Формирование стратегии развития на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная РАБОТА

по дисциплине: «Управленческие решения»

на тему: «Формирование стратегии развития на предприятии»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОЕНИЯ

1.1 Роль и место стратегического управления в деятельности предприятий машиностроения в РФ и мировом масштабе

1.2 Тенденции и особенности формирования стратегии развития предприятий машиностроения на региональном уровне

1.3 Концепция формирования стратегии развития предприятия

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ» ЗА 2007 -2009г.г.

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней среды

2.3 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ» за 2007 -2009г.г

2.4. Анализ существующей системы управления предприятием

2.5 Анализ стратегии развития ОАО «Ливгидромаш»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Предприятия являются основным ключевым звеном экономики страны. Именно на предприятиях создается новая потребительская стоимость. В рыночных условиях хозяйствования эффективность функционирования предприятий различается между собой. В рамках одной отрасли при схожести различных факторов внешнего окружения, существуют предприятия, функционирующие с большей или меньшей эффективностью.

Эффективность деятельности предприятий определяется сочетанием множества взаимосвязанных факторов. Достижение поставленных целей развития обеспечивается различными путями и способами, что позволяет говорить о существовании различных стратегий развития.

Актуальность проблемы разработки, оптимизации и реализации стратегии объясняется влиянием на работу предприятий различных факторов внешнего и внутреннего окружения, отличающихся постоянно возрастающей динамичностью изменения.

Целью дипломной работы является исследование и анализ теоретико-методических и практических проблем формирования стратегии развития предприятия и разработка рекомендаций по ее построению.

Для этого необходимо решить ряд задач, вытекающих из цели работы:

- изучение теоретических основ стратегического развития предприятия, а также рассмотрение подходов к формированию стратегии развития предприятия;

-анализ производственно-хозяйственной деятельности субъекта экономической деятельности за период с 2007 по 2009 годы;

- оценка стратегической деятельности объекта исследования;

- разработка рекомендаций по формированию стратегии развития исследуемого предприятия.

Объектом исследования выступает промышленное предприятие ОАО «Ливгидромаш», занимающееся производством и продажей насосной продукции. стратегический управление деятельность предприятие

Предметом исследования является процесс стратегического развития ОАО «Ливгидромаш».

Данная дипломной работа выполнена на основе информации, полученной из учебной и научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а также из других источников: периодических изданий, средств массовой информации.

Исходными данными для анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш» послужили основные показатели результатов функционирования предприятия за 2007-2009 годы, бухгалтерская отчетность с приложениями за 2007-2009 годы.

1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОЕНИЯ

1.1 Роль и место стратегического управления в деятельности предприятий машиностроения в РФ и мировом масштабе

Одной из первостепенных проблем российских предприятий, с точки зрения внешнеэкономического аспекта, является низкий уровень конкурентоспособности производимой продукции. Помимо того, что отечественные производители затрудняются выйти с ней на внешний рынок, они также вытесняются с внутреннего рынка. Но, тем не менее, стоит сказать, что Россия располагает определенными благоприятными предпосылками для повышения уровня конкурентоспособности производства.

В стране имеется крупная минерально-сырьевая база, имеются уникальные технологии и опытно-конструкторские разработки, в частности в авиакосмической промышленности и ВПК. Также страна не испытывает недостатка в трудовых ресурсах. В настоящее время доля трудоспособного населения в его общей численности составляет примерно 55%. Очень важно также то, что занятая в народном хозяйстве рабочая сила обладает сравнительно высокой квалификацией и относительной дешевизной.

В целях построения высокоэффективной экономики, внешнеэкономическая политика России должна быть ориентирована на развитие экспорта и на импортом замещение. Процесс импортом замещения решает целый комплекс социально- экономических задач, таких как возрождение промышленного комплекса, сокращение безработицы, укрепление экономической безопасности страны. Но, тем не менее, не целесообразно создавать автаркически замкнутое производство. И поэтому основное внимание должно уделяться экспортному сектору. Модернизация предприятий требует закупки современного оборудования за рубежом, а экспорт может выступать главным источником средств для этого.

В современных условиях к важнейшим перспективным целям развития экспорта развития экспорта продукции машиностроения следует отнести:

-восстановление объемов машинотехнического экспорта, включая военную технику;

-расширение вывоза продуктов интеллектуального труда, таких как лицензии, «ноу-хау», результаты НИОКР, программное обеспечение;

-преимущественный рост наукоемкого экспорта - продукции и услуг авиационной, космической и атомной отраслей и так далее;

-развитие кооперационного сотрудничества - налаживание поставок за рубеж и из-за рубежа узлов и деталей для изготовления совместно реализуемой продукции;

-выполнение по заказам из-за границы прикладных научных исследований в целях совершенствования совместного производства;

-расширение технического содействия в строительстве, реконструкции и эксплуатации объектов, а также в их техническом оснащении.

Весьма важным исходным пунктом для выработки внешнеэкономической стратегии российских предприятий является анализ рынков сбыта. Поэтому для предприятия весьма целесообразно проводить маркетинговые исследования для повышения эффективности от выхода на внешние рынки. Должен проводиться анализ географии, емкости, специфических особенностей и требований рынков сбыта, возможных изменений в величине и характере спроса. То есть определению экспортной политики предприятия должно предшествовать выявление перспектив реализации конкретной продукции на определенных рынках. Очевидно, что выдержать конкуренцию на внешнем рынке смогут лишь те производители, которые в состоянии чутко улавливать изменения в характере спроса, гибко приспосабливаться к нему. Такой подход представляется более продуктивным, по сравнению с традиционной подготовкой программ, исходя из производственных возможностей и финансовых потребностей российских предприятий.

Также, следует сказать, что дальнейшее развитие внешнеэкономической деятельности российских предприятий и их интеграция в мировое хозяйство невозможно без наличия кооперационных связей с иностранными партнерами. анализ тенденций в мировом хозяйстве убеждает в необходимости приоритетного развития международной кооперации в производстве и экспорте наукоемкой, высокотехнологичной продукции. Кооперирование производства позволит предприятиям осваивать новые технологии, методы организации и управления в производстве. Кооперация производства дает российским предприятиям возможность беспрепятственного выхода на внешние рынки, а также успешно реализовывать кооперированную продукцию на внутренних рынках.

Российским предприятиям в мировом интеграционном процессе необходима двух рыночная ориентация, то есть одновременное изготовление продукции и на российский и на внешний рынок. Только таким путем можно постепенно заполнять отечественный рынок продукцией высокого качества, побудить наши предприятия к повышению конкурентоспособности своей продукции на внутреннем и внешнем рынках.

Машиностроительным, как и всем предприятиям России требуется обновление основных производственных фондов, по причине их физического и морального устаревания, а также обновление технологического уклада и структуры производства. Все это требует существенного объема инвестиций. А так как в стране наблюдается дефицит собственных инвестиционных ресурсов, то возникает необходимость в привлечении иностранных. Для этого необходимо заинтересовать иностранного инвестора рациональным инвестиционным проектом, который, к сожалению, отсутствует у большинства предприятий.

На стадии формирования планов стратегического партнерства российские предприятия должны иметь четкую оценку мотивов и целей инвестора. При разработке механизмов сотрудничества необходимо учесть такие, которые не позволяют партнеру блокировать вхождение нашего предприятия на новые рынки и тем самым выводить из конкуренции его перспективную продукцию.

Привлечение иностранных инвестиций и приходящих с ними новых технических разработок и методов управления дает отечественному производителю мощный толчок для становления собственного конкурентоспособного производства.

При инвестиционном сотрудничестве предприятия должны осуществлять две, по сути, разные стратегические программы. Первая воплощает план сотрудничества с иностранным партнером и обязательно отражает его интересы. Вторая концентрирует меры для создания своего относительно независимого конкурентоспособного производства. Причем эти программы не являются взаимоотторгающими.

Стратегия реформирования крупного отечественного машиностроения должна ориентироваться на становление конкурентоспособного производителя. Следует выделить этапы реализации этой стратегии: Использование иностранных инвестиций и технологий в целях обеспечения концентрации ресурсов в так называемых «точках роста», под которыми понимается высокотехнологичные производства, способные через технологические цепочки вести за собой сопряженные подразделения и отрасли на новый уровень развития. На этом этапе необходимо выявление ключевых направлений, по которым следует сотрудничать с иностранными партнерами. Этот этап определяется тем, что созданные «точки роста» должны приобщать к сотрудничеству с зарубежными компаниями российские смежные предприятия.

Но стоит сказать, что иностранные инвесторы не особо стремятся делать масштабные вложения в отечественную экспортоориентированную обрабатывающую промышленность. Западные фирмы, как правило, инвестируют капитал в основном в добывающие отрасли, и совсем не заинтересованы в создании конкурирующих производств в финишных отраслях.

Нужно сказать, что эффективное осуществление внешнеэкономической деятельности российских предприятий невозможно без государственной поддержки. В частности, для государства целесообразно финансировать конкурентоспособные отрасли и предприятия. Финансирование и кредитование может осуществляться из специально созданного фонда, формируемого за счет части доходов бюджета от внешнеэкономической деятельности государства, таких как таможенных платежей, а также зарубежных активов российских экспортеров и коммерческих банков, представляющих собой, по сути, кредит России Западу. Целесообразно было бы использовать средства фонда для государственного кредитования экспорта продукции с длительным циклом изготовления, страхования экспортных кредитов. При этом кредиты могли бы предоставляться на более льготных условиях, чем это делается коммерческими банками.

Государством также должны применяться такие меры по стимулированию экспорта, как льготное налоговое и таможенное обложение приоритетных отраслей и их субсидирования. Правительство также должно ограничить открытость российской экономики, в целях защиты собственных предприятий. Реализация выше обозначенных предложений требует подкрепления соответствующими правовыми и организационными мерами.

Для их осуществления необходимы совершенствование налогового законодательства, кредитование и финансирование приоритетных производств из федерального бюджета. Со стороны государства необходимо заключение договоров со странами дальнего зарубежья, их союзниками и группировками, в которых бы четко фиксировались принципы не дискриминационного к российским предприятиям. Важно также дальнейшее расширение границ таможенного союза стран СНГ. Большое значение имеет усиление координации действий экспортеров и импортеров на внешнем рынке. Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что существуют следующие пути развития внешнеэкономической деятельности российских предприятий:

-обновление производственных фондов, внедрение новейших технологий производства;

-повышение научно-технического потенциала, проведение НИОКР и внедрение их результатов в производство, разработка программного обеспечения;

-повышение уровня конкурентоспособности производимой продукции, доведение уровня ее качества до мировых стандартов;

-повышение наукоемкой продукции в общем производстве и экспорте;

-торговля патентами и лицензиями;

-широкое применение маркетинга в сфере внешнеэкономической деятельности;

-привлечение иностранных инвестиций в производство;

-включение в мировой процесс интеграции и МКП, международного научно-технического сотрудничества;

-применение современных форм управления и организации производства, повышение уровня квалификации персонала;

-создание отечественными предприятиями союзов производителей и экспортеров;

-государственная поддержка и стимулирование внешнеэкономической деятельности российских предприятий, создание единой государственной сети внешнеэкономической информации.

1.2 Тенденции и особенности формирования стратегии развития предприятий машиностроения на региональном уровне

Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования (далее - СП), проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по СП. Вообще же понятию стратегии развития в данном контексте сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

-работы по СП - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

-работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Выделяют 5 задач стратегического менеджмента:

-определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

-превращение общих целей в конкретные направления работы;

-эффективная реализация выбранной стратегии;

-оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

-анализ среды;

-определение миссии и целей;

-выбор стратегии;

-выполнение стратегии;

-оценка и контроль выполнения.

Самым первым в реализации процесса СП должна стать выработка стратегического видения или миссии фирмы, ее предназначения. Важно отметить, что миссия организации должна формулироваться в качественных, а не в количественных терминах. Так иногда компании ошибочно формулируют свою миссию в терминах прибыли, что является результатом выбранной стратегии и тактики фирмы. Миссия же - это ориентир, к которому намеревается двигаться компания в своем развитии, причина ее существования. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

-сфера деятельности предприятия;

-задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;

-внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

-культура организации (тип рабочего климата, существующего внутри предприятия).

После формулировки миссии следует определение целей, направленных на претворение в жизнь выбранной миссии. Цели подразумевают под собой перечень уже конкретных достижений, планируемых фирмой на видимый срок. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Причем вторые имеют приоритет в реализации перед первыми (исключая вариант с кризисным состоянием компании). Кроме того, существуют стратегические и финансовые цели. Первые относятся к конкурентоспособности фирмы, а вторые - к таким показателям деятельности, как объем прибыли, размеры дивидендов и т.д. В случае многоуровневой организации со сложной организационной структурой необходимо общие цели разбить на несколько конкретных задач для каждого подразделения. Таким образом, достигается очень важная составляющая плодотворной работы - появляется общая заинтересованность в достижении результатов.

Хорошо проработанные цели должны обладать рядом характеристик:

1. Цели должны быть достижимыми.

2. Цели должны быть гибкими - оставлять возможность для изменения и корректировки.

3. Цели должны быть измеримы - они должны быть сформулированы так, что бы можно было количественно измерить.

4. Цели должны быть конкретными - должны быть зафиксированы, определены сроки и методы их достижения.

5. Цели должны быть совместимыми - совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным.

6. Цели не должны противоречить друг другу и быть взаимно комплексно увязаны.

Важно поставить сложные, но достижимые цели, т.к. это подталкивает организацию к постоянному развитию, совершенствованию.

Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, менеджеры должны выработать стратегию по их достижению.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”, которое с большим успехом использовал еще Александр Македонский.

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это определение стратегии дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска.

Таким образом, стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей. Учитывая комплексный характер разработки стратегии, вырабатываются:

-стратегия маркетинга,

-финансовая стратегия,

-стратегия НИОКР,

-стратегия производства,

-социальная стратегия,

-стратегия организационных изменений,

-экологическая стратегия.

Стратегия должна сочетать проактивность и реактивность, т.е. стратегия должна быть "гибкой" по отношению к неожиданным изменениям и легко адаптируемой к новым условиям. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что, как уже было сказано, выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям.

Выше уже отмечалось, что менеджеры должны определить несколько стратегических альтернатив, из которых потом выберут наиболее приемлемую, эффективную. В целях получения исходной информации проводится стратегический анализ, задачей которого (помимо прогнозирования развития окружающей среды) является выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров.

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке.

В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями.

В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение - рыночной или ресурсной.

Предпочтения покупателей меняются, и преуспевающие компании используют обратную связь для выявления этих изменений и предсказания дальнейших тенденций развития спроса. Поэтому важное место в процессе стратегического анализа надо уделить особому виду конкурентных преимуществ фирмы - ключевым компетенциям, которые напрямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми только в случае, когда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачивать дополнительные (по сравнению с конкурентами) услуги данной фирмы. Под ключевыми компетенциями понимают оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов которые предприятие использует более умело, нежели его конкуренты.

Важная особенность данного подхода в том, что в реальной конкурентной борьбе надо всегда учитывать возможность воспроизведения конкурентами любой, самой удачной комбинации ресурсов и обесценивания тем самым ее оригинальности. Поэтому ключевая компетенция стратегически сомнительна, если не может быть сохранена фирмой в долгосрочной перспективе. Она должна стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и рыночную асимметрию по отношению к рыночным соперникам.

Толчком к развитию концепции ключевых компетенций послужили в основном технические возможности предприятий. Но в принципе все виды материальных и нематериальных активов могут быть трансформированы в ключевые преимущества. Сюда относятся высокоспециализированные машины и оборудование, организационные процессы, банки данных, патенты, лицензии и концессии, а также специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, имидж предприятия, репутация его продукции на рынке и в обществе. Спектр выбора определяющих компетенций практически неограничен.

Особенно сильно недооцениваются "неосязаемые" компетенции, такие, как особо лояльные рыночные отношения, своеобразная фирменная культура, хорошая репутация предприятия, его продукции и персонала. Эти компетенции сложны, трудно воспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представлении. Поэтому они не столь быстро обесцениваются. Опрос английских менеджеров показал, что "неосязаемые" компетенции в порядке значимости для фирмы располагаются в такой последовательности: репутация компании, репутация продукции, технические знания персонала, культура компании, ее организационная структура.

Необходимо указать также на наличие так называемой метакомпетенции, т.е. способности предприятия к формированию ключевых компетенций. К ней относят взаимодействия социального плана, в частности реакция на критику, способность к обучению, коммуникации и поддержании связей с кругом лиц, заинтересованных в успехе предприятия. Все это создает предпосылку для эффективного развития, сохранения и использования конкретных материальных и нематериальных ключевых компетенций. Особо важна, видимо, способность организации к обучению. Она позволяет охватить широкий спектр различных ключевых компетенций, которые в совокупности и обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества.

Ключевые компетенции обладают весьма противоречивыми свойствами. Некоторые из них базируются на "твердых фактах", другие - на эмоциях и фантазиях людей. Определенные компетенции создаются медленно и с трудом поддаются воспроизведению, иные же, наоборот, быстро формируются и могут быть легко усвоены конкурентами. Ряд компетенций в своей основе устойчив, другие быстро возникают (например, плохая репутация) и быстро исчезают. Есть очевидные компетенции, которые легко воспринимаются физически или в юридическом плане, а некоторые распознаются с трудом или даже носят скрытый характер (невыявленные знания персонала). Эти свойства ключевых компетенций, имеющие большое значение для менеджерской практики, до последнего времени почти полностью игнорировались.

Практически любое предприятие имеет возможность разработать свои ключевые комбинации ресурсов. Рыночная система с ее явной ориентацией на конкуренцию ведет к тому, что фирменные преимущества любого вида становятся вызовом для соперников и со временем "разъедаются". Это справедливо и по отношению к ключевым компетенциям, которые в принципе всегда подвержены такой эрозии.

Что касается собственных компетенций, то фирма должна способствовать развитию тех, которые могут быть надежно защищены. Речь при этом идет не только о техническом совершенстве, а об устойчивости в конкурентной борьбе.

Ключевые компетенции, пребывающие в форме ресурсов и способностей, являются лишь потенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия в конкурентной борьбе они могут только в том случае, если будут трансформированы и выражены в конечном продукте и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя. Если это произойдет, то ключевые компетенции примут форму стратегических факторов успеха. Для достижения этого преобразования необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха. При этом обращает на себя внимание циркулярный характер модели, т.е. предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и трансформации его в стратегические факторы успеха.

При разработке фирменной стратегии менеджеры должны определиться, каким образом имеющиеся компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках фирменной стратегии; может ли фирма на базе имеющихся ресурсов создавать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции; на какие хозяйственные, отраслевые и конкурентные изменения и в этой связи, на какую стратегию должны быть сориентированы ключевые компетенции фирмы.

Итак, чтобы определить стратегию руководство проводит диагностический этап процесса стратегического планирования.

Для оценки конкретной стратегической позиции компании наиболее эффективным инструментом является SWOT-анализ (strength - силы; weakness-слабости; opportunities-возможности; threatens-угрозы). Сущность метода - в выявлении конкурентных преимуществ отрасли, предопределяющих пути их дальнейшего укрепления; идентификации слабостей с целью минимизации их негативного воздействия на эффективность функционирования металлургических предприятий региона; определении потенциальных внешних возможностей, отражающих перспективы развития отрасли; оценке основных внешних угроз на предмет принятия превентивных мер по их локализации. Используя этот аналитический метод, менеджеры получают информационную базу для последующего формирования стратегии развития предприятия.

Однако, выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Конкретная реализация стратегического плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, правил.

Реализация стратегического плана должна предусматривать решение следующих проблем:

-разработку тактики реализации;

-выработку определенной политики;

-разработку процедуры;

-определение правил для решения конкретных ситуаций;

-формирование бюджета;

-процедуру управления по целям.

Реализация стратегического планирования во многом зависит от разработанных целей и представляет неограниченную свободу действий в решении поставленных задач, в зависимости от принятых на "вооружение" тактики, политики, процедуры и правил. Отсюда следует, что разработка стратегии реализации предполагает разработку тактики, которая согласуется с общей стратегией и является ее составной частью (краткосрочная стратегия).

Политика представляет собой систему руководства по принятию решений для достижения поставленных перед организацией задач и целей, которые формируются (разрабатываются) после разработки долгосрочных и других видов планов. Она формируется, как правило, на длительную перспективу.

Политика, как бы детально она ни была разработана, не может охватить всю гамму вопросов по реализации намеченных целей. Поэтому менеджеры верхнего уровня разрабатывают методические и практические подходы (процедуры) по решению конкретно возникающих ситуаций с целью предотвращения нежелательных тенденций в процессе управления. По своей сути процедура представляет собой запрограммированное решение с учетом опыта решения задач в прошлом.

Реализация стратегического плана побуждает менеджеров не только разрабатывать тактику, политику, процедуры, но и определенные правила игры, так как они позволяют решать вопросы в строго определенной ситуации и отличаются от процедур своей направленностью и ограничениями по отношению к менеджерам среднего и низшего уровней управления.

При реализации процедур, правил и плановых заданий возникают определенные противоречия, а в отдельных случаях всякое ограничение действий работников приводит к нежелательным последствиям.

Управление реализацией стратегического плана и его составляющей четкая система контроля за ходом его выполнения. Наукой и практикой выработано достаточное количество методов согласования процесса планирования и контроля. Среди множества методов, тем не менее, можно выделить два главных: управление по целям и бюджеты.

Известно, что выполнение стратегического планирования побуждает менеджеров разрабатывать эффективные методы распределения имеющихся ресурсов в зависимости от поставленных целей. Для конкретизации имеющихся ресурсов необходимо разрабатывать бюджеты. Бюджет представляет собой инструмент распределения ресурсов в количественном и качественном аспектах для достижения поставленных целей, который формируется в виде отдельного документа.

Бюджет и прочие его разработки должны осуществляться в четыре этапа:

-регулирование целей предприятия с учетом прогнозируемого объема продаж;

-разработка оперативных смет в зависимости от конечных сроков реализации;

-проверка и анализ проекта и предложений по бюджету, распределение бюджета по структурным подразделениям;

-разработка бюджета в целом с постатейным учетом наличия ресурсов.

Управление по целям является методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения, контроля и всех других сфер производственно-хозяйственной деятельности. Этот метод дает возможность оценивать менеджеров на основе их деятельности, а не личных качеств.

Управление по целям не лишено определенных недостатков, как и любой другой метод управления. К числу таких недостатков системы управления по целям можно отнести:

-отсутствие внимания со стороны высшего звена управления;

-искажение разработанной концепции, вследствие чего руководители среднего и низшего звеньев оказывают сопротивление самой системе;

-трудности в разработке четко поставленных целей, которые нелегко оценить;

-увеличение канцелярской работы, особенно на низших уровнях управления;

-отсутствие соответствующей квалификации работников;

-слабые стимулы для повышения мотивации;

-недостаточная интеграция с другими системами;

-частое внесение изменений в действующую систему.

Реализация стратегического плана проходит проверку на свою жизненность, т.е. производится его оценка. Для этого разрабатывается классификация критериев оценки, количественных и качественных. К количественным можно отнести:

-рост объема продаж;

-уровень затрат и эффективности производства;

-текучесть кадров;

-прибыль на капитал;

-выплаты по ценным бумагам и т.д.

К качественным показателям относятся:

-подбор и расстановка кадров в соответствие с требуемой квалификацией;

-расширение объема услуг;

-углубление знания рынка;

-исключение рисковых операций.

Оценка стратегии осуществляется путем сравнительного анализа производственно-экономической деятельности предприятия с поставленными целями. Процесс оценки осуществляется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Процесс реализации стратегического планирования завершается проверкой структуры управления всей организации с целью выяснения, способствует ли она достижению поставленных целей.

Практика и теория убеждают в том, что лучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и кадровому составу предприятия. Структура должна способствовать реализации стратегии в соответствии с запрограммированным процессом в следующей последовательности:

1.Оценка и корректировка организационной структуры.

2.Распределение ресурсов по структурным подразделениям.

3.Выделение ключевых управленческих задач.

4.Внесение изменений в действующую структуру управления.

5.Делегирование полномочий и установление методов координации.

6.Определение политики в качестве ориентира.

7.Уточнение целей.

8.Определение критериев.

9.Создание информационной системы.

10.Организация стимулирования.

11.Переподготовка руководителей в соответствие с требованиями организации.

12.Оценка результатов и выявления резервов.

13.Определение стратегии.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

-определение того, что и по каким показателям проверять;

-оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

-выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

-корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Успех реализации выбранной стратегии развития, как уже упоминалось, зависит от того, насколько точно, полно и объективно рассчитаны инвестиционные проекты, разработанные в направлении стратегии. Поэтому остановимся на теории оценки эффективности инвестиционных проектов.

Для условий реального сектора экономики инвестиционный проект - это комплексный план мероприятий, направленных на создание нового или улучшения действующего производства товаров и услуг в целях достижения стратегических целей фирмы, получения социального и экономического эффекта. Из этого определения вытекает, что должен существовать, по крайней мере, объект инвестиций, т.е. в данном случае реальная разработка, усовершенствование, новое производство, замысел, который нужно реализовать эффективнейшим способом. Для чего естественно необходимы предварительные затраты на его реализацию. Здесь уже появляется возможность получения требуемых средств из различных источников: собственные средства, привлеченные средства или консолидированный бюджет. Для каждого из участников проекта величины показателей эффективности проекта рассчитываются индивидуально. Поэтому необходимо четко определить источники и условия финансирования.

В зависимости от потенциального участника проекта различают бюджетную (государственные кредиты) и коммерческую (частные привлеченные средства) эффективность проекта.

Конкретизируя понятие получаемого от проекта эффекта до экономического, отметим, что оценка эффективности проекта производится на основании сопоставления потоков денежных средств, обусловленных реализацией проекта. При этом потоки средств могут быть спровоцированы производственной, инвестиционной и финансовой деятельностью

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются:

-производственные результаты;

-выручка от реализации произведенной продукции, за вычетом израсходованной на собственные нужды социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.

В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты организации без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

Основными источниками инвестиций являются собственные средства (уставный капитал, амортизационный фонд, другие резервные фонды, фонд накопления, не распределяемая прибыль предприятия).

Наиболее дешевым источником финансирования инвестиций является - реинвестируемая прибыль предприятия. Ее производительное применение позволяет избежать дополнительных расходов, связанных с выплатой процентов по заемным средствам, или расходов, связанных с выпуском ценных бумаг.

В момент приобретения машин и оборудования, иных основных средств невозможно с уверенностью предсказать экономический эффект подобной операции. Инвестиционные решения обычно принимаются в условиях, когда существует несколько альтернативных проектов, различающихся по видам и объемам требуемых вложений, срокам окупаемости и источникам привлекаемых средств. Принятие решений в таких условиях предполагает оценку и выбор одного из нескольких проектов на основе каких-то критериев. Понятно, что критериев может быть несколько, их выбор является произвольным, а вероятность того, что какой-то один проект будет предпочтительнее других по всем параметрам, весьма невелика. Поэтому велик и риск, связанный с принятием того или иного инвестиционного решения.

Прежде всего, проводится предварительное обследование проекта, в ходе которого определяется цель проекта и ее соответствие текущей и прогнозируемой деятельности предприятия. В ходе предварительного обследования также определяются риски, связанные с проектом, наличие у предприятия необходимого опыта для реализации возможностей, создаваемых проектом. На этой же стадии определяются критерии, которые будут использованы для оценки инвестиционного проекта.

Затем осуществляется оценка целесообразности реализации инвестиционного проекта. Обычно оценка выполняется в три этапа:

1. расчет исходных показателей по годам (объем реализации, текущие расходы, износ, величина чистой прибыли и чистых денежных поступлений от предполагаемых инвестиций)

2. расчет аналитических показателей (расчет интегрального экономического эффекта, рентабельности инвестиций, срока окупаемости и коэффициента эффективности инвестиционного проекта)

3. анализ показателей (в зависимости от выбранных за основу на данном предприятии критериев проект либо принимается, либо отклоняется, предприниматель может ориентироваться на один или несколько наиболее важных, по его мнению, критериев либо принимать во внимание дополнительные факторы). В случае принятия инвестиционного проекта разрабатываются конкретные мероприятия по его реализации.

Основным показателем, используемым для сравнения различных вариантов проекта и выбора лучшего из них, является показатель ожидаемого интегрального эффекта. Всегда необходимо учитывать следующие основные принципы инвестиционной политики:

1. "золотое банковское правило": использование и получение средств должно происходить в установленные сроки, а посему долгосрочные инвестиции должны финансироваться за счет долгосрочных средств;

2. принцип платежеспособности: планирование инвестиций должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любое время;

3. принцип сбалансированности рисков: самые рискованные инвестиции должны финансироваться за счет собственных средств;

4. принцип приспособления к потребностям рынка: необходимо учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления заемных средств;

5. принцип предельной рентабельности: следует выбирать те инвестиции, которые максимально рентабельны.

1.3 Концепция формирования стратегии развития предприятия

В ходе социально-экономических реформ, проведенных в стране в 90-х годах прошлого века и трактуемых как переход к рынку, были восстановлены базовые для системы предпринимательства отношения между трудом и капиталом. Перед государством - субъектом реформ стояла задача в реальном масштабе времени обеспечить активное вхождение в современную постиндустриальную систему, решив, таким образом, проблему, как поддержания статуса великой державы, так и реализации социальных вопросов.

Машиностроительный комплекс в системе национальной экономики. Машиностроение во всем мире признано ведущей отраслью производства. Его развитие характеризует уровень, как научно-технического потенциала страны, так и обеспечения ее безопасности. В условиях глобализации экономики каждая страна формирует и проводит государственную промышленно-экономическую политику, направленную на развитие определенных отраслей. В ходе такого рода процессов четко проявляется следующая тенденция, характеризующая интегрированную отраслевую направленность экономики различных стран:

-государства, в хозяйственной структуре которых преобладают перерабатывающие отрасли производства, опирающиеся на высокие технологии, то есть страны, поставляющие на рынок конечные товары и услуги высокоорганизованных отраслей. Эти страны определяются как наиболее развитые;

-государства, где преобладают добывающие отрасли, то есть страны, в существенной мере живущие за счет ресурсов, данных природой, и которые по причине слабого развития обрабатывающих отраслей зачастую даже эти ресурсы поставляют на мировой рынок не как конечный продукт, а как исходное сырье для последующей переработки. Такие страны представляются как слаборазвитые.

Задача государственной экономической политики заключается в выработке промышленной концепции и хозяйственного механизма, опираясь на приоритетные отечественные отрасли, которые обеспечат стране должный уровень развития обрабатывающих отраслей в рамках международного разделения труда. В контексте отраслевого рассмотрения проблем отметим, что в конкурентной рыночной среде действуют два определяющих фактора: экономика продукта (товара или услуги) и экономика производителя (фирмы). В последние десятилетия научно-технический прогресс и конкуренция, диктующие необходимость снижения издержек производства одновременно как в процессе производства конкретного продукта (то есть в рамках цели производства), так и в системе исполнительного механизма (то есть непосредственно в производственной структуре) приводят к тому, что многие крупнейшие ранее узкоспециализированные фирмы становятся многопрофильными.

В этих условиях отраслевая направленность проявляется уже не в форме специализированной фирмы, а в конкурентной борьбе многопрофильных предприятий на отраслевых рынках, анализ функционирования которых в настоящее время приобретает все большее значение как в аспекте производства того или иного товара, так и в характере действий производственных структур - изготовителей того или иного продукта, представляемого на отраслевых рынках.

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ» ЗА 2007 -2009г.г.

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Ливгидромаш» - крупное предприятие по производству насосного оборудования, оно принадлежит отрасли химического и нефтяного машиностроения, где занимает лидирующую позицию в ряду российских и зарубежных производителей.

Предприятие функционирует с 1947 года, и за этот период зарекомендовало себя надежным партнером в современных рыночных отношениях. Данное обстоятельство подтверждается, прежде всего, высоким уровнем качества выпускаемой продукции, о чем в свою очередь свидетельствуют многочисленные награды и почетные звания.

ОАО «Ливгидромаш» стало лауреатом Третьего Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий России года». Данный конкурс проводился Российским союзом промышленников и предпринимателей во главе с президентом союза А.И. Вольским совместно с Торгово-промышленной палатой. Экспертным институтом проведен отбор наиболее высокоэффективных предприятий российского бизнеса, которым удалось, несмотря на объективные трудности и конкуренцию, сохранить потенциал устойчивого развития.

Кроме этого, ОАО «Ливгидромаш» стало победителем на VI Всероссийском конкурсе «Лучшие Российские предприятия» в основной номинации конкурса «За наиболее высокую финансовую эффективность» и как результат - награждение Дипломом и статуэткой Екатерины Великой. Итоги VI конкурса были подведены независимым жюри Экспертного института, сформированного из представителей органов исполнительной и законодательной власти, общественных организаций и общественных кругов под руководством директора Экспертного института Е.Г. Ясина, которое выбрало 1000 лучших предприятий России. ОАО «Ливгидромаш» вошло в первую сотню и является 91 в списке всех предприятий и 41 в списке предприятий своей отрасли. За достижения в организации социальной работы в коллективе предприятию была вручена Грамота III Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности», проводимого правительством России.

Торговая марка «Ливгидромаш» известна сейчас не только на рынках ближнего зарубежья, но и на Европейском и Мировых рынках насосов.

В настоящее время ОАО «Ливгидромаш» - член Российской Ассоциации производителей насосов, объединяющей предприятия России и стран ближнего зарубежья, и входящее в Европейскую Ассоциацию «Evropamp».

В течение прошедшего года предприятие продолжало производство насосного оборудования, необходимого для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленности, предприятий энергетического, коммунального хозяйства и многих других жизненно важных отраслей национального хозяйства России.

Особое внимание уделяется выпуску насосного оборудования для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности.

Предприятие работает рентабельно. Задолженность по налоговым платежам отсутствует, оплата производится авансами в установленные сроки. Авансовые платежи осуществляются и за все энергоресурсы, коммунальные услуги.

На протяжении 2008 года ОАО «Ливгидромаш» сохранило стабильным и устойчивым свое финансовое состояние, обеспечив при этом:

уровень коэффициента текущей ликвидности - 4,35;

уровень коэффициента абсолютной ликвидности - 0,16.

Темп роста по товарному выпуску составил 107,5 % к уровню прошлого года, по физическому объему 100,0 %. В 2008 году было выпущено около 27 тысяч штук насосного оборудования на сумму 446,2 млн. рублей, товаров народного потребления на сумму 40,0 млн. рублей.

Объем реализации опережает объем производства и по сравнению с 2007 годом вырос на 10,4% и составил 447,8 млн.руб.