Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Каждое поколение людей сталкивается со своими проблемами, опасностями, угрозами. В конце XX века человечеству угрожали многие глобальные кризисы: экологический, ядерный, демографический, истощение ресурсов, социальные и национальные конфликты. Но главная опасность нашей эпохи - это кризис компетенции человека. Поэтому проблемой номер один в жизни каждого вовлеченного в общественную жизнь индивида стало отставание темпов его развития, повышения уровня его компетенции во всех областях общественной жизни.

Вот почему столь остро в наше время встали вопросы обучения людей, всех людей независимо от возраста.

Важнейшей задачей экономики России является обеспечение высококвалифицированными специалистами. Реальная ситуация в отношении профессионального обучения, сложившаяся на российских предприятиях не отвечает современным требованиям экономики.

Предприятия не уделяют необходимого внимания, для обучения специалистов, при этом, ссылаясь на нехватку денежных средств, а некоторые предприятия считают, что рынок труда располагает достаточным количеством уже подготовленных профессионалов.

Однако для обеспечения высокой конкурентоспособности необходимы профессионалы, которые имеют специальные знания и постоянно их совершенствуют.

В современном мире мы наблюдаем быстрое и постоянное изменение техники, технологий, создаются новые способы производства, а это ведет к тому, что предприятие займет устойчивую позицию, если постоянно и эффективно будет обучать свой персонал.

Организация процесса обучения на предприятии становится особенно актуальной в связи с новым подходом рассмотрения знаний и опыта работников как специфического ресурса управления, способного обеспечить высокий уровень конкурентоспособности, как предприятия, так и работника.

Цель и задачи дипломной работы. Цель дипломной работы заключается в изучении возможности применения принципа непрерывного обучения в практике управления персоналом на предприятии, выработка практических рекомендаций по построению системы повышения квалификации с учетом данных принципов.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы по непрерывному обучению на предприятии.

2. Провести анализ МПТП «Иркутсктеплоэнерго» по обучению персонала.

3. Разработать систему обучения руководителей, специалистов и служащих с учетом принципа непрерывного образования.

Объект исследования - руководители, специалисты и служащие МПТП «Иркутсктеплоэнерго».

Предмет исследования - процесс непрерывного обучения на предприятии МПТП «Иркутсктеплоэнерго».

Во введении обосновывается актуальность исследуемой проблемы, формулируются цели и задачи исследования, характеризуется методическая основа работы, степень изученности проблемы, объект и предмет исследования.

В первой главе раскрываются теоретические основы исследования непрерывного образования на предприятии: актуальность непрерывного образования в современном мире, как развитие персонала влияет на конкурентоспособность предприятия, формы, методы обучения, их достоинства и недостатки. Используются примеры зарубежных стран.

Во второй главе производится анализ непрерывного обучения руководителей, специалистов и служащих на МПТП «Иркутсктеплоэнерго». Рассматриваются используемые формы и методы обучения, их оценка.

В третьей главе, исходя их проведенного анализа, делается ряд предложений и рекомендаций по непрерывному обучению на МПТП «Иркутсктеплоэнерго, направленных на совершенствование процесса управления персоналом. Предлагается модель непрерывного образования, формы и методы обучения для руководителей, специалистов и служащих.

В заключении обобщены выводы и результаты дипломного исследования.

непрерывный обучение персонал квалификация

1. Обучение работников как условие конкурентоспособности организации

1.1 Роль и значение развития персонала в системе управления человеческими ресурсами

В условиях ускорения темпов научно-технического прогресса особенно остро встают вопросы повышения конкурентоспособности, как организации, так и отдельного работника. Управление знаниями и способность организации к обучению становится ключевым ресурсом современного управления.

Научно - технический прогресс предъявляет новые требования к качеству рабочей силы. Одной из важнейших задач становится соответствие профессионально-квалификационной структуры кадров быстро меняющемуся материально - техническому базису производства. Отставание профессиональных знаний от требований производства снижает эффективность использования трудовых ресурсов и оборудования, вызывает необходимость дополнительного вовлечения трудящихся в производство. Расчеты показывают, что из - за отставания профессиональных знаний от требований производства на 10%, дополнительный перерасход живого труда составляет 16-19%. По оценкам специалистов, в настоящее время лишь половина рабочих имеет необходимый уровень профессиональной подготовки. Улучшение ее качества с помощью системы непрерывного профессионального обучения кадров является одним из основных резервов повышения эффективности производства.

Опыт развития стран с эффективной рыночной экономикой убедительно показывает, что наиболее устойчивой базой конкурентоспособности является развитие на предприятии систем качества и продуктивности, основанных на высокой профессиональной квалификации работников, мотивации и вовлеченности их в решение проблем совершенствования производства, чувстве ответственности и преданности данной организации, ориентации на конечные результаты, восприимчивости к изменениям.

Эти элементы находят свое отражение в показателях, характеризующих трудовое поведение работников. Побуждение работников поддерживать, совершенствовать и модифицировать свои знания и навыки в течение всей трудовой жизни посредством управления трудовым поведением работника, ориентация его на профессиональное обучение и повышение квалификации, является ключевыми инструментами достижения стабильности экономического положения предприятия, повышения материального уровня каждого отдельного работника и страны в целом.

Развитие персонала - одно из важнейших условий конкурентоспособности современного предприятия. Мировой и современный российский опыт показывает, что получено однажды профессионального образования недостаточно для выполнения руководителями и специалистами своих обязанностей на производстве. Новые технологии, а также интеграция российских предприятий в мировую экономическую инфраструктуру требуют для специалистов большинства профессий непрерывного повышения квалификации.

Реальная ситуация в отношении профессионального обучения, сложившаяся на российских предприятиях не отвечает современным требованиям экономики. Предприятия не уделяют необходимого внимания переподготовке специалистов, ссылаясь при этом на нехватку средств для обучения, другие считают, что рынок труда располагает достаточным количеством уже подготовленных профессионалов. Однако для выполнения продукции и услуг конкурентоспособного качества необходимы профессионалы, имеющие специальные знания, учитывающие специфику производства и постоянно их совершенствующие.

Современные тенденции глобализации, постоянно и быстро изменяющиеся виды продукции и способы их производства, доказывают, что устойчивое преимущество организации может заключаться в ее способности эффективно обучаться, аккумулировать и распространять знания в организации.

Качественное изменение роли человека в современном производстве диктует необходимость профессионального развития персонала как важнейшего стратегического ресурса организации. Это важнейшее условие успешного развития любой организации, особенно актуальное в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения - развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

ь Способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

ь Способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

ь Способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Также относится критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Таблица 1.1. Структура целей и задач развития персонала

Цели развития	Задачи	Личность	Группа
Стратегические	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств.	Улучшение и расширение персональной безопасности и стабильности. Развитие потенциала личности.	Развитие кадрового потенциала, команды как аспекта группового управления.
Оперативные	Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Традиционная работа с персоналом, его обучение.	Ориентация сотрудников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности.	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации.

Дэвид Гарвин определяет обучение в организации как «некую организацию, квалификацию в сознании, приобретении знаний, их передаче, и способную отразить новое знание и понимание». Это можно представить как самостоятельную структуру внутри организации, которая управляет знаниями.

Особое место в процессе использования знаний занимает проблема «устаревания» знания, опыта, мастерства и так далее. «Устаревание имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными в настоящее время. Компании никогда не знают, во что им обходится «устаревание», пока конкуренты не обгонят их по производству продукции.

Так, например, инженер, получивший высшее образование в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии; знания выпускников начала века устаревали уже через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие, а в области высоких технологий знания устаревают через 2-3 года. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды. Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создание условий для полного раскрытия личного потенциала работников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников. Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний, необходимых в ежедневной, текущей работе, общее знание своего дела.

Знания, необходимые для решения текущих задач, не могут быть определены должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициенты их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в соответствии знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.

Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета постных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала.

Успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов.

Среди методов развития персонала можно выделить:

a) Методы формирования и развития кадрового потенциала организации

b) Методы развития потенциала каждого сотрудника

К первой группе относятся:

- Методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составление штатного расписания;

- Методы улучшения фирменного стиля управления;

- Методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;

- Техника групповой работы менеджера.

Необходимо отметить, что эти методы развития персонала предприятия как совокупного работника.

Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:

- Методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;

- Методы повышения квалификации за пределами организации;

- Фирменные однодневные или недельные семинары;

- Конференции, групповые дискуссии;

- Дуальные менеджмент - тренинги;

- Модерация, или методы решения проблем в процессе у человека, который ведет дискуссию;

- Система методов содействия развитию творчества.

Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника.

При оценке работы персонала затрагивается вопрос эффективности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для принятия решений по развитию, как персонала, так и всего предприятия.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника, как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации.

Цели развития отдельного сотрудника совпадают с целями предприятия. Это, прежде всего профессиональное продвижение, признание и личное совершенствование.

Основные цели сотрудника:

- Выполнять предъявленные к нему требования и постановленные задачи;

- Быть удовлетворенным своей работой;

- Улучшить собственный имидж;

- Иметь возможность продвижения по служебной лестнице;

- Брать на себя ответственность;

- Улучшать свое положение на рынке труда;

- Иметь надежное рабочее место и достаточный заработок.

Достижение этих целей сотрудниками привлекательно и для предприятия, поскольку в этом случае хорошие специалисты оказываются связанными с предприятиями и заинтересованы в его росте. Требования к сотрудникам, помощь и свобода действий при реализации задач, стоящих перед ними, контакт с коллегами и руководителями существенно влияют на мотивацию и микроклимат на предприятии.

3. Определение стратегических целей предприятия. Предпосылками для планирования развития персонала является профессионально разработанные цели предприятия на ближайшие годы. Это:

- Прогноз потребности в персонале;

- Определение потенциальных руководителей;

- Продвижение состава резерва руководителей;

- Мероприятия по повышению квалификации;

- Оплата труда, ориентированная на выполненную работу.

Каждое предприятие должно определить свои стратегические цели. Задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей, определяют характер действий и решений предприятия. Правильное определение служит предпосылкой для выживания предприятия. Каждая цель должна быть точно доведена до сотрудника.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. поведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способностей вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Речь идет об общих ценностях, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышения производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком опыта и знаний, но и неэффективной структурой организации, внутренними конфликтами, завышенными требованиями. В конечном итоге одновременно происходит развитие не только индивида, но и коллектива, персонала организации в целом.

В крупных западных фирмах развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Западные фирмы инвестируют все больше средств в развитии персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала представляет собой весьма сложный процесс. На первое место здесь следует поставить профессиональное развитие.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, становлением карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице - президента.

Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится ее сотрудниками и оказывает большое влияние на их решение работать в той или иной организации.

Возрастающие значение профессионального обучения, расширение потребности в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя заботу о квалификации своих сотрудников, и это стало в настоящее время одной из основных функций управления персоналом.

Развитие персонала - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контракты, стать более независимым от работодателей и конкурентным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10-15 тысяч долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного человека тратиться в среднем 550000 марок, в том числе на повышение квалификации 80000 марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители, а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Руководители на основе наблюдения за работниками и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Разумеется, обучение персонала требует определенных затрат. Однако многочисленные исследования, да и практика показывают, что эти затраты многократно окупаются, если подготовка и повышение квалификации кадров ведутся целенаправленно и планомерно. И, напротив, там, где делаются попытки улучшить положение предприятия на рынке путем отдельных спорадических мер, не подкрепленных соответствующей подготовкой кадров, там, как правило, несут большие потери от несвоевременности реализации инвестиционного проекта или не достижения ожидаемой эффективности.

Расходы на обучение кадров по сравнению с общими затратами на научно - техническое и организационное развитие не столь уж велики. Но они многократно окупаются, обеспечивая повышение эффективности капиталовложений в научно - технические разработки, освоение новой техники и технологии, организационное совершенствование на предприятии. Кроме того, повышение квалификации и целевое обучение менеджеров и специалистов имеет мультипликационный эффект. Подготовленные менеджеры, в свою очередь, несут новые знания работникам предприятия либо посредством организованного обучения, либо в процессе выполнения своих функций управления персоналом. Таким образом, формируется и развивается организационная культура предприятия. При этом об уровне организационной культуры на предприятии можно судить по организованности обучения кадров.

Организованность обучения кадров, прежде всего, предопределяется целеполаганием. Цели обучения персонала должны вытекать из стратегических целей организационно - технического развития предприятия. Они могут найти отражение в целевой комплексной программе, оргпроекте организационного совершенствования, в оргразделе инвестиционной программы, конкретном инновационном проекте или, наконец, в плане организационно - технических мероприятий на определенный календарный период. В этих же документах, как правило, планируются и затраты на обучение персонала. Если же таковых документов нет, то цели подготовки и повышения квалификации кадров должны быть, по крайней мере, увязаны со стратегическими целями организации в целом. В противном случае затраты на отдельные мероприятия по обучению персонала действительно могут оказаться неоправданными.

Задачи, решаемые при организации и планировании работы по обучению персонала, в основном сводятся в следующие группы:

1. Непрерывное обновление знаний руководителей и специалистов в соответствии с требованиями научно - технического прогресса и достижениями в области теории и практики организации производства, маркетинга, менеджмента.

2. Целевая подготовка и переподготовка персонала по актуальным проблемам и направлениям, например: «Организационно - правовые и финансовые вопросы лизинга», «Оценка предприятий», «Реструктуризация предприятия» «Антикризисное управление» и т.п. Сюда же можно отнести ликвидацию пробелов в базовой подготовке, например, специалистов, раньше не изучавших базовые дисциплины в вузах.

3. Подготовка кадрового резерва. Сюда следует включить подготовку резерва адаптивных менеджеров из числа руководителей и специалистов, которым можно было бы поручить: управление реализацией отдельной подпрограммы комплексной целевой программы развития; внедрение отдельного инновационного проекта, а также руководство относительно самостоятельным подрядным коллективом для разработки и освоения производства, допустим, нового изделия или новой технологии; руководство арендным или дочерним предприятием с правом самостоятельного выхода на рынок, которое появилось в результате реструктуризации основной организации с целью выживания или развития. Формирование собственного корпуса таких адаптивных менеджеров является од ним из современных подходов к управлению персоналом.

4. Массовое организационно-экономическое обучение работников предприятия с целью повышения организационной культуры и активизации их организационной инициативы. Сюда же следует отнести и все формы внутрисменной профессионально - технической подготовки и пропаганды кредо фирмы, принятых норм и правил поведения.

5. Инновационная подготовка. Подготовка персонала в ходе инновационного процесса, связанного с конкретным техническим или организационным нововведением на предприятии.

1.2 Непрерывное образование как объективная необходимость в современных условиях

Еще в середине 50-х годов специалисты Японского центра по повышению производительности труда в документе «10 лет движения за производительность» отмечали: «Промышленность - это, прежде всего, людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить промышленность квалифицированными кадрами для освоения производственных мощностей, связанных с новой техникой, новой технологией». Далее отмечалось, что «…обучение является наиболее важным фактором на пути движения за высокую производительность''.

В последующий период в экономически развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая привлекла всеобщее внимание и получила развитие во всем мире с начала 70 - х годов. За последние два десятилетия непрерывное образование стало составной частью системы образования и одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы, выдвигаемые научно - технической революцией. Так, например, в Японии по программе непрерывного образования непосредственно в компаниях обучается 80% слушателей, вне компаний - 18%, за границей - 2%.

Техническим обоснованием концепции непрерывного образования следует считать признание объективности усиления влияния образовательного уровня кадров на экономические результаты деятельности предприятий. Это заставляет предпринимателей существенно расширять свое участие в формировании и развитии образовательного потенциала. Подготовка кадров превратилась в особую сферу вложения капитала, обеспечивающую рост прибыли, конкурентоспособность продукции на внутреннем и внешнем рынках. Образование используется в качестве инструментов для повышения уровня жизни, средства для достижения наивысшего уровня производительности труда.

Известно, что до 90% современного экономического роста достигается за счет новых знаний, технологий, всевозможных нововведений. Без учета этих факторов мы не только не сможем выйти на мировой рынок, но и просто формировать и развивать свою экономику.

Усложнение хозяйственно - экономической деятельности человечества постоянно порождает потребность в более глубоких специальных знаниях и, соответственно, профессиях.

Настоящее время характеризуется информационным бумом и бурным развитием высоких технологий. Постоянно возрастают требования к образованию, как к его качеству, так и в связи с новыми рыночными отношениями, с диктатом мирового рынка.

Жизнь все чаще и чаще диктует, что высокий профессионализм и компетентность персонала на производстве является основой экономической стабильности России. Научно - технический прогресс и рыночный механизм хозяйствования выдвигают более высокие требования к персоналу предприятия. Поэтому сегодня все чаще возникают вопросы: как и в какой степени необходимо учитывать последствия научно - технического прогресса и в рамках человеческого фактора: как подготовить и наилучшим образом использовать кадровый потенциал.

Исследователи А. Сойеро и А. Смит выделяют следующие основные факторы, иллюстрирующие важность непрерывного образования:

1. Внедрение новой техники, технологии, производства современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходима квалификация может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда.

3. Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Исследования специалистов США подтверждают, что именно рост образованности персонала является основным фактором стабильного развития экономики этой страны и еще раз убеждают в том, что не машины, а люди представляют собой движущую силу экономического роста.

Концепция непрерывного обучения предполагает использование как организованных форм, так и постоянного самообразования в интервале между отраслевыми учебными мероприятиями. Значительная часть задач обучения персонала может быть решена непосредственно на предприятии без отрыва от работы или с частичным отрывом. Это, прежде всего, касается таких групп обучения, как организационно - экономического и инновационной подготовки. Именно собственная подготовка кадров по этим направлениям с помощью руководителей и специалистов фирмы позволяет реализовать общую внутрифирменную идеологию менеджмента, формировать определенную организационную культуру. На предприятии можно частично решать такие задачи, как непрерывное обновлений знаний и подготовка кадрового резерва. Но в основном предприятия, у которых нет в структуре собственных учебных заведений, пользуются услугами образовательных учреждений.

В настоящее время рынок образовательных услуг получил широкое развитие. Поэтому у предприятий, выступающего на этом рынке в качестве заказчика, есть достаточный выбор для реализации своих образовательных потребностей и задач обучения кадров. Иногда при решении вопроса о том, обучать специалиста на предприятии или направить его в институт повышения квалификации, исходят из соображений экономии средств. Однако эта экономия достигается порой в ущерб качеству подготовки, и тогда любые затраты оказываются неоправданными. С другой стороны, всегда ли различные институты и курсы предполагают именно то, что нужно предприятию для реализации его целей, и на требуемом уровне? Отнюдь, не всегда. Поэтому менеджмент персонала, занимающийся организацией обучения кадров предприятия, должен осуществлять изучение предложений на рынке образовательных услуг и умело делать выбор.

Учреждения высшего, среднего специального и профессионального дополнительного образования предполагают услуги, интересующие руководителей и специалистов предприятий в основном по трем направлениям:

1) второе высшее специальное образование;

2) целевая подготовка или переподготовка по новым направлениям деятельности или специальностям;

3) повышение квалификации по актуальным вопросам.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами. Прежде всего, обращает на себя внимание, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами. Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации.

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и простых должностных служащих.

Обучение на рабочем месте считается более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудитории. Применяемое в этом случае усложнение производственных заданий, делегирование части функций и ответственности обеспечивают направленное приобретение опыта. Основными видами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Ротация представляет собой временное перемещение сотрудника на другую должность с целью приобретения новых знаний, применяется широко предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

Ученичество и наставничество - это закрепление новым работником более опытного сотрудника, постоянно следящего за развитием новичка, оказывающего ему всяческую помощь; имеет распространение там, где практический опыт играет большую роль - в медицине, виноделии, управлении и т.д.

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки традиционного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга.

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения, а также эффективной формой изложения учебного материала в течение короткого срока, позволяет донести новые идеи, выделить главное; она может быть записана на видео и использоваться в большой аудитории.

Практические ситуации представляют собой анализ и групповое обсуждение реальных ситуаций; при этом слушатели играют активную роль, развивают навыки в принятии решений, имеют возможность ознакомиться с опытом других организаций.

Деловые игры представляют собой форму воссоздания предметного и социального содержания деятельности, включающую модели иерархических систем. В них моделируются как условия, так и динамика определенной деятельности.

Деловые игры являются имитационными методами ролевого обучения. Максимальная приближенность к реальной и практической деятельности руководителей и специалистов достигается путем использования моделей реальных социально - экономических систем.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности бучения - это лекции и практические занятия в аудитории, ситуации, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и другое.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Для менеджеров и специалистов повышение профессионального мастерства рассматривается в качестве прямой служебной обязанности. Предусматриваются следующие формы обучения:

Ш систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану;

Ш участие в семинарах;

Ш краткосрочное обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;

Ш длительное периодическое обучение;

Ш стажировка на предприятиях, в научных организациях и учебных заведениях, в том числе за рубежом;

Ш обучение в целевой аспирантуре, докторантуре;

Ш переподготовка - получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах вузов.

Также профессиональная подготовка и переподготовка выполняет две основные взаимосвязанные функции: трансформирует в соответствии с потребностями экономики профессионально - квалифицированный состав работников и способствует тем самым сокращению масштабов безработицы, особенно ее структурных и технологических составляющих.

Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо, от каких либо органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные моменты.

С переходом к рыночной экономике предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего, это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально - технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение в потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда и требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1) Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2) Определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3) Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4) Выбор программно - методического и материально - технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5) Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Обучение персонала является существенной стороной кадрового менеджмента. В условиях рыночной экономики выживают и развиваются лишь те структуры, которые своевременно улавливают инновационные тенденции в бизнесе и незамедлительно реагируют на них. Самой существенной реакцией здесь выступает интенсификация обучения персонала.

Обучение - это, прежде всего тренировка работника в рамках определенных ему рабочим местом знаний, навыков и поведенческих действий. Кроме того, - это еще развитие профессиональных способностей работника, обеспечивающих ему условия для постоянного совершенствования своих познавательных возможностей.

Задача обучения персонала - это практическая тренировка, вооружение основами знаний и воспитание устойчивой устремленности к самосовершенствованию.

Профессиональное обучение персонала включает ряд мероприятий. Это дополнительная и адаптирующая подготовка, подготовка резерва, переподготовка, профессиональная реабилитация. В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс. Существует множество программ, различные формы и методы обучения.

1. Повышение квалификации - это обучение после получения работником основного образования. Оно направлено на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных знаний, приобретение новых навыков.

Квалификация: динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны, потенциальную возможность работника выполнить работу определенной сложности, а с другой - уровень развития самого работника.

Современные программы повышения квалификации ставят цель научить работников самостоятельно мыслить, решать комплексные проблемы, вырабатывать предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они стремятся дать знания, «с избытком» побуждают к расширению и обновлению. Однако перспектива повышения квалификации интересует в основном только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках определяется долгосрочная потребность в повышении квалификации, разрабатываются необходимые планы и программы. Кроме того, осуществляется оперативное планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности организации и личных потребностей работников.

Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя и внешняя.

2. Организованная и неорганизованная.

3. Профессиональная или проблемно - ориентированная.

4. Основная на стандартных или специальных программах.

5. Предназначенная для целевых групп или для всего персонала.

Первая ступень в управлении процессами повышения квалификации - определение потребностей в нем и установление связанных с ним задач. На этой ступени создается прогноз обучения.

Существуют четыре пути определения задач обучения:

o наблюдать за работниками;

o прислушиваться к мнению работников;

o запросить мнение о потребностях в тренинге непосредственно у руководителей работников;

o исследовать проблемы, стоящие перед работниками.

Анализ качества выполнения работ. Путем наблюдений, расспросов и обобщения мнений менеджер или специалист на самом деле проводит анализ эффективности выполнения работ. Существует набор конкретных шагов такого анализа.

Шаг 1. Проверка соответствия требованиям. На первом шаге требуется оценить выполнение своей работы работником. Как он ее выполняет практически и как действительно она должна выполняться.

Шаг 2. Стоимостной анализ. Следует определить, во что обойдется исправление указанного несоответствия, и оправдываются ли эти затраты.

Шаг 3. Проверка возможности правильно делать работу. Здесь важно определить, может ли работник выполнять работу как следует, если он того захочет. Требуется ответить на три вопроса.

q Знает ли человек, что от него требуется в смысле качества выполнения работы?

q Сможет ли он добиться этого, если захочет?

q Хочет ли он этого?

Чтобы ответить на все эти три вопроса, нужно обладать мастерством в наблюдениях, опросе и выслушивании работников.

Шаг 4. Установление нормативов. Если человек не знает, какова норма, он не может ее выполнить. Установление норм улучшает исполнение.

Шаг 5. Устранение помех. Неспособность уложиться в нужное время нередко бывает связана с неисправностями оборудования, несвоевременным получением работ и т.д. Время, оборудование и люди могут быть препятствиями, вызывающими несоответствие.

Шаг 6. Практика. Лишь практика может быть путем к достижению наилучших результатов в работе. Здесь важно, чтобы менеджер предоставил работникам достаточно времени для практического освоения навыков.

Шаг 7. Тренинг. Если анализ показывает, что нужно улучшить навыки, то важно выбрать такой подход к обучению, который наилучшим образом обеспечивал бы устранение несоответствия.

Шаг 8. Изменение работы. Перестройка, связанная с улучшением условий, упрощением или расширением характера работ, может оказаться наилучшим решением.

Шаг 9. Перевод или увольнение. Если все остальное оказывается безрезультатным, работника следует перевести на другое место или уволить.

Шаг 10. Создание условий для заинтересованности работника. В некоторых случаях умелый и способный работник не хочет выполнять работу, как это должно, в силу различных мотивов. Менеджер может найти подход, который превратит незаинтересованного человека в заинтересованного производителя. Награды, наказания, ужесточение дисциплины или их комбинации могут быть полезны для создания соответствующего климата.

Анализ исполнения работы является сложной процедурой, которая может дать целостный взгляд на потребности и цели обучения. Он может, в частности, показать, что тренинг - не лучшее решение по устранению несоответствии между наличным и должностным поведением работника. Если, однако, анализ высветил некоторые проблемы, связанные с обучением, то далее необходимо установить четкие цели этого обучения. По возможности цели нужно определять в терминах поведения.

Постановка такого рода целей определяется программой обучения. Иногда бывает трудно установить цели. Например, если работа новая и менеджер еще решил, каких же норм и стандартов в рабочем процессе ему следует требовать, то в таком случае нерезонно ставить вопрос об обучении.

Тренинг персонала. Тренинг - это попытка улучшить качество выполнения работника своих функций. Важно знать следующее:

1. тренинг - это систематический подход изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей предприятия;

2. формальная программа тренинга - это попытка работодателем предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знаний;

3. обучение всему этому есть деятельность, посредством которой индивид повышает свои умения, знания и возможности, что выражается соответствующими изменениями в его работе;

4. цель обучения - повышение мастерства.

Фазы определения потребности служат для начальной формулировка решений, которые должны быть выполнены на более поздних стадиях. Важно, чтобы это определение было полным, своевременным и аккуратным. Затем необходима постановка учебных задач и целей для выбора и построения программ обучения. Если оценка потребностей, выбор и оформление программ проведены тщательно, может быть проведена оценка обучения и повышения квалификации, которая и дает информацию о том, когда достигаются различные цели обучения.

Наиболее важные характеристики программ сводятся к следующему:

6. Действенность обучения - действительно ли обучаемые повышают свое мастерство, знания и возможности в результате обучения?

7. обоснованность программы - ведут ли результаты обучения к улучшению качества выполнения работы?

8. применимость программы в других местах - можно ли успешно применять ту же программу на других предприятиях?

Тренинг и совершенствование управления тесно связаны с деятельностью лиц по управлению персоналом: оценка выполнения работы человеком дает необходимые для него обучения данные, а решения в области планирования найма могут подсказать цели дополнительного обучения и т.д.

Оценка результатов обучения: задачей обучения во всех случаях является изменение поведения обучаемых. Но как оценить достижения цели? Предлагаемая ниже таблица позволяет произвести оценку эффективности обучения.

Таблица 1.2. Оценка результатов обучения

Параметры	Критерии	Использованные концепции	Методы оценки
Реакция	Насколько обучаемым понравилась программа	Удовлетворение программой Поддержка и ободрение Выработка определенной позиции Чувство профессионального роста	Листы успеваемости Семинары - обсуждения Ежедневные оценки Предложения по улучшению
Обучение	Насколько хорошо усвоены основные факты, принципы и методики	Специальная информация Введение в обучение только необходимой информации Изучение специальных операций Создание базы для дальнейшего обучения	Ежедневное резюмирование материала предыдущего занятия Тесты, доклады Отчеты с обратной связью Конспекты семинаров Программированные упражнения Анализ письменных работ Ролевые игры и их резюме
Поведение	Насколько изменилось поведение в результате обучения	Если приобретаемая информация не используется, то она теряется Деятельность на рабочем месте должна включать полученные при обучении знания. В противном случае обучение бессмысленно	Опросы по отдельным темам Периодические проверки на рабочем месте
Результаты	Конкретные результаты, проявляемые на рабочем месте и свидетельствующие об улучшении продуктивности	Соответствие обучения прагматическим целям. Например, снижение себестоимости, увеличение объема, уменьшение использования вспомогательного оборудования, более быстрое принятие решений, улучшение системы коммуникации, повышение уровня доверия и т.д. Эффективное применение новых знаний должно способствовать увеличению дохода от производства	Сопоставление до обучения и после обучения ряда параметров: себестоимость, объем и т.д. Сопоставление результатов, которые были получены после обучения, с целями, поставленными до обучения

Конечная оценка результатов обучения проявляется в деятельности на рабочем месте. Если обучение было успешным, то его результатом будет повышение продуктивности работы.

2. Обучение работников на Муниципальном производственном теплоэнергетическом предприятии «Иркутсктеплоэнерго»

2.1 Общая характеристика предприятия

Муниципальное производственное теплоэнергетическое предприятие «Иркутсктеплоэнерго» является производителем тепловой энергии и оптовым перепродавцом, обслуживает 310,7 км тепловых сетей, 26 тепловых насосных станций, 34 относительно небольших котельных и одну крупную котельную Северного промузла города Иркутска.