Трудовые ресурсы в системе управления предприятиями РГБ: планирование, анализ, контроль

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

«Трудовые ресурсы в системе управления предприятиями РГБ: планирование, анализ, контроль

Иваново 2009

Введение

Значительно изменяется сегодня во всем мире отношение к главной производительной силе общества - человеческим ресурсам. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет.

Путь к эффективному управлению персоналом в сервисной организации, к активизации его деятельности и повышению ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались так горячо, как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии гостеприимства является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента.

Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъективным и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущениях гостя, всем хорошо известно, что неудовлетворенность клиента от обслуживания в ресторане или гостинице зависит от самого обслуживания.

Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли своим посещением клиент то или иное предприятие сервиса еще раз, является хорошее или плохое обслуживание ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.

Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение? Готов ли он, например, смотреть в глаза тому обстоятельству, что большинство служащих, участвуя в многосторонних межличностных контактах, относится к категории наименее оплачиваемых рабочих? И именно они отвечают за качество обслуживания и впечатление, которое складывается у гостей, - то самое, что является важнейшим в успехе ресторанного и гостиничного дела.

Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции, работ и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации производства, инициативы и т.д. Важная роль в реализации этой задачи отводится экономическому анализу.

Изучение не только экономики, но и явлений природы и общественной жизни, невозможно без анализа. Сам термин «анализ» происходит от греческого слова «analyzis», что в переводе означает «разделяю», «расчленяю». Следовательно, анализ в узком плане представляет собой расчленение явления или предмета на составные его части (элементы) для изучения их как частей целого. Такое расчленение позволяет заглянуть вовнутрь исследуемого предмета, явления, процесса, понять его внутреннюю сущность, определить роль каждого элемента в изучаемом предмете или явлении. Отсюда, экономический анализ - это научный способ показания сущности экономических явлений и процессов, основанный на расчленении их на составные части и изучении их во всем многообразии связей и зависимостей.

Для обеспечения эффективного функционирования предприятий необходимо экономически грамотное управления их деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать. С помощью анализа изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения результатов деятельности, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и отдельных работников, вырабатывается экономическая стратегия его развития.

Для эффективной работы в новых условиях сейчас все чаще стали требоваться работники высокой квалификации, владеющие знаниями по технологии, экономике, организации производства, способные не просто выполнять распоряжения, а самостоятельно проявлять инициативу и предприимчивость.

Актуальность исследования данной проблемы на современном этапе возрастает все больше и больше. Это обусловлено происходящими преобразованиями общественного строя, реорганизацией форм собственности, заменой административных методов управления экономическими, переводом экономики на рыночные отношения. Все эти обстоятельства придают качественно новое содержание процессу формирования трудовых ресурсов, а, следовательно, и исследование этого процесса в настоящий момент приобретает особую значимость. Исходя из вышесказанного приходим к выводу, что конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест в производстве, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

В данной дипломной работе рассматриваются теоретические и практические аспекты управления персоналом в сервисной организации, а именно раскрывается структура понятия управления трудовыми ресурсами, приводятся методы, способы и механизмы, с помощью которых осуществляется активизация трудовой деятельности, достигается максимально возможное использование трудового потенциала.

Цель работы: проанализировать состояние системы управления трудовыми ресурсами и выработать пути ее совершенствования.

Объектом исследования являются непосредственно трудовые ресурсы, которым принадлежит очень важная роль в сервисных организациях.

Предметом исследования в дипломной работе являются процессы управления трудовыми ресурсами, их планирования, анализа и контроля.

Задачи дипломной работы:

ь Исследовать управление трудовыми ресурсами в современной организации как специфическую сферу управления;

ь Изучить сущность планирования и анализа трудовых ресурсов, определить их роль в управлении предприятием;

ь На основе теоретических и практических данных проанализировать состояние трудовых ресурсов предприятия, разработать методы повышения эффективности их использования.

Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялось раздроблено, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и др. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности руководства персоналом, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии.

В данной дипломной работе основное внимание концентрируется на комплексном анализе основных путей повышения эффективности труда на предприятии и улучшения использования трудовых ресурсов, нерешенных проблемах и трудностях в этой области, на определении главных направлений деятельности по их скорейшему и полному преодолению.

Данная дипломная работа состоит из трех частей.

В первой части рассматриваются теоретические вопросы, связанные с управлением трудовыми ресурсами предприятия, их планированием и анализом.

Во второй части дипломной работы проводится практический анализ использования трудовых ресурсов реально действующего предприятия. Оценка показателей производится на основе данных, предоставленных ООО «Прогресс».

В третьей части разрабатываются предложения по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами предприятия ООО «Прогресс» бара «Тройка» и оценивается целесообразность их внедрения с точки зрения экономической эффективности.

трудовой ресурс бар управление

1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами

1.1 Понятие трудовых ресурсов

Трудовые ресурсы сегодня являются главной производительной силой общества, т.е. трудоспособное население, обладающее физическими и интеллектуальными способностями, необходимыми для производства материальных благ или для работы в непроизводственной сфере.

Трудовые ресурсы - это, прежде всего, население в трудоспособном возрасте. В нашей стране это мужчины в возрасте от 16 до 59 лет и женщины в возрасте от 16 до 54 лет, за исключением неработающих инвалидов первой и второй групп, а также неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих льготные пенсии. Кроме того, в состав трудовых ресурсов включаются лица старшего возраста и лица моложе 16 лет, фактически занятые в народном хозяйстве.

Численность трудовых ресурсов Российской Федерации в настоящее время - более 80 млн. человек, или около 60% общей численности населения.

Одним из важнейших факторов успешной деятельности предприятий гостеприимства на сегодняшний день является создание эффективной системы управления персоналом. Само понятие «управление персоналом» в отечественной практике появилось сравнительно недавно. Также в отечественной литературе долго отсутствовало изложение целостной системы и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом. Сегодня постепенно происходит осознание значимости того широкого спектра задач и вопросов, которые должны решать предприятия гостеприимства по управлению персоналом для достижения поставленных целей. В этой связи все чаще на базе традиционных служб (отделов кадров, отделов организации труда и заработной платы и др.) в гостиницах и ресторанах создаются новые службы управления персоналом, которые расширяют круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке эффективных систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

Персонал - коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию «управление»: это целенаправленная осознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с различных сторон. Его можно определить как систему разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленных целей.

Ряд авторов, либо, не вдаваясь в дискуссию по общим вопросам, употребляют понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, либо, считая их идентичными, утверждают, что различать их нет необходимости. Другие авторы, точка зрения которых представляется мне более аргументированной, считают, что «термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами» [8; стр. 7].

Отличительными особенностями нынешнего периода являются усиление стратегического аспекта в управлении человеческими ресурсами, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением кадров, обучением и развитием работников - ключевого ресурса производства.

Возрастающее стремление предпринимателей выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования человеческих ресурсов. Все большее значение приобретают вопросы планирования их развития. В практической деятельности особое внимание уделяется формированию новой трудовой мотивации и морали, готовности работников разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективному развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ и приспособления к постоянно меняющимся условиям производства.

Сохраняют свое важное значение функции подбора персонала, его оценки и стимулирования. Однако они наполняются новым содержанием и осуществляются в тесной увязке с общей стратегией развития фирмы.

Неслучайно, что термин «управление человеческими ресурсами» по сравнению с термином «управление персоналом» в последнее время становится все более популярным.

Указанные тенденции и терминологические нововведения вряд ли можно объяснить только формальными причинами. За ними кроются серьезные процессы, происходящие в данной области, проявляется усиление внимания к принятию стратегических кадровых решений, необходимость тщательного обоснования и оценки их социально-экономических последствий.

В настоящее время большинство руководителей гостиничных и ресторанных предприятий осознали, что успешность их функционирования во многом определяется уязвимым и нестабильным человеческим фактором, поэтому управление персоналом (человеческими ресурсами), можно сказать, становится для них первостепенной задачей.

При формировании стратегии предприятия индустрии гостеприимства должны разрабатывать и стратегию управления персоналом, которая представляет собой совокупность основных принципов и целей работы и должна определять возможности эффективного использования работников в долгосрочной перспективе. На формирование стратегии управления человеческими ресурсами, помимо стратегии предприятия, оказывают влияние: размер предприятия, его обеспеченность ресурсами, динамичность развития, окружающая среда и т.д. Для приведения человеческих ресурсов в соответствие со стратегией управления персоналом руководство предприятия (и при соблюдении государственного законодательства) разрабатывает кадровую политику, которая определяет принципиальные установки в работе с персоналом предприятия и формирует на основе правил и положений систему взаимоотношений организации и работников. Можно сказать, что кадровая политика - это совокупность методов, форм, процедур, организационного механизма по выработке целей и задач управления человеческими ресурсами [9; стр. 87-89]. Для кадровых политик конкретных организаций можно выделить два основания для группировки. Первое может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и связаны с уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики.

Пассивная. Основными ее характеристиками являются следующие:

ь руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала;

ь руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток попять причины и возможные последствия;

ь отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Реактивная. Для нее характерно следующее:

ь контроль симптомов негативного состояния в работе с персоналом, причин и особенностей развития кризиса со стороны руководства (отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, отсутствие мотивации к высокой производительности);

ь руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем;

ь кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;

ь хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная:

ь кадровая служба предприятий с превентивной кадровой политикой располагает средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования ситуации на среднесрочный период;

ь в программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала;

ь основной проблемой таких организаций является разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. В этом случае:

ь руководство получает не только прогноз, по и средства воздействия па ситуацию;

ь кадровая служба способна разработать антикризисные программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с ситуацией в компании и на рынке.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственных или привлеченных работников, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как на самой низкой должности, так и на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта в этой или родственных ей организациях. Кадровая политика такого типа может быть удобна для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на принятие новых сотрудников только на низшие должности, а высшие руководители избираются только из числа сотрудников организации. Она характерна для компаний, ориентированных па создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Структура службы управления персоналом во многом определяется размерами и особенностями деятельности организаций. Так, например, в малых гостиницах и небольших ресторанах многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, на больших предприятиях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации аналогичных функций. Следует отметить, что роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства. По данным зарубежных источников и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет около одного процента от общей численности коллектива.

Задачи по управлению персоналом можно условно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся, как правило, планирование, подбор, адаптация, аттестация, обучение и профессиональное развитие персонала. К дополнительным относятся задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но обычно управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе управления персоналом) подразделения. Задачи такого рода: охрана труда и техника безопасности, расчет и выплата заработной платы, оказание информационных услуг и др.

Можно выделить следующие этапы управления трудовыми ресурсами (Рис. 1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Компоненты системы управления трудовыми ресурсами

Рассмотрим этапы управления трудовыми ресурсами более подробно.

1.2 Планирование трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов включает в себя следующие этапы (Рис. 2):

1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям.

2. Оценка будущих потребностей исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач.

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров.

Планирование трудовых ресурсов
1. Оценка наличных трудовых ресурсов		2. Оценка будущих потребностей		3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Рис. 2. Этапы планирования трудовых ресурсов

Все подразделения и службы гостиниц и ресторанов должны быть укомплектованы в нужном количестве персоналом соответствующей квалификации, который необходим для обеспечения качественного процесса обслуживания гостей и достижения поставленных целей. Потребность в хорошо обученных кадрах с опытом работы в индустрии гостеприимства, а также высокий уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров в современных условиях. В последние годы планирование персонала стало такой важной функцией процесса управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его следует рассматривать как составную часть стратегического планирования. В процессе кадрового планирования должны быть учтены изменения внешних факторов (демографические изменения, изменения уровня образования, технологического развития, степени конкуренции на рынке и др.).

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на:

Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года.

Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.

Долгосрочное планирование персонала. Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащим в себе более пяти лет.

Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования являются своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.

Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач организации, достижения ее целей.

Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством системы мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Кадровое планирование начинается с планирования потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений: в гостинице - менеджеров служб приема и размещения, обслуживания, эксплуатации номерного фонда; в ресторане - шеф-повара, заведующего производством, старшего метрдотеля.

Различают качественную и количественную потребность в персонале. На практике эти виды потребности в персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность в персонале - это потребность по профессиям, специальностям, категориям, разрядам, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается с учетом следующих факторов:

ь профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации;

ь требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

ь штатного расписания организации и ее подразделений, в котором фиксируется состав должностей;

ь документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Эффективный процесс определения качественной потребности в специалистах и руководителях гостиниц и ресторанов требует последовательной разработки следующих организационных документов:

ь общей организационной структуры управления предприятиями, а также организационных структур их подразделений;

ь штатного расписания;

ь должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей.

Должностная инструкция используется как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

ь характеристика организационного статуса должности (рабочего места);

ь место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.д.;

ь содержание выполняемых задач (регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач);

ь описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, необходимые по специфике рабочего места и т.д.;

ь права, ответственность, взаимосвязи рабочего места.

Дополнительно рекомендуется разработать профиль личности, в котором отразить такие характеристики: внешний вид, способность установления контактов, разрешения конфликтов, желание работать в этой сфере и умение работать с людьми.

Процесс определения количественной потребности в персонале включает в себя выбор метода расчета численности сотрудников, установление исходных данных для расчета и непосредственный расчет необходимой численности работников на определенный период.

При определении численности персонала гостиниц и ресторанов как в отечественной, так и зарубежной практике широко используется нормативный метод. Например, исходным нормативом при определении численности горничных является норматив времени, затрачиваемого на уборку номеров; при определении численности официантов - количество гостей, обслуживаемых одним официантом с учетом сложности меню и применяемых методов обслуживания.

При расчете количественной потребности персонала в отеле также учитывают следующие факторы:

ь средний коэффициент загрузки отеля;

ь наличие и сложность дополнительных услуг, оказываемых гостям;

ь средний срок пребывания гостей в отеле;

ь режим работы предприятия;

ь требования трудового законодательства и др.

В качестве специфического случая применения нормативного метода рассматривается определение численности руководителей через нормы управляемости - количества сотрудников в подчинении одного менеджера. Общими рекомендациями по установлению норм управляемости являются следующие:

ь для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса управления норма управляемости должна быть в пределах 5-7 человек;

ь для руководителей подразделений с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна быть в пределах 10-12 человек;

ь в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности выступают в качестве целей, программа - средство их достижения. Программа должна включать конкретный график проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации цели организации.

Планирование кадрового резерва

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований. В систему этой работы входят:

* учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

* стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

* временное замещение отсутствующих руководителей на время их командировок, отпусков;

* выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

* участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

* участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

* участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

ь соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

ь опыт практической работы с людьми;

ь организаторские способности;

ь личностные качества;

ь состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях РФ сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

ь отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

ь решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;

ь для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;

ь руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

ь стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материальною поощрения, предусмотренные для данной должности.

Контроль за работой с резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики, а также типовые планы профессионального роста сотрудников, зачисленных в резерв на руководящие должности.

В декабре каждого года во всех подразделениях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями производят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п.

Задачей подбора персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учетом места и времени, а также индивидуальных особенностей работников.

Для подбора персонала существуют определенные технологии, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два вида деятельности: набор и отбор персонала.

1.3 Характеристика основных этапов планирования трудовых ресурсов

Набор персонала

Прежде чем гостиница или ресторан предложат кому-либо работу, они должны найти тех людей, которые хотели бы ее получить. В этом и заключается набор персонала - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. Следует отметить, что на предприятиях гостеприимства очень часто к процедуре набора прибегают только после увольнения работников. На это уходит много времени, вследствие чего ощущается недостаток персонала обслуживания (официантов, барменов и др.), что в итоге вызывает ухудшение качества обслуживания и может неблагоприятно сказаться на имидже предприятия и результатах его деятельности. Поэтому кадровые службы должны проводить набор (на постоянной основе) резерва кадров, особенно на должности, связанные с непосредственным обслуживанием гостей.

Источники привлечения кандидатов на определенную должность разделяют на внутренние и внешние.

Явным преимуществом использования кандидатов внутренних источников (на определенные должности выдвигаются люди, уже работающие в гостинице или ресторане) является то, что сотрудник знает хорошо систему, в которой работает. Поэтому ему легче будет ориентироваться, выполняя обязанности на новой должности. Ему не потребуется специально изучать структуру управления отелем или рестораном, взаимосвязь различных подразделений и их функции. В некоторых странах, например в Японии, при появлении вакансии принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. При работе с резервом на всех больших предприятиях существует так называемая матрица перемещений, в которой отражается настоящее положение каждого сотрудника и его возможный карьерный рост.

Несомненным достоинством привлечения кандидатов из внешних источников является возможность время от времени обновлять персонал. Отсутствие новых людей в системе приводит к отсутствию новых идей (по данным американских психологов человек за семь лет работы на одном месте полностью расходует запас новых идей, поэтому рекомендуется через семь лет менять место работы - на новом месте у работников появляются новые идеи).

При поиске специалистов извне используют разные способы:

ь объявление о приеме на работу;

ь поиск кандидатуры среди выпускников учебных заведений;

ь опрос клиентов, поставщиков, сотрудников, нет ли у них знакомых, отвечающих предъявляемым требованиям;

ь обращение в агентства по трудоустройству.

Отбор персонала

После, набора происходит отбор, в ходе которого из созданного резерва выбираются наиболее подходящие кандидатуры.

Процесс отбора персонала начинается с уточнения критериев оценки личности и работы претендентов. Чтобы отбор был эффективным, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, здоровье и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии сотрудников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если требования к работнику со стороны организации слишком высоки.

Непосредственно процедура отбора проводится с помощью различных методов; анкетирование, собеседование, тестирование, запрос на прежнее место работы (к ответам на такие запросы следует подходить осторожно, поскольку при увольнении сотрудника его прежние начальники могут дать отрицательную характеристику, не соответствующую действительности), медицинское освидетельствование (беседа с наркологом, проверка по выявлению склонности в воровству, сдача анализов на наличие определенных заболеваний и т.п.) и другие методы по выбору менеджера по персоналу.

Собеседование является важнейшим этапом подбора кадров. При проведении собеседования оцениваются не только опыт и квалификация кандидатуры, но и, например, его внешний вид, причем не только опрятность в одежде, но и комплекция (так, тучная или болезненная женщина не сможет выполнять тяжелую работу горничной, убирая за 30-40 минут выездной или за 20 минут жилой номер, при этом ей нужно будет убрать не меньше 10-12 номеров за смену). Очень важно также оценить, насколько претендент готов работать в сфере обслуживания, так как деятельность в этой сфере связана с обязательным общением с людьми. Также при собеседовании проверяется наличие необходимых профессиональных навыков (например, знание иностранных языков). Желательно оценить психологическую устойчивость в контактах с людьми, особенно в стрессовых ситуациях.

Собеседование (или интервью) с кандидатом состоит из трех частей: подготовительной, основной и заключительной.

В подготовительной части составляется определенный план собеседования, который содержит четко сформулированные вопросы, направленные на получение информации по интересующим менеджера по персоналу аспектам.

Главная цель основной части - сбор недостающих до полноты образа соискателя данных и их трактовка для оценки качеств, которые необходимы для данной должности.

В процессе проведения собеседования существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические причины (волнение, страх, растерянность, неуверенность), поэтому важно избежать ошибок в процессе интервьюирования.

Рассмотрим типы вопросов, которых следует избегать при собеседовании.

Гипотетические вопросы. Постановка вопросов, относящихся к гипотетической ситуации (например: «Что бы Вы сделали, если бы Вам пришлось иметь дело с конфликтным гостем?») имеет широкое распространение, но не является эффективным способом ведения отборочного собеседования, потому что на такие вопросы кандидаты, скорее, стремятся дать лучший, по их мнению, ответ, нежели ответить правдиво.

Наводящие вопросы. Наводят кандидата на определенное предположение; в таком вопросе уже содержится ответ на него, например: «Насколько важны навыки общения для официанта?» или «Вам понравилась учеба в институте?» Подобные вопросы содержат подсказку (отражают мнение) и их лучше избегать.

Вопросы, дающие возможность кандидату выбрать один ответ из нескольких. Когда интервьюер задает вопрос, предполагающий наличие альтернативных ответов, например: «Вы ушли с работы из-за того, что Вам плохо платили, или потому, что Вам просто надоело там работать?», это обычно неэффективно, поскольку ставит кандидата перед выбором, а причина может быть совсем другой. Однако такие вопросы могут оказаться полезными, когда необходимо получить детальную информацию.

Двойные вопросы. Постановка вопроса, за которым сразу же следует другой вопрос: «Что, по Вашему мнению, было причиной возникновения этой проблемы, и какие решения для ее устранения Вы приняли?», обычно смущают кандидата и ставят его в затруднительное положение.

Многословные вопросы. Вопросы должны быть краткими по-своей структуре и преследовать четкую цель. Длинные, многословные вопросы, задаваемые интервьюером, могут привести к тому, что он будет говорить так же много, как и кандидат, если не больше.

Критикующие или пристрастные вопросы. Интервьюеру следует воздерживаться от постановки вопросов, предполагающих критику кандидата, так как они могут сбить его с толку, поставить в неловкое положение и привести к тому, что кандидат займет оборонительную позицию. Поэтому лучше, например, спросить: «Как Вы отнеслись к таким результатам экзамена?», чем «Я вижу, что Ваши оценки по этим экзаменам очень слабые. Вас это разочаровало?»

В идеале все вопросы в ходе собеседования необходимо задавать в определенной логической последовательности. Интервьюер должен стремиться увязать по смыслу вопрос, который он собирается задать, с тем, о чем только что говорил кандидат, чтобы показать, что он внимательно его слушал, и наметить пути дальнейшего развития собеседования.

В заключительной части должны быть подведены итоги и разъяснен кандидату дальнейший ход приема на работу.

Не следует заканчивать собеседование однозначным категорическим отказом. Лучше пообещать уведомить претендента о своем решении в течение некоторого времени. А вместо явного согласия правильнее обнадежить соискателя высокой вероятностью положительного решения. Это сохранит деловитость при последующем оформлении на работу и введении в должность.

В процессе ознакомительной беседы с кандидатом используются оценочные листы, где делаются необходимые записи и фиксируется впечатление.

Многие современные организации применяют для более тщательного отбора различные виды тестирования, в том числе с помощью компьютера. Часто используют тесты способностей для оценки общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти, а также биографические тесты, личностные. Некоторые организации за рубежом проводят тесты на алкогольную и наркотическую зависимость, используют детектор лжи, некоторые приемы психоанализа, проверяют рекомендации и послужной список.

Часто практикуется прием на работу с испытательным сроком, что позволяет оценить нового работника на рабочем месте.

Структура заработной платы и льгот

Оплата труда работников - это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, однако на нее воздействуют и чисто рыночные факторы, такие, как спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы.

Рыночная экономика предлагает наличие рынка рабочей силы с территориальным перемещением трудовых ресурсов, сосредоточением труда там, где есть на него спрос, и оттоком с тех мест, где ощущается избыточное предложение.

Комплекс всех этих факторов и формирует конкретную оплату труда. [2; стр. 301]

Структура фондов оплаты труда

В отечественной и зарубежной экономической литературе отмечалась необходимость выделения двух составляющих заработка. Первая из них соответствует нормативному уровню производительности, результативности труда. Вторая - превышению этого уровня.

В практике предприятий также в той или иной форме выделяются части заработка, соответствующие нормативной и сверхнормативной производительности. Однако как в литературе, так и в хозяйственной практике нет достаточной определенности в том, как рассчитывать каждую из указанных двух частей заработной платы.

Исходя из типовой структуры дохода сотрудника предприятия, целесообразно формировать нормальный уровень заработка как сумму оплаты по тарифу и доплат, а поощрительную часть - из надбавок и премий.

Соответственно выделяются две части фонда оплаты труда - нормативный и поощрительный фонды.

Ф_н = Ф_то + Ф_дк,

Ф_п = Ф_нб + Ф_пр,

где Ф_н - нормативный фонд;

Ф_то - фонд оплаты по тарифным ставкам и окладам;

Ф_дк - фонд компенсаций роста цен и доплат за условия труда;

Ф_п - фонд поощрения;

Ф_нб - фонд надбавок;

Ф_пр - фонд премий.

Может оказаться целесообразным включение в состав Ф_н - премий за выполнение месячных производственных заданий в размере 20-30% тарифной ставки заработка.

Нормативный фонд рассчитывается исходя из действующих норм труда, количества изготовленной продукции, тарифных ставок, окладов, нормативов доплат за условия труда и согласованной величины компенсации, обусловленной ростом цен.

Фонд поощрения отражает усилия сотрудников и производственных подразделений по освоению новой техники, технологии, организации труда и производства. Эти мероприятия могут быть как плановыми, так и инициативными. [3; стр. 231]

Планирование нормативных фондов оплаты труда подразделений предприятия может осуществляться приростными и аналитическими методами. В первом случае исходят из базового фонда и прироста объема продукции. Во втором - величина Ф_н определяется на основе трудоемкости программы выпуска продукции или соответствующих ей объективных организационно-технических характеристик производственных подразделений.

Приростный метод основан на соотношении:

где Ф_б - величина нормативного фонда в базовом периоде;

V - фактический (плановый) объем продукции;

V_o - объем продукции в базовом периоде.

Недостатки приростного метода хорошо известны, но он до сих пор преобладает в планировании фондов оплаты труда из-за низкого качества норм и по ряду организационных причин.

При аналитическом планировании Ф_н могут быть использованы два метода:

Прямой - на основе нормативов зарплатоемкости продукции и этапов работ;

Косвенный - пропорционально объективным организационно-техническим характеристикам производственных подразделений.

В первом случае расчет производится по категориям персонала и вида трудоемкости: технологической, обслуживания и управления.

При этом

где Р_к - количество единиц продукции к-го вида;

Н_зк - комплексная задолженность единицы продукции к-го вида.

ФОТ обслуживающих рабочих и управленческого персонала устанавливаются исходя из норм обслуживания, численности, управляемости, а также по трудоемкости соответствующих работ.

В случае, когда прямое аналитическое нормирование работ по обслуживанию производством трудноосуществимо или заведомо неэффективно, целесообразно использовать метод распределения общезаводского фонда зарплаты данной группы персонала пропорционально организационно-техническим характеристикам подразделений.