Разработка рекомендаций по выводу предприятия из кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

Тема: «Разработка рекомендаций по выводу предприятия из кризиса»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПРИЧИНЫ КРИЗИСА

1.1 Кризис и причины его возникновения

1.2 Виды экономических кризисов

1.3 Планирование в антикризисном управлении

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЛЗПМ»

2.1 Анализ среды деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ»

2.2 Анализ финансового состояния предприятия ОАО «ЛЗПМ»

2.3 Анализ планирования деятельности на ОАО «ЛЗПМ» в условиях кризиса

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ВЫВОДУ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЛЗПМ» ИЗ КРИЗИСА

3.1 Мероприятия по преодолению кризиса на ОАО «ЛЗПМ»

3.2 Рекомендации по стабилизации платежеспособности ОАО «ЛЗПМ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение А - номенклатуру выпускаемой предприятием продукции

Приложение Б - Структура управления ОАО «ЛЗПМ»

Приложение В - Бухгалтерский баланс за 2008 - 2009 г.г.

Приложение Г - Отчет о прибылях и убытках за 2008 - 2009 г.г.

Приложение Д - Приложения к бух балансу за 2008-2009 г.г.

Приложение Е - Показатели деятельности ОАО «ЛЗПМ»

Приложение Ж - Справка о выполнении задания по выпуску продукции

ВВЕДЕНИЕ

В постоянно изменяющейся, динамичной среде, в которой функционирует большинство современных организаций, вероятность возникновения кризисов различной природы очень высока. Вероятность наступления кризиса существует в процессе развития любой организации. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на любой стадии жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад).

Первый экономический кризис произошел в Англии в I825г., где к тому времени капитализм стал господствующим строем. Следующий кризис в 1836 г. охватил Великобританию и США. Кризис I847 г. затронул почти все страны Европы. Первый мировой экономический кризис относится к 1857 г. Это был самый глубокий кризис со времени начала капиталистического развития.

Кризис- переворот, пора тяжёлого переходного состояния, перелом, при котором неадекватность средств достижения целей рождает непредсказуемые проблемы

Кризисы структурированы и имеют определенную последовательность чередующихся стадий: сжатие (собственно кризис), спад (депрессия) и оживление. При этом, из структуры современного кризиса может «выпадать» депрессия, но сжатие и оживление считаются его неизбежными фазами. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства и прекращения существования организации.

Актуальны вопросы управления в кризисной ситуации для стран с развивающейся рыночной экономикой, к которым принадлежит и Россия, где политико-экономическая нестабильность усиливает угрозу кризиса для любого предприятия. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что кризисные ситуации перестанут возникать.

Цель курсовой работы - изучить кризисные явления. Из поставленной

цели вытекают следующие задачи:

- изучить теоретические основы кризиса;

- изучить причины возникновения кризиса;

- изучить виды экономических кризисов;

- провести анализ планирования деятельностиОАО «ЛЗПМ»;

- провести анализ финансового состояния предприятия ОАО «ЛЗПМ»;

- разработать рекомендации по выводу предприятия ОАО «ЛЗПМ» из кризиса.

Объект исследования - ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения» («ЛЗПМ»). Предмет исследования - кризис.

Существенный вклад в развитие теории кризисных ситуаций был сделан в работах профессора Николаевой И.П., Уткина Э. А., Орехова В.И., Балдина К.В.,Глущенко В.В.,Яковец Ю.,Паниной Е. М., Ларионова И.К. и др.

Кризисные ситуации, время от времени возникающие в любой организации, требуют от менеджеров и сотрудников действий, но многом отличающихся от их типичного поведения в процессе повседневной работы. Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как создателя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мер.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПРИЧИНЫ КРИЗИСА

1.1 Кризис и причины его возникновения

В современной теории и практике управления еще не сформировалось единое представление о кризисах в развитии организации. Существовала точка зрения, согласно которой кризисы считались характерной чертой капиталистического способа производства и, следовательно, должны были отсутствовать при социалистическом. В нашей стране считалось, что понятие кризиса было скорее идеологическим, нежели движущей силой экономической политики предприятия.

Как в масштабах целого государства, так и в масштабах отдельной организации время от времени зкономика «переживает» кризисы. Кризис - это, прежде всего, толчок к изменению, преобразованию компании, поэтому при всей своей болезненности они способствуют прогрессу, хотя могут иметь и негативные последствия. Важно своевременно обнаружить положительные аспекты и начать управлять развитием кризиса для максимизации возможной выгоды.

Кризис (решение, поворотный пункт) рассматривается как «резкий, крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное состояние; острое затруднение с чем-либо, тяжелое положение» [9].

Понятие «кризис» нередко связывают с процессами макроэкономического развития. При этом считается, что в масштабах фирмы или предприятия кризисы не возникают, а обнаруживаются только более или менее острые проблемы, вызванные ошибками или непрофессионализмом управляющих. Не совсем верно полагают, что эти проблемы не имеют отношения к кризису, т.к. не вызваны объективными тенденциями, а обусловлены внешними факторами. Такие представления односторонни и могут иметь негативные последствия в управлении организацией.

С течением времени представления о кризисе расширяются, и сегодня так называют любой резкий переход, все перемены, воспринимаемые людьми как нарушение непрерывности. В целом данная трактовка проста и очевидна: кризис - это смена организационной формы комплекса (компания рассматривается как система, комплекс), которая начинается тогда, когда потенциал развития главных элементов преобладающей системы уже в основном исчерпан и в то же время появились и вступают в борьбу элементы новой. Именно в этот момент появляется вероятность возникновения кризиса. Это определение нельзя назвать полным, но из него вытекает одна важная характеристика понятия «кризис» - его относительность.

Кризис часто определяют как крайне обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также связей организации с внешней средой, угрожающее ее жизнестойкости. В экономическом смысле под кризисом понимается нарушение финансового равновесия компании, которое характеризуется потерей платежеспособности, снижением финансовой устойчивости и рядом других параметров, обеспечивающих финансовую безопасность компании.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с потребностями модернизации и реструктуризации, субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные [3].

Экономический кризис проявляется в нарушении равновесия между спросом и предложением на товары и услуги. В построенной на конкуренции экономике посредством кризиса происходит массовая селекция эффективных собственников. Кризис может обновить идеологические, политические условия, элиты и др.

Кризисом можно назвать ситуацию, когда:

- в результате функционирования имеет место ущерб;

- невозможно продолжение функционирования в рамках прежней модели;

- неотлагательно требуется принятие решения;

- появляется шанс на обновление [4].

Ситуации кризисов представлены на рисунке 1.

Кризисные ситуации наступают

Рисунок 1 - Кризисные ситуации

К рассматриваемому понятию необходимо подходить с деликатной позиции: не существует ничего абсолютно положительного или абсолютно отрицательного, любое явление имеет свои плюсы и минусы. Так, и кризисы могут вызывать и негативные, и позитивные последствия. Поэтому необходимо научиться управлять развитием кризисного процесса, для того чтобы направлять его в нужное для компании русло, максимизировать возможную выгоду и минимизировать потери.

В первую очередь важно понимать и принимать кризис. Кроме того, необходимо четко различать ситуации, когда отрицательные результаты развития кризиса являются следствием просчетов, ошибок в управлении, и случаи, когда они обусловлены развитием определенных объективных закономерностей и предпосылок. Кризис следует понимать как некий переломный момент, толчок к будущим изменениям. Более того, можно заключить, что они неизбежны: регулярно повторяющиеся кризисы являются непременной фазой циклического развития любой компании.

В деятельности любой компании можно выделить следующие повторяющиеся фазы цикла:

- «оживление» - зарождение предприятия в экономической среде;

- активный рост, упрочение рыночных позиций;

- стабильное, устойчивое развитие;

- упадок и ухудшение финансовых показателей;

- депрессия [12].

Межэтапные процессы в развитии компании сопровождаются переходными периодами, которые могут содержать в себе угрозу кризиса. Поэтому на такие процессы следует обращать особое внимание и при необходимость разрабатывать механизмы управления кризисами. Последние необязательно являются разрушительными, они могут протекать с определенной степенью остроты, а их наступление вызывается не только субъективными, но и объективными причинами.

Многие считают, что кризисы отражают собственные ритмы развития отдельной организации, порой несовпадающие с ритмами общественного развития или развития других компаний. Все же большинство исследователей сходятся во мнении: хотя каждая организация и имеет свои неповторимые характеристики и условия становления, но все же она подчиняется закономерностям развития всей социально-экономической системы. Поэтому любая компания подвержена воздействию как внешних, определяемых общей конъюнктурой экономики, так и внутренних, зависящих от деятельности самой организации, факторов. Иными словами, находясь в состоянии определенной связи с фазами макроэкономических кризисов и хозяйственной деятельности отдельных компаний, кризис каждого конкретного предприятия может формироваться с иной, отличающейся от них, цикличностью, определяемой особенностями осуществления хозяйственной деятельности.

Кризисы являются неизбежной фазой динамики в любой экономической и социальной системе, которая, кроме разрушительной функции, исполняет еще генетическую (воспроизведение некоторых черт старой системы в новых условиях) и созидательную (построение новой системы с более прогрессивными, чем прежняя, элементами) [8].

Довольно часто кризис организации отождествляют с банкротством или неплатежеспособностью. Более того, понятие «кризис» и «банкротство» часто употребляются как синонимы. Поэтому необходимо конкретизировать эти термины во избежание недоразумений. Банкротство определяется Федеральным законом от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»: «Несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей» (гл.1, ст.2). Очевидно, что банкротство является крайним проявление кризисного развития, последней стадией кризисного процесса [1].

Практика показывает, что кризисы различаются друг от друга по различным характеристикам. Наиболее общие классификации основаны на рассмотрении кризиса в зависимости от следующих системных параметров:

- причин кризиса (объективный - субъективный; внешний - внутренний; случайный - закономерный; естественный - искусственный);

- объекта кризиса (экономический, социальный, политический, организационный и т.д.);

- от характера развития (легкий - глубокий; скрытый - явный; кратковременный - затяжной; локальный - общий) и т.д.

Кризисы делятся на несколько групп, среди которых выделяют стратегические, тактические и кризисы обеспеченности. К стратегическому кризису приводят проблемы, связанные с отсутствием системы стратегического управления в компании или ее недостаточным развитием.

Углубление стратегического кризиса приводит к возникновению тактического, внешними признаками которого являются:

- сокращение масштабов деятельности;

- снижение доли рынка, уменьшение прибыли;

- сокращение численности персонала и т.д.

Признаком дальнейшего развития кризиса является увеличение задолженности компании, ухудшение показателей ликвидности и финансовой устойчивости. В результате кризисный процесс переходит в фазу кризиса обеспеченности.

Каждая кризисная ситуация представляет для организации определенную опасность. Однако было бы неверно считать, что кризисы воздействуют на организацию исключительно негативным образом. Напротив, успешно преодоленный кризис может способствовать росту и процветанию фирмы, придать ей новые силы и послужить стимулом к дальнейшему развитию и обновлению [5].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что выход из кризиса состоит в том, что элементы устаревшей системы теряют силу, отходят на задний план, а их место занимают элементы новой. В то же время следует учитывать, что неповторимость кризисов, многогранность причин и факторов, их вызывающих, требуют подбора особенных, специальных ключей к управлению каждым кризисом. Важнейшим конечным результатом кризиса является качественный скачок, переход к новому этапу в развитии организации. Что же касается ближайших последствий, то в них сочетаются разрушительные, негативные начала с позитивными, причем в самый острый период кризиса первые явно преобладают, а затем верх берут созидательные начала. Необходимо понимать, что любые кризисы всегда конечны.

1.2 Виды экономических кризисов

Первопричиной кризисов является разрыв между производством и потреблением товаров. В условиях стихии и анархии производства экономические кризисы стали объективной закономерностью. Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр.

Кризисы бывают:

- регулярными (циклическими или периодическими), которые повторяются с определенной закономерностью;

- нерегулярными.

Регулярные кризисы перепроизводства дают начало новому циклу, входе которого экономика последовательно проходит четыре фазы и подготавливает базу для следующего кризиса. Они характерны тем, что охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности.

К нерегулярным экономическим кризисам относятся:

- промежуточные;

- частичные;

- отраслевые;

- структypныe.

Промежуточный кризис не дает началу новому циклу, а прерывает на некоторое время течение фазы подъема или оживления. Он менее глубок и менее продолжителен по сравнению с периодическим и, как правило, носит локальный характер.

Частичный кризис в отличие от промежуточного охватывает не всю экономику, а какую-либо сферу общественного воспроизводства.

Отраслевой кризис охватывает одну из отраслей народного хозяйства. Поводом для него могут послужить диспропорции в развитии отрасли, структурная перестройка, перепроизводство и т.д. Такие кризисы бывают национальными и международными.

Структурный кризис является следствием нарушения закона пропорционального развития общественного производства. Это проявляется в значительных диспропорциях между отраслями с одной стороны, и выпуском важнейших видов продукции в натуральном выражении, необходимых для сбалансированного развития экономики, с другой [3].

Классификация кризисов с позиции теории регуляции можно видеть на рисунке 2.

Рисунок 2 - Классификация кризисов с позиции теории регуляции

Кризис как результат «внешнего» шока - продолжение экономического развития той или иной географической общности оказывается заблокированным из-за нехватки ресурсов, связанной с природными или экономическими катастрофами.

Циклические кризисы - устранение напряжений и неравновесий, накопившихся за время подъема в экономических механизмах и социальных процессах.

Структурный (большой) кризис - любой случай проявления противоречивого характера долгосрочного воспроизводства;

Кризис системы регуляции - механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы, хотя режим накопления остается вполне жизнеспособным.

Кризис способа производства - обострение противоречий, развивающихся в недрах наиболее важных институциональных форм, определяющих режим накопления. В ходе кризиса оказываются нежизнеспособными самые важные закономерности, на которых базируются организация производства, перспективы прибыльного использования капитала, распределение себестоимости и структура общественного спроса. Это ситуация, когда блокируется вся динамика воспроизводства данной конкретной экономики.

Регулярно повторяющиеся за определенный промежуток времени колебания в движении общественного производства и означают «цикличности» характерного развития. Характерная черта цикличности -это движение не по кругу, а по спирали, поэтому цикличность - форма прогрессивного развития [3].

Экономический цикл - это повторяющиеся на протяжении ряда лет колебания различных показателей экономической активности темпа роста валового продукта, общего объема продаж, общего уровня цен, уровня безработицы, загрузки производственных мощностей и др. Основным свидетельством цикличности развития являются колебания темпа роста валового продукта. Как правило, экономика проходит последовательно четыре фазы:

- подъем;

- спад (кризис);

- депрессия;

- оживление.

Первая фаза классического цикла общественного воспроизводства -подъем (бум). Ускорение экономического развития обналичивается в серии нововведений, возникновении массы новых новых предприятий, в стремительном росте курсов акций и других ценных бумаг, цен и заработной платы. В то же время нарастает напряженность банковских балансов, увеличиваются товарные запасы. Подъем, выводящий экономику на новый уровень в ее поступательном развитии, подготавливает базу для кризиса.

Вторая фаза - кризис (спад). Происходят сокращение объема производства и деловой активности, паление цен, затоваривание, рост безработицы и резкое увеличение количества банкротств.

Третья фаза - депрессия, более или менее продолжительная - от полугода до трех лет. Происходит приспособление хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям, обретение нового равновесия. Для этой фазы характерны неуверенность, беспорядочные действия.

Четвертая фаза - оживление, т.е. восстановление. Начинаются капиталовложения, растут цены, производство, занятость, процентные ставки. Оживление охватывает, прежде всего, отрасли, поставляющие средства производства. Поощряемые успехом других, создаются новые предприятия. Оживление завершается достижением предкризисного уровня по макроэкономическим показателям. Затем начинается новый, более высокий, чем прежде, подъем [3].

Первоначальным «толчком» нового следующего кризиса является сокращение совокупного спроса, и снова начинается спад производства, падение занятости, уменьшение доходов, сокращение расходов и спроса.

Для российских предприятий сложно выделить приоритетность каких-либо факторов кризиса. И все же, учитывая особенности переходного периода российской экономики, можно выделить следующие наиболее значимые негативные причины, приводящие к кризису российских предприятий:

Политическая, экономическая и финансовая нестабильность в России, которая вызывает неуверенность у предпринимателей в успешности.

Высокие темпы инфляции в России. Высокие цены на продукцию, назначаемые предприятием, часто имеют своей причиной не столько необоснованную ценовую политику, сколько внешние ценообразующие факторы.

Высокая степень монополизации экономики, которая наряду со сложившимися устойчивыми хозяйственными связями и региональным разделением труда затрудняет формирование действительно конкурентной среды.

4 Кризис платежей, коснувшийся как самого бюджета при оплате госзаказа, так и абсолютного большинства предприятий, при котором все большее число предприятий попадает в зону признаков банкротства.

5. На многих предприятиях структура акционерного капитала размыта и не сформировался консолидированный, мотивированный на финансовый результат эффективный собственник..

6 Недостаточный уровень подготовки высших менеджеров предприятий и отсутствие у них опыта работы в рыночных условиях, отсутствие эффективной организационной системы управления, ориентированной на самостоятельное функционирование подразделений предприятия в конкурентных условиях.

7. Очень высокая степень физического и морального износа основных средств большого числа предприятий.

Анализируя виды экономических кризисов, можно сделать вывод о том, что в теории экономических циклов и кризисов общепризнанным является тот факт, что, несмотря на особенности каждого из современных экономических кризисов, все они имеют общие черты: неизбежность, полезность, мультицикличность, прогнозируемость, регулируемость.

1.3 Планирование в антикризисном управлении

Любая организация может столкнуться с кризисом, независимо от своего размера, сферы деятельности, возраста и географического расположения. Вследствие этого эффективное управление организацией подразумевает способность успешно справляться с кризисами, нейтрализуя их негативные последствия.

Обновление и развитие любой системы, в том числе организации, неизбежно проходят через ряд кризисных ситуаций. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности и вовремя его распознать. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. учитывающим возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, главное внимание в стратегии антикризисного управления уделяется проблемам выхода из кризиса. Хорошо организованное антикризисное управление позволяет не допустить разрастания кризисной ситуации и падения доверия к компании [3].

Пути выхода предприятия из экономического кризиса непосредственно связаны с устранением причин, способствующих его возникновению. Тщательно анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризиса.

Среди методов предотвращения кризисных ситуаций необходимо выделить такой специфический комплекс действий, как антикризисное планирование. Антикризисное планирование представляет собой комплекс мероприятий, направленных на преодоление кризисной ситуации в случае ее возникновения. Содержание антикризисного планирования варьируется в зависимости от специфики организации, рисков, которым она наиболее подвержена, ситуации в отрасли и в регионе, где функционирует организация, размеров предприятия и масштабов его деятельности, но в целом, как правило, антикризисное планирование подразумевает:

- составление формального антикризисного плана;

- подготовку инструкций, шаблонов документов, списков, других необходимых материалов;

- проведение тренингов и обучающих программ сотрудникам [5].

Антикризисный план должен учитывать сложный, системный характер кризисной ситуации и предусматривать меры, направленные на комплексное оздоровление предприятия, не ограничиваясь финансовыми потоками.

Даже успешное разрешение неблагоприятной ситуации может обойтись компании слишком дорого и объясняется это тем, что, столкнув-шись с неожиданными трудностями, компания предпринимает множество непродуманных, излишних, бессистемных действий, затрачивая очень ценные ресурсы (материальные, временные, человеческие и информационные). Однако ущерб, который может быть нанесен организации, не подготовлен-ной к кризису соответствующим образом, может оказаться ощутимо больше затрат, требующихся для антикризисного планирования. Кроме того, работа над антикризисным планом приносит дополнительные преимущества организации - выявленные в процессе антикризисного планирования риски, слабые стороны организации, возможные угрозы извне могут и должны быть учтены в процессе стратегического управления, определения дальнейших путей развития организации, формирования имиджа и брендовой политики и многих других аспектах ее деятельности. Наличие антикризисного плана позволяет избежать подобных неоправданных затрат.

Кризисная ситуация - это всегда серьезное испытание для организации и каждого се сотрудника. Большинство людей находятся в состоянии стресса, в их поведении могут происходить неожиданные, порой значительные изменения. Рациональное принятие решений в обстановке нехватки времени и усиливающегося давления извне становится крайне затруднительным. В таких условиях наличие заранее подготовленного плана действий может стать неоценимым подспорьем, как для рядовых сотрудников, так и для руководителей предприятия. [5].

Для полноценного осуществления эффективного антикризисного планирования необходимо пройти ряд последовательных этапов, изображен-ных на рисунке 3.

Рисунок 3- Этапы антикризисного планирования

Содержание каждого этапа может несколько варьироваться в зависимости от специфики деятельности конкретной организации, однако в целом процесс антикризисного планирования практически всегда включает в себя следующие этапы:

1.Формирование команды по антикризисному планированию.

2.Сбор информации и диагностика.

3.Создание формального антикризисного плана.

4.Тестирование антикризисного плана.

5.Обновление и совершенствование антикризисного плана [5].

Антикризисное планирование, как и любая другая деятельность и организации, не может быть эффективным, если за него не отвечают конкретные сотрудники организации. Поэтому, приступая к работе над антикризисным планом, необходимо определить, кто именно будет участвовать в этой работе и нести ответственность за каждую из се областей. Адекватно подобранный состав команды или комитета по антикризисному планированию является первым шагом на пути к успешному и эффективному антикризисному управлению.

Для полноценного антикризисного планирования необходимо проведение антикризисной диагностики, поскольку ее результаты определяют содержание кризисного плана и инструкций по действиям в кризисных ситуациях. По итогам диагностики должны быть определены:

-потенциально уязвимые аспекты деятельности организации;

-наиболее вероятные кризисные сигналы;

-прогнозируемые изменения внешнего окружения и их возможное негативное влияние на организацию;

-основные процедуры и политика организации в наиболее значимых областях се деятельности;

-ключевые стейкхолдеры (группы людей, в большей или меньшей степени озабоченные развитием событий, составляющих кризис) и их интересы[5].

Отсутствие профессиональной антикризисной диагностики ведет к невозможности составления работающего кризисною плана и, как следствие, к беспомощности организации перед угрозой кризиса.

Создание формального антикризисного плана существенно облегчает работу сотрудников в период кризиса. Однако зачастую случается так, что кризисный план оказывается бесполезной стопкой бумаги, к которой никто не обращается в случае реально возникающей опасности. Для того чтобы план не просто был составлен, но и служил эффективным инструментом антикризисного управления, при работе над ним необходимо придерживаться следующих принципов:

- кризисный план не должен быть слишком громоздким и сложным. В критической ситуации никто не будет тратить время на просматривание сотен страниц текста и поисках нужного телефонного номера или инструкции. Необходимы четкие и ясные руководства и доступ к необходимой информации, а не нагромождение запутанной терминологии;

- кризисный план должен содержать действительно актуальную информацию (списки ключевых персон, номера телефонов, координаты экстренных служб), которая должна соответствовать действительности и периодически обновляться;

- кризисный план должен содержать адресное, направленное описание необходимых действий для каждой вовлеченной группы сотрудников и иных лиц, а не абстрактное руководство для персонала компании «икс» [5].

Тестирование антикризисного плана позволяет проверить, насколько этот документ адекватен для организации и какие изменения в него необходимо внести. Для этого команда антикризисного планирования может использовать ряд методов, позволяющих одновременно протестировать кризисный план и выяснить степень подготовленности организации к кризису.

Методом тестирования плана является проведение тренингов, имитирующих возникновение реальной кризисной ситуации. Команда антикризисного планирования во время такого тренинга отслеживает, насколько полезен, оказывается антикризисный план; какие действия были необходимы, но планом оказались не предусмотрены; где план приводит к неопределенности относительно дальнейших действий и т. д.

Метод диверсионного анализа заключается в моделировании нежелательных явлений, чтобы затем, найдя способы их нейтрализации, упредить их реальное появление. Фактически для проведения диверсионного анализа необходимо поставить себя на место лица, желающего сознательно навредить компании, воспользовавшись имеющимися несовершенствами в системе ее функционирования.

Планирование - это постоянный, непрерывный процесс, поэтому обновления и дополнения вносятся в кризисный план постоянно. Анализ проведенных мероприятий по тестированию служит важнейшим источником информации для совершенствования кризисного плана, поэтому в процессе тестировании плана следует тщательно документировать все возникающие проблемы и неожиданные ситуации. Также важно учитывать информацию, собранную в ходе реально возникавших в прошлом кризисных ситуаций. На основании этих данных требуется скорректировать кризисный план и внести и него изменения.

Для уверенности, что план кризисного управления будет правильно использован, а не просто задвинут на полку, чтобы навсегда там и остаться, руководитель организации должен санкционировать осуществление следующих действий:

- назначить лицо, ответственное за внедрение плана в организацию и за необходимые доработки плана;

- поместить документ в папку, которой можно удобно пользоваться для легкого просмотра и изменения;

- раздать копии плана всем привлеченным менеджерам высшего и среднего звена, затем провести с ними занятия, чтобы закрепить в их сознании содержание плана и обсудить их роли во время урегулирования кризиса;

- запланировать и провести одну или две встречи со всеми, кто получил копии плана, чтобы узнать об их реакции и предложениях по улучшению ситуации;

- обеспечить пересмотры и доработки плана на регулярных собраниях членов команды кризисного управления;

- подготовить памятку о поведении во время кризиса для каждого лица, имеющего обязанности в соответствии с планом;

- раз в год проводить тренинг, имитирующий кризисную ситуацию, для ключевой группы сотрудников, которые с наибольшей вероятностью примут участие в урегулировании кризиса.

Кризисное планирование является необходимым элементом организационной системы управления. От эффективности кризисного планирования во многом зависит способность организации противостоять кризису и успешно преодолеть его. Поэтому для обеспечения получения и сохранения конкурентного преимущества любой компании следует вести целенаправленную систематическую деятельность по антикризисному планированию.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что пренебрежение антикризисным планированием чревато серьезными проблемами для любой организации, независимо от сферы ее деятельности. Своевременные мероприятия по антикризисному планированию не только позволяют организации быстро и успешно справиться с кризисом, но и повышают ее устойчивость, укрепляют репутацию и надежность компании, способствуют совершенствованию всей системы управления.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЛЗПМ»

2.1 Анализ среды деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ»

В 1930 году из мастерских местной промышленности был организован Ливенский чугунно-литейный завод «Красный металлист», который перешел в ведение Воронежского «Водоканалтреста». Первым директором был посланец Елецкого рабочего класса - Оборотов Иван Михайлович. В 1933 году был заложен первый камень под строительство нового цеха, в котором сейчас находится МСЦ №1. В 1939 году завод был передан в ведение Министерства общего машиностроения и стал оснащаться новым оборудованием.

В 1992 году в соответствии с Указом Президента РФ от 01.07.1992 года №21 «Ливенский машиностроительный завод» включен в реестр предприятий, подлежащих обязательному преобразованию в акционерное общество открытого типа. На общем собрании трудового коллектива 17 сентября 1992 года было принято решение о приватизации предприятия, а 25 июня 1993 года собрание приняло первый Устав.

С 01.01.2003 года завод был переименован в «Ливенский завод противопожарного машиностроения (ЛЗПМ)». Основным видом деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ» является производство пожарно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности.

ОАО «ЛЗПМ» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом.

Полное фирменное наименование предприятия - Открытое Акционерное Общество «Ливенский завода противопожарного машиностроения»- зарегистрировано органом инспекции МНС России по городу Ливны Орловской области. Основной государственный регистрационный номер № 1025700517842 от 31 декабря 2003 года. Наименования на иностранном языке не предусмотрено. Идентификационный номер налогоплательщика: ИНН 5702006570.

Отраслевая принадлежность: Код ОКНХ -14541.Местонахождения, почтовый адрес и контактные телефоны: Россия, 303800, город Ливны Орловской области, улица Гражданская 23, код (08677), телефон 2-23 - 86, Еmail: pompa@liv.orel.ru. Завод относится к отрасли «Машиностроение и металлообработка».

Уставный капитал Общества составляет: 40 000 000,00 (Сорок миллионов) рублей. Номинальная стоимость каждой акции составляет 2 000 рублей.

Развитие ОАО «ЛЗПМ» зависит от внешней и внутренней среды предприятия. Внутренняя среда формируется под воздействием переменных, оказывающие влияние непосредственно на процесс производства. Внешняя среда - совокупность переменных, которые находятся за пределами производственного предприятия и не является сферой непосредственного влияния его менеджмента. Внешнее окружение диктует стратегию и тактику организации.

К внешней среде косвенного воздействия ОАО «ЛЗПМ» оказывает в первую очередь государство законодательно. Так, ОАО «ЛЗПМ» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом. ОАО «ЛЗПМ» осуществляет следующие виды деятельности:

-производство пожарно-технической продукции;

-выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности;

-производство насосного оборудования;

-производство машин для коммунального хозяйства;

-производство товаров народного потребления;

-строительная деятельность, производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий;

-инжиниринговые услуги;

-оказание платных услуг населению;

-коммерческая деятельность;

-подготовка и переподготовка кадров.

На ОАО «ЛЗПМ» значительно влияет политическая сфера: частая смена законов, ставок налогов оказывает прямое влияние на деятельность предприятия.

Контроль над деятельностью ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения» осуществляют следующие организации:

1) казначейство - контроль над государственным кредитом, проверка правильности выплат компенсаций лицам, подвергшимся радиации;

2) пенсионный фонд - проверка правильности начислений и уплаты в пенсионный фонд денежных средств;

3) государственная налоговая инспекция города Ливны - проверка ведения в установленном порядке бухгалтерского учета и отчетности о финансово-хозяйственной деятельности, представление налоговым органам бухгалтерских отчетов и балансов, расчеты по налогам и другие необходимые документы и сведения, связанные с исчислением и уплатой налогов;

4) Орловский центр стандартизации и сертификации - на предмет качества выпускаемой продукции и её соответствия нормативно-технической документации. Сертификацию продукции проводит Всероссийский Научный Исследовательский институт машиностроения;

5) областная метрология - осуществляет контроль за соблюдением графиков поверки мерительного инструмента;

6) областной комитет по охране окружающей среды и природных ресурсов - контролирует состояние выбросов в атмосферу вредных веществ, сброс вредных веществ в водные объекты, размещение отходов на территории завода, их утилизацию;

7) областная инспекция по труду - проверка правильности ведения трудовых книжек, прием и увольнение работников, начисление больничных листов и т.д.

ОАО «ЛЗПМ» действует на рынке монополистической конкуренции, состоящего из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей данного товара, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен связано с предложением потребителям разных вариантов товаров, отличающихся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением.

Товарный знак предприятия известен по всему миру. Совершались поставки насосов ПН-УВ в Италию, Кубу. По мировым меркам качество выпускаемой продукции находится на среднем уровне. По российским меркам качество выпускаемой продукции находится на высоком уровне.

Конкурентные преимущества:

- выгодное географическое положение (центр России);

-достаточно низкие цены при хорошем качестве (поставка пускозапорных устройств для огнетушителей из Китая, г. Самары);

- гибкая система скидок;

-транспортные связи (автомобильные дороги, железнодорожный транспорт);

-сеть коммуникации (факс, телефон, телетайп, Интернет).

У ОАО «ЛЗПМ» имеются свои постоянные поставщики, потребители, конкуренты. Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности. Изготовление и отгрузка готовой продукции производилось в соответствии с заявками потребителей при условии предварительной оплаты. Основные элементы внешней среды прямого воздействия ОАО «ЛЗПМ» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Элементы внешней среды ОАО «ЛЗПМ»

Поставщики	Покупатели	Конкуренты	Дилеры
1 ) ООО «ИФГ БалтПромСоюз» г.Санкт Питербург	55%	1 ) ООО«Пождело» г. Челябинск	25%	1) ОАО «Пожарная техника», г. Торжок, Тверская область;	1) ТОО «Алтей», г.Анапа;
2) ООО «Оскол-металлсервис» г.Старый Оскол	15%	2)ООО «Техинком» г.Тверь	15%	3) ПО «Берег», г. Павло- Пассад;	2) ЗАО «Ракурс», г. Волгоград;
3) ОАО «Металло- база» г.Губкин	15%	3) ООО «Росвод-сервис» г.Ростов	15%	3) ГУП «Машино- строительный завод «Штамп», г. Тула;	3) ООО «Пожарторг им. Димитрова», г.Краснодар;
4)ООО «Прогресс» г.Москва	5%	4)ООО 2Воликс» г.Москва	10%	4)ОАО «Трансмаш», г.Белев, Тверская об	4) ЗАО «Маяк», г.Новосибирск;
5) ООО «Профиль» г.Липецк	10%	5) ООО «Пирант» г.Краснодар	35%	5) ОАО «ПНТЗ», г. Первоуральск.	5) ООО «Фоктореал» Брукс», г. Нижний Новгород.

В номенклатуру выпускаемой предприятием продукции входят порошковые и углекислотные огнетушители, пожарные лафетные стволы, пожарные насосы. В настоящее время завод выпускает: мотонасосы МН-7/60, насосы пожарные ПН-40УВ, стволы пожарные лафетные СШЖ-С60, огнетушители порошковые ОП-2, ОП-3, ОП-4, ОП-8. колонки пожарные, линии напорные, насосы шестеренные НШ-32, НШ-50, насосы для поливомоечных машин НЦ - 60 / 125, углекислотные огнетушители ОУ-2,ОУ-3, ОУ-5. (Приложение А)

Для производства продукции основными материалами являются алюминиевые сплавы, лист, порошок огнетушащий, латунь, РТИ, химикаты, краски, пластмассы.

Внутренняя среда ОАО «ЛЗПМ» представляет собой обособленный целостный организм, в котором предполагаются социальное единство, производственно-техническое единство, а также организационно-административное единство и финансово-экономическая самостоятельность.

Структура управления ОАО «ЛЗПМ» является линейно-функциональной (Приложение Б). Органами управления предприятия являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Генеральный директор.

Высшим органом Общества является Общее собрание акционеров, которое избирает членов Совета директоров общества, а также назначает генерального директора. Председатель Совета директоров общества избирается членами Совета директоров. Совет директоров общества состоит из 9 человек, руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором, который избирается сроком на 5 лет.

Основную роль в организации производства выполняет и руководит предприятием генеральный директор ОАО «ЛЗПМ» Н. А. Мельников. Он ведет и решает вопросы перспективного развития, осуществляет внешние связи с поставщиками сырья и с получателями продукции.

Техническое руководство проектом организации и технологической подготовки производства осуществляет главный инженер предприятия А. А. Потуроев.

Планово-экономические вопросы ведет начальник планово-производственного отдела В.Н. Савкова, вопросы бухгалтерские - главный бухгалтер Е.В. Мельникова, вопросы труда и зарплаты - нач. ОТиЗ -Н.В.Светличная, управление кадрами в ОАО «ЛЗПМ» возглавляет помощник директора по кадрам - Агарков А.В. Руководящие работники предприятия имеют большой опыт работы в управлении производством.

В техническом отделе ведутся разработки новых конструкций изделий, внедрение их в производство. Модернизируют и повышают надежность серийных изделий. Проектируют приспособления и специнструменты, обеспечивающие высокую надежность, производительность.

Бухгалтерия обеспечивает правильную и рациональную организацию бухгалтерского учета, правильное документальное оформление и отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением этих средств, правильный учет и осуществление всех финансовых, кредитных и расчетных операций.

Отдел экономического анализа осуществляет экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности с целью выявления внутрихозяйственных резервов, ликвидации потерь от производственных расходов.

Отдел труда и заработной платы обеспечивает организацию процессов труда и управления на предприятии в соответствии с его целями и стратегией, направленными на производство высококачественной, конкурентоспособной продукции, на основе рационального использования трудового потенциала каждого работника, применения эффективных форм и методов мотивации труда и научно обоснованных трудовых нормативов.

Служба маркетинга занимается отслеживанием конкурентов, цен на выпускаемую ими продукции, ассортимент выпускаемой продукции, используемые технологии на производстве, занимается бартерными операциями. Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.

Отдел кадров ведет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с целями, профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

Микроклимат в трудовом коллективе ОАО «ЛЗПМ» стабильный и доброжелательный. Предприятие богато своими традициями: на предприятии проводятся смотры и конкурсы профессионального мастерства, ежегодные чествования ветеранов труда. Предприятие оказывает благотворительную помощь школе-лицею №3, ведется постоянная профессиональная подготовка кадров.

Основной целью работы предприятия ОАО «ЛЗПМ» является извлечение прибыли при производстве и реализации качественной продукции и удовлетворение меняющихся запросов потребителей в противопожарной технике.

Миссия ОАО «ЛЗПМ» - удовлетворение потребности потребителей - предприятий; дилеров и постоянных партнеров ОАО «ЛЗПМ»; проектных организаций, сотрудничающих с ОАО в России, странах СНГ, Украине и других государств.

В настоящее время предприятие ставит перед собой следующие задачи:

1) расширение доли рынка.

2) разработка и внедрение инновационных технологий и продукции.

3) привлечение более дешевых ресурсов.

4) повышение производительности труда.

5) улучшение социальной защиты трудового персонала предприятия.

6) улучшение продвижения продукции ОАО «ЛЗПМ».

7) совершенствование каналов продвижения товара ОАО «ЛЗПМ».

8) совершенствование ценовой политики.

9) получение более высокой прибыли.

Решение задач всего комплекса маркетинга преследует своей целью получение более высокой прибыли.

Анализируя внешнюю и внутреннюю среду предприятия ОАО «ЛЗПМ можно сделать вывод о том, что на деятельность ОАО «ЛЗПМ» значительно влияет политическая сфера. Внутренняя среда ОАО «ЛЗПМ» представляет собой обособленный целостный организм, в котором предполагаются социальное единство, производственно-техническое единство, а также организационно-административное единство и финансово-экономическая самостоятельность. Микроклимат в трудовом коллективе ОАО «ЛЗПМ» стабильный и доброжелательный.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия ОАО «ЛЗПМ»

Содержание и основная целевая установка финансового анализа - оценка финансового состояния и выявление возможности повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики. Финансовое состояние хозяйствующего субъекта - это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредито-способности), использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.

В традиционном понимании финансовый анализ представляет собой метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности. В связи с этим важное значение приобретает описание показателей, характеризующих хозяйственную деятельность ОАО «ЛЗПМ». Проведен финансовый анализ ОАО «ЛЗПМ» на основе форм бухгалтерской отчётности за 2008 и 2009 года (Приложение В; Г;Д)

Финансовое состояние организации характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации. Финансовые показатели ОАО «ЛЗПМ» представлены в Приложении Е.

Основой для признания структуры баланса предприятия не удовлетворительной является один из следующих условий: коэффициент текущей ликвидности имеет значение равное 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами -значение менее 0,1.

Определим коэффициент текущей ликвидности по формуле:

К т.л = или (1)

Подставив данные в формулу получим:

2008 К т.л =

2009 К т.л =

Коэффициент текущей ликвидности в ОАО «ЛЗПМ»имеет значение равное менее 2 и к тому же имеет темп снижение с 1,7 в 2008 году до 1,2 в 2009 году.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, какая часть оборотного капитала сформирована из собственных средств и определятся по формуле:

К осс= (2)

Подставив данные в формулу получим:

2008 К осс =

2009 К осс =

При нормативном значении 0,6 - 0,8 оборотный капитал в ОАО «ЛЗПМ» сформированный из собственных средств имеет значение в 2008 году 0,42, а в 2009 году наблюдается снижение коэффициента до 0,2

Собственный капитал в обороте определим по формуле:

СК о = (стр. 490 - стр. 190) (форма N 1) (3)

Подставив данные в формулу получим:

2008 СК о = 33425 - 17734 = 15691

2009 СК о = 23841 - 16548 = 7293

Наличие собственного капитала в обороте (собственных оборотных средств) является одним из важных показателей финансовой устойчивости организации. Отсутствие собственного капитала в обороте организации свидетельствует о том, что все оборотные средства организации, а также, возможно, часть внеоборотных активов (в случае отрицательного значения показателя) сформированы за счет заемных средств (источников). На ОАО «ЛЗПМ» собственный капитал в обороте на конец 2009 года имеется в сумме 7293 тыс.руб, но в сравнении с 2008 годом он уменьшился почти в 2 раза.

Определим коэффициент мобильности собственных оборотных средств, который показывает долю денежных средств в собственном оборотном капитале, по формуле:

К мсо = (4)

Подставив данные в формулу получим:

2008 К мсо =

2009 К мсо =

Коэффициент мобильности собственных оборотных средств в 2009 году на 0,06 больше, чем в 2008 году и составил 0,07.

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами определим по формуле:

Коос = (5)

Подставив данные в формулу получим:

2008 К оос =

2009 К оос =

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами оценивает скорость обращения средств, вложенных в оборотные активы и имеет значение в 2009 году - 3,2, что на 0,3 меньше, чем в 2008 году.

Доля оборотных средств в активах, характеризующая структуру активов, определим по формуле:

Д оса= (6)

Подставив данные в формулу получим:

2008 Д оса =

2009 Д оса =

Доля запасов в оборотных активах, характеризующая качество активов, определяется по формуле:

Д зоа = (7)

Подставив данные в формулу получим:

2008 Д зоа =

2009 Д зоа =

Доля запасов в оборотных активах, также как и доля оборотных средств в активах имеют тенденцию снижения.

Доля заемного капитала в итоге баланса определим по формуле:

Д зк = (8)

Подставив данные в формулу получим:

2008 Д зк =

2009 Д зк =

Доля заемного капитала в итоге баланса показывает, что капитал предприятия ОАО «ЛЗПМ» в 2009 году на 55% состоит из заемных средств и по сравнению с 2008 годом он увеличился на 16%.

Доля текущих обязательств в итоге баланса определим по формуле:

Д то = (9)

Подставив данные в формулу получим:

2008 Д то =

2009 Д то =

Текущие обязательства в пассивах предприятия ОАО «ЛЗПМ», также как и доля заемного капитала в итоге баланса в 2009 году составляют 55 %

Определим коэффициент маневренности собственных оборотных средств по формуле:

К мсос = (10)

Подставив данные в формулу получим:

2008 К мсос =

2009 К мсос =

Маневренность собственных оборотных средств показывает, какая доля собственного капитала направлена в оборотный капитал. При нормативном значении 0,05 - 0,10 коэффициент маневренности собственных оборотных средств в 2009 году составил 0,31.

Коэффициент структуры долгосрочных вложений определим по формуле:

К сдв = (11)

Подставив данные в формулу получим:

2008 К сдв =

2009 К сдв =

Из расчетов видно, что ОАО «ЛЗПМ» долгосрочных вложений не имеет ни в 2008 ни в 2009 годах.

Долю чистой прибыли в выручке определим по формуле:

Д пв = (форма 2) (12)

Подставив данные в формулу получим:

2008 Д пв =

2009 Д пв =

Из расчетных данных видно, что на ОАО «ЛЗПМ» как в 2008, так и в 2009 году наблюдается убыток. Убыток в выручке в 2009 году составляет 7%, что значительно больше 2008 года.

Рентабельность активов показывает, сколько чистой прибыли в итоге баланса и определяется по формуле: