Ненасыщенный магнетит (содержит от15-20% железа), составляет 21% всех запасов.

Разработка Куранахского месторождения ведётся открытым способом. Пуск обогатительной фабрики в 4 км от станции Олекма запланирован в г. Производственные мощности составят:

290 тысяч тонн в год ильменитового концентрата,

900 тысяч тонн в год титаномагнетитового концентрата.

Геологоразведочные работы на месторождение Большой Сейим должны быть завершены к декабрю 2010 года. Разработка месторождения Большой Сейим послужит развитию сырьевой базы Куранахского месторождения, поскольку близкое расположение и сходный тип руд, скорее всего, позволят получать концентраты на обогатительной фабрике в Олекме. Там же после создания необходимой инфраструктуры будет вестись и погрузка кончной продукции в железнодорожные вагоны.

В 2004 году отдел Ferrostaal (Германия) завершила первый этап технико-экономического обоснования для создания завода по производству диоксида титана из ильменита Куранахского месторождения.

2.2 Анализ системы управления персоналом

Стимулирование труда в компании ООО «Ариком» организована следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему СМР, то работники фирмы получают премии. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу. Широко используются социальные выплаты - доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату, компенсация расходов за проезд к месту работы.

Система подбора кадров в компании не имеет особых отличий от других предприятий:

- объявление в газету или заявка в Центр занятости,

- предварительная отборочная беседа,

- заполнение бланка анкеты претендента на должность,

- беседа по найму,

- тестирование,

- проверка рекомендаций и послужного списка,

- принятие решения о приеме претендента.

Таблица 2.1. Кадровый состав промышленно-производственного персонала предприятия

Группы	2009г.	2008г.	2009г.	Динамика	Темп роста
				2009-2008	2008-2009	2009-2008	2008-2009
Рабочие	7145	7856	8655	711	799	9,95	10,17
Служащие	316	319	329	3	10	0,95	3,13
Специалисты	1602	1674	1702	72	28	4,49	1,67
Руководители	146	149	152	3	3	2,05	2,01
Всего	9209	9998	10838	789	840	8,57	8,40

К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители.

Рассмотрим также структурный состав работающего персонала предприятия и динамику его изменения за 3 года.

Таблица 2.2. Структурный состав промышленно-производственного персонала предприятия

Группы	2009г.	2008г.	2009г.	Динамика
				2009-2008	2008-2009
Рабочие	77,59	78,58	79,86	0,989	1,282
Служащие	3,43	3,19	3,04	-0,241	-0,155
Специалисты	17,40	16,74	15,70	-0,653	-1,039
Руководители	1,59	1,49	1,40	-0,095	-0,088
Всего	100	100	100	0	0

Для наглядности соотношение кадрового состава представлено диаграммой.

Рис. 2.1. Структурный состав персонала ОАО «Ариком» в 2009г.

Как показано в таблице 2.2., кадровый состав ОАО «Ариком» претерпел за 3 года (с 2006 года по 2009 год) незначительные изменения. Основную часть работающего персонала составляют рабочие (77,59%, 78,58% и 79,86%), доля специалистов составляет в 2006 году лишь 17,4%, снижаясь к 2009 году до 15,7%, доля служащих также снижается - 3,04% в 2006 году, доля руководителей снизилась до 1,4% в 2009 году. В общем, изменения в структурном составе персонала очень положительные, т.к. растет число рабочих, непосредственно участвующих в создании материальных ценностей.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по уровню квалификации и образования.

Рассмотрим структуру ППП по половому и возрастному признаку, а также по уровню образования.

Рис. 2.2. Структурный состав персонала ОАО «Ариком» в 2009г. по половому признаку



Рис.2.3. Структурный состав персонала ОАО «Ариком» в 2009г. по уровню образования

Рис.2.4. Структурный состав персонала ОАО «Ариком» в 2009г. по возрасту по категориям работников



Рис.2.5. Структурный состав персонала ОАО «Ариком» в 2009г. по возрасту всего

Из анализа приведенных выше диаграмм можно сделать следующие выводы:

1. Весьма мала доля женщин среди рабочих, но очень высока среди служащих. Так как мы рассматриваем завод автосамосвалов, т.е. предприятие машиностроение, такая структура вполне оправдана. Среди специалистов и руководителей доля женщин немного меньше доли мужчин, что также объясняется спецификой производства.

2. Высшее образование имеют все руководители и подавляющее большинство руководителей, среди рабочих и служащих преобладает среднее профессиональное образование, хотя и здесь есть работники с высшим образованием. Подобная структура типична для промышленного производства.

3. В целом, возрастной состав довольно благоприятный для развития предприятия: 27% находятся в самом деятельном периоде жизни, ещё 37% оптимально сочетают опыт и жизненные силы. Таким образом, свыше 60% работников завода по возрасту наиболее работоспособны. Однако число работников пенсионного и предпенсионного возраста 26% то есть почти треть, в определенной степени, создает угрозу преемственности поколений, передаче богатого опыта деятельности и сохранению высоких результатов. Стоит также отметить, что данную категорию представляют в основном руководители и специалисты.

Хочется сказать несколько слов и о нынешнем положении персонала на предприятии.

Часть работников увольняется в связи с уходом на пенсию. Дело в том, что в 2008 году на заводе реализуется программа, по которой при уходе на заслуженный отдых человек получает единовременную материальную помощь в зависимости от средней заработной платы и стажа работы на предприятии. С начала года ушли на заслуженный отдых более 200 заводчан, многие получили по 100 и более тысяч рублей. Сегодня на заводе работающих пенсионеров всего 326 человек.

ОАО «Ариком» проводит жесткую политику в отношении нарушителей трудовой дисциплины. Если человек настолько не дорожит рабочим местом, что является на завод в нетрезвом виде, то к таким работникам применяются самые строгие дисциплинарные меры.

Несмотря на все трудности кризиса, на предприятии выполняются в этом году все социальные проекты. В 2008 году введено современное овощехранилище, и на сегодня заложили на хранение 1000 тонн овощей. С начала года 419 рабочих бесплатно оздоровились в санаториях, 660 детей заводчан отдохнули в загородном лагере. Безвозмездные жилищные субсидии в размере от 350 до 600 тысяч получили 57 человек.

Финансирование всех этих программ обеспечено за счет стабильной работы производства.

В любых трудностях нужно находить позитив. В последнее время заводчане были вынуждены работать без выходных, чтобы справиться с планом производства. Теперь не будет рабочих суббот, рабочих праздничных дней. И это правильно. Человек должен отдыхать два дня в неделю, восстанавливать силы, больше быть с семьей.

Этот период нужно использовать для переналадки оборудования, освоения новых технологий, оптимизации рабочих мест, повышения культуры производства.

На предприятии ОАО «Ариком» установлена повременно - премиальная система оплаты труда. Данная система предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически отработанного ими времени, учет которого ведется работниками в соответствии с документами учета рабочего времени (табелями). Для руководящих работников правилами трудового распорядка и трудовым договором устанавливается ненормированный рабочий день, и работа в режиме гибкого графика рабочего времени.

Также премиальная система предполагает выплату работникам дополнительно к заработной плате материального поощрения за надлежащее выполнение трудовых функций при соблюдении работниками условий премирования в виде регулярных и единовременных (разовых) премий в соответствии с положением о премировании персонала за основные результаты деятельности, трудовым договором.

Работникам Общества выплачивается должностной оклад - фиксированный размер оплаты труда работников за выполнение трудовых обязанностей определенной сложности или квалификации за единицу времени.

Должностные оклады устанавливаются нетто, т.е. после удержания налога на доходы с физических лиц. Размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ.

При определении рабочего времени, подлежащего оплате, не учитываются следующие периоды:

1. Время нахождения работников в ежегодном очередном и дополнительном оплачиваемых отпусках.

2. Время нахождения работников в отпуске без сохранения заработной платы.

3. Время нахождения работников в отпуске по беременности и родам, по уходу за ребенком до достижения им 3-х летнего возраста.

4. Период временной нетрудоспособности.

5. Период, в течение которого работники были отстранены от работы.

6. Период, в течение которого работники отсутствовали на работе без уважительных причин, а также период простоя по вине работников.

В случае возникновения чрезвычайных обстоятельств работникам может быть выплачена материальная помощь. Материальная помощь выплачивается при наличии личного письменного заявления работника из собственных средств работодателя на основании решения общего собрания акционеров и изданного на его основании приказа (распоряжения) генерального директора.

По заявлению работника и на основании решения общего собрания акционеров, работнику может быть выдан денежный заем.

Условия предоставления займа:

1. Заем выдается на срок не более 1 года.

2. максимальный размер займа определяется исходя из среднего заработка работников за последние три месяца.

3. процентная ставка по займу определяется в рамках договора займа, заключенного с работниками.

4. Возврат займа осуществляется путем внесения работниками наличных денег в кассу предприятия или путем перечисления безналичных средств на счет предприятия.

Иные вопросы, связанные с выдачей и возвратом займа, регулируются договором займа, заключаемым между работниками и работодателем.

Работникам выплачиваются пособия по временной нетрудоспособности, пособия по уходу за больным ребенком, пособия по безработице, пособия по беременности и родам.

Основанием для начисления пособия служит листок нетрудоспособности, выданный лечебным учреждением. Размер пособия при общем заболевании зависит от непрерывного стажа работы: до 5 лет - 60 % заработка; от 5 до 8 лет - 80 % и свыше 8 лет - 100 % заработка.

При повременной форме оплаты труда пособие рассчитывают на основе заработной платы и числа отработанных дней за последние двенадцать месяцев, предшествующих месяцу, в котором наступила нетрудоспособность.

Таблица 2.3. Динамика и структура фонда заработной платы, млн. руб.

Наименование показателя	2009г.	2008г.	2009г.	Динамика	Темп роста
				2009-2008	2008-2009	2009-2008	2008-2009
Фонд заработной платы, всего	1137,6	1491,2	1815,8	354	325	31,1	21,8
Фонд заработной платы ППП	1105,6	1449,2	1734,9	344	286	31,08	19,71

Таблица 2.3. наглядно характеризует постоянный рост фонда заработной платы на предприятии, хотя в 2009 году темпы роста немного замедлились.

В 2009 году предприятие все ресурсы бросило на преодоление непростого финансового положения, сложившегося в 2008 году.

Таблица 2.4. Динамика средней заработной платы в ОАО «Ариком», руб.

Группы	2009г.	2008г.	2009г.	Динамика	Темп роста
				2009-2008	2008-2009	2009-2008	2008-2009
Рабочие	7454	9621	11294	2167	1673	29,07	17,39
Служащие	6112	8002	9122	1890	1120	30,92	14,00
Специалисты	12009	14166	15752	2159	1586	17,98	11,20
Руководители	17218	19877	21366	2659	1489	15,44	7,49
Всего по ОАО	9654	11656	13093	2174	1437	20,74	12,33

Из таблицы 2.4. видно, что темпы роста заработной платы для всех категорий работников в 2009 году значительно ниже, чем в 2008 году.

Увеличение средней заработной платы в 2009 году не превышает 17,39% у рабочих, хотя фонд заработной платы увеличился на 19,7%.

Кроме того, не входят в категорию ППП менеджеры по продажам. У менеджеров по продажам оплата труда производится по сдельно-премиальной системе, т.е. они получают процент с продаж и дополнительные бонусы и премии при достижении объема продаж определенного уровня.

Из анализа движения рабочей силы видно, что по ОАО «Ариком» коэффициент общего оборота увеличился на 22 %. Коэффициент оборота по приему в 2009 г. выше коэффициента выбытия, в прошлом году - наоборот (табл. 2.5.).

Таблица 2.5. Движение рабочей силы

№ стр.	Показатели	2008г.	2009г	Абс. прирост	Отн. прирост, %
1	Состояло работников на начало периода, чел.	9984	10782	798	8
2	Принято всего, чел.	196	274	78	39,8
3	Выбыло всего, чел, в т.ч.:	168	162	-6	-3,6
4	-по собственному желанию;	127	134	7	5,5
5	-переведено на другие предприятия	1	3	2	200
6	-уволено за нарушение трудовой дисциплины;	38	25	-13	-34,2
7	-по сокращению штатов	2	0	-2	-100
8	Состояло работников на конец периода, чел.	10012	10894	882	8,8
9	Среднесписочная численность, чел.	9998	10838	840	8,4
10	Количество работников, проработавших год, чел.	9821	10638	817	8,3
11	Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.9)	1,96	2,53	0,57	29
12	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.9)	1,68	1,49	-0,19	-11
13	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.9]	3,64	4,02	0,38	10,5
14	Коэффициент текучести кадров, % [(стр.4+стр.5):стр.9]	1,28	1,26	-0,02	-1,3
15	Коэффициент постоянства кадров, % (стр.10:стр.9)	98,23	98,15	-0,08	-0,1

Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось на 34%. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. Зато по собственному желанию в 2009 году уволилось на 7 человек больше - 134 человек (в том числе временные работники).

Увеличилось количество принятых работников на 40%. Увеличилось и количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

Наиболее существенные факторы, которые снижают производительность, это: постоянное движение рабочей силы и неполное использование предприятием своих трудовых ресурсов. Наличие данных факторов говорит о необходимости воздействия через организационный механизм на организационный климат посредством ужесточения контроля явочного фонда рабочего времени. Тем самым будет достигнуто снижение непланируемых потерь рабочего времени, что приведет к увеличению производительности труда.

2.3 Оценка эффективности управления персоналом ООО «Ариком»

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 2.6. Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2008г	2009г	отклонение
Среднесписочная численность рабочих (ЧР)	9 998	10 838	840
Отработано за год одним рабочим:
- дней (Д)	242,2	245,0	2,8
- часов (Ч)	1 911	1 950	39
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,89	7,96	0,07
Фонд рабочего времени, ч.	19 105 758	21 134 100	2 028 342

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени больше прошлого года на 2 028 342 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

ФРВ_чр = (ЧР_ф - ЧР_пл) * Д_пл * П_пл = (10838 - 9998) * 242,2 * 7,89 = +1605204,72;

ФРВ_д = (Д_ф - Д_пл) * ЧР_ф * П_пл = (245 - 242,2) * 10838 * 7,89 = +237284,56;

ФРВ_п = (П_ф - П_пл) * Д_ф * ЧР_ф = (7,96 - 7,89) * 10838 * 245 = +185852,64;

Всего: +2028342.

В среднем одним рабочим отработано по 240 дней вместо 243,7, в связи, с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 3,7 дней, а на всех - 40100,6 дней.

Отсутствие сверхурочно отработанного времени говорит о хорошей организации производственного процесса.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл. 2.7.).

Графиком работы предприятия установлено 2 выходных дня. Трудовой кодекс устанавливает продолжительность рабочего дня - 8 ч. (при пятидневной рабочей неделе), 10 праздников и 10 сокращенных предпраздничных дня.

Как видно по данным таблицы, планом намечалось улучшить использование рабочего времени. Каждый член трудового коллектива в 2009г. должен был отработать 243,7 рабочих дня вместо 238,9 за прошлый год.

Таблица 2.7. Баланс рабочего времени на одного среднесписочного рабочего

№ стр	Показатели	2008	план	2009	абс. откл.	отн. прирост, %	% выполнения плана
					от 2008	от плана	фактический	по плану
1	Календарный фонд времени, в т.ч.	365	365	365	0	0	0	0	100
2	-праздничные	10	10	10	0	0	0	0	100
3	-выходные	107	106	106	-1	0	-0,9	0	100
4	Номинальный фонд рабочего времени, дни (стр.1-стр.2-стр.3)	248	249	249	1	0	0,4	0	100
5	Неявки на работу, дни, т.ч.:	9,1	5,3	9	-0,1	3,7	-1,1	69,8	169,8
6	-ежегодные отпуска	5	3,3	5,2	0,2	1,9	4	57,6	157,6
7	-болезни	3,8	2	3,7	-0,1	1,7	-2,6	85	185
8	-прогулы	0,3	0	0,1	-0,2		-66,7
9	-простои	0	0	0	0	0	0	0	0
10	Явочный фонд рабочего времени, дни (стр.4-стр.5)	238,9	243,7	240	1,1	-3,7	0,5	-1,5	98,5
11	Продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	0	0	0	0	100
12	Бюджет рабочего времени, час, (стр.10*стр.11)	1911,2	1949,6	1920	8,8	-29,6	0,5	-1,5	98,5
13	Предпраздничные сокращенные дни, час.	10	10	10	0	0	0	0	100
14	Внутрисменные простои, час.	5,3	0	2,9	-2,4	2,9	-45,3	0	0
15	Полезный фонд рабочего времени, час, (стр.12-стр.13-стр.14)	1895,9	1939,6	1907,1	11,2	-32,5	0,6	-1,7	98,3
16	Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,89	7,96	7,96	0,07	0	0,9	0	100

Снижение целодневных потерь рабочего времени предусматривалось в результате проведения мероприятий по сокращению прогулов, простоев и заболеваний. Число неявок в 2009г. предполагалось снизить на 40%, но снижение составило лишь 1,1%.

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 3,7 дня. Это увеличение вызвано:

- превышением плановой величины ежегодных отпусков + 1,9 дня

- болезнями + 1,7 дня

- прогулами + 0,1 дня

Итого увеличение + 3,7 дня.

Из всех целодневных потерь рабочего времени особое внимание уделяется потерям рабочего времени в результате прогулов. В 2009г. предприятие уволило 25 человек за нарушение трудовой дисциплины. Проводились мероприятия по сокращению прогулов, выяснялись причины невыходов на работу и других нарушений.

Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки промышленно-производственного персонала произведем способом абсолютных разниц.

Таблица 2.8. Исходные данные для факторного анализа

Показатель	2008г	2009г	Отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
Объем производства продукции, тыс. руб.	6016421	8039287	2022866	33,62
Среднесписочная численность:
промышленно-производственного персонала (ППП)	9998	10838	840	8,40
рабочих (ЧР)	7856	8655	799	10,17
Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД),%	78,58	79,86	1,28	1,63
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	238,9	240	1,10	0,46
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,89	7,96	0,07	0,89
Общее количество отработанного времени:
всеми рабочими за год (Т), чел-ч	14807939,38	16534512	1726572,62	11,66
в том числе одним рабочим, чел-ч	1884,92	1910,40	25,48	1,35
Среднегодовая выработка, тыс. руб.:
одного работающего (ГВ)	601,76	741,77	140,01	23,27
одного рабочего (ГВ')	765,84	928,86	163,02	21,29
Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс. руб.	3,21	3,87	0,66	20,73
Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), тыс. руб.	0,41	0,49	0,08	19,67

По данным таблицы 2.8., среднегодовая выработка работника предприятия выше аналогичного показателя прошлого периода на 140,01 тыс. руб. и темп роста составил 23,27%. Причем удельный вес рабочих увеличился на 1,28 %; количество дней, отработанных одним рабочим за год, сократилось на 1,1 дня и средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,07 часов; среднечасовая выработка рабочего увеличилась на 0,08 тыс. руб. и темп роста составил 19,7 %.

Таблица 2.9. Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия способом абсолютных разниц

Фактор	Алгоритм расчета	ГВ, тыс. руб.
Изменение:
доли рабочих в общей численности ППП	Д ГВуд=ДУД*ГВ'0	-9,82
кол-во отработанных дней одним рабочим за год	ДГВд=УД1*ДД*ДВ0	-2,82
продолжительность рабочего дня	ДГВп=УД1*Д1*ДП*ЧВ0	-5,45
среднечасовой выработки	ДГВчв=УД1*Д1*П1*ДЧВ	-121,92
Итого		-140,01

Отрицательно на уровень среднегодовой выработки работников предприятия повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, в результате она соответственно уменьшилась на 2,82 и 5,45 тыс. руб.

На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

Таблица 2.10. Средние показатели нормирования

№	Показатели	2008г.	2009г.	Изменение	Темп роста,%
1	Средний процент выполнения норм выработки основными рабочими	125,3	131,7	6,4	105,1
2	Процент рабочих, не выполняющих нормы выработки к явочной численности	24,0	17,4	-6,6	72,5
3	Средний разряд работ	3,57	3,93	0,36	110
4	Средний разряд рабочих	3,14	3,14	0,0	100,0

Анализ нормирования труда позволяет выявить конкретные резервы роста производительности труда. К мероприятиям по совершенствованию нормирования труда относятся:

- сокращение численности рабочих, не выполняющие нормы выработки;

- обеспечение оптимальной и равной напряженности норм труда;

- увеличение охвата нормированием труда всех работников предприятия;

- пересмотр норм при осуществлении организационно - технических мероприятий и аттестация рабочих мест.

Нормирование труда на рассматриваемом предприятии осуществляется тем же отделом, что и по организации труда - отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ).

При достаточно высоком среднем проценте выполнения норм выработки количество рабочих к явочной численности, не выполняющих нормы составляет 17,4 %, но, тем не менее, средний процент выполнения норм выработки основными рабочими увеличился 6,4 %. Данные отражены в таблице 6. Основными причинами невыполнения норм выработки является низкий уровень квалификации, отставание среднего разряда рабочих от среднего разряда работ. В течение отчетного периода изменение трудоемкости в целом по заводу произошло в сторону снижения в результате изменения конструкции, технологических процессов, выполнения плана ОТМ.

Таблица 2.11. Состояние нормирования труда на производстве

	2008г	2009г	Рост (%)
Количество действующих норм по основным цехам	34406	31279	90,9
В том числе ТОН	34224	31106	90,9
То же в %	99,5	99,4	99,9
В том числе ТОН	11974	11278	94,2
То же в %	62,6	59,6	95,2
Удельный вес рабочих сдельщиков основных цехов, работающих по ТОН %	91,0	95,2	104,6
Удельный вес рабочих сдельщиков вспомогательных цехов, работающих по ТОН %	76,1	78,9	103,7
Количество пересмотренных норм	6054	6056	100
В том числе в сторону повышения	3905	2305	59,0

Таблица 2.12. Баланс рабочего времени

Наименование затрат	Индекс	Фактический баланс	Нормативный баланс	Возмож сокращ. затрат, мин.
		мин	%	мин	%	мин
Подготовительно-заключительное время	ПЗ	20	8,3	20	4,1	20
Оперативное время	ОП	380	81,25	430	89,6	40
Время обслуживания рабочего места	ОБС	10	1,7	5	1,04	3
Время на отдых и личные надобности	ОТЛ	10	3,1	15	3,1	0
Время нерегламентированных перерывов по организационно-техническим причинам	ПНТ	30	4,16	10	2,08	10
Время перерывов по вине работника	ПНД	30	1,45	0	0	0
Итого		480	100	480	100	73

При анализе эффективности использования рабочего времени фрезеровщика, при 8-ми часовой работе (или 480 мин) получилась фотография рабочего времени, на основании которой получен баланс рабочего времени, представленный в таблице 2.12.

Было проведено анкетирование персонала для изучения общего психологического климата на комбинате, определения отношения работников к работе и предприятию в целом. Выявлялись мнения работников по вопросам оценки качества и эффективности управления, степени информированности работников, активности и участия в управлении комбинатом, компетентности руководителей, эффективности применяемых методов руководства и стимулирования деятельности персонала (таблица 2.13).

Таблица 2.13 Средневзвешенная оценка по результатам опроса персонала горнодобывающих предприятий

Вопрос анкеты	Всего по предприятию	В том числе
		управление	производство	подрядчики
Насколько Вы довольны своей работой?	3,68	3,84	3,63	3,80
Как вы оцениваете качество, стоимость и режим питания?	3,40	3,59	3,36	3,51
Ваша оценка качества и эффективности управления подразделения (отделом, цехом), где вы работаете?	3,52	3,81	3,43	3,84
Какое настроение в Вашем подразделении?	3,65	3,78	3,58	3,97
Ваша оценка качества и режима доставки на работу и обратно	3,78	3,58	3,82	3,71
Оценка деятельности начальника Вашего подразделения (отдела, цеха)	3,73	3,97	3,65	4,09
Ваша оценка деятельности руководства предприятия	3,83	3,81	3,81	3,94
Ваше обычное настроение, с которым Вы ходите на работу	3,78	3,86	3,73	4,04
Ваша оценка мероприятий по концентрации производства	3,71	3,68	3,74	3,58
Как Вы оцениваете обеспечение запчастями и комплектующими и их использование по назначению?	2,97	3,35	2,84	3,46
Ваша оценка эффективности охраны товарно-материальных ценностей и пропускного режима предприятия	3,64	3,75	3,62	3,65
Ваша оценка уровня техники безопасности	3,30	3,36	3,23	3,74
Ваша оценка полноты получаемой информации о деятельности предприятия, цеха, участка, отдела	3,40	3,45	3,36	3,57
Оценка уровня компетентности и ясности поручений, получаемых Вами от непосредственного руководителя	3,68	3,86	3,63	3,90
Ваше отношение к практике оплаты обучения детей сотрудников за счет чистой прибыли комбината?	4,04	4,19	4,07	3,70
Итого	3,61	3,73	3,57	3,77

В зоне низких оценок оказались ответы на вопросы:

– технике безопасности - 3,30 балла;

– по организации питания - 3,40 балла;

– по полноте информации о деятельности комбината - 3,40 балла.

В зоне высоких оценок:

– оценка деятельности руководства предприятия (президент, вице-президент, главный бухгалтер) - 3,83 балла;

– оценка психологического климата в коллективе - 3,78 балла;

– качество и режим доставки на работу и обратно - 3,78 балла;

– оценка деятельности начальника Вашего подразделения - 3,73 балла.

По данным проведенного нами социологического опроса можно сделать следующие выводы:

– основная часть работников предприятия недовольна своей работой, своими должностными обязанностями (средний балл - 3,63);

– большая часть работников низко оценивают работу управленческого персонала (средний балл - 3,43), работу начальников цехов (средний балл - 3,65);

– очень низко была оценена работа отдела материально-технического отдела по обеспечению производства запасными частями и комплектующими изделиями (средний балл - 2,84);

– самая высокая оценка была получена по вопросам оплаты за обучение детей сотрудников (средний балл - 4,19).

Проведенный социологический опрос выявил недостатки и определил основные направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами в будущем.

Оценка работы служб управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

Исходя из особенностей управление персоналом предприятия горнодобывающей промышленности руководство группы компаний «Ариком» проводит ряд мероприятий, направленных на ее совершенствование.

Большое внимание уделяется обеспечению контроля за состоянием техники безопасности и условий труда на рабочих местах, решению вопросов экологической безопасности труда, устранению влияния вредных факторов. Среди основных мероприятий следует отметить следующие:

- закупка современной высокотехнологичной техники и оборудования, удовлетворяющей требованиям техники безопасности, а также проведение модернизации и совершенствования имеющейся техники;

- обучение персонала безопасным приемам работы на этой технике;

- автоматизация и механизация производственных процессов;

- постоянный инструктаж по ТБ и контроль за работой персонала;

- обеспечение работников индивидуальными средствами защиты;

- работающим на рабочих местах с вредными условиями труда выдается молоко;

- ежедневное медицинское освидетельствование персонала;

- обеспечение лечебно-профилактического обслуживания работников предприятия и др.

Так как на предприятиях группы компаний «Ариком» вахтовый метод организации работ является основным, то соблюдаются все предусмотренные Законом положения и льготы. Работникам компенсируются затраты на их проезд к месту работы и обратно, выплачиваются вахтовые надбавки к заработной плате, надбавки за работу в районах приравненных к районам Крайнего Севера, им предоставляются дополнительные льготы и компенсации, в том числе и дни отдыха в межвахтовый период времени за сверхурочную работу и т.д.

Особенно много внимания уделяется созданию условий для нормального проживания сотрудников предприятия в вахтовом поселке. На всех объектах построены и работают столовые, которые обеспечивают работников горячим питанием круглосуточно. Также круглосуточно организовано лечебно-профилактическое обслуживание работников предприятия. В общежитиях рабочие живут в 2-х - 3-х местных комнатах, специалисты - в одноместных. На территории вахтового поселка имеется магазин.

Большая работа проводится по подбору кадров. Вакансии размещаются на специализированных сайтах, на сайте компании а также подаются заявки в кадровые агентства. Все поступающие резюме рассматриваются отделом кадров и руководителями предприятий. Соискатели приглашаются на собеседование на те объекты, где планируется их работа (проезд и командировочные расходы оплачиваются ООО «Ариком»). Зарплата устанавливается каждому специалисту индивидуально, по итогам собеседования. Ведущим специалистам, которые готовы переехать в место работы вместе с семьей, предоставляется квартира. Тем из них, кто переезжает из стран СНГ оказывается помощь в получении российского гражданства.

Много внимания уделяется повышению квалификации персонала. Работники предприятий направляются за счет предприятия на соответствующие курсы в учебные заведения, проводится обучение и на рабочих местах с приглашением специалистов различных фирм как отечественных, так и зарубежных. Среди местного населения также проводится большая работа по обучению молодежи требуемым на предприятии специальностям. Молодые люди, закончившие среднюю школу с хорошими отметками, направляются на обучение за счет предприятия с выплатой стипендии в институты (Иркутский ГТУ, Благовещенский политехнический институт и др.). Все закончившие школу имеют возможность бесплатно учиться в ближайших профессиональных технических заведениях и получить специальность, востребованную на предприятии.

Большая часть перечисленных выше мероприятий предусматривается уже на стадии проектирования объекта в разделе «Управление производством и предприятием. Организация условий и охраны труда работников».

3. Пути и направления совершенствования системы управления персоналом ООО «Ариком»

3.1 Пути совершенствования системы управления персоналом ООО «Ариком»

Исходя из особенностей управление персоналом предприятия горнодобывающей промышленности руководство группы компаний «Ариком» проводит ряд мероприятий, направленных на ее совершенствование.

Большое внимание уделяется обеспечению контроля за состоянием техники безопасности и условий труда на рабочих местах, решению вопросов экологической безопасности труда, устранению влияния вредных факторов. Среди основных мероприятий следует отметить следующие:

- закупка современной высокотехнологичной техники и оборудования, удовлетворяющей требованиям техники безопасности, а также проведение модернизации и совершенствования имеющейся техники;

- обучение персонала безопасным приемам работы на этой технике;

- автоматизация и механизация производственных процессов;

- постоянный инструктаж по ТБ и контроль за работой персонала;

- обеспечение работников индивидуальными средствами защиты;

- работающим на рабочих местах с вредными условиями труда выдается молоко;

- ежедневное медицинское освидетельствование персонала;

- обеспечение лечебно-профилактического обслуживания работников предприятия и др.

Так как на предприятиях группы компаний «Ариком» вахтовый метод организации работ является основным, то соблюдаются все предусмотренные Законом положения и льготы. Работникам компенсируются затраты на их проезд к месту работы и обратно, выплачиваются вахтовые надбавки к заработной плате, надбавки за работу в районах приравненных к районам Крайнего Севера, им предоставляются дополнительные льготы и компенсации, в том числе и дни отдыха в межвахтовый период времени за сверхурочную работу и т.д.

Особенно много внимания уделяется созданию условий для нормального проживания сотрудников предприятия в вахтовом поселке. На всех объектах построены и работают столовые, которые обеспечивают работников горячим питанием круглосуточно. Также круглосуточно организовано лечебно-профилактическое обслуживание работников предприятия. В общежитиях рабочие живут в 2-х - 3-х местных комнатах, специалисты - в одноместных. На территории вахтового поселка имеется магазин.

Большая работа проводится по подбору кадров. Вакансии размещаются на специализированных сайтах, на сайте компании а также подаются заявки в кадровые агентства. Все поступающие резюме рассматриваются отделом кадров и руководителями предприятий. Соискатели приглашаются на собеседование на те объекты, где планируется их работа (проезд и командировочные расходы оплачиваются ООО «Ариком»). Зарплата устанавливается каждому специалисту индивидуально, по итогам собеседования. Ведущим специалистам, которые готовы переехать в место работы вместе с семьей, предоставляется квартира. Тем из них, кто переезжает из стран СНГ оказывается помощь в получении российского гражданства.

Много внимания уделяется повышению квалификации персонала. Работники предприятий направляются за счет предприятия на соответствующие курсы в учебные заведения, проводится обучение и на рабочих местах с приглашением специалистов различных фирм как отечественных, так и зарубежных. Среди местного населения также проводится большая работа по обучению молодежи требуемым на предприятии специальностям. Молодые люди, закончившие среднюю школу с хорошими отметками, направляются на обучение за счет предприятия с выплатой стипендии в институты (Иркутский ГТУ, Благовещенский политехнический институт и др.). Все закончившие школу имеют возможность бесплатно учиться в ближайших профессиональных технических заведениях и получить специальность, востребованную на предприятии.

Большая часть перечисленных выше мероприятий предусматривается уже на стадии проектирования объекта в разделе «Управление производством и предприятием. Организация условий и охраны труда работников».

В целом на предприятиях ООО «Ариком» все необходимые мероприятия выполняются, однако многие из них необходимо еще больше развивать и совершенствовать.

1. Необходим более строгий контроль за выполнением правил техники безопасности для исключения случаев производственного травматизма, которые иногда случаются.

2. Хотя и проводится ежедневное медицинское освидетельствование персонала, необходим контроль за поведением персонала в нерабочее время, а самое главное - необходимо занять людей в нерабочее время, т.е. создать в вахтовом поселке полноценные условия для отдыха, занятий спортом и т.д. Необходимо построить спортивные площадки, создать тренажерный зал.

3. Практически не используется система премирования сотрудников и система нематериального поощрения. Необходимо разработать положение о премировании за достигнутые высокие показатели в работе, а также более широко использовать нематериальные поощрения.

4. Система обучения молодых людей из числа местного населения за счет предприятия не всегда работает, т.к. многие из них после окончания института не возвращаются на предприятия (хотя по условиям договора они обязаны отработать 5 лет после обучения на предприятии, пославшем их в институт). Необходимо более внимательно подходить к отбору кандидатов на обучение в высших учебных заведениях, а также проработать варианты их ответственности в случае нарушения ими условий договора на обучение.

Таким образом, анализ системы управления человеческими ресурсами предприятий показал, что необходимо совершенствовать работу с персоналом и разработать новую систему управления человеческими ресурсами.

На предприятии функционирует традиционные отделы кадров, которые ограничивают свою деятельность учетно-оформительскими функциями. Полноценная работа с персоналом требует принципиально иного подхода к формированию соответствующей службы. Работу по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами необходимо начать с реформирования этой службы. Важнейшей задачей деятельности кадровых служб было и остается обеспечение предприятия высококвалифицированными, опытными и преданными своей работе специалистами, способными общими усилиями переломить негативную ситуацию и обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятия. В связи с этим возникает насущная необходимость значительных изменений в подходе к функционированию кадровых служб предприятий горнодобывающей отрасли. Превращение их в рыночный элемент системы управления трудовым потенциалом зависит от создания соответствующей службы в горнодобывающей отрасли.

В связи с этим предлагаем открыть консалтинговый отдел по вопросам кадрового менеджмента горнодобывающей отрасли. Отдел будет предоставлять своим клиентам широкий спектр услуг в области кадрового консультирования и подбора персонала. Консалтинговый отдел по вопросам кадрового менеджмента может обучать современным технологиям и приемам кадрового аудита на этапах найма, продвижения, ротации, обучения кадров, а также стратегическим аспектам управления человеческими ресурсами горнодобывающих предприятий в целом.

Таблица 3.1. Этапы управления развитием человеческих ресурсов на предприятии

Этапы управления развитием человеческих ресурсов	Характеристика и особенности этапов
1 Диагностика	Совокупность мероприятий по оценке потенциала сотрудников в обучении и развитии, диагностика процессов управления человеческими ресурсами
2 Определение потребности в обучении	Комплекс мероприятий по учету и увязке потребностей организации и возможностей сотрудников
3 Отбор	Комплекс оценочных мероприятий по формированию группы сотрудников для дальнейшего обучения в соответствии с выявленной потребностью
4 Обучение	Комплекс обучающих мероприятий по удовлетворению выявленной потребности в обучении и профессиональном развитии
5 Оценка	Оценочные мероприятия по определению уровня полученных знаний и навыков и в сравнении с выявленной потребностью
6 Резерв. Карьерный план	Формирование карьерного плана (как элемент зачисления в резерв), а также плана дальнейшего обучения и профессионального развития
7 Продвижение	Результатом является повышение статуса сотрудника компании в материальном, социальном и профессиональном плане

На исследуемом предприятии предлагается создание Центра корпоративного обучения. Задачи данного Центра представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Задачи Центра корпоративного обучения

Данный Центр корпоративного обучения обеспечит постоянный учет стратегической потребности предприятий в необходимых категориях специалистов (определение качественного и количественного состава), исключит региональную привязку потребностей (реализация возможностей горизонтальных перемещений в структуре предприятий), определит централизованные механизмы мониторинга и анализа изменений внешней среды и, как следствие, создание предпосылок гибкого и своевременного реагирования на неблагоприятные изменения, определит возможности централизации управленческих функций в области управления персоналом, а также в создании предпосылок качественного удовлетворения потребностей в квалифицированном персонале предприятий.

Обучать будущих специалистов могут и сами предприятия, используя свои производственные мощности. Создание на предприятиях системы обучающих центров, которые составят конкуренцию профессиональным училищам, может решить следующие проблемы:

– недостаток профессиональных кадров на ООО «Ариком»;

– избыток кадров, так как каждое предприятие четко знает, сколько специалистов той или иной квалификации ему нужно в данный момент;

– обучения без отрыва от производства, так как самое лучшее усвоение любых знаний происходит тогда, когда они закрепляются на практике. Специалисты будут обучаться на том оборудовании и в тех условиях, в которых будут потом работать;

– распределения - эта проблема ранее возникала в средних и высших учебных заведениях; в договоре, заключаемом между работодателем и обучаемым, будет четко оговорен срок работы последнего на предприятии.

Таким образом, затраченные на oбучение средства будут отработаны специалистом полностью. Есть и еще одно пpeимущество: такой метод подготовки создаст конкурентную среду на рынке профессионального образования и заставит ООО «Ариком» колледжи и профессиональные училища улучшать качество предоставляемых знаний и материально-учебную базу. Корпоративная система обучения позволит также значительно сократить сроки подготовки специалистов за счет конкретизации обучения. Проблема дефицита рабочих рук на производстве будет решаться быстрее и эффективнее.

Реализация концепции корпоративного центра обучения обеспечит возможность перехода к управлению, реализующему стратегические потребности в области постоянной подготовки и переподготовки персонала.

Анализ системы управления человеческими ресурсами на предприятиях горнодобывающего комплекса показал, что уровень научной проработки проблем управления, стимулирования и мотивации труда до сих пор остается очень низким. Коренным недостатком действующей на рассматриваемых предприятиях системы оплаты труда является отсутствие реальной оценки труда всех категорий работников. Проблемы стимулирования труда - острейшие проблемы не только для современного ООО «Ариком», они также злободневны и вечны для экономик развитых стран.

В целях совершенствования системы мотивации и оплаты труда работников предлагается внедрить на рассматриваемых предприятиях новую систему организации заработной платы.

В этой системе оплаты труда фонд оплаты труда непосредственно зависит от основных экономических показателей производства: объема производства и реализации товаров и услуг, издержек производства, производительности труда и качества продукции. При улучшении любого из этих показателей происходит рост эффективности производства и доходов персонала.

Новая система обладает весьма ценным социально-экономическим свойством: она открывает возможность согласования экономических интересов собственников капитала и наемного персонала. Происходящий при этом рост средней зарплаты закрепляет кадры, привлекает более качественную рабочую силу, что повышает эффективность производства и массу прибыли.

Экономический интерес побуждает персонал к инновациям, творчеству, предприимчивости, а это также влечет за собой рост эффективности труда и конкурентоспособности предприятия. Все это приводит к росту капитала и доходов собственников.

Коллектив информируется по таким показателям, как качество продукции, производительность труда и т. д. В итоге связь фонда оплаты труда и индивидуальной зарплаты с основными экономическими показателями производства становится зримой, прозрачной. Включается личный и коллективный экономический интерес абсолютно всех работников.

Динамика основных экономических показателей перестает быть предметом внимания руководителей высшего и среднего звена. Они включаются в сферу экономических интересов всего персонала. Именно это обстоятельство и открывает предприятию новые горизонты в конкурентной борьбе.

В данной системе оплаты труда для оценки индивидуального труда используется показатель - коэффициент трудового вклада работника, который коренным образом отличается от коэффициента трудового участия.

Новые условия, в которых действуют экономические субъекты, обусловливают необходимость разработки новых систем организации заработной платы, позволяющих оперативно управлять расходами на оплату труда с учетом рыночной ситуации, прогнозировать величину издержек на рабочую силу в зависимости от спроса на выпускаемую продукцию. В новой системе оплаты труда основная ставка сделана на коллективные интересы. Они пронизывают все звенья коллектива, сплачивают его вокруг стратегических и тактических целей предприятия.

Предлагаемая математическая модель управления затратами на оплату труда разработана применительно к горнодобывающим предприятиям ООО «Ариком». Использование данной модели предполагает тщательный анализ и прогнозирование трудовых и финансово-хозяйственных показателей, а также изменений внешних и внутренних факторов, влияющих на эти показатели. Эта модель заработной платы отражает взаимозависимость результатов и оценки труда, обеспечивает поддержание необходимых пропорций в оплате различных категорий работников, простого и сложного труда.

Получающие все большее распространение бестарифные модели оплаты труда - на просто дань моде, а насущная потребность, диктуемая условиями рыночной экономики. В этих моделях отражена общая тенденция отказа от гарантированных окладов, тарифов и ставок, попытка увязать заработок работника со спросом на товары и услуги предприятия, с их конкурентоспособностью. Именно в предлагаемой модели наиболее адекватно учтена специфика рыночных отношений вообще и отношений социального партнерства между работниками и работодателями в частности. Рассматриваемые в работе предприятия имеют свои структурные подразделения и сложившуюся структуру заработной платы, включающую различные виды начислений и доплат. Из множества этих начислений выделим два типа.

Первый тип - базовые виды начислений (БВН) Х= {х₁, х₂,…,х_к}. Заработок по этим видам начислений пропорционален отработанному времени t, а К - количество начислений. То есть заработок работника Z_х по тому или этому виду начисления есть функция от времени t: Z_х = F(t).

К базовым видам начислений можно отнести следующие: повременная оплата труда, оплата в соответствие с окладом, пропорционально отработанному времени, оплата ночных, простоя, капитального ремонта и другие.

Второй тип - дополнительные виды начислений (ДВН), которые напрямую не связаны со временем t, а зависят от некоторого подмножества из БВН Y = {y₁, y₂,…y_n}. Иными словами, заработок Z_y по дополнительному виду начисления «y» есть некоторая функция в множестве Т = {t_j}: Z_y = ц(Т).

В типах и количестве этих дополнительных начислений отражены специфические особенности данного предприятия, региона, традиции предприятия. Для построения бестарифной модели введем понятие коэффициента качества труда (К_кт). Он определяется объективными характеристиками работника, включая образование, стаж работы, качество выполняемой работы, опыт работы на данном предприятии, умение интенсивно и производительно трудиться, значимость для предприятия возложенных на работника обязанностей дополнительных функций, способность воспринимать новое и т.д.

Коэффициент трудового вклада характеризует индивидуальный вклад человека в общую работу. Вклад работника оценивается в баллах. Количество баллов j-го работника q-го подразделения по начислению х определяется по формуле (3.1):

В_jqx = К_ктj · t_jqx · К_х, (3.1)

где К_х - коэффициент пропорциональности.

Суммарное время j-го работника q-го подразделения по всем базовым видам начислений определится по формуле (3.2):

Т_j = ? t_jq. (3.2)

Количество баллов j-го работника q-го подразделения по начислению у определяется по формуле (3.3):

В_jqy = К_ктj · t_jqy · К_у, (3.3)

где К_у - коэффициент пропорциональности.

Подставив значения T_j в формулу (3.4), получим:

В_jqy = К_ктj · ? t_jqy · К_у. (3.4)

Общее количество баллов для j-го работника q-го подразделения определится по формуле (3.5):

В_jq = (В_jqx + В_jqy) · КТВ_j, (3.5)

где КТВ_j - коэффициент трудового вклада j-го работника.

Зная количество баллов каждого работника, легко найти долю q-го подразделения в общих результатах работы всего предприятия (формула 3.6):

В_q = ? В_jq. (3.6)

Если известен фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, то фонд оплаты труда q-го подразделения можно определить по формуле (3.7):

. (3.7)

Разделим фонд оплаты подразделения на количество набранных им баллов, получим цену балла (формула 3.8):

. (3.8)

Наконец, заработок j-го работника определится по формуле (3.9):

Z_j = С_q · (В_jqx + В_jqy) · КТВ_j. (3.9)

Заменив В_jqx и В_jqy их значениями из формул (3.1) и (3.3), получим:

Z_j = С_q · КТВ_j · К_ктj · (? t_jqx · К_х +? t_jqy · К_у). (3.10)

Из формулы (3.10) следует, что заработок работника зависит не только от его квалификационного уровня и индивидуального вклада в работу предприятия за конкретный период времени, но и от вклада подразделения в общие результаты деятельности предприятия.

Предлагаемая модель оплаты труда позволяет определить зависимость заработной платы работника от различных факторов, которые определяются качествами самого работника, и факторов, которые формируются его подразделением, цехом, предприятием в целом. Разработанная в рамках предлагаемой системы методика оценки труда на практике доказала возможность оценки индивидуального и коллективного труда.

Данная система оплаты труда позволит горнодобывающим предприятиям повысить уровень мотивации, оплаты труда, эффективность системы управления человеческими ресурсами, эффективность деятельности персонала и организации в целом.

В связи с данными разработками необходима новая система управления человеческими ресурсами, которая формирует направления развития и совершенствования персонала, организации и оплаты труда работников горнорудных предприятий.

Проанализировав систему управления персоналом на горнодобывающем предприятии ООО «Ариком» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля за деятельностью сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.