Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические основы управления персоналом предприятия
• 1.1 Сущность управления персоналом предприятия
• 1.2 Особенности управления персоналом предприятия горнодобывающей промышленности
• 1.3 Показатели эффективности управления персоналом предприятия
• 2. Анализ управления персоналом ООО «Ариком»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ариком»
• 2.2 Анализ системы управления персоналом
• 2.3 Оценка эффективности управления персоналом ООО «Ариком»
• 3. Пути и направления совершенствования системы управления персоналом ООО «Ариком»
• 3.1 Пути совершенствования системы управления персоналом ООО «Ариком»
• 3.2 Перспективы развития предприятия и возможного системы управления персоналом повышением производительности труда
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2000. С. 118. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

1. Организация методов и процедур отбора персонала;

2. Разработка научных критериев их оценки;

3. Научный подход к анализу потребностей в персонале;

4. Продвижение молодых и перспективных работников.

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Главной целью курсовой работы является исследование системы управления персоналом, анализ и оценка ее эффективности. Ставятся следующие задачи: рассмотреть систему управления персоналом, проанализировать существующую систему управления персоналом, дать оценку ее эффективности, совершенствование системы управления персоналом.

В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управлении персоналом.

В данном дипломе объектом исследования выступает система управления персоналом компании ООО «Ариком».

В качестве предмета защиты в этой дипломной работе выступает существующая система управления в компании ООО «Ариком» и предложения по ее усовершенствованию.

Наиболее заметный вклад в теоретическую разработку вопросов содержания категории «производительность труда» внесли такие известные учёные как В.А. Балан, С.Г. Струмилин, П.Я. Октябрьский, В.С. Вечканов, Р.B. Гаврилов, С.П. Первушин, Д. Кендрик, Э. Деннисон, С. Фабрикат. При этом в исследованиях обнаруживается различие взглядов на содержание категории «производительности труда», в связи с чем существует более двухсот ее определений.

В исследованиях, осуществленных З. Деннисоном, ДАшауром, Я.И. Шагаловым, Л.Е. Дериной, А.И. Гретченко, P. Хаусом и С. Уилрайтом даются различного рода классификации факторов, влияющих на уровень производительности труда, однако, человеческий фактор не рассматривается в качестве определяющего и влияющего на процесс управления производительностью труда.

Цель работы: предложить мероприятия по разработке системы управления производительностью труда в организации.

Задача работы: проанализировать деятельность, связанную с управлением производительностью труда; произвести расчёты; предложить пути совершенствования управления производительностью труда.

В качестве объекта исследования возьмем предприятие ООО «Ариком».

Предметом исследование является разработка системы управления производительностью труда на данном предприятии.

1.Теоретические основы управления персоналом предприятия

1.1 Сущность управления персоналом предприятия

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Управление персоналом - одна из важнейших составных управленческой деятельности основывается на обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить три основных подхода к управлению: экономический, органический и гуманистический.

Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В современном понимании по определению специалистов «управление персоналом - это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культуральных, структурных и кадровых техник. Для управления персоналом главные цели - административная эффективность и минимизация издержек, а также адаптивная рабочая сила и достижение ее максимальной полезности».

Управление персоналом - это ориентация на людей с акцентом на максимальное использование их таланта, повышение качества жизни.

Компоненты управления персоналом в организации, характеризующие сущность управления представлены на рисунке 1.1.

Рис.1.1 Классификатор “Компоненты управления персоналом”

На рисунке 1.2 представлена общая модель управления персоналом в организации.



Рис.1.2 Сущность управления персоналом в организации

Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно- экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения рабочей силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования организации в целом.

Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие:

- кадровая политика;

- кадровое планирование;

- формирование персонала;

- оптимизация численности;

- профессиональное развитие;

- оценка персонала;

- вознаграждение персонала;

- ориентация и адаптация работников;

- информационно- аналитическая работа по кадрам.

Для определения сущности системы управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и задачи данной системы.

Выделяют следующие основные цели системы управления персонала:

1) повышение конкурентоспособности организации;

2) повышение эффективности труда и производства в организации;

3) усиление социальной активности работников в организации.

Среди основных задач системы управления персоналом выделяют:

1) обеспечение организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации;

2) достижение обоснованного соотношения между структурой производственного и кадрового потенциалов;

3) полное и эффективное использование потенциала работников, формирование стабильности в коллективе.

Система управления персоналом включает в себя несколько видов работ с кадрами.

Первый, чисто технический, вид работы с кадрами начинается с оформления работника при приеме на работу и заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба занимается вопросами профориентации работников, их перемещениями по службе, а так же проблемами обеспечения занятости работников организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей переподготовкой и переквалификацией. В функции кадровой службы входит информационное обеспечение всей системы управления кадрами.

Во вторую группу работ включается деятельность кадровых служб по обеспечению нормальных условий труда работников, в том числе вопросы психофизиологии труда (подбор работ с учетом характеров и темпераментов работников, их личных склонностей, с учетом их профессиональной подготовки, знаний и опыта), эргономики труда (удобства и комфорта на рабочем месте, рациональное размещение оборудования, инструментов, приспособлений)

В комплексе с эргономикой и технической эстетикой решаются проблемы труда и техники безопасности, а так же вопросы охраны окружающей среды и, в первую очередь, воздействие техники, технологии и общих условий труда на здоровье и жизнь работников фирмы.

Очень важным направлением кадровой работы в системе управления персоналом в организации является регулирование трудовых отношений. В этот комплекс работ входят социально-психологическая диагностика работников, групп и коллектива в целом, выявление и урегулирование производственных, конфликтов и стрессов, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, разработка и контроль за соблюдением этических норм, взаимоотношений.

Развитие социальной инфраструктуры тоже можно отнести к работе кадровых служб, которые призваны решать проблемы организации системы общественного питания в организации, охраны здоровья, организации отдыха, работы детских учреждений, жилищно-бытового обслуживания, развития культуры, спорта, физического воспитания.

В функции кадровых служб входит формирование и совершенствование оргструктуры управления.

На основе анализа организационной структуры анализа вносятся изменения в организационную структуру управления и в штатные расписания отделов и служб.

В подсистему планирования и прогнозирования кадровой политики входит группа, которая занимается вопросами стратегии и тактики управления кадрами.

Эта группа исследует рынок труда: существующий спрос и предложения рабочей силы, потенциально возможные изменения в спросе и предложении трудовых ресурсов под влиянием научно-технического прогресса, новой техники и технологии, с учетом принципиального изменения вида, характера и качества выпускаемой продукции.

Далее проводится анализ существующего кадрового потенциала, и вырабатываются предложения по изменению функциональной, квалификационной и профессиональной структуры кадров с учетом выводов и предложений, сделанных на основе маркетинговых исследований, и с учетом изменения спроса и предложения на рынке трудовых ресурсов. Если маркетинговые исследования показывают, что профессиональный и квалификационный состав потенциального рынка значительно отстает от требований научно-технического развития, фирма планирует систему обучения и профессиональной переподготовки кадров, включающую техническое и экономическое обучение персонала, переподготовку и повышение квалификации работников, формирование кадрового резерва, поддержание контактов с внешними источниками, учебными профессиональными заведениями, биржами труда, фирмами, занимающимися выявлением и подготовкой талантливых руководителей и специалистов высшего ранга.

Важнейшей функцией кадровой службы в системе управления персоналом организации является планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, адаптация работников к условиям труда.

К особой сфере деятельности кадровых служб относится анализ и развитие форм стимулирования труда. На отечественных предприятиях этими вопросами чаще занимаются отделы труда и заработной платы, а в западных и американских фирмах - кадровые службы.

Анализ и развитие форм стимулирования труда состоит из многих видов работ: нормирование труда и тарификация работ, разработка систем оплаты труда, формы морального поощрения, оценка кадров, тестирование, аттестация, обоснование форм участия работников в прибылях фирмы и ее капитале.

Кадровая служба в рамках системы управления персоналом организации занимается также вопросами оказания юридических услуг, в частности, решением спорных вопросов трудовых отношений, а так же проводит согласование распорядительных документов по управлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента режима труда и отдыха, трудовых контрактов и соглашений.

Таким образом, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем в минимальном количестве ошибок и сбоев, в организации должна разрабатываться кадровая политика.

В условиях меняющегося содержания труда и изменения трудовой мотивации решаются проблемы выработки стиля управления, его многовариантности с учетом возможных конкретных условий и меняющихся социальных задач. В рамках системы управления персоналом разрабатываются новые методы социально-психологического тестирования работников, групп и коллективов в целом, методы диагностики и раннего обнаружения конфликтных ситуаций и психологической напряженности в группах.

Важное место при разработке стратегии и тактики системы управления персоналом занимают вопросы формирования корпоративной культуры, традиций и ритуалов фирмы, повышения ее имиджа.

Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

· должна быть эффективна;

· регулярно обновляться;

· обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

При этом форма организации, по мнению А.О. Блинова, должна опираться на три базовых блока, каждый из которых должен отвечать одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется блок «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости - блок «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - блок «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи). Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно «отпочковывать» новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.

Подразделения, носители функции управления персоналом - рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.

Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой службы должен быть закреплён юридическим документом «Положение об отделе кадров».

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб могут входить юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка

В последнее время в России изменяется отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Больше внимания стало уделяться профессиональной подготовке персонала, его непрерывному обучению.

Кадровая служба - основной элемент системы управления персоналом. Для того, чтобы она функционировала более эффективно, необходимо оптимизировать ее организационную структуру, а также количественный и качественный состав.

При расчёте численности работников в государственном органе по налогам и сборам учитываются региональные особенности: размеры территории и ее экономический потенциал, количество налогоплательщиков и их социально-демографические характеристики и другие обстоятельства.

К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу.

В различных организациях применяются различные виды систем управления персоналом, но система их формирования единая (рис. 1.3).

В организациях используются различные методы управления персоналом (способы воздействия на персонал с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства).



Рис. 1.3. Состав подсистем системы управления персоналом.

Таблица 1.1 Принципы построения системы управления персоналом в организации Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации. М.: Инфра-М, 2006. С.78..

Принцип	Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом.
Обусловленности управления персоналом целям производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функции управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функции управления персоналом.
Оптимальности соотношения интра-инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух рвботников своего уровня.
Экономичности	Эффективная и экономичная организация системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности	При формировании следует учитывать перспективы развития организации.
Комплектности	При формировании необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального для конкретных условий.
Простоты	Чем проще система, тем лучше она работает. Исключено в ущерб производству.
Научности	Разработка мероприятий по формированию должна основываться на достижениях науки с учетом изменения законов развития производства в рыночных условиях.
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, а не симметричная подача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времен.
Устойчивости	Необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника в невыгодное положение и побуждают к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектности	Управление как по горизонтали так и по вертикали должно осуществляться по различным каналам: экономическому, административно-хозяйственному и т.п.
Прозрачности	Система должна обладать концептуальным единством сдержать единую терминологию, деятельность должна строиться на единых «несущих конструкциях» для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности	Система должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Таблица 1.2 Система методов и элементов управления персоналом

Методы управления персоналом
Административные	Экономические	Социально-психологические
организационные воздействия распорядительные воздействия материальная ответственность и взыскания дисциплинарная ответственность и взыскания административная ответственность	плановое ведение хозяйства хоз. расчет оплата труда рабочая сила рыночное ценообразование ценные бумаги фазы воспроизводства товаров	партнерство мораль социальное планирование конфликты психологическое планирование интеллектуальные способности тип личности

Административные методы управления направлены на такое поведение как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться. Они носят прямой характер воздействия, т.е. базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Эти методы являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управленияМинаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М., 2001. С.117.. Высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины является условием эффективности административных методов.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, при том, что экономические методы занимают ведущее место в управлении персоналом. В процессе принятия управленческих решений целесообразно применять все методы управления, анализ конкретных ситуаций, учитывающий чужие ошибки, что позволяет более эффективно разрешать возникающие проблемы Муэрс Р. Эффективное управление. М.: Фипресс, 2002. - С. 44..

Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Все методы связаны между собой.

Управление человеческими ресурсами является главной функцией любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Данная система состоит из совокупности элементов (целей, функций, кадров, технических средств, информации, методов организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом выступают директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.

1.2 Особенности управления персоналом предприятия горнодобывающей промышленности

Управление персоналом на предприятии горнодобывающей промышленности имеет свои особенности.

На предприятиях группы компаний «Ариком» вахтовый метод организации работ является основным.

В части 1 статьи 297 ТК РФ содержится легальное определение вахтового метода как особой формы осуществления трудового процесса вне места постоянного проживания работников, когда не может быть обеспечено ежедневное их возвращение к месту постоянного жительства.

Из этого определения видны две главные характерные черты, отличающие вахтовый метод от обычных способов организации труда:

- выполнение работы вне места постоянного проживания работников;

- невозможность их ежедневного возвращения к этому месту.

Указанная специфика влечет за собой, в частности, применение особых режимов труда и отдыха на основе суммированного учета рабочего времени, регулярных поездок к месту выполнения работ и обратно к месту жительства, связанных с дополнительными расходами, а также специальные ограничения при выполнении такой работы.

Во многих случаях объективно возможно организовать ежедневное возвращение работников к месту их постоянного проживания. Например, если время на дорогу в одну сторону составляет 5 часов на самолете (10 часов с обратным возвращением), то при продолжительности рабочей смены в 10 часов (что нередко при вахтовом методе) на отдых работнику из суток останется всего 4 часа (24 - 10 - 10), что явно недостаточно для восстановления сил и соблюдения законодательства о времени отдыха.

Невозможность (нецелесообразность) ежедневного возвращения работников к месту их постоянного проживания, о которой говорится в части 1 статьи 297 ТК РФ, в одних случаях очевидна (например, при межрегиональном вахтовом методе, когда на дорогу в одну сторону нередко уходит более полусуток), а в других определяется при переходе на вахтовый метод исходя из местных условий, вида транспорта и наличия соответствующих путей сообщения.

Определение целесообразности (эффективности) применения вахтового метода - прерогатива работодателя, чему предшествует обычно обоснование соответствующими технико-экономическими расчетами.

В части 4 статьи 297 ТК РФ определено, что порядок применения вахтового метода утверждается работодателем с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации в порядке, установленном статьей 372 ТК РФ для принятия локальных нормативных актов.

Эта норма впервые введена Федеральным законом от 30 июня 2006 г. № 90-ФЗ. Тем самым была еще больше учтена специфика вахтового метода, при применении (введении) которого затрагиваются существенные интересы работников вследствие использования более напряженных режимов труда, регулярных поездок, отдыха вне дома и т.д.

Очевидно, что решение о переходе на вахтовый метод (его введении) относится к "хозяйской власти" работодателя, однако в силу затрагивания существенных интересов работников порядок применения этого метода должен утверждаться с учетом мнения представителя работников - выборного органа первичной профсоюзной организации.

Нормы главы 47 ТК РФ распространяются на обе разновидности вахтового метода, выделяемые на практике и в литературе: обычный вахтовый (внутрирегиональный) и вахтово-экспедиционный (межрегиональный).

Для первой разновидности вахтового метода характерны короткие (обычно внутри одного района) перемещения персонала, малая (до 7 - 10 суток) продолжительность вахт, устойчивое транспортное и сообщение и связь между базовыми населенными пунктами и вахтовыми поселками, стационарный административный аппарат, нахождение места постоянного жительства работников в районе производственной деятельности организации.

При второй разновидности вахтового метода работники по пути от места постоянного жительства к вахтовым поселкам преодолевают значительные (порой до нескольких тысяч километров) расстояния, пересекая при этом различные климатические зоны и часовые пояса, продолжительность вахт - от двух недель до двух месяцев, при перевахтовках обычно заменяется весь персонал основного производства, места постоянного проживания и приложения труда работников находятся в разных регионах, в которых нередко различается правовое регулирование трудовых отношений (например, в местах производства работ применяются северные коэффициенты и надбавки к заработной плате).

Хотя работа вахтовым методом и связана с регулярными поездками за пределы постоянного места жительства, она не является служебной командировкой и здесь не действуют специальные правила, установленные для командировок (сроки, оформление, наличие в определенных случаях согласия работника и т.д.) законодательством, в частности статьи 166 - 168 ТК РФ, а применяются нормы главы 47 об особенностях регулирования труда вахтовиков.

Все эти четыре места (работы, постоянного проживания и пункта сбора работников, а также нахождения работодателя) имеют исключительно важное значение при вахтовом методе, так как в силу их отличия от обычных способов организации труда появились специальные (дифференцированные) правовые нормы, регулирующие целый ряд вопросов трудового договора, рабочего времени и времени отдыха, гарантий и компенсаций, охраны труда.

Местом работы при вахтовом методе в отличие от общего правила является не место нахождения работодателя (определенная местность или населенный пункт по существующему административно-территориальному делению), а объекты (участки), на которых осуществляется непосредственная трудовая деятельность (пункт 1.1 Основных положений) и которые порой могут быть удалены от места дислокации работодателя на тысячи километров.

Место работы очень часто имеет здесь и еще одну особенность - периодическую передислокацию объектов (участков) работ, например переход к строительству нового объекта или бурению следующей нефтяной скважины. Данная особенность учтена в согласующемся со статьей 72 ТК РФ пункте 1.1 Основных положений, где предусмотрено, что перемещение работников в связи с изменением места дислокации объектов (участков) работы не является переводом и не требует согласия работников.

Место постоянного проживания работника определяется по месту нахождения населенного пункта, в котором прописано (зарегистрировано) данное лицо в соответствии с законодательством.

Места постоянного проживания всех или большинства работников-вахтовиков не всегда совпадают. Комплектование вахтового персонала может осуществляться в разных населенных пунктах (в том числе в разных регионах) с последующими переездами работников к пункту сбора (в том числе по месту нахождения работодателя) и доставкой оттуда до вахтовых поселков, находящихся вблизи от объектов (участков) работ, выполняемых вахтовым методом.

Пункт сбора работников (о нем непосредственно говорится в части 1 статьи 302 ТК РФ) определяется работодателем (пункт 2.5 Основных положений). Обычно при этом учитываются транспортные схемы, позволяющие наиболее целесообразно доставлять работников к местам выполнения работ и обратно.

Пункт сбора работников зачастую не совпадает не только с местом нахождения работодателя, но и с местами постоянного проживания всех или большинства вахтовиков. Комплектование вахтового персонала может осуществляться в разных населенных пунктах (в том числе в разных регионах) с последующими самостоятельными переездами работников к пункту сбора.

Место нахождения работодателя. Если последний является юридическим лицом, то таким местом статья 54 ГК РФ определяет место нахождения его постоянно действующего исполнительного органа, которое указывается в учредительных документах. Статья 5 Федерального закона от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей".

В случаях, когда в качестве работодателя выступает физическое лицо - индивидуальный предприниматель, местом его нахождения на основании статьи 23 ГК и той же статьи 5 вышеупомянутого Федерального закона от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ является место его жительства, по которому он зарегистрирован в установленном законодательством порядке.

Все четыре места, которые рассматриваются в данном подразделе (работы, постоянного проживания и пункта сбора работников, а также нахождения работодателя) при вахтовом методе, в свою очередь, могут не совпадать.

Например, при месте нахождения работодателя на Крайнем Севере, в Новом Уренгое, место постоянного проживания работников может быть и за тысячи километров от него, в Тюменской, Курганской областях и других регионах, из которых работники прибывают в определенный работодателем пункт сбора (например, в г. Тюмень), откуда их доставляют для выполнения работы вахтовым методом для бурения скважины, находящейся за 100 км от Нового Уренгоя.

График работы на вахте - специфический документ. Данным графиком регулируется рабочее время и время отдыха сотрудников на вахте. Его утверждает руководитель с учетом мнения представительного органа работников (если он имеется на предприятии) и доводит до сведения сотрудников не позднее чем за два месяца до введения его в действие. В графике также предусматривается и время доставки работников из вахтового поселка на объект и обратно. Законодательно установленной формы вахтового графика нет.

В положении о вахтовом методе работы в предприятия закреплено, что в связи со спецификой работы в условиях вахтового метода, когда регулярно меняются коллективы на объектах работы в целях преемственности, взаимозаменяемости и сохранности материальных ценностей, администрация предприятия вправе вводить при необходимости дополнительные должности производителей работ, мастеров, начальников участков (смен) или их заместителей, специалистов, служащих и других руководителей непосредственно осуществляющих руководство на объекте (участке), при этом на них распространяются режим труда и отдыха, установленный для основного персонала объекта (участка).

1.3 Показатели эффективности управления персоналом предприятия

Если отдел имеет план стратегического развития на среднесрочную 3-5 лет) и долгосрочную (от 5 лет) перспективы можно разработать критерии эффективности направления по работе с персоналом на несколько лет вперед. В практике используется подход, когда при разработке годового плана работы с персоналом, формируются годовые показатели эффективности этой работы. Для руководителя компании такой подход может быть не совсем удобен и корректен т.к. есть вероятность того, что каждый год критерии будут различные и не будет возможности анализировать динамику показателей за несколько лет, для того, чтобы делать прогноз на будущее. В практике нет единых примеров критериев оценки эффективности работы по управлению персоналом, за исключением формы статистических данных (форма П-4 утвержденная Постановлением от 20 ноября 2008 г. N 69 "Об утверждении порядка заполнения и представления унифицированных федерального государственного статистического наблюдения"), которые отдел формирует в соответствии с требованиями законодательства. Как же тогда оценить эффективность работы по управлению персоналом? Для разработки критериев по эффективности управления персоналом можно рассмотреть пример сопоставления этапов жизненного цикла компании и ее потребностей в направлении по управлению персоналом (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Интенсивность и полнота выполнения работ по основным направлениям управления персоналом на разных этапах жизненного цикла компании

Основные задачи HR	Жизненный цикл
	Cоздание	Этап коллективности (рост)	Этап формализации (зрелость)	Этап выработки структуры	Этап упадка (упадок)
Подбор, отбор персонала	+	+++	+	++	-
Обучение и развитие	-	+++	++	++	-
Оценка деятельности	-	+	+++	+++	++
Стимулирование и мотивация	-	+++	++	++	-
Кадровое администрирование	+	+	+	+	+

Имея прогноз по интенсивности выполнения работ в области управления персоналом можно разработать критерии эффективности управления персоналом на разных этапах жизненного цикла (Таблица 1.6.).

Таблица 1.4 Пример показателей эффективности управления персоналом на разных этапах жизненного цикла Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник по специальности "Менеджмент". М.: Аспект Пресс, 2007. С.278..

№№ п/п	Стадия жизненного цикла компании	Критерии эффективности/показатели эффективности
1.	Создание	Среднесписочная численность персонала Количественная укомплектованность Качественная укомплектованность Коэффициент использования планового фонда рабочего времени Коэффициент текучести кадров Коэффициент соответствия уровня сложности выполняемых работ уровню квалификации работников Коэффициент закрепляемости персонала
2.	Рост	Использование абсентеизма и производственного травматизма Удельный вес работников, занятых во вредных и неблагоприятных условиях труда Доля аттестованных рабочих мест Производительность труда Размер реальной и номинальной заработной платы Доля издержек на персонал в объеме реализации Коэффициенты механизации и автоматизации производства Доля бракованной продукции (работ ненадлежащего качества) Степень удовлетворенности трудом Уровень социальной напряженности и конфликтности Коэффициент текучести кадров
3.	Зрелость	Коэффициент квалификации работников Доля работников, принимающих участие в собственности Число патентов, рационализаторских предложений на одного работающего Коэффициент текучести кадров Производительность труда
4.	Упадок	Коэффициент текучести кадров Среднесписочная численность персонала Производительность труда

Следует обратить внимание, что показатель текучести кадров будет целесообразно измерять на всех этапах жизненного цикла, а показатель производительности труда можно измерять только в стадии стабилизации и/или спада (кризиса), когда отдел делает основной упор на эффективность труда.

В практике выделяют 5 (±2) показателей по каждому из направлений деятельности. Получается, что в компании необходимо иметь в среднем 20-25 показателей эффективности направления по управлению персоналом. В зависимости от стадии жизненного цикла компании некоторые показатели могут изменяться (дополняться) или не использоваться совсем, в связи с ненадобностью, но разработав единый перечень показателей, руководитель сможет отслеживать динамику и качество работы управления персоналом.

Показатели эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и вестись за максимально возможный промежуток времени Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. С.34..

В случае если отдел оказывается в кризисной ситуации, руководитель компании должен помнить о том, что инвестиции в персонал это финансовый ресурс в управлении, который может приносить прибыли и убытки. Так, анализируя показатели эффективности по всем направлениям деятельности в области управления персоналом за определенный период времени, руководитель компании может использовать их в кризисной ситуации или ситуации спада для разработки программы антикризисных мер, а, следовательно, сократить убытки компании по управлению персоналом.

При разработке показателей эффективности управления персоналом руководителю компании необходимо учитывать то, что: эффективность управления персоналом включает в себя финансовую составляющую, которая отражает прибыли и убытки компании Терентьева Т. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества № 6, 2001. С.66..

Один из критериев, который наиболее часто может рассматриваться руководителем как эффективность работы с персоналом - коэффициент текучести кадров. Он будет присутствовать на всех этапах жизненного цикла компании.

Коэффициент рассчитывается как отношение числа уволенных работников (по собственному желанию и инициативе компании) в отчетном периоде, к среднесписочной численности и легко рассчитывается за любой отчетный период времени.

В настоящее время, нет нормативов, которые говорили бы руководителю о превышении установленных норм. Каждая отдел, в зависимости от своего рода деятельности должна выработать эти показатели сама.

Например, в стадии зрелости он (показатель) должен быть ниже и стабильнее, чем на стадиях создания, интенсивного роста и спада. Если в стадии зрелости, которая характеризуется в основном устойчивым положением на рынке, упором на эффективность деятельности коэффициент текучести кадров высокий для компании, то необходимо анализировать все остальные направления деятельности управления персоналом. Об этом необходимо помнить.

Поэтому, руководитель компании, при анализе эффективности деятельности по управлению персоналом, должен обращать внимание на анализ этого показателя в динамике и во времени.

При анализе коэффициента текучести кадров обращается внимание на показатели расходов, обусловленные текучестью кадров, такие как:

1. Потери, связанные с отсутствием работника на рабочем месте;

2. Прямые расходы на найм/замещение новых сотрудников;

3. Косвенные расходы на найм/замещение новых сотрудников.

Анализируя показатели коэффициента текучести кадров можно диагностировать проблемы по всем направлениям деятельности управления персоналом Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2003. С.222.

Показатель производительности труда может быть использован как критерий эффективности работы с персоналом на стадиях стабилизации и спада. В статье рассматривается этот показатель потому, что в компетенцию направления по управлению персоналом входит анализ списочной численности персонала, определение необходимости увеличения или сокращения штатных единиц, формирование совместно с заинтересованными подразделениями фонда оплаты труда.

Одна из методик расчета показателя производительности труда может быть представлена формулой Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2003. С.99:

ПТ = ОП/Р

где, ОП - объем продукции, Р - численность работников.

Если известны производительность труда и объем выпускаемой продукции можно рассчитать оптимальную численность персонала компании для достижения поставленных целей.

В кризисной ситуации или ситуации спада руководитель компании может также получить данные о численности персонала в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность персонала, который будет высвобожден в результате снижения объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг) менеджер по персоналу сможет подготовить программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.

Показатель производительности труда является важным индикатором при определении штатной численности персонала компании и разработке программ по работе с персоналом (увеличение/сокращение штата). Следовательно, разрабатывая программы управления персоналом, отдел может взвесить свои юридические и финансовые риски от реализации этих программ Ханс Йобст Плайтнер Значение “человеческого фактора” для малых и средних предприятий // Менеджмент и маркетинг № 2, 2002. С.78.

В заключении необходимо отметить, что рассматривая только два показателя эффективности работы по управлению персоналом можно выделить возможные проблемные зоны и пути их решения. Однако, этого недостаточно т.к. имея данные только по двум индикаторам невозможно проанализировать всю проблематику в области управления персоналом компании.

Для эффективной оценки состояния дел по управлению персоналом нужно анализировать все аспекты деятельности и проводить анализ по многим факторам. Для удобства компании можно разрабатывать первоначально избыточный перечень показателей и со временем, формировать тот набор показателей, который наиболее точно отразит положительную или отрицательную динамику в деятельности компании. Такой индивидуальный перечень поможет компании своевременно отреагировать на изменения во внутренней и внешней среде компании.

персонал управление производительность труд

2. Анализ управления персоналом ООО «Ариком»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ариком»

ООО «Ариком» владеет четырьмя месторождениями на востоке России - месторождения комплексных руд Куранах и Большой Сейим на севере Амурской области, Гаринское железорудное месторождение в Амурской области, Кимканское и Сутарское железорудные месторождения в Еврейской автономной области. Входит в группу компаний "Петропавловск".

Предприятие ведёт работы на нескольких месторождениях на востоке России - месторождения комплексных руд Куранах и Большой Сейим на севере Амурской области, Гаринское железорудное месторождение в Амурской области, Кимканское и Сутарское месторождения в Еврейской автономной области.

Куранахское месторождение находится на северо-западе Амурской области, в 35 километрах от станции Олекма (БАМ). Лицензируемая территория Куранахского рудного поля - 85 км2. Основные продукты переработки руд Куранахского месторождения:

- титаномагнетит с содержанием железа не ниже 61,5% и богатым - до 1 % - содержанием пентаоксида ванадия (V2O5);

- ильменит с содержанием диоксида титана 48-50 %.

Ильменитовый концентрат Куранахского месторождения протестирован специалистами немецких компаний SGA и Sachtleben и признан как абсолютно пригодный для производства TiO2.

Добыча ведётся открытым способом. Заканчивается строительство обогатительной фабрики в 4 км от станции Олекма, где также находится вахтовый посёлок на 300 человек.

Продукты:

* Коллективный концентрат (после сухой магнитной сепарации) - 10 мм, 1760 тыс. тонн/год;

* Кондиционный титаномагнетитовый концентрат (после мокрой магнитной сепарации) - 0,3 мм, влага до 8%, 900 тыс.тонн/год сухого продукта;

* Черновой ильменитовый концентрат (немагнитный продукт после мокрой магнитной сепарации)- 0,3 мм, влага до 8%, 770 тыс.тонн/год сухого продукта.

Производственные мощности первой очереди составят:

- 290 тысяч тонн в год ильменитового концентрата;

- 900 тысяч тонн в год титаномагнетитового концентрата.

Ниже приведен отчёт по оценке воздействия на окружающую среду для Куранахского месторождения.

Расположено в 27 километрах к западу от станции Мостовая в Тындинском районе Амурской области, в 36 км от месторождения Куранах и примерно в 40 км на юго-восток от Олекмы. В феврале 2008 г. отдел Ариком подписала необязывающее соглашение с компанией Тимиа, контролируемой Интерросом, главным акционером ОАО "Норильский Никель". Это соглашение предусматривает создание новой холдинговой компании для Урал Майнинг, владельца лицензии на разработку месторождения Большой Сейим. 49% акций этой компании будет принадлежать Ариком, 51% - компании Тимиа, при этом Ариком имеет право назначать генерального директора холдинга Урал Майнинг. Лицензия покрывает площадь в 26 кв. км и распространяется на глубину в 1000 метров. По условиям лицензионного соглашения геологоразведочные работы должны быть закончены к декабрю 2010 года, а производство должно начаться к 1 декабря 2012 г. с минимальной мощностью в 2 млн. т руды в год. В настоящее время на месторождении ведется геологоразведка

Кимканское и Сутарское железорудные месторождения расположены соответственно в 4 и в 10 километрах к юго-западу от станции Известковая в Облученском районе Еврейской автономной области.

В соответствии с лицензионным соглашением строительство объектов инфраструктуры горно-обогатительного комбината (ГОК) должно начаться не позднее июня 2008 года. Предварительное ТЭО было закончено в марте 2009 г. Согласно этому документу на Кимканском и Сутарском месторождениях есть все возможности для добычи и переработки железорудного сырья, а также для производства такой продукции как железо прямого восстановления и чугун. Независимая оценка была выполнена компанией Wardell Armstrong International в феврале-апреле 2009 г. Согласно исследованию стоимость запасов этих месторождений составляет 1,7 млрд. долларов США, а внутренняя ставка доходности - 35%. Отдел Ариком ожидает, что все предварительные работы по проекту закончатся к 2008 г. и объект в Кимкане войдёт в коммерческую эксплуатацию в 2010-2011 годы, обеспечив мощность в 10 млн. тонн сырья в год. Запуск объекта в Сутаре должен произойти в 2013 г. согласно условиям лицензии.

- Железорудный концентрат (для 68-процентного 95% - 0,044 мм; для 65-процентного 95% -0,055мм)

- Обожженные окатыши

Компании «Ариком» принадлежит 99,6% доля в лицензии на право разработки Гаринского месторождения.

Гаринское месторождение находится в Мазановском районе, Амурской области, в 150 километрах к северу-востоку от Свободного. Месторождение расположено между реками Гари и Мамина, и на равноудаленном расстоянии от Транссибирской железнодорожной дороги (примерно 65 километров к югу), и от БАМ примерно 65 километров к северу-востоку. Месторождение открыто в 1949 году. Разведка проведена в 1950-1955 гг.

На месторождении выделяются три участка - Центральный, Восточный и Западный, в пределах которых разведано 56 рудных тел, варьирующихся от 2 до 49,3 метров в толщину и от 80 до 1500 метров в длину. Хотя было опознано 3 вида руды: магнетит, магнетит-гематит и магнитный пирротит, только магнетит имеет смысл разрабатывать в промышленных масштабах. Магнетит был классифицирован на 3 группы:

Обогащенный магнетит (содержит более 50% железа), составляет 39% запасов категорий А+В+С1, из которых 67,7 млн. тонн содержат в среднем 55,7% железа.

Обыкновенный магнетит (содержит от 20-50% железа), составляет 61% запасов категорий А+В+С1, со средним содержанием железа в 32,64%.