В рамках данной методики введен ряд коэффициентов:

- коэффициент общей результативности организационного обучения работников предприятия представляет собой отношение количества работников, обучение которых оценено как результативное к общему количеству работников, прошедших профессиональное (формальное) обучение за отчетный период;

Рисунок 3.2. Механизм оценки эффективности организационного обучения управленческого персонала

- коэффициент условной экономической эффективности профессионального (формального) обучения управленческого персонала предприятия (или отдельного структурного подразделения) определяется как отношение стоимостной оценки изменения за отчетный период отклонения уровня ежемесячной заработной платы при текущем и целевом уровнях компетентности сотрудников, прошедших профессиональное обучение, отнесенное к суммарным затратам на проведение этого обучения:

, (3.11)

где, - отклонение уровня ежемесячной заработной платы i-го работника, соответствующего его текущему (фактическому) уровню компетентности на начало отчетного периода от уровня ежемесячной заработной платы, соответствующего целевому (максимально возможному) уровню компетентности на начало отчетного периода, руб.;

- отклонение уровня ежемесячной заработной платы i-го работника, соответствующего его текущему (фактическому) уровню компетентности на конец отчетного периода от уровня ежемесячной заработной платы, соответствующего целевому (максимально возможному) уровню компетентности на конец отчетного периода, руб.;

ОП - продолжительность отчетного периода, мес.;

З - сумма затрат на обучение i-го работника за отчетный период [t0; t1], руб.;

n - численность работников, прошедших профессиональное (формальное) обучение за отчетный период (или количество работников отдельного подразделения, прошедших профессиональное (формальное) обучение за отчетный период);

- коэффициент условной экономической эффективности организационного обучения представляет собой отношение стоимостной оценки изменения за отчетный период отклонения уровня ежемесячной заработной платы при текущем и целевом уровнях компетентности всех сотрудников, отнесенное к суммарным затратам на проведение профессионального (формального) обучения:

(3.12)

где, k - численность управленческого персонала предприятия (или работников отдельного структурного подразделения);

- коэффициент условной экономической эффективности неформального обучения и самообучения сотрудников учитывает разницу между коэффициентами

условной экономической эффективности организационного и профессионального (формального) обучения.

Предложена матрица степени развития профессиональных коммуникаций и инновационной активности (рис. 3.3). Данная матрица позволяет оценить приоритетность и выявить целевую группу предполагаемых к обучению сотрудников, выделить категорию лиц, наиболее эффективно использующих полученные знания, а также разработать эффективную систему обучения с позиции распространения знаний.

Для оценки сводного показателя уровня компетентности работников, учитывающего техническую, поведенческую, корпоративную и сетевые компетентности, использовался метод рандомизированных сводных показателей с использованием системы поддержки принятия решений АСПИД-3, который был разработан Н.В. Ховановым по методологии АСПИД (анализ и синтез при информационном дефиците), позволяющий: учесть нечисловую, неточную и неполную информацию о значимости той или иной составляющей компетентности; повысить точность сводных оценок; придать гибкость весомостям отдельных компетентностей с учетом стратегии развития предприятия и использовать полученную информацию в целях улучшения будущих планов подготовки персонала.

Рисунок 3.3. Алгоритм оценки эффективности организационного обучения управленческого персонала

Использование данной методики предоставляет: возможность оценки экономической эффективности не только профессионального (формального)

обучения, но и неформального обучения и самообучения работников, что не позволяли делать существующие на сегодняшний день методики; возможность использования полученной информации в целях улучшения будущих планов профессионального обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, а также разработки эффективной системы обучения на этапе принятия решений не только с позиции развития технических, поведенческих и корпоративных компетентностей, но и с позиции распространения знаний в организации.

Рисунок 3.4. Матрица оценки инновационной активности и степени развития профессиональных коммуникаций

Данная методика позволяет: минимизировать вероятность ошибки при отборе кандидата при приеме на работу; отобрать работников с более высокой степенью развития профессиональных коммуникаций и инновационной активностью; учесть особенности организационной культуры и климата в коллективе, в результате использования данных о работающих сотрудниках конкретной организации; избежать прямых и скрытых расходов, связанных с приходом в организацию «ненужного человека»; наглядно позиционаровать с использованием матричного метода ценность кандидата для предприятия с точки зрения его возможности одновременно генерировать новые идеи и распространять полученные в результате организационного обучения знания.

3.2 Перспективы развития предприятия и возможного системы управления персоналом повышением производительности труда

Анализ нормирования труда позволяет выявить конкретные резервы роста производительности труда. К мероприятиям по совершенствованию нормирования труда относятся:

- сокращение численности рабочих, не выполняющие нормы выработки;

- обеспечение оптимальной и равной напряженности норм труда;

- увеличение охвата нормированием труда всех работников предприятия;

- пересмотр норм при осуществлении организационно - технических мероприятий и аттестация рабочих мест.

Таблица 3.2. Средние показатели нормирования

Так как на предприятии отсутствуют прогрессивные нормативные материалы, то необходимо применять аналитически-исследовательский метод нормирования труда. Этот метод предусматривает тщательное изучение и анализ порядка и приёмов выполнения работы, на которую необходимо установить нормы, а также существующей организации труда, его технической оснащённости и эффективности использования техники.

Таблица 3.3. Баланс рабочего времени

Рассчитаем показатели использования рабочего времени и возможного повышения производительности труда:

1. Коэффициент использования рабочего времени:

К_исп = (20 + 380 + 10 + 10)/480 = 0,87

То есть работник использует своё рабочее время на 87 %

2. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:

К_пнт = 30/480 = 0,06

3. Коэффициент потерь рабочего времени по вине работника:

К_пнд = (30 + 10)/480 = 0,08

4. Максимально возможное повышение показателя сменной выработки (производительности труда) при условии устранения всех потерь, лишних и непроизводственных затрат времени в течение смены:

П_пт = (410 - 380)*100%/380 = 7,89% или 37,9 минуты.

Исходя из данных расчетов, можно сделать вывод о том, что нормы для данного работника явно занижены. Поэтому предлагается отделу организации труда и зарплаты составить фотографии рабочего дня для всех специальностей на заводе, и на основе полученных фотографий выработать новые нормы. На основе вновь выработанных норм можно проводить планирование производительности труда.

Рассмотрим увеличение производительности труда при переходе на новые технологии системы управления персоналом:

ТЕ_iб = 8*60/48 = 10 мин.

ТЕ_iО = 8*60/(48 + 30) = 6,15 мин.

.

Заключение

В заключении можно сказать, что цель проекта достигнута. Составлена система совершенствования управления персоналом на конкретном предприятии. Все исследования проводились на основе горнодобывающего предприятия ООО «Ариком».

На основе анализа факторов макро- и микросреды, слабых и сильных сторон компании, анализа возможных угроз, мной разработаны мероприятия, направленная на совершенствование управления персоналом в компании: совершенствование организации расстановки персонала, совершенствование процедуры адаптации персонала, введение более эффективных методов обучения и многое другое.

При проведении мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом, можно добиться усиления действия сильных сторон ООО «Ариком» при сглаживании ее слабых сторон.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационных процессах.

Низкие издержки обеспечат защиту против поставщиков, так как дадут большую гибкость в случае повышения закупочных цен. Низкие издержки создают барьер входа на рынок для новых конкурентов.

По результатам анализа факторов, влияющих на производительность труда видно, что среднегодовая выработка работника предприятия выше базисного периода на 140,01 тыс. руб. и темп роста составил 23,27%. Это произошло в связи с увеличением удельного веса рабочих на 1,28%. количество дней, отработанных одним рабочим за год, сократилось на 1,1 дня и средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,07 часов; среднечасовая выработка рабочего увеличилась на 0,08 тыс. руб. и темп роста составил 19,7 %. Отрицательно на уровень среднегодовой выработки работников предприятия повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени.

Это свидетельствует о том, что предприятие обладает совершенными производственными мощностями, квалифицированными работниками, что приводит к увеличению среднегодовой выработки.

Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось на 13 человек. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. Зато по собственному желанию в 2009 году уволилось на 7 человек больше - 134 человек (в том числе временные работники).

Увеличилось количество принятых работников на 39,8 %. Увеличилось и количество работников, проработавших на предприятии весь год на 8,3%. Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

Отмечены и негативные факторы, а именно:

В результате анализа было выявлено, что трудовые ресурсы используются предприятием недостаточно эффективно. В среднем одним рабочим отработано по 240 дней вместо 243,7, в связи, с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 3,7 дней, а на всех - 40100,6 дней. Каждый член трудового коллектива в 2009г. должен был отработать 243,7 рабочих дня вместо 238,9 за прошлый год.

Число неявок в 2009г. предполагалось снизить на 28%, но снижение составило лишь 1,1%.

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 3,7 дня. Это увеличение вызвано:

- превышением плановой величины ежегодных отпусков + 1,9 дня

- болезнями + 1,7 дня

- прогулами + 0,1 дня

Итого увеличение + 3,7 дня.

В 2009г. предприятие уволило 25 человек за нарушение трудовой дисциплины.

Хоть среднегодовая выработка работника предприятия и выше 2008 года, но, по данным факторного анализа, отрицательно на ее уровень повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени.

Использование моральных стимулов, таких как награждение за трудовые успехи орденами и медалями, дипломами и грамотами, занесение на Доску почета, в Книгу почета и т. п. не практикуется на данном предприятии, что также негативно сказывается на повышении производительности труда.

В третьей главе дипломной работы предложены следующие мероприятия по повышению производительности труда на предприятии:

1. Нормирование труда ООТиЗ на основе фотографии рабочего дня и планирование производительности труда.

2. Модернизацию существующих токарных станков 16К20 на станки, выполняющие аналогичные операции но с УЧПУ - 16К20 Ф3

3. Разработать на предприятии модель премирования персонала, используя карты показателей, а также моральную стимуляцию труда.

В заключении остается добавить, что предприятие ООО «Ариком» имеет значительные резервы по повышению производительности труда и прибыльности.

Список использованной литературы:

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2007

2. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003

3. Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. - № 4. - 2007.

4. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М.:Юрист, 2007

5. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 2002

6. Егоршин А.П. Управление персоналом Друкер П.. - Нижний Новгород, 2002

7. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2002

8. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2008

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации. М.: Инфра-М, 2005

10. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М.: Дело,2006

11. Китов А. И. Экономическая психология. М.: Дело,2006

12. Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе

13. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. - № 7. - 2006

14. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.:Дело, 2007

15. Муэрс Р. Эффективное управление. М.: Фипресс, 2006.

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник по специальности "Менеджмент". М.: Аспект Пресс, 2005

17. Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 2006

18. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007

19. Статистика, под ред. Ионина В. Г. - М.: ИНФРА-М, 2005

20. Терентьева Т.. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества. - № 6. - 2006

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2007

22. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2006

23. Ханс Йобст Плайтнер Значение “человеческого фактора” для малых и средних предприятий // Менеджмент и маркетинг. - № 2. - 2007

24. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом. - 2007. - № 6.

25. Шекшня с. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007

26. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006

27. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006

Размещено на Allbest.ru