Формирование стратегии развития на предприятии

5. Экономические цели:

-увеличить рентабельность до 20 % в год;

-снизить себестоимость на 3 %.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.

7. Персонал. Цели в отношении персонала на заводе связаны:

- с обеспечением приемлемого уровня оплаты труда;

- с улучшением мотивации труда.

8. Социальная ответственность. ОАО «Ливгидромаш» должен ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. В связи с этим целями завода в данной области являются:

-разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа завода;

-забота о не нанесении ущерба окружающей среде.

Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов целей.

Критерии качества поставленных целей:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.

2. Конкретный горизонт планирования целей. Следует не только определить, что завод хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности завода, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей завода. Это обеспечивает реализуемость целей.

5. Множественные цели ОАО «Ливгидромаш» должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Не учет этого фактора ведет к возникновению конфликтов между подразделениями.

Стратегической зоной хозяйствования ОАО «Ливгидромаш» является в основном областной рынок пластмассовых изделий.

Зона стратегических ресурсов включает в себя:

-имеющихся поставщиков сырья и оборудования;

-налаживание прямых связей с ведущими поставщиками;

-привлечение талантливых специалистов в области стратегического управления промышленным предприятием.

Группа стратегического влияния представлена следующими составляющими:

-органы государственного контроля, налоговая инспекция;

-общественные группы;

-средства массовой информации.

Цель и задачи функциональных подразделений имеют вертикальную и горизонтальную взаимосвязь и координацию. В совокупности они образуют дерево целей, которое представляет собой граф, отраженный на рисунке 2.1.

В качестве примера рассмотрим подцели и задачи производственного подразделения завода.

А. Подцель - Производственные мощности

Задачи:

1. Реконструировать существующее производство.

2. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

Б. Подцель - Материалы и комплектующие изделия

Задачи:

1 Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья.

2. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей.

3. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

Задачи:

1. Развивать бригадный подход.

2. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством.

На пути достижения поставленных заводом целей, подцелей и задач могут возникнуть в первую очередь проблемы, связанные с некомпетентностью большинства сотрудников завода в области стратегического управления; с неправильным пониманием со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия; с ограниченностью кругозора управленцев краткосрочными задачами.

Наиболее эффективным способом решения данной проблемы является дополнительное обучение без отрыва от производства управленческих работников особенностям стратегического управления на промышленных предприятиях.

В связи с этим предлагается прибегнуть к услугам компетентных в данной области специалистов из консультационных фирм.

Стратегию развития ОАО «Ливгидромаш», как одну из основных составляющих управленческой деятельности предприятия, можно кратко охарактеризовать, как недостаточно эффективную. Причиной этого является неразвитость системы стратегического управления ОАО «Ливгидромаш», что в свою очередь зависит от целого ряда подпричин, а именно:

-недостаточность знаний и способностей сотрудников в данной области управления;

-неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне);

-низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля;

-несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

В целом можно сказать, что необходимы значительные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы на ОАО «Ливгидромаш» начал осуществляться процесс эффективного стратегического управления и начала полноценно формироваться стратегия развития предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность функционирования предприятий с современной рыночной экономике, отличающейся высоким динамизмом внутренней и внешней среды, зависит от правильности выбранного направления развития и управления ресурсами. Это определяет генеральный план действий предприятия на рынке, разрабатываемый на тот или иной по продолжительности временной отрезок - стратегия развития.

В настоящее время существует множество различных видов стратегий, которые описывают возможное поведение и действия предприятий в конкурентной рыночной среде. Создан богатый инструментарий по разработке и реализации стратегии на основе применения систем управления запасами сырья и материалов.

При решении стратегических проблем следует отдавать предпочтение взаимодействию стратегии развития, оперативного управления и управления маркетингом, то есть системному учету стратегической роли всех основных функций и факторов, воздействующих на предприятие. Отсюда и высокая оценка значимости взаимодействия между стратегическим управлением и управлением маркетингом, являющегося ключом к передовой технологии принятия опережающих управленческих решений.

Теоретическая значимость и практическая пригодность интеграционного подхода следующая:

-он дает возможность для определения широкого круга оперативных и стратегических решений, необходимых современным организациям;

-в центре внимания подхода - динамическая взаимосвязь элементов стратегического маркетинга и стратегического менеджмента;

-разделение внутренних и внешних, оперативных и стратегических задач имеет огромное прикладное значение, поскольку это разделение централизует критическую взаимосвязь.

Это обеспечивает поддержание длительных отношений между промышленным предприятием и потребителями.

Стратегическую деятельность исследуемого завода, как одну из основных составляющих управленческой деятельности предприятия, можно кратко охарактеризовать, как недостаточно эффективную. Причиной этого является неразвитость системы стратегического управления ОАО «Ливгидромаш».

Ввиду этого, рекомендуется особое внимание в стратегической деятельности завода придавать формулированию миссии и целей, которые затем составляют основу стратегии управления предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Ажлуни А.М., Самостроенко Т.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - Орел: СОЦ, 1998. - 84 с.;

2.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.-СПб: ПитерКом, 2005.- 416 с.;

3.Басовский Л.Е., До Дык Хынг, Нгуен Ван Нгок Механизм роста промышленного производства и внутрифирменная стратегия. - Тула: Изд-во Тул.гос.пед. ун-та им. Л.Н. Толстого, 2003. - 201 с.;

4.Большаков А.С., Михайлов В.И. Стратегический менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2006. - 416 с.;

5.Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 160 с.;

6.Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания./ Пер. с англ. - М.: Издательство "Финпресс", 2000.- 272 с.;

7.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник: 2-е изд., перераб. и доп. М.:, Гардарика, 2006. - 296 с.;

8.Гусев Ю.В. Стратегическое управление. -Новосибирск, 2005 г.;

9.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Питер,2001.-56 с.;

10.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2002;

11.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Марке-тинг», 1998.-195 с.;

12.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2006. - 416 с.;

13.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект -пресс, 2006. - 415 с.;

14.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 2005. - 768 с.;

15.Круглова Н.Ю. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 2007.-464 с.;

16.Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг: Европейская перспектива: Пер. с французкого. С.- Петербург: Наука, 1996.-589 с.;

17Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. -288 с.;

18.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Изд-во «Питер», 2000. -336 с.;

19.Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. - Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск:Сибирское соглашение, 2006.-448 с.;

20.Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А.- М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ"; Изд-во ЭКМОС, 2007. - 440 с.;

21.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под общ. редакц. А.П. Градова и Б.И. Кузина .- СПб, Специальная литература, 2004.- 510 с.;

22.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.-576 с. ;

23.Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов: М.: «Издательство ПРИОР», 2006.- 288 с.;

24.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - М.: Интел-синтез, 2000;

25.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.-2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.- 416 с.;

26.Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. засл.де-ят. науки РФ, д.э.н, проф. А.П. Градова. - 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Специальная Литература, 2004. - 589 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(справочное)

ДИЛЕРЫ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ» ПО РОССИИ И БЛИЖНЕМУ ЗАРУБЕЖЬЮ

Таблица Б.1 - Дилеры ОАО «Ливгидромаш» по России

Таблица Б.2 - Дилеры ОАО «Ливгидромаш» по ближнему зарубежью

ПРИЛОЖЕНИЕ В

(обязательное)

Бухгалтерская отчетность ОАО «ЛИВГИДРОМАШ» за 2007 - 2009 годы

Размещено на Allbest.ru