Трудовые ресурсы в системе управления предприятиями РГБ: планирование, анализ, контроль

Фонд поощрения Ф_п образуется из фактически полученного дохода по остаточному принципу. Из общей суммы распределяемого дохода Д_р вычитаются:

Нормативный фонд оплаты труда Ф_н;

Фонд технического развития Ф_тр;

Фонд социального развития Ф_ср.

Таким образом,

Ф_п = Д_р - (Ф_н + Ф_ср)

После установления суммарной величины Ф_п по предприятию определяются фонды поощрения отдельных подразделений. При этом необходимо исходить из степени их участия в формировании прибыли, т.е. фонд поощрения каждого подразделения должен соответствовать эффективности труда его сотрудников.

Наибольшее влияние на рост прибыли оказывают авторы изобретений и рационализаторских предложений технического, организаторского экономического характера.

Вместе с тем, процесс производства и реализации продукции не может осуществляться без деятельности тех сотрудников, которые в данном периоде не предложили новых идей, но добросовестно выполняли свои обязанности.

В соответствии с этим фонд поощрения первого подразделения Ф_пi должен формироваться из 2-х слагаемых.

Ф_пi = ф_li + ф_bi,

Где Ф_пi - часть фонда поощрения, зависящая от нормативного ФОТ 1-го подразделения;

Ф_li - часть фонда поощрения, зависящая от суммы авторских вознаграждений сотрудников 1-го подразделения.

Таким образом,

Ф_li = f₁(Ф_нi)

Ф_вi = f₂(Ф_bi)

где Ф_нi - нормативный фонд 1-го подразделения;

Ф_вi - сумма авторских вознаграждений, полученных сотрудниками 1-го подразделения.

Фонд поощрения предприятия Ф_п распределяется между подразделениями в соответствии с эффективностью труда их сотрудников по нормативу:

h_n = Ф_п / (Ф_нi+Ф_bi)

Фонд поощрения i-го подразделения определяется на основе норматива - по формуле:

Ф_пi = h_n (Ф_нi + Ф_bi)

Таким образом, в рассмотренной системе выделены две группы фактов оплаты труда:

ь объективные (не зависящие от работника);

ь субъективные (зависящие от его активности).

Факторы первой группы (сложность и ответственность работ, условий труда и др.) учитываются в тарифной сетке, доплатах и компенсациях; факторы второй группы (отношение к труду, творческая активность) - в надбавках и премиях.

1.4 Адаптация персонала

Одна из важнейших проблем кадровой работы в гостиницах и ресторанах при приеме и перемещении персонала - управление адаптацией.

Адаптация - это процесс взаимного приспособления работника и организации, который основывается на постепенном вхождении сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. Также адаптацию определяют как процесс познания механизма власти, идеологии, правил деятельности организации и должностных обязанностей [6; стр. 67-69].

Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения, в соответствии с которыми предъявляет определенные требования к условиям труда, созданным в организации, и его мотивации. Процесс трудовой адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Различают два вида адаптации:

ь первичная - это приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускников учебных заведений различного уровня);

ь вторичная - это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Имеет место, когда люди меняют место работы или же должность, например переходят в ранг руководителя.

Процесс адаптации имеет несколько аспектов:

ь психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

ь социально-психологический - приспособление к относительно новому коллективу, нормам поведения и взаимоотношениям в нем;

ь профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний и др.);

ь организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей механизма управления предприятием.

Для гостиниц и ресторанов процесс адаптации работников имеет особое значение, так как по сравнению с другими видами деятельности здесь сильнее распространена текучесть кадров. Высокий процент текучести наблюдается в течение первых нескольких месяцев после поступления на работу. В ресторанном бизнесе, например, 45% сотрудников покидают новую работу через три месяца после поступления, а 15% - после первого месяца. Есть мнение, что 90% людей, уволившихся в течение первого года, подсознательно приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в компании сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации. Этот процесс, который часто называют «кризисом введения», дорого обходится компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, мотивацию персонала и, соответственно, на удовлетворение потребностей клиентов. Поэтому службы по работе с персоналом обязаны позаботиться о том, чтобы процесс адаптации новых сотрудников проходил менее болезненно. Кроме того, информация о том, как организован этот процесс в подразделении, может многое сказать руководителю о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней организации.

Необходима четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых сотрудников к труду и превратила бы адаптацию в основной фактор долгосрочного сохранения персонала. Программа адаптации продолжается несколько месяцев после принятия на работу и помогает новому сотруднику найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с сослуживцами. Компании применяют различные методы адаптации сотрудников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отель» демонстрирует видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних - с работой компании. Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об истории компании, дисциплинарных правилах, методах подготовки и обучения, поддержания трудоспособности, заработной плате, оплачиваемых отпусках и др.

Обучение персонала

Высокие результаты в управлении гостиницами и ресторанами достигаются только тогда, когда персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы предпринятые усилия были эффективными.

После принятия на работу именно обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие необходимых для хорошего выполнения работы, умений, навыков и установок персонала, и, прежде всего - персонала обслуживания гостиниц и ресторанов (официантов, барменов, горничных, портье и др.).

Гостиницы и рестораны функционируют в быстро меняющихся условиях. Поэтому знания и умения работающих там людей должны постоянно обновляться и соответствовать всем требованиям качественного сервиса. В настоящее время образование и обучение в индустрии гостеприимства должно быть непрерывным.

Сегодня многие руководители предприятий гостеприимства понимают, что инвестиции в обучение - залог конкурентоспособности бизнеса. Обучение собственных сотрудников обходится работодателям гораздо дешевле, чем поиск и переманивание уже обученных специалистов. Подготовка квалифицированных кадров, таким образом, является особой формой вложения капитала.

Как показывает практика, наибольшую эффективность в перспективе будет представлять система внутрипроизводственного обучения, поскольку она наименее затратна и наиболее близка к потребностям данного предприятия. Она обеспечивает принципы непрерывности обучения, его гибкость и практическую направленность. Данная форма обучения позволит увязать цели и задачи учебы с общей стратегией организации, осуществить целенаправленный контроль в процессе обучения за его результативностью, связь теории с практикой.

В настоящее время в любой крупной гостиничной цепи или ресторанной компании разработаны для сотрудников свои образовательные программы, которые помогают предприятиям гостеприимства всегда соответствовать общепринятым мировым стандартам качества. Для развития квалификационного уровня персонала руководство компаний проводит постоянное профессиональное обучение. С этой целью в штат отдела кадров входят менеджеры по обучению.

Для персонала гостиниц и ресторанов разрабатываются специальные программы бизнес-тренингов - коротких курсов повышения квалификации (1-4 дня). Продолжительность учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством участников группы, по мнению экспертов, считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподавателю, а с другой - обменяться опытом, поучиться друг у друга.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными заданиями. В ходе тренинга участники имеют возможность оценить и отработать новые способы поведения, поэкспериментировать с ними. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, что способствует раскрытию потенциала каждого участника и более эффективному усвоению знаний. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию.

Тренинги для предприятий гостеприимства по смысловой направленности можно классифицировать по группам:

1) самоорганизация;

2) командная работа;

3) организация работы персонала;

4) работа с внешними организациями; -

5) ориентация на клиента;

6) профессиональные навыки.

Особенность тренингов по самоорганизации состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения, творчески и активно относиться к работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

Вторая группа тренингов имеет целью научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникационных навыков.

Третья группа тренингов предназначена главным образом для руководящего состава гостиниц и ресторанов. Руководителей учат эффективной мотивации подчиненных, делегированию полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

Четвертая группа тренингов направлена на развитие у менеджеров управления способностей по взаимодействию с внешними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой информации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию навыков общения, проведению переговоров и деловой переписки.

Пятая группа тренингов направлена на создание в гостиницах доброжелательного климата для клиента. Это могут быть следующие тренинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту; телефонный этикет; умение общаться с клиентом; искусство разрешения конфликтов между служащим и клиентом.

Шестая группа тренингов направлена на персонал определенных подразделений организации. Помогает усовершенствовать работу конкретно по их направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, других аналогичных по профилю подразделений или организаций.

Данные тренинги позволяют в имитационной форме, в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности.

Проведение курсов обучения требует определенной материально-технической базы, наличия аудиторий, теле- и видеотехники, компьютеров, а также сотрудников - специалистов в этой области. Разумеется, небольшие предприятия гостеприимства не имеют таких возможностей. Но это не значит, что персонал данных организаций не должен повышать свой профессиональный уровень, зачастую они проходят повышение квалификации в организациях, которые специализируются на обучении в данной области.

Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение у клиентов степени удовлетворенности от обслуживания, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж. Происходит структурирование (упорядочение, приведение в соответствие с практикой) знаний у сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура. В любом случае эффективность обучения определяется полученными знаниями и умениями, применяемыми на практике, что приводит к улучшению производственных показателей организации. Выгоду от обучения получают также и сотрудники, освоившие современные методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую должность и заработную плату.

Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и человек оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью, в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить.

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает подсистему планирования требований к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т.д.).

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

ь профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

ь анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

ь штатное расписание;

ь анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

Планирование персонала является 4-этапным процессом, который включает:

1. Оценку имеющихся трудовых ресурсов

2. Планирование будущих потребностей (кто нужен)

3. Оценка будущих потребностей (сколько нужно)

4. Разработка проекта, удовлетворяющего будущие потребности в кадрах (где взять).

2. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования в баре «Тройка»

2.1 Характеристика экономической деятельности предприятия

Бар «Тройка» располагается в Октябрьском районе города Иваново, по адресу: пр-т Ленина, дом 102. Режим работы с 12:00 до 24:00. В баре два зала: большой - на 45 мест и VIP-зал - на 22 места.

Оранизационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Прогресс». Деятельность общества осуществляется на основании Устава. Используется упрощенная система налогообложения.

В состав здания входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал, фойе.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды.

К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством.

К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.

В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.

Торговый зал бара «Тройка» разделен на 2 части, образуя при этом большой и малый зал. В большом зале предусмотрена барная стойка с высокими стульями для посетителей и большое количество четырехместных столов. Также в большом зале располагается касса для расчета с клиентами, установка для ди-джея, и небольшая сцена.

Интерьер залов выдержан в коричнево-красных тонах. При отделке зала были использованы материалы из дерева, камня и тканей.

Для оформления залов и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины, макеты оружия и т.д.).

Для создания оптимального микроклимата в торговом зале бара имеется система кондиционирования воздуха.

Мебель в баре повышенной комфортности, соответствует интерьеру.

Бар «Тройка» - это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам, а также вино-водочные, табачные и кондитерские изделия. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

Услуги по организации досуга включают:

- организацию музыкального обслуживания (в том числе так называемая «живая» музыка);

- организацию проведения концертов, программ, варьете.

В баре «Тройка» организуется также обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Основные посетители бара это жители близлежащих районов, работники находящихся рядом предприятий, а также постоянные клиенты, привыкшие за долгое время существования бара к отличному качеству блюд и прекрасному сервису.

Потребителей обслуживают официанты и бармены, прошедшие специальную подготовку. Блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара.

В баре «Тройка» потребителям предоставляются обеды (бизнес-ланч).

У бара «Тройка» имеются удобные подъездные пути для транспорта, имеется парковка.

Применяется посуда из мельхиора, нержавеющей стали, фарфорофаянсовая, из хрусталя.

Товарооборот предприятия общественного питания характеризует объем его производственной и торговой деятельности. Он является одним из основных показателей характеризующих хозяйственную деятельность предприятия общественного питания.

Товарооборот бара включает в себя две основные части:

* реализация продукции собственного производства;

* реализация покупных товаров.

Товарооборот по продукции собственного производства рассчитывается исходя из определения продажной стоимости всей продукции собственного производства, предусмотренной ассортиментным перечнем бара, а также на основе данных о расходе сырья на приготовление продукции собственного производства.

Общий товарооборот за день составляет 23763,02 руб.

На закупочные цены сырья в ООО «Прогресс» устанавливается наценка размером 90%, товаров - 130%.

Ставка НДС в размере 10% применяется к перечню товаров, утвержденному Постановлением Правительства РФ от 05.08.00 г. №117-ФЗ. По деликатесным и другим продовольственным товарам применяется ставка НДС в размере 20%.

Ставка налога с продаж составляет 5%. Не является объектом налогообложения по налогу с продаж стоимость: хлеба и хлебобулочных изделий, молока и молокопродуктов, масла растительного, маргарина, круп, сахара, соли, картофеля, продуктов детского и диабетического питания.

Ниже представлен расчет товарооборота с учетом всех наценок, НДС и налога с продаж.

ТО = ЗЦ + Нац.,

где ТО - товарооборот за один день, руб.;

ЗЦ - закупочная цена, руб.;

Нац. - наценка, руб.

ВД = Нац. - НДС - НСП,

где НДС - налог на добавленную стоимость, руб.;

НСП - налог с продаж, руб.

Расчет товарооборота в баре «Тройка» представлен в таблице 1.

Таблица 1. Расчет товарооборота бара «Тройка», 2008 г

Наименование	Закупочная цена в руб.	Наценка руб.	Товарооборот за один день руб.	НДС, руб.	Налог с продаж, руб.	Валовой доход, тыс. руб.
1. Сырье, расходуемое на изготовление продукции собственного производства	14817,71	13335,93	28153,64	1713,95	1050,68	25389,01
НДС по ставке 20%	2321,87	2089,74	4411,68	464,37
НДС по ставке 10%	12495,84	11246,19	23741,96	1249,58
2. Покупные товары	6076,01	7898,82	13974,83	2040,32	634,73	11299,78
ИТОГО:	20893,72	21234,75	42228,47	3754,27	1685,41	36788,79

Товарооборот и его состав рассмотрен в таблице 2.

Таблица 2. Состав товарооборота бара «Тройка», 2008 г

№ пп	Наименование	Сумма, руб.	Удельный вес в % к товарообороту
1	Продажа продукции собственного пр-ва	28153,64	66,83
2	Продажа покупных товаров	13974,83	33,17
	Итого:	42128,47	100,00

Как мы видим товарооборот за один день сырья, расходуемого на изготовление продукции собственного производства, составляет 15250,00 руб., покупных товаров - 5083,33 руб. При этом валовой доход за день составляет 5959,43 руб. Наиболее подробно расчет валового дохода и общего товарооборота рассмотрены в таблице 3.

Таблица 3. Расчет общего товарооборота и валового дохода бара «Тройка», 2008 г

Наименование	Товарооборот одного дня, руб.	Товарооборот за месяц, руб.	Товарооборот за год, руб.	Удельный вес, %
Розничный товарооборот по продукции собственного производства	28253,64	847609,20	10171310,40	66,83
Товарооборот по покупным товарам	13974,83	419244,90	5030938,80	33,17
Валовой товарооборот	42228,47	1266854,10	15202249,20	100
Валовой доход	36788,79	1103663,70	13243964,40	87,12

Расчеты показателей:

Валовой доход за месяц = 30 * доход за 1 день.

Валовой доход за год = 360 * доход за 1 день.

Валовой товарооборот за месяц = 30 * товарооборот за 1 день.

Валовой товарооборот за год 360 * товарооборот за 1 день.

Валовой товарооборот в 2008 году составил 15202249,20 руб., валовой доход - 13243964,40 руб.

Издержки производства и обращения ресторана определяются с помощью метода технико-экономических расчетов, предполагающего прямые расчеты издержек по статьям расходов с использованием установленных нормативов затрат, ставок и тарифов.

Совокупность затрат труда, материальных ресурсов на производство реализацию и организацию потребления продукции общественного питания представляет собой издержки производства и обращения.

Расчет расходов на предприятиях общественного питания производится с учетом валового дохода и получения необходимой прибыли.

Сущность издержек общественного питания определяется спецификой дельности ресторана, который не только производит и реализует продукцию, но организует ее потребление.

Расходы на оплату труда. Величина расходов переносится из бухгалтерского баланса предприятия за 2007 и 2008 год.

Отчисления на социальные нужды. Отчисления производятся в зависимости от расходов на оплату труда по установленным законодательным нормам.

Расчет отчислений на социальные нужды представлен в таблице 4.

Таблица 4. Расчет отчислений на социальные нужды в баре «Тройка»

Наименование	ФОТ, тыс. руб.	Уровень отчислений от ФОТ, %	Сумма отчислений, тыс. руб.
1. Единый социальный налог 2007 г.	3262,77	26	848,32
2. Единый социальный налог 2008 г.	2391,86	26	621,89

Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, служебных помещений. Бар «Тройка» имеет в собственности помещения и аренду не платит. Расходы на содержание помещений в чистоте определены в размере 6000 руб. в месяц. Расходы на отопление, водоснабжение и электроэнергию определяются на основе действующих тарифов:

Расходы на отопление. Стоимость 1 м² отапливаемой площади 15,89+20%=19,07 руб. в 2008 г. и 13,51+20%=16,21 руб. в 2007 г. Отапливаемая площадь составляет 113,2 м². Соответственно расходы на отопление составили: 25904,69 руб. в 2008 г. и 22019,67 руб. - в 2007 г.

Расходы на водоснабжение: 1 м³ стоит 6,86 + 20% = 8,232 руб. в 2007 г. и 7,46+20%=8,952 руб. в 2008 г. В 2007 году израсходовано 1290 м³, т.е. 10629 руб., а в 2008 году израсходовано 1080 м³. Расходы за год составили: 9668,16 руб.

Расходы на электроэнергию: 1 кВт = 1,4 + 20% = 1,68 руб. в 2007 году и 1,8+20%=2,16 руб. в 2008 г. В 2007 г. потреблено 113900 кВт, т.е. расходы на электроэнергию составили 191352,00 руб., а в 2008 году потреблено 98760 кВт. Расходы за год составили: 213321,60 руб.

Амортизация основных средств.

Расходы по статье определяются исходя их балансовой стоимости основных средств и норм амортизационных отчислений, согласно постановлению Совмина СССР от 22.10.90 г. №1072 «О единых нормах амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов народного хозяйства СССР».

Общая сумма амортизационных отчислений за 2007 год составила 2039,81 тыс. руб., а за 2006 год составила 1796,92 тыс. руб.

Отчисления и затраты на ремонт основных средств. В 2007 и 2008 году расходы на ремонт составили 14800 руб. и 15600 руб. соответственно.

Износ санитарной и специальной одежды, столового белья, посуды, приборов и другого инвентаря. Для расчета статьи 7 используют эксплуатационные нормы потерь. Суммы расходов в 2007 и 2008 гг. составили 134,58 тыс. руб. и 98,76 тыс. руб. соответственно.

Расходы на хранение, переработку и упаковку товаров. Расходы по данной статье предусмотрены в размере 0,2% к товарообороту. Итого в 2007 году 18,02 тыс. руб. В 2008 году 14,64 тыс. руб.

Потери товаров и продуктов при перевозке, хранении и реализации. Расходы по статье предусмотрены в размере естественной убыли по ее средней норме 0,15% к товарообороту, то есть в 2007 году 13,51 тыс. руб. В 2008 году 10,98 тыс. руб.

Прочие расходы. Прочие расходы включают: расходы на содержание и устройство комнат отдыха, раздевалок, шкафов для спецодежды; оплата услуг связи; расходы на покупку канцелярских товаров и бланков; расходы на экспертизу и лабораторный анализ продуктов; расходы на ведение кассового хозяйства. Расходы определены 0,3% к товарообороту, и составили в 2007 году 27,02 тыс. руб., в 2008 году 21,98 тыс. руб.

План издержек производства и обращения бара представлен в таблице 5.

Таблица 5. План издержек производства и обращения бара «Тройка»

Наименование статьи	Сумма, тыс. руб. 2007 год	Сумма, тыс. руб. 2008 год	Изменение тыс. руб.
Всего издержек производства и обращения	6708,83	5416,87	-1291,96
В том числе:
1. Автотранспортные расходы	-	-	-
2. Расходы на оплату труда	3262,77	2391,87	-870,90
3. Отчисления на социальные нужды	848,32	621,89	-226,43
4. Расходы на содержание зданий, сооружений, оборудования	296,00	320,89	+24,89
5. Амортизация основных средств	2039,81	1796,92	-242,89
6. Расходы на ремонт основных средств	14,8	15,6	-0,8
7. Износ посуды, приборов, белья и др.	134,58	98,76	-35,82
8. Расходы на хранение, переработку и упаковку товаров	18,02	14,64	-3,38
9. Расходы на рекламу	-	-	-
10. Затраты по оплате% за пользование кредитом	-	123,34	+123,34
11. Потери товаров при перевозке, хранении и реализации	13,51	10,98	-2,53
12. Расходы на тару	-	-	-
13. Прочие расходы	27,02	21,98	-5,04

Общая сумма издержек за 2007 год составила 6708,83 тыс. руб., а в 2008 году - 5416,87 тыс. руб. Снижение издержек на 1291,96 тыс. руб. связано с сокращением производства и товарооборота, а также со снижением численности персонала.

Прибыль от реализации продукции определяется как разность между валовым доходом и издержками производства и обращения.

Валовая прибыль характеризует конечный финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия и представляет собой сумму прибыли от реализации продукции и покупных товаров, основных фондов и другого имущества и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

Рентабельность (от нем. rentable - прибыльный, доходный) - показатель экономической эффективности производства на предприятиях, комплексно отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов.

Предприятие считается рентабельным, если результаты от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.

Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта только через характеристику системы показателей. Общий их смысл - определение суммы прибыли с одного рубля вложенного капитала.

Рентабельность основной деятельности показывает, какова доля прибыли от реализации продукции (работ, услуг) основного вида деятельности в сумме затрат на производство:

Где П_р - прибыль от реализации;

З - затраты на производство продукции.

Таблица 6. Расчет прибыли и рентабельности бара «Тройка»

Показатели	Сумма, тыс. руб. 2007 год	Сумма, тыс. руб. 2008 год
Валовой товарооборот	17056,37	15202,25
Валовой доход	14876,44	13243,96
Издержки производства и обращения	6708,83	5416,87
Прибыль от реализации	8167,61	7827,09
Рентабельность, %	121,74	144,49
Налог на прибыль (24%)	1960,23	1878,50
Чистая прибыль	6207,38	5948,59
Чистая рентабельность, %	92,52	109,82

Согласно данным таблицы 6 предприятие можно считать рентабельным.

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов

Как и на большинстве малых предприятий, в баре «Тройка» отсутствует служба управления персоналом. Ее функции частично выполняются бухгалтером предприятия, частично - директором.

Следствием такого положения вещей является:

- отсутствие аналитической работы по управлению трудовыми ресурсами и документации об ее результатах;

- неполное выполнение работы на всех этапах планирования трудовых ресурсов;

- неполный перечень необходимой отчетной и статистической документации о состоянии трудовых ресурсов предприятия.

Совокупность выше указанных факторов привела к тому, что у руководства предприятия нет никакого представления об экономических результатах использования трудовых ресурсов, степени оснащенности предприятия персоналом, рациональности его использования, наличии резерва трудовых ресурсов и т.д.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации на данный момент.

Структура персонала наиболее подробно рассмотрена в предыдущем разделе.

В таблице 7 предоставлена численность персонала организации соответственно на конец 2007 г. и 2008 г.

Таблица 7. Численность персонала бара «Тройка»

Подразделение	2007 г.	2008 г.	Абсолютное изменение
1. Директор	1	1	-
2. Заведующий производством	1	1	-
3. Шеф-повар	1	1	-
4. Технолог	1	-	-1
5. Калькулятор	1	1	-
6. Администратор	2	2	-
7. Бухгалтерия	2	1	-1
8. Кассир	4	-	-4
9. Бармены	4	4	-
10. Официанты	4	2	-2
11. Бригада поваров	4	3	-1
12. Ди-джей	1	1	-
13. Швейцар	2	2	-
14. Гардеробщики	2	-	-2
15. Охранник	2	2	-
16. Уборщики зала	2	2	-
17. Мойщики посуды	4	2	-2
18. Дворник	2	1	-1
Итого:	40	26	-14

Согласно выше приведенной таблице численность персонала за год сократилась на 14 человек. Это связано с сокращением объема производства и товарооборота предприятия, низким уровнем заработной платы, снижением затрат предприятия за счет фонда оплаты труда.

Штат предприятия включает административно - управленческий персонал, работников производства и работников зала.

Смета расходов по труду за 2007 и 2008 год представлена в таблице 8.

Таблица 8. Плановая смета расходов по труду в баре «Тройка» на год

Наименование	Сумма, тыс. руб. 2007 г. год	Сумма, тыс. руб. 2008 г
1. ФЗП по окладам	2416,86	1666,8
2. Премиальный фонд (15%)	362,53	250,02
3. Надбавки (10%)	241,69	237,52
4. Выплаты компенсирующего характера (10%)	241,69	237,52
Итого ФОТ:	3262,77	2391,86

Анализ плановых показателей по труду представлен в таблице 9.

Таблица 9. Показатели по труду бара «Тройка» за 2007 и 2008 год

Наименование	Величина за месяц 2007 год	Величина за месяц 2008 год	Величина за 2007 год	Величина за 2008 год
Валовой товарооборот, руб.	1421364,45	1266854,10	17056373,35	15202249,20
Среднесписочная численность работников, чел.	40	26	40	26
Товарооборот на 1 работника, руб.	35534,11	48725,16	426409,33	584701,89
ФОТ, руб.	271897,50	187515,00	3262770,00	2391860,00
Уровень ФОТ к товарообороту, %	19,13	14,8	19,13	14,8
Средняя заработная плата, руб.	6797,44	7212,12	81569,25	91994,62

Фонд заработной платы за 2007 год составил 3262,77 тыс. руб., а за 2008 год составил 2391,86 тыс. руб., при этом средняя зарплата за месяц увеличилась с 6797,44 руб. в 2007 году до 7212,12 руб. в 2008 году. Товарооборот на одного работника вырос с 35534,11 руб./мес. в 2007 году до 48725,16 руб./мес. в 2008 году. При этом валовой месячный товарооборот снизился на 10,87%, что в абсолютном выражении составило 154,51 тыс. руб.

Данные для анализа движения персонала представлены в таблице 10.

Таблица 10. Данные для анализа движения персонала в баре «Тройка»

Показатель	2007 г.	2008 г.
Среднесписочная численность	40	26
Принято в течение года новых работников	13	8
Выбыло работников	21	14
- уход на пенсию, на учебу, в армию	-	-
- по собственному желанию	18	12
- за нарушение дисциплины	3	2
Оборот по приёму, %	32,5	30,8
Оборот по выбытию, %	52,5	53,8
Общий оборот, %	85	84,6
Текучесть кадров, %	52,5	53,8
Коэффициент постоянства кадров, %

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему (К_пр) = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала * 100% (1)

К_пр.2007 = 13/40*100%=32,5

К_пр.2008 = 8/26*100%=30,8

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) = количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала * 100% (2)

К_в.2007 = 21/40*100=52,5

К_в.2008 =14/26*100%=53,8

3. Коэффициент общего оборота (К_об) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (3)

К_об.2007 = (13 + 21) / 40 *100% = 85

К_об.2008 = (8 + 14) / 26 *100% = 84,6

4. Коэффициент текучести кадров (К_т) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала * 100% (4)

К_т.2007 = 21 / 40 * 100% = 52,5

К_т.2008 = 14 / 26 * 100% = 53,8

5. Коэффициент постоянства кадров (К_пост) = (среднесписочная численность персонала - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (5)

К_{пост.2007} = (40 - 21) / 40 * 100% = 47,5

К_{пост.2008} = (26 - 14) / 26 * 100% = 46,2

Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2008 г., показывает, что коэффициент оборота по приему = 30,8, коэффициент оборота по выбытию = 53,8, коэффициент общего оборота = 84,6, коэффициент текучести кадров =53,8, коэффициент постоянства кадров = 46,2.

Высокий уровень коэффициента оборота по выбытию объясняется во многом общим сокращением персонала предприятия. Высокий коэффициент текучести кадров (Рис. 3) и низкий коэффициент их постоянства может указывать на плохие условия труда, низкий уровень заработной платы и мотивации персонала, отсутствие условий для профессионального роста, плохой психологический фон в коллективе и др. факторы, влияющие на желание человека работать на данном предприятии.

Состав администрации за год работы не изменялся.

Рис. 3. Уровень текучести кадров в 2007 и 2008 году

Качественная характеристика персонала по возрастному составу, по трудовому стажу и уровню образования представлены в таблице 11.

Таблица 11. Качественные характеристики персонала

Группа работников	2007 г.	2008 г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
По возрасту, лет - до 20 - от 20 до 30 - от 30 до 40 - от 40 до 50 - от 50 до 60	3 25 7 3 2	7,5 62,5 17,5 7,5 5,0	2 14 6 2 2	7,7 53,8 23,1 7,7 7,7
По образованию - высшее - незаконченное высшее - среднее специальное - среднее общее - неполное среднее - начальное	4 13 17 2 2 2	10,0 32,5 42,5 5,0 5,0 5,0	7 9 8 2 - -	26,9 34,6 30,8 7,7 - -

Анализируя данные, приведенные в таблице 11, можно сделать следующие выводы:

1) основная часть рабочих предприятия в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о молодом коллективе. В то же время наблюдается увеличение в 2008 г. доли персонала в возрасте от 30 до 40 лет.

Рис. 3. Распределение персонала по возрастному составу в 2007 году



Рис. 4. Распределение персонала по возрастному составу в 2008 году

2) За последний год наблюдается увеличение численности рабочих с высшим (на 16,9%) и незаконченным высшим образованием (на 2,1%), т.е. увеличивается уровень образования персонала (см. рис. 5).

Рис. 5. Образовательная структура персонала в 2007-2008 гг.

Далее проведем анализ состава работающих по категориям персонала и проиллюстрируем динамику численности работающих (табл. 12).

Таблица 12. Анализ структуры персонала предприятия

	2007 год	2008 год	Абсолютное отклонение	Темп прироста%
	Чел.	%	Чел.	%
Среднесписочная численность персонала, всего, в т.ч:	40	100	26	100	-14	-35
-рабочие	33	82,5	20	76,9	-13	-5,6
-руководители	4	10,0	4	15,4	-	+5,4
-специалисты	3	7,5	2	7,7	-1	+0,2

Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала в баре «Тройка» значительно изменился.

Как видно по данным таблицы 12, численность ППП в отчетном году по сравнению с прошлым снизилась и составила 65%, что в абсолютном выражении составило 14 человек. Из таблицы видно, что удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия снизился на 5,6% в 2008 г. по сравнению с 2007 г. Увеличилась доля руководителей и специалистов в процентном соотношении. В то же время в штате специалистов убавился 1 человек.

Таким образом, на анализируемом предприятии наблюдается недостаток рабочей силы.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 13. Использование трудовых ресурсов бара «Тройка»

Показатели	2007 г	2008 г	Отклонение
Среднесписочная численность рабочих (ЧР)	33	20	-13
Отработано за год одним рабочим:
-дней (Д)	230,4	230,6	+0,2
-часов (Ч)	2764,8	2767,2	+2,4
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	11,96	11,96	-
Фонд рабочего времени, ч.	90934,3	55159,5	-35774,8

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧР Д П.

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени снизился в сравнении с прошлым годом на 35774,8 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

ФРВ чр = (ЧР ф - ЧР пл) Д пл П пл = (20 - 33) 230,0 12 = -35888,0;

ФРВ д = (Д ф - Д пл) ЧР ф П пл = (230,6 - 230,0) 20 12 = +144 ч;

ФРВ п = (П ф - П пл) Д ф ЧР ф = (11,96 - 12) 230,6 20 = -184,5 ч;

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (Табл. 14).

Как видно по данным таблицы, планом снижение целодневных потерь рабочего времени предусматривалось в результате проведения мероприятий по сокращению прогулов, простоев и заболеваний. Число неявок в 2008 г. предполагалось снизить на 3%, а снижение составило 5,8%.

Таблица 14. Баланс рабочего времени на одного среднесписочного рабочего

№ стр.	Показатели	2007	план	2008	абс. откл.	отн. прирост, %	% вы-полне-ния плана
					от 2007	от плана	факти-ческий	по плану
1	Календарный фонд времени, в т.ч.	365	366	366	-	-	-	-	100
2	-праздничные	10	12	12	-	-	-	-	100
3	-выходные	104	104	104		-	-	-	100
4	Номинальный фонд рабочего времени, дни (стр. 1 - стр. 2 - стр. 3)	251	250	250	-	-	-	-	100
5	Неявки на работу, дни, в т.ч.:	20,6	20	19,4	-1,2	-0,6	-5,8	-3	97
6	-ежегодные отпуска	14,3	14	13,6	-0,7	-0,4	-4,9	-2,9	97,1
7	-болезни	5,2	6	5,4	+0,2	-0,6	+3,8	-10,0	90
8	-прогулы	1,1	-	0,4	-0,7	+0,4	-63,6	-	-
Продолжение таблицы 14
9	-простои	-	-	-	-	-	-	-	-
10	Явочный фонд рабочего времени, дни (стр. 4 - стр. 5)	230,4	230,0	230,6	+0,2	+0,6	+0,09	+0,3	100,3
11	Продолжительность рабочего дня, час.	12	12	12	-	-	-	-	-
12	Бюджет рабочего времени, час, (стр. 10 * стр. 11)	2764,8	2760,0	2767,2	+2,4	+7,2	+0,09	+0,3	100,3
13	Предпраздничные сокращенные дни, час.	10	10	10	-	-			100
14	Внутрисменные простои, час.	-	-	-	-	-	-	-	-
15	Полезный фонд рабочего времени, час, (стр. 12 - стр. 13 - стр. 14)	2754,8	2750,0	2757,2	+2,4	+7,2	+0,09	+0,3	100,3
16	Средняя продолжительность рабочего дня, час.	11,96	12	11,96	-	-0,04	-	-0,3	99,7

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу снизились против плана на 0,6 дня. Это снижение вызвано:

- неиспользованием плановой величины -0,4 дня ежегодных отпусков

- болезнями - 0,6 дня

- прогулами + 0,4

Итого снижение: -0,6 дня.

Из всех целодневных потерь рабочего времени особое внимание уделяется потерям рабочего времени в результате прогулов. В 2008 г. предприятие уволило 2 человека за нарушение трудовой дисциплины. Проводились мероприятия по сокращению прогулов, выяснялись причины невыходов на работу и других нарушений.

Произведем анализ динамики производительности труда с оценкой выполнения плана. Для анализа данные сведем в таблицу 15.

Таблица 15. Показатели производительности труда в баре «Тройка»

№ стр.	Показатели	2007 г	2008 г	абсолютное отклонение	относительный прирост, %
1	Объём производства в сопоставимых ценах, тыс. р.	12451,15	10135,31	-2315,84	-18,6
2	ССЧ ППП, чел.	40	26	-14	-35,0
3	-в т.ч. рабочих, чел.	33	20	-13	-39,4
4	Число отработанных рабочими ч/д.	90934,3	55159,5	-35774,8	-39,3
5	Число отработанных рабочими ч/ч (тыс/ч)	1087,6	659,7	-427,9	-39,3
6	Среднегодовая вы-работка одного работника ППП, руб. (стр. 1*1000:стр. 2)	311278,75	389819,62	+78540,87	+25,23
	Выработка одного рабочего, руб.:
7	-среднегодовая (стр. 1*1000:стр. 3)	377307,58	506765,50	+129457,92	+34,31
8	-среднедневная (стр. 1*1000:стр. 4)	136,92	183,75	+46,83	+34,2
9	-среднечасовая (стр. 1*1000:стр. 5)	11,45	15,36	+3,91	+34,15
10	Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год (стр. 4 : стр. 3)	2755,59	2757,98	+2,39	+0,09
11	Среднее число часов, отработанных одним рабочим в год (стр. 5 : стр. 3)	32957,58	32985,00	+27,42	+0,09
12	Средняя продолжительность рабочего дня, час. (стр. 5 : стр. 4)	11,96	11,96	-	-

Проанализировав производительность труда на предприятии, мы выявили следующее: среднегодовая выработка одного работника ППП увеличилась в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 25,23%, что в абсолютном выражении составило 78540,87 руб.; среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 34,31%, что в абсолютном выражении составило 129457,92 руб.; по сравнению с прошлым годом увеличились показатели среднедневной и среднечасовой выработки одного рабочего на 34,2% и 34,15% соответственно.

На отклонения выработки могут влиять следующие факторы: доля рабочих, отработанные дни одним рабочим в году, средняя продолжительность рабочего дня и среднечасовая выработка. Влияние этих факторов на среднегодовую выработку можно установить способом цепной подстановки.

ГВ= УД Ч Д Ч П Ч СВ

ГВ_уд= (УД₁-УД₀) хД₀хП₀хСВ₀= (0,83-0,77) х230,4х11,96х11,45 = 1893,09

ГВ_д= (Д₁-Д₀) хУД₁хП₀хСВ₀= (230,6-230,4) х0,83х11,96х11,45 = 22,73

ГВ_п= (П₁-П₀) хУД₁хД₁хСВ₀= (11,96-11,96) х0,83х230,6х6,29 = 0

ГВ_св= (СВ₁-СВ₀) хУД₁хП₁хД₁= (15,36-11,45) х0,83х11,96х230,6 = 8950,46

Вышеприведенные данные свидетельствуют о том, что на предприятии наблюдается рост производительности труда. Но в связи с негативной тенденцией сокращения числа рабочих, наблюдается снижение объемов производства продукции.