАХ

1.1 Понятие, принципы, источники и методы подбора персонала

1.2 Понятие, основные этапы и методы отбора персонала

1.3 Особенности подбора и отбора персонала в правоохранительных органах

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА 3СБ ДПС ГИБДД НА СПЕЦТРАССЕ ГУВД ПО Г. МОСКВЕ

2.1 Общая характеристика подразделения правоохранительных органов

2.2 Кадровый потенциал

2.3 Система подбора и отбора персонала

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА 3СБ ДПС ГИБДД НА СПЕЦТРАССЕ ГУВД ПО Г.МОСКВЕ

3.1 Рекомендации по совершенствованию подбора сотрудников

3.2 Рекомендации по совершенствованию отбора сотрудников

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Проблема аварийности, связанной с автомобильным транспортом, в последнее десятилетие приобрела особую остроту в связи с несоответствием дорожно-транспортной инфраструктуры потребностям общества и государства в безопасном дорожном движении, недостаточной эффективностью функционирования системы обеспечения безопасности дорожного движения и крайне низкой дисциплиной участников дорожного движения.

Усугубление обстановки с аварийностью и наличие проблемы обеспечения безопасности дорожного движения требуют выработки и реализации долгосрочной государственной стратегии, координации усилий государства и общества, концентрации федеральных, региональных и местных ресурсов, а также формирования эффективных механизмов взаимодействия органов государственной власти Российской Федерации, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, общественных институтов и негосударственных структур при возможно более полном учете интересов граждан.

Актуальность исследования обусловлена тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность организаций является наличие человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Эффективность деятельности предприятия во многом определяется эффективностью ее персонала. Сегодняшняя ситуация на рынке труда позволяет с уверенностью говорить о том, что спрос на высокопрофессиональные кадры явно превышает предложение. Следовательно, чем дальше, тем труднее будет найти высококлассного специалиста. А значит, все более значимым будет отношение и организация подбора персонала в компании, на предприятии. Выиграют те компании, которые будут тщательно и профессионально подходить к подбору персонала, кто не будет жалеть средств на организацию и четкое соблюдение процедуры и технологии подбора.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления персоналом. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления человеческими ресурсами, позволяющих повысить социально- экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Определяющим фактором, влияющим на эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

Цель дипломной работы - анализ теоретических и практических аспектов системы подбора и отбора персонала и разработка рекомендаций по её совершенствованию в 3СБ ГИБДД на спецтрассе ГУВД по г. Москве.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть сущность и значение процедур подбора и отбора персонала в организации;

проанализировать систему подбора и отбора персонала в 3СБ ГИБДД на спецтрассе ГУВД по г. Москве;

предложить мероприятия по совершенствованию системы подбора и отбора персонала ГИБДД.

Объектом исследования в дипломной работе является 3СБ ГИБДД на спецтрассе ГУВД по г. Москве.

Предметом исследования - система подбора и отбора персонала в правоохранительных органах.

Теоретической основой дипломного исследования стали нормативные правовые акты, такие как:

- Конституция РФ 1993г. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 1993г.)//РГ. - 1993. - № 237., которая занимает особое место в установлении правовых основ российской правоохранительной системы;

- Закон Российской Федерации от 18 апреля 1991 г. № 1026-1 «О милиции» Закон Российской Федерации от 18 апреля 1991 г. № 1026-1 "О милиции" (ред. от 02.10.2008г.)//Ведомости СНД и ВС РСФСР. - 1991. - № 16. - Ст. 503., регулирующий вопросы прохождения службы в правоохранительных органах;

- Федеральный закон от 10 декабря 1995 г. № 196-ФЗ «О безопасности дорожного движения» ФЗ от 10 декабря 1995 г. № 196-ФЗ «О безопасности дорожного движения»// СЗ РФ. - 1995. - № 50. - Ст. 4873.;

- Указ Президента РФ от 15.06.1998г. № 711 (ред. от 03.07.2008г.) «О дополнительных мерах по обеспечению безопасности дорожного движения» (вместе с «Положением о ГИБДД Министерства внутренних дел РФ») Указ Президента РФ от 15.06.1998г. № 711 (ред. от 03.07.2008г.) «О дополнительных мерах по обеспечению безопасности дорожного движения» (вместе с «Положением о ГИБДД Министерства внутренних дел РФ»)//СЗ РФ. - 1998. - № 25. - Ст. 2897. и др.

Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах исследователей, таких как: Виханский О.С., Наумов А.И., Кибанов А.Я., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н. и др.

Теоретические разработки, касающиеся предмета , представлены в ряде исследовательских направлений. Это, во-первых, исследования общества, в том числе управления, опирающиеся на системный подход - общую теорию систем. Согласно этой теории, общество представляет сложную систему, прежде всего, управления. Именно сторонники системного подхода к анализу общественных процессов обосновывают не просто важность, но ключевой характер управленческой проблематики. Работы В.Г.Афанасьева, Л.Берталанфи, И.Пригожина, В.Н.Садовского, А.А.Давыдова, Э.Г.Юдина и др., Афанасьев В.Г. Системность и общество. - М., 1980; Берталанфи фон Л. Общая теория систем: критический обзор // Исследования по общей теории систем. - М., 1969; Давыдов А.А. Системная социология.- М., 2006; Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса.- М., 1986; Садовский В.Н., Юдин Э.Г. Исследования по общей теории систем.- М., 1969. формируют фундаментальную теоретико-методологическую базу социологии управления.

Во-вторых, исследованиями, имеющими важное теоретическое и методологическое значение в отношении предмета , можно считать работы непосредственно в области социологии управления, причем такие, где управленческие проблемы ставятся широко в теоретическом плане, имеют высокую степень обобщения, что важно для прикладных выводов, особенно актуальных в переходных состояниях общества. К отечественным и зарубежным исследованиям такого рода относятся работы А.В.Гофмана, П.Дракера, А.Кравченко, Н.Смелзера, М.В.Удальцовой, С.С.Фролова и др. Гофман А.Б. Семь лекций по истории социологии. - М., 1998; Дракер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2000; Кравченко А. Социология управления.- М., 2005; Смелзер Н. Социология. - М., 1997; Фролов С.С. Социология. - М.,1997; Удальцова М.В. Социология управления. - М.,2001.

В-третьих, это - отечественные и зарубежные исследования по проблематике управления персоналом. Данная проблематика становится важной составной частью исследовательского поля социологии управления. Среди исследований по управлению персоналом выделяются работы, в которых эти проблемы анализируются с опорой на "управление человеческим (социальным) капиталом", которое предполагает новый взгляд на "кадры" как особый капитал, который необходимо беречь и приумножать ради роста в обществе интеллекта, морали, профессионализма, компетентности. Указанные проблемы изучались Р.Акоффом, Д.М.Гвишиани, М.Месконом, Ю.Г.Одеговым, С.Янгом и др. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.,1985; Вебер М. Политика как призвание и профессия // Вебер М. Избранные произведения. - М., 1990; Гвишиани Д.М. Организация и управление, М., 1998; Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.,2006; Янг С. Системное управление организацией. - М,1972; Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб., 2002.

В-четвертых, важнейшими исследованиями в рамках управления выступают работы, посвященные государственной службе, в том числе: теории государственной службы, современным тенденциям эволюции государственной службы; специально институту государственной службы в условиях реформ; управлению кадрами государственной службы; технологиям обучения государственных служащих; определению стандартов профессиональной деятельности в государственной службе. Все эти вопросы, поставленные в теоретическом или/и прикладном ключе, можно найти в работах Г.В.Атаманчука, М.Вебера, В.Е.Гимпельсона, В.Д.Граждана, А.В.Оболонского, И.Н.Панина, Б.Т.Пономаренко, В.А.Сулемова, А.И.Турчинова и др. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. 2-е изд. - М., 2004; Гимпельсон В.Е., Магун В.С. На службе государства российского: перспективы и ограничения карьеры молодых чиновников. - М., 2004; Граждан В.Д. Государственная гражданская служба. - М., 2005; Оболонский А.В. Бюрократия для ХХI века? Модели государственной службы: Россия, США, Англия, Австралия. - М., 2002; Панин И.Н. Государственная служба как специфическая деятельность // Государственная служба России: проблемы становления и развития. - М.,2001; Турчинов А.И. Целостность государственной службы в системе государственного управления России // Государственная служба в современной России. - М.,2003.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит рекомендации по совершенствованию системы подбора и отбора персонала, имеющие значение для дальнейшей деятельности организации.

Дипломная работа включает в себя введение, три раздела, заключение, список использованных источников и литературы.

В первой главе указываются теоретические основы подбора и отбора персонала в органах ДПС ГИБДД.

Во второй проводиться анализ системы подбора и отбора персонала 3СБ ДПС ГИБДД на спецтрассе ГУВД по г. Москве.

В третьей предоставляем рекомендации по улучшениею работы 3СБ ДПС ГИБДД на спецтрассе ГУВД по г. Москве

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ПРАВООХРАНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНАХ

1.1 Понятие, принципы, источники и методы подбора персонала

Поиск, привлечение, подбор персонала - важнейшая составляющая любого бизнес-процесса, особенно если дело касается подбора специалистов финансовой сферы. Их профессионализм - залог бесперебойного функционирования компании, надежного сохранения и преумножения результатов ее деятельности.

Привлечение и подбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Для каждой работы, особенно квалифицированной, нужны специальные психологические и физиологические данные, и потому только тогда можно требовать от работника максимума того, что он может дать, когда он находится на своем месте.

Персонал является «мотором» любой организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, проблемы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом - М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. - С. 33.

Ошибки при подборе персонала (особенно когда речь идет о кандидатах на руководящие должности) слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

В процессе решения стоящих задач ни одна организация (предприятие, учреждение, компания, фирма) не может обойтись без учета категорий работников и планирования мероприятии по обеспечению структурных подразделений специалистами (персоналом) с точки зрения достижения наиболее приемлемых не только качественных, но и количественных параметров.

Процесс кадрового обеспечения функциональных структур предполагает определение оптимальной потребности в работниках различных специальностей, профессий, квалификации и источников их пополнения. Как известно, традиционными источниками удовлетворения потребности организаций в квалифицированных специалистах всегда были соответствующие учебные заведения различных типов государственной системы гуманитарного и профессионально-технического образования.

В настоящее время ситуация на кадровом и профессионально-образовательном поле значительно изменилась. Направление специалистов, окончивших высшие образовательные учреждения, в органы государственной власти, организации по профилю профессиональной подготовки в обязательном порядке не предусмотрено. В условиях неупорядоченности рынка труда современные выпускники после обретения специальности, как правило, получают «свободные» дипломы и вынуждены самостоятельно искать место приложения своих профессиональных знаний. При этом далеко не всегда выбор места работы и должности совпадает с наиболее благоприятными возможностями для профессиональной самореализации специалистаМинаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: Дело, 2007. - С. 67..

Тем не менее, кадровые службы продолжают осуществлять важную работу, связанную с определением потребности в специалистах тех или иных профессий. В частности, в большинстве организаций ведется работа по привлечению нужного количества персонала с высшим и средним специальным образованием.

Планирование дополнительной потребности в специалистах -- важная составная часть формирования квалификационно-должностной структуры персонала организации. Она существенно зависит от масштаба организации, функционирования системы подготовки, переподготовки (переквалификации) и повышения квалификации кадров. Поэтому ежегодно должны планироваться подготовка работников в учреждениях профессионального образования, определяться потребность в специалистах с высшим и средним специальным образованием, разрабатываться предложения о размещении кадровых заказов на подготовку специалистов в других организациях. В качестве рекомендаций по планированию и расчету потребности в специалистах на предстоящий период выделим следующие.

В кадровых службах (отделах кадров) целесообразно ежегодно производить расчет дополнительной потребности в специалистах как с разбивкой по времени, так и по группам специальностейМинаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: Дело, 2007. - С. 69..

Дополнительная потребность в специалистах (ДП) определяется как сумма следующих слагаемых;

-- дополнительная потребность в специалистах на прирост общей численности (ДПч) в планируемом году;

-- дополнительная потребность в специалистах на возмещение естественного выбытия специалистов (ДПв);

-- дополнительная потребность в специалистах на частичное обновление работников (ДПо), занимающих должности, требующие специальной подготовки.

Дополнительная потребность (ДП) в работниках определяется по формуле

ДП = ДПч + ДПв + ДПо.

Исходными документами при планировании дополнительной потребности в специалистах служат:

а) список работников на начало планируемого периода с указанием специальности, возраста, занимаемой должности и времени ее исполнения;

б) данные планово-производственного отдела об объеме задач (предстоящих работ), поставленных (планируемых) на текущий период;

в) список специалистов, исполняющих должности ведущих специалистов, а также работающих на инженерно-технических должностях;

г) штатное расписание работников организации;

д) структура управления, типовые штаты и нормативы численности работников организации;

е) типовая номенклатура должностей, подлежащих замещению персоналом с высшим и средним специальным образованием в организациях.

Дополнительная потребность в специалистах на прирост их общей численности (ДПч) появляется в результате влияния следующих факторов:

-- роста объема служебно-управленческих задач, увеличения административной нагрузки на каждого специалиста;

-- применения в управленческой организации более сложного оборудования, новых технологий, требующих для эффективного освоения и использования высокообразованных и квалифицированных специалистов.

Осуществляя планирование в целях обеспечения долговременной продуктивной работы с кадрами, отделы кадров учитывают следующие факторы:

а) необходимость замещения персонала по годам (например, на предстоящие три-пять-семь лет) в связи со следующими причинами выбытия сотрудников: уход на пенсию, естественная текучесть кадров (увольнение по собственному желанию), переход на инвалидность;

б) потребность в снижении численности работников (сокращение персонала вследствие рационализации, структурной перестройки учреждений, ввиду уменьшения объемов задач, банкротства и т.п.);

в) возможность расширения численности .персонала в связи с появлением новых задач, дополнительных функций, возлагаемых на учреждение.

Для расчета потребности в персонале (кадрах) используются различные коэффициенты. Наиболее типичным является коэффициент текучести кадров (Кт). Он рассчитывается по следующей формуле: Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: Дело, 2007. - С. 71

где Кт -- коэффициент текучести кадров;

Ку -- общее число увольнений в плановый период;

Кср -- среднее число увольнений в плановый период

или:

где Кт -- коэффициент текучести кадров;

Су -- среднегодовое число уволенных;

Сч -- среднегодовая численность работников.

Для полноты представления о возможностях выполнения объема задач, планируемого на предстоящий период, учитывается также и коэффициент отсутствия на службе (Кос), что связано с болезнью, отсутствием на рабочем месте в связи с командировками, внезапными включениями в различные комиссии и т.д. Он рассчитывается по следующей формуле:

где Кос -- коэффициент отсутствия на службе;

До -- число реально отработанных дней;

Дд -- число дней, которые должны быть отработаны.

Дополнительная потребность в специалистах управленческого профиля определяется в соответствии с ростом объема выполняемых функций. Такая потребность в специалистах, предполагающая увеличение индивидуальной нагрузки на каждого работника учреждения, планируется в том случае, если по предстоящему плану реорганизации предприятия (учреждения) должна увеличиваться продуктивность работы каждого сотрудника.

Определение дополнительной потребности в специалистах с учетом внедрения более совершенной технологии и нового оборудования осуществляется прямым расчетом исходя из характера задач, количества необходимых штатных должностей, сложности работы.

В кадровых службах потребность в специалистах на возмещение естественного выбытия (ДПв) работников определяется путем уточнения списка всех специалистов и учета возможного их выбытия в течение года. При этом в отделах кадров учитываются и другие обстоятельства динамики специалистов (возрастной состав, состояние здоровья, семейное положение работников).

Кадровые службы вынуждены решать сложные проблемы, связанные с заполнением вакантных мест не только в структуре штатов, но и по конкретным специальностямМинаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: Дело, 2007. - С. 72..

Так, дополнительная потребность в работниках, например, подразделения государственной службы занятости в случае их частичного обновления (ДПо) определяется как произведение численности работников (Чр) на конец предыдущего года и коэффициента прироста их численности за текущий год (Кпчр) по формуле:

Соответственно коэффициент прироста численности работников (Кпчр) вычисляется как отношение прироста численности работников (Пчр) к общей численности специалистов на конец предыдущего года (Чр):

Допустим, что прирост численности работников подразделения по оказанию содействия в трудоустройстве мигрантов (Пчр) за предыдущий год составлял 10 человек, а общая численность работников (Чр) этого подразделения на конец года достигала 65 человек. Тогда коэффициент прироста численности работников (Кпчр) данного подразделения составит:

Таким образом, дополнительная потребность в специалистах для частичного обновления работников подразделения по трудоустройству мигрантов при численности работников этого профиля 20 человек составит 3 человека (20 чел. 0,15 = 3,0 чел.).

Безусловно, проблема планирования потребности в работниках в каждой организации имеет свою специфику, содержит множество тонкостей, не учитывая которые администрация не в состоянии рационально решить проблему кадрового обеспечения в условиях сложных конкурентных отношений, получивших развитие в стране. В большей степени успех эффективного планирования потребности в кадрах зависит от умелого сочетания кадровыми службами финансово-экономических возможностей подразделения (отдела, службы) и квалификационного уровня кадрового корпуса, подобранного и обученного в соответствии со спецификой учреждения, нацеленного путем мотивации на достижение высокого конечного результата.

Планирование замещения должностей. Важным направлением работы кадровых служб организаций является планирование замещения должностей или планирование служебного продвижения Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом - М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. - С. 36..

В развитых компаниях (учреждениях, предприятиях) такая деятельность проводится в целях создания необходимого резерва кадров для выдвижения на ключевые управленческие должности организаций. Планирование служебного продвижения направлено на удовлетворение потребностей организации в обеспечении управляемости процесса естественного движения персонала в производственных структурах, профессиональном и служебном росте своих кадров, а также карьерных устремлений личности.

Основой планирования являются конкретный детализированный учет руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в ближайшее или обозримое время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой из них. В большинстве западных и некоторых развитых отечественных компаний, например, используются два вида списков кандидатов, лежащих в основе планирования перспективных работников для выдвижения.

В первом случае кадровые службы формируют список по признаку подготовленности кандидата к исполнению вышестоящей должности непосредственно в момент составления. Это попытка застраховаться от разного рода непредвиденных обстоятельств (болезнь руководителя, переход топ-менеджера в другую компанию, увольнение работника из организации и т.п.), в результате которых должность окажется вакантнойМинаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: Дело, 2007. - С. 74..

Вторая разновидность планирования замещения управленческих должностей решает более широкие задачи. В список кандидатов включены не только наиболее подготовленные руководители, но и перспективные кандидаты с высоким потенциалом к продвижению, пока еще не проявившие себя в реализации крупных проектов. Список кандидатов составляется с учетом запаса творческой энергии, деловитости, возрастного, образовательного, профессионального показателей, а также естественной смены поколений.

Компании стремятся иметь несколько (2-3) хорошо подготовленных кандидатов на каждую должность и отбор производят на конкурентной основе как заблаговременно, так и перед самым назначением на должность. До этого порядок приоритетов бывает неизвестен, и между кандидатами (претендентами на вышестоящую должность) поддерживается очень острая конкуренция по поводу лидерства (искусственно вносится элемент конкурентного сотрудничества). Эта наиболее часто встречающаяся разновидность кадрового планирования применяется в западно-ориентированных организациях (компаниях, фирмах), использующих распространенную в европейских структурах модель «возвышения талантов». Во многих организациях четко определены ключевые должности, прохождение которых обязательно перед назначением перспективного работника на тот или иной руководящий пост. Например, кадровые службы ряда отечественных компаний, фирм ввели в штатное расписание должность «менеджера по подбору управляющих», который непосредственно занимается осуществлением работ по патронированию элитарных работников перед замещением должностей высших управляющих, топ -менеджеров Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом - М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. - С. 38.

Есть еще один вид персонал - технологий, используемых для развития кадровых структур организаций. Это «планирование человеческих ресурсов». Особенность данного процесса состоит в планировании потребности организации в трудовых ресурсах в течение определенного времени по критериям численности и квалификации, а также обеспечение этих потребностей трудовыми ресурсами нужных количества и качества. Планирование человеческих ресурсов -- одна из теорий социального и кадрового менеджмента, включающая в свое содержание прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

1.2 Понятие, основные этапы и методы отбора персонала

Выделению из общего числа претендентов работника, наиболее соответствующего заданным требованиям, способствует тщательная процедура отбора персонала. Отобрать людей для работодателя означает принять на работу из общего числа кандидатов именно тех специалистов, которые требуются. При этом работники кадровых служб стремятся выбрать их по какому-либо признаку (по уровню квалификации, образования, научной подготовки, знанию специфики работы, местности, по степени владения иностранными языками, опыту работы и т.п.) Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2007. - С. 30..

Отбор кадров (персонала) с целью приема на службу также осуществляется из наиболее подходящих кандидатов существующего резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев при отборе кадров передовые организации руководствуются правилом: выбирать следует кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы по искомой должности, а не того, кто представляется наиболее подходящим с точки зрения продвижения по службе.

Объективное решение о выборе (в зависимости от обстоятельств) может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно высокого ранга, важнейшее значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля за качеством человеческих ресурсов. Для принятия решения при отборе наиболее широко применяются такие методы сбора информации, как испытания, собеседования, оценка кадров Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 2007. - С. 45..

В передовых структурах отбор кадров (персонала) на должности в высшем звене управления -- это специальная система выбора кандидатов в звено «высших менеджеров», к которым предъявляются особые, более «жесткие» требования. Наряду с чисто профессиональными качествами по подробной программе с использованием различных методов собирается информация о социальной активности кандидата, финансовом положении и источниках дохода, устанавливается круг его связей. На основе этих данных судят о том, в какой мере будущий руководитель сможет отождествлять свои цели с интересами организации, в состоянии ли он не только развивать производство, но и заботиться о сохранении социальной основы, т.е. сложившейся специфики и стиля деятельности сотрудников. Это важнейшие признаки, по которым идет отбор кандидатов на ключевые управленческие должности во многих отечественных организациях (предприятиях, учреждениях).



Рис. 1. Процесс и методы отбора персонала

Организация набора и приема (найма) работников (персонала) состоит в привлечении необходимого числа кандидатов не только на вакантные государственные должности государственной службы (рабочие места), но и с учетом изменений в структуре и численности кадров в ближайшей перспективе (на 1-2 года) Логинова А.Ю. «Какой должна быть система управления персоналом» // Управление персоналом. - 2006. - № 7. - С. 23..

При этом учитываются следующие показатели движения кадров: уход на пенсию, истечение сроков трудовых договоров, изменение направления служебной (производственной) деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и др.

Прием (наем) персонала на работу представляет собой совокупность мероприятий (анкетирование, тестирование, собеседование, набор, вербовка, конкурс, испытание и др.), проводимых кадровыми службами в целях обеспечения трудовой функции организации. Процедуры приема также производятся в учебных заведениях (например, прием кандидатов в высшее учебное заведение).

Отделы кадров, соответствующие конкурсные (отборочные, вербовочные) комиссии отбирают наиболее подходящих для своих организаций работников. Эта составляющая кадровой работы охватывает буквально все специальности -- административные, управленческие, производственные, научные, инженерно-технические, конторские. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

Процедура подбора кадров традиционно включает два основных элемента: внутренний и внешний. (это из подраздела 1.1)

Внутренний подбор. Кадровая ситуация, сложившаяся в последние годы на отечественном рынке труда, в организациях, учреждениях, на предприятиях, чрезвычайно сложна. Среди ряда руководителей существует стереотипное представление, что затраты на обучение, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, мотивацию персонала -- едва ли не впустую растраченные средства. Однако наукой и кадровой практикой установлено, что экономия на персонале обходится организации и государству в целом гораздо дороже. Передовые организации в числе своих экономических и функциональных приоритетов выделяют: а) профессиональную, образовательную, интеллектуальную, материальную, социально-бытовую, медицинскую заботу о кадрах; б) стимулирование работников к повышению квалификации в целях улучшения качества исполнения служебных обязанностей; в) планирование карьерного роста с последующим повышением в должности и др.

Все это, безусловно, способствует формированию более ответственного подхода сотрудников к исполнению должностных обязанностей, а также в целом к совокупному успеху организации Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2007. - С. 33..

Среди методов внутреннего отбора сложно выделить наиболее эффективные, поскольку кадровые службы используют различные формы, методы, способы, технологии для привлечения в организации эффективных с профессиональной точки зрения и перспективных работников. Например, они рассылают во все подразделения информацию об организации внутреннего конкурса, об открывшихся вакансиях и извещают об этом своих сотрудников с просьбой порекомендовать на работу своих в профессиональном отношении пригодных родственников, друзей и знакомых, как это делается в большинстве западных стран.

Кадровые службы (службы управления персоналом) передовых отечественных организаций (предприятий, учреждений) используют внутренний набор в следующих случаях:

а) при формировании оптимальной численности персонала за счет имеющегося кадрового состава (персонал частично высвобождается и перераспределяется), когда отделы кадров полностью или частично отказываются от внешнего набора кадров;

б) при переводах, перемещениях работников, перераспределении персонала через систему филиалов, смежных организаций (учреждений, предприятий, фирм);

в) при стремлении руководителей максимально использовать профессиональные возможности персонала, стимулирование его к продвижению по иерархической лестнице (вертикальная карьера) и к повышению профессионально-должностной квалификации (горизонтальная карьера) Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2007. - С. 35..

Внешний подбор. Эта процедура включает: предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; публикации объявлений в газетах, журналах, на соответствующих сайтах международной электронной сети Интернет; обращение к агентствам по трудоустройству, в государственные службы занятости, к специализированным фирмам, которые выполняют функцию так называемых внештатных отделов персонала. Например, в настоящее время в России действует более 1500 подобных кадровых структур (организаций, ассоциаций, центров, служб, компаний). К сожалению, к их услугам и рекомендациям государственные учреждения обращаются редко, в то время как во многих зарубежных странах это является нормой. Так, в Германии с их помощью принимают на государственную службу около 40% работников управленческого и исполнительского уровней. К средствам внешнего отбора относится также направление заключивших трудовой договор людей на специальные курсы при университетах, академиях, колледжах, школах, центрах профессиональной подготовки (переподготовки), повышения квалификации кадров.

Осуществляя набор персонала, отделы кадров выполняют большое количество функций, связанных с профессиональным развитием персонала (начиная от планирования его численности и заканчивая вопросами психологической поддержки, в том числе в период выхода на пенсию).

Одной из важнейших функций кадровых служб является определение оптимальной численности персонала. Смысл «оптимальности» состоит в том, что в организации не должно быть как недостатка, так и избытка работников, обеспечивающих функционирование производства в обычном режиме Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 2007. - С. 48..

Последствиями выхода за пределы «оптимальности» становятся срывы экономических, предпринимательских, планово-производственных программ, частые кадровые ошибки, производственный травматизм, возникновение конфликтных ситуаций, психологическая напряженность в коллективе, повышенная текучесть кадров. При этом кадровые службы должны строго отслеживать динамику и процессы «неблагоприятной» (нежелательной) стабильности кадров, когда незаметно происходит старение кадрового состава, прекращается приток в организацию свежих сил. В целях предупреждения таких явлений передовые кадровые службы ведут кадровый мониторинг, осуществляют анализ кадровой ситуации, производят диагностику состава персонала организации Трудовое право: Учебник/ Н.А. Бриллиантова, И.Я. Киселев и др. - М.: ТК Велби, Изд-во проспект, 2006. - С. 177..

Избыток персонала так же вреден организации, как и его дефицит. В организации, стремящейся к успеху, его не должно быть (даже из соображений гуманности и соблюдения норм трудового права), ибо это вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высокоэффективном труде, отток квалифицированных работников и, естественно, процентное увеличение в организации так называемых неконкурентоспособных работников.

Среди функций, выполняемых кадровыми службами в условиях нередких простоев, неплатежей, банкротств, разрывов прежних партнерских, хозяйственно-экономических связей, явно выделяется функция формирования (разработки) и реализации рассчитанной на перспективу эффективной кадровой политики. Ее необходимость резко возрастает по мере выхода страны из экономического, демографического и финансового кризисов, преодоления предприятиями процессов депрофессионализации, деквалификации кадров, вынужденных на протяжении многих последних лет заниматься малоквалифицированным (нередко даже примитивным) трудом.

Одним из направлений для привлечения к работе высвобожденных специалистов является развитие активности в предпринимательской среде на новых направлениях (сфера услуг, ремесленничество, торговля, создание предприятий малого и среднего бизнеса и т.д.). Другое направление -- резервирование кадров (высвобождение работников из действующего состава в резерв с частичной занятостью и обязательством работодателя трудоустроить их в первую очередь).

Для кадровых структур государственных органов Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, а также крупных промышленных объединений становится весьма актуальной функция разработки (участия в разработке) и проведения активной демографической и миграционной политики. Она предполагает глубокое изучение и анализ региональных, этнических, национальных, половозрастных, миграционных, международных проблем, возникших в области развития трудовых ресурсов, научное обоснование распределения людских ресурсов по регионам, персонала -- по профессиональным группам в соответствии с выполняемыми функциями.

Отделы кадров (службы управления персоналом) многих организаций (учреждений, предприятий, компаний, фирм) устанавливают предельный возраст для занятия определенных должностей. К сожалению, как показывает кадровая практика, такое механическое сдерживание кадровой мобильности не способствует активному распределению и перераспределению рабочей силы (персонала) как внутри организаций, так и в целом на рынке труда.

Еще одна важная функция кадровых служб -- осуществление действенного демократического контроля (в том числе кадрового контроллинга), который обеспечивает соответствие профессиональных и квалификационных качеств кадрового состава организации управленческим, производственным, корпоративным задачам Трудовое право: Учебник/ Н.А. Бриллиантова, И.Я. Киселев и др. - М.: ТК Велби, Изд-во проспект, 2006. - С. 180..

Порядок поступления на работу установлен новым Трудовым кодексом РФ Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.02.2008г.)//СЗ РФ. - 2002. - № 1. - Ст. 3..

Законодатель определил несколько правовых позиций порядка поступления на работу. Это:

а) возраст, с которого допускается заключение трудового договора (ст. 63 ТК РФ);

б) гарантии при заключении трудового договора (ст. 64 ТК РФ);

в) документы, предъявляемые при заключении трудового договора (ст. 65 ТК РФ);

г) оформление трудовой книжки при поступлении на работу (ст. 66 ТК РФ);

д) формы заключения трудовых договоров (ст. 67 ТК РФ);

е) оформление приема на работу (ст. 68 ТК РФ);

ж) медицинское освидетельствование при заключении трудового договора (ст. 69 ТК РФ);

з) испытание (ст. 70 ТК РФ) и результат испытания при приеме на работу (ст. 71 ТК РФ).

Заключение трудового договора. Эта процедура допускается с лицами, достигшими возраста шестнадцати лет, т.е. новый ТК РФ по сравнению с ранее действовавшим увеличил с 15 до 16 лет возраст, по достижении которого граждане вправе заключать трудовые договоры.

Согласно ст. 63 ТК РФ Там же. в случаях получения основного общего образования либо оставления в соответствии с федеральным законом общеобразовательного учреждения трудовой договор могут заключать лица, имеющие более ранний возраст.

Так, в ситуации, когда подросток прерывает обучение в общеобразовательном учреждении или получает основное общее образование, не достигнув 16 лет, он вправе заключить трудовой договор и по достижении 15 лет. Например, в соответствии со ст. 19 Закона «Об образовании» обучающийся, достигший возраста 15 лет, может оставить общеобразовательное учреждение до получения им основного общего образования по согласию родителей (законных представителей) и местного органа управления образованием.

Кроме того, с согласия одного из родителей (опекуна, попечителя) и органа опеки и попечительства трудовой договор может быть заключен с учащимся, достигшим возраста четырнадцати лет, для выполнения в свободное от учебы время легкого труда, не причиняющего вреда его здоровью и не нарушающего процесса обучения (ст. 63 ТК РФ).

При этом должны быть соблюдены следующие условия:

1) подросток, достигший 14 лет, является учащимся;

2) предлагаемая подростку работа относится к категории легкого труда, не причиняющего вреда здоровью;

3) обусловленная трудовым договором работа выполняется лишь в свободное от учебы время и не нарушает процесс обучения;

4) на заключение трудового договора с подростком, достигшим 14 лет, получено согласие одного из родителей, и органа опеки и попечительства. При отсутствии родителей -- согласие опекуна (или попечителя) и органа опеки и попечительства.

Согласно ч. 4 ст. 63 ТК РФ Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.02.2008г.)//СЗ РФ. - 2002. - № 1. - Ст. 3. в ряде организаций (кинематографии, театрах, театральных и концертных организациях, цирках) допускается с согласия одного из родителей (опекуна, попечителя) и органа опеки и попечительства заключение трудового договора с лицами, не достигшими возраста четырнадцати лет. Причем участие в создании и (или) исполнении произведений должно осуществляться без ущерба здоровью и нравственному развитию этих лиц.

В данном случае трудовой договор с лицами, не достигшими 14 лет, может быть заключен только для участия их в создании и (или) исполнении произведений и только организациями кинематографии, театрами, театральными и концертными организациями, цирками. Работодатель обязан организовать работу таким образом, чтобы она не причиняла ущерба здоровью этих лиц и их нравственному развитию (исключала ухудшение здоровья, насилие, психологические потрясения, сексуальное и другое развращение).

1.3 Особенности подбора и отбора персонала в правоохранительных органах

В отечественной литературе, посвященной проблеме оценки кадров, подчеркивается, что комплекс мероприятий должен включать пять направлений её обеспечения:

1. нормативно-организационное;

2. научно-методическое;

3. кадровое;

4. материально-техническое;

5. программно-учетное.

В нормативно-организационном плане крайне важным является наличие нормативных актов, полноценно регламентирующих требования, мероприятия и процедуры аттестации и конкурсов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов. Специалистами по персонал-менеджменту (И.В. Бизюкова, 1984; Е.П. Беклемишев, 1990; Г.В. Щекин, 1993, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, 2002 и др.) неоднократно подчеркивалось, что в существующей нормативно-правовой базе недостаточно учитывается передовой зарубежный опыт и нормативно не прописаны вопросы содержания и процедуры деловой оценки. Причем до настоящего времени обозначенные недостатки и узкие места не устранены, прежде всего, в аспекте четкой взаимосвязи подбора, аттестации и расстановки кадров, их перемещения и назначения на более ответственные руководящие должности Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007. - С. 56.

Кадровое обеспечение аттестации и конкурсов - это привлечение всех необходимых специалистов, их обучение и координация усилий на разных этапах деловой оценки. И хотя в соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе» от 7 июля 2004 г. к участию в указанных формах деловой оценки должен привлекаться профессорско-преподавательский состав ведущих вузов, механизм подобной процедуры до настоящего времени не отработан.

Материально-техническое и программное обеспечение аттестации и конкурсов - это необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение их программным продуктом и требуемой оргтехникой. Так, согласно Е.Б. Моргунову и О.О. Колесникову (2001), при применении кейс-тестов, позволяющих выявить профиль личностных способностей и компетенции специалистов и руководителей, требуется разработка и размножение значительного числа разноплановых документов или соответствующие программные продукты для персональных ЭВМ, которые способствуют анализу положения дел и принятию решений по профессионально значимым ситуациям. В случае же автоматизации доступа к материалам аттестации и конкурсов, по мнению Н.А. Литвинцевой (1997), также требуется разработка и внедрение соответствующего типа компьютерных программ Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007. - С. 57..

Для формулирования теоретических обобщений, касающихся института аттестации правоохранительной системы Российской Федерации, необходимо тщательное изучение накопленного опыта проведения аттестации в органах внутренних дел. Правовое регулирование аттестации и проведения конкурсов является составной частью нормативного обеспечения прохождения службы сотрудниками.

Эффективность проведения конкурсов и аттестации зависит от качественного решения, по крайней мере, трех основных задач:

1) полноценное нормативное регулирование сложившихся служебных отношений;

2) обязательное применение правовых аттестационных и конкурсных документов в управленческой деятельности по перемещению и развитию кадров;

3) соответствующая периодическая переподготовка (обучение) служащих, занимающихся организацией и проведением конкурсов и аттестации.

В основу пилотажного исследования авторским коллективом было положено органическое единство решения этих задач как стратегическая цель анализа аттестационной и конкурсной практики правоохранительных органов Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2007. - С. 76.. При этом основой фактологических данных в изучении опыта проведения аттестации являлись:

- аттестационные и конкурсные материалы (документы);

- интервью с сотрудниками кадровой службы органов внутренних дел,

- социологический опрос слушателей Академии управления МВД России и руководящих кадров, проходивших переподготовку на высших академических курсах, о целях, задачах, проблемах и результатах аттестационной деятельности, организации и проведения конкурсов и путях их совершенствования.

В методику опроса были включены вопросы для выявления качества действующих норм и соблюдения требований нормативной базы, по анализу организационно-правовых аспектов аттестационной практики правоохранительных органов, а также мнений и установок членов аттестационных комиссий и должностных лиц, ответственных за подготовку и проведение аттестации.

Автором подготовлен и осуществлен опрос практических работников органов внутренних дел по вопросам организации и непосредственного проведения процедуры аттестации и конкурсов в системе органов внутренних дел.

В качестве респондентов в опросе выступили сотрудники представляющие три уровня управления: уровень городских (районных) органов внутренних дел, являющихся основным звеном в системе ОВД, уровень МВД - УВД субъектов Российской Федерации и уровень MBД России. В целом по обсуждаемым проблемам аттестации и конкурса опросом были охвачены 1121 респондент, из которых представляли: верхний уровень (МВД РФ) 35 сотрудников (или 3,1% от общего числа всех опрошенных); уровень (МВД-УВД) - 285 сотрудников (или 25, 4%), а низовой уровень (ГРОВД) - 657 сотрудников (59, 5%).

Социологический опрос сотрудников органов внутренних дел позволил восполнить некоторые недостающие сведения и получить данные, характеризующие практику проведения аттестации и конкурсов.

Научная ценность результатов исследования состоит в том, что они дают возможность анализа результатов аттестации и выявить реальные тенденции развития аттестационной деятельности на различных уровнях управления персоналом (кадрами) Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2007. - С. 77..

Статистические данные об итогах проведенной аттестации и конкурсов на замещение вакантных должностей сотрудников органов внутренних дел в ведомственных статистических отчетах отсутствуют, нет обобщенных данных и в нормативных документах МВД России. Поэтому анализ и обобщение аттестационных материалов (документов) являются первым шагом в преодолении отмеченного недостатка.

Процедура аттестации и конкурсов в системе правоохранительных органов должна быть единообразной, ввиду того, что в основе ее лежат единые по стране нормативные документы, регламентирующие указанный процесс. В то же время нельзя отрицать и специфические моменты, обусловленные такими факторами, как уровень управления и принадлежность правоохранительного органа к определенному региону и даже принадлежность к определенной службе.