Размещено на http://www.allbest.ru/

34

Зміст

Вступ

РОЗДІЛ 1. Теоретичні аспекти організації кадрової політики

1.1 Суть і завдання кадрової політики

1.2 Елементи кадрової політики та її характеристика

1.3 Напрямки кадрової політики

1.4 Вибір кадрової стратегії і тактики

1.5 Кадрова служба як засіб реалізації кадрової політики

РОЗДІЛ 2. Методичні основи кадрового менеджменту

2.1 Адаптація персоналу

2.2 Особливості мотивації персоналу та стимулювання праці

2.3 Оцінка персоналу

• 2.4 Підготовка, професійне навчання та підвищення кваліфікації кадрів
• 2.5 Планування кар'єри. Переміщення та звільнення працівників
• РОЗДІЛ 3. Правове регулювання професійної підготовки та підвищення кваліфікації працівників

3.1 Правові питання організації виробничого навчання

• 3.2 Працівники, які навчаються у середніх закладах освіти

3.3 Працівники, які навчаються у професійно-технічних закладах освіти

3.4 Працівники, які навчаються у вищих закладах освіти та аспірантурі

Висновки

Список використаних джерел та літератури



Вступ

кадровий менеджмент стратегія тактика персонал

Актуальність теми дипломної роботи. Для становлення правової держави з ринковою економікою велике значення має дотримання законів усіма громадянами, коли всі рівні перед законом, підпорядковані єдиному закону і однаково юридично відповідають перед державою і суспільством у певних випадках. Правове регулювання потрібне тією мірою, якою воно відповідає потребам гармонійного поєднання інтересів особи і суспільства. Гарантією розумного правого регулювання є принцип верховенства права, якому надано конституційної сили.

Реформування системи трудового законодавства дає можливість детально вивчати та аналізувати наявні інститути трудового права з метою їх вдосконалення.

Одним з таких інститутів є інститут підготовки кадрів, а саме виробничого навчання та підвищення кваліфікації.

У сучасних умовах господарювання все частіше враховується людський фактор при розрахунку продуктивності праці та економічної рентабельності того чи іншого підприємства. Ефективний кадровий менеджмент дозволяє максимально корисно використовувати наявний у структурі трудовий потенціал. Потреба у постійному виробничому навчанні та підвищенні кваліфікації працівників зростає у зв'язку із тим, що рівень техніки досить динамічно підвищується, а її впровадження дозволяє з меншими затратами ресурсів досягти максимально можливих показників. Крім того, підвищення кваліфікації - це ще й психологічний фактор особистісного росту для працівника.

Метою дослідження є визначення поняття підготовки кадрів, її видів.

Поставлена мета зумовила необхідність розв'язання таких головних завдань:

1) дослідити поняття продуктивності праці як економіко-правової категорії;

2) дати загальну характеристику факторам, що впливають на кваліфікацію працівника;

3) дослідити питання професійної підготовки та підвищення кваліфікації працівників;

4) провести комплексну характеристику пільг, що надаються працівникам, які навчаються в навчальних закладах різних рівнів акредитації;

5) проаналізувати правове регулювання професійного навчання у зарубіжних країнах.

Об'єктом дослідження є суспільні відносини, що складаються у сфері підготовки кадрів.

Предметом дослідження є норми трудового законодавства, присвячені питанням професійного навчання та підвищення кваліфікації працівників.

Методологічні та методичні основи дослідження. Методологічну основу роботи становить сукупність методів і прийомів наукового пізнання. Головним у ній є системний метод, яким здійснюється дослідження проблеми у безпосередньому зв'язку із суміжними та складовими поняттями. Застосування історичного, історико-правового методів дозволило вивчити історію розвитку інституту, проаналізувати різні погляди щодо цієї категорії. Порівняльно-правовий, логіко-семантичний, формально-юридичний методи уможливили визначитися з назвою поняття, що розглядається, сформулювати поняття, текст норми про нього.

Теоретичне підґрунтя дослідження становлять наукові праці в галузі трудового права. У роботі використані енциклопедично-довідкова література та словники.

Нормативною базою дослідження є Конституція України, Кодекс законів про працю України, Цивільний кодекс України, Закони України, міжнародно-правові акти, практика правозастосування.

Робота складається зі вступу, трьох розділів, що поділяються на підрозділи, висновків та списку використаних джерел та літератури. Перший розділ присвячено вивченню поняття кадрової політики, її елементів та напрямів. У другому розділі розглянуто методичні основи кадрового менеджменту, а саме: особливості мотивації, оцінки, підготовки, професійного навчання та підвищення кваліфікації персоналу. У третьому розділі дано загальну характеристику професійного навчання та підвищення кваліфікації працівників, а також проаналізовано пільги для працівників, які поєднують роботу із навчанням у навчальних закладах різних рівнів акредитації та професійно-наукового спрямування.



РОЗДІЛ 1. Теоретичні аспекти організації кадрової політики

1.1 Суть і завдання кадрової політики

Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику.

Кадрова політика - це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивація та стимулювання. Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на довготривалу перспективу. Розвиток суспільства, організації значною мірою визначається його кадровою політикою [50, с. 38].

На будь-якому, особливо переломному етапі функціонування суспільства одним із найважливіших факторів його розвитку та прогресивного поступу була і залишається кадрова політика, яка визначає основний зміст і характер усіх видів соціального управління в державі і на підприємстві.

Розробка, прийняття і реалізація державної кадрової політики у сучасній Україні обумовлені необхідністю суттєвої активізації та підвищення ефективності здійснення соціально-економічних, політичних і інших реформ українського суспільства, значного вдосконалення механізму його управління [25, с. 4].

Кадрова політика формується державою та керівництвом підприємств і знаходить конкретне вираження у вигляді адміністративних і моральних норм поведінки людей у суспільстві, організації. В ринковій економіці істотно змінюється суть і принципи кадрової політики. Вона є усвідомленою та цілеспрямованою на створення високопрофесійного трудового колективу, який би сприяв розвитку організації та особистості [63, с. 38].

Кадрова політика являє собою розраховану на тривалий строк лінію розвитку людських ресурсів, вдосконалення кадрів, певну перспективу економічного, політичного та культурного росту суспільства.

Кадрова політика - один з головних напрямків діяльності держави, який охоплює розробку організаційних принципів роботи з людьми, формування та раціональне використання людських ресурсів, забезпечення ефективного розвитку кадрового потенціалу.

Кадрова політика - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Вона спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності [63, с. 38].

Термін “кадрова політика” може мати широке та вузьке значення.

В широкому значенні - це система усвідомлених та певним чином сформульованих та закріплених правил, норм, які приводять людський ресурс у відповідність із довгостроковою стратегією фірми [63, с. 39].

Нерідко при широкому розумінні кадрової політики необхідно звертати увагу на особливості реалізації власних повноважень та стиля керівництва. Не на пряму це знаходить своє відображення в філософії організації, колективному договорі та правилах внутрішнього розпорядку. Звідси бачимо, що всі заходи по роботі з кадрами - вибір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування - можуть плануватися раніше та узгоджуватися зі стратегічними цілями та поточними задачами організації.

У вузькому розумінні цього слова - це набір конкретних правил, привітань та заборон, які реалізуються, як в процесі безпосередніх взаємодій між співробітниками, також і у взаємовідносинах між робітниками та організацією в цілому [58, с. 5].

Базовою метою кадрової політики на сучасному етапі являється:

1. Залучення до участі в соціально-економічних та політичних реформах усе працездатне населення країни, мобілізація людських ресурсів до активної участі у високоефективній та високоякісній праці;

2. Укомплектування усіх ланок державної, суспільної та господарської праці ініціативними та компетентними людьми, які розуміються на необхідності якісних змін у суспільстві та які вміють впроваджувати їх у життя;

3. Забезпечення безперебійного вдосконалення та своєчасне оновлення кадрового складу виробничо-господарської, соціально-культурної та адміністративно-державної сфери організації суспільства, ріст професіоналізму та соціальної відповідальності кадрів керування.

За своїм складом кадрова політика має таке коло проблем:

· Цілеспрямоване, планомірне та збалансоване формування та підготовка кваліфікованих робітників, постійне підвищення їх професійної майстерності, всебічна освіта та постійне виховання кадрів.

· Розподіл та перерозподіл робітників за сферами зайнятості, регіонами країни та видами професійної діяльності.

· Раціональне використання кадрів, моральне та матеріальне стимулювання їх діяльності, розвиток спеціальних вмінь, формування задоволеністю праці, контроль за діяльністю кадрів, формування та розвиток комплексної системи керування людськими ресурсами [65, с. 80].

Основними завданнями кадрової політики на підприємстві є :

· своєчасне забезпечення організації персоналом певної якості і кількості відповідно стратегії розвитку;

· створення умов реалізації, передбачених трудовим законодавством прав і обов'язків громадян;

· раціональне використання персоналу;

· формування і підтримка ефективної роботи підприємства [65, с. 81].

Вихідними документами для формування кадрової політики є: загальна декларація прав людини; Конституція (Основний Закон ); Цивільний кодекс; Трудовий кодекс.

Кадрова політика формується з врахуванням впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, характерних для сучасного і майбутнього.

До зовнішніх факторів відносяться:

· національне трудове законодавство;

· стан економічної кон'юнктури;

· стан і перспективи розвитку ринку праці.

Внутрішніми факторами є:

· структура, цілі і стратегії організації;

· територіальне розміщення;

· технології виробництва;

· організаційна культура;

· кількісний і якісний склад наявного персоналу і можливі його зміни в перспективі;

· фінансові можливості організацій, які визначають допустимий рівень витрат на управління персоналом;

· існуючий рівень оплати.

Аналіз існуючої в певних організаціях кадрової політики дозволяє виділити як мінімум дві основи для її угрупування.

Перша основа пов'язана з рівнем сприйняття тих правил та норм, які лежать в основі кадрових заходів. За цією основою можна виділити такі типи кадрової політики:

· пасивний;

· реактивний;

· превентивний;

· активний.

Другою основою для диференціації кадрової політики можуть бути ступінь відкритості організації по відношенню до зовнішнього оточення при формуванні кадрового складу, його принципова орієнтація на внутрішні чи зовнішні джерела укомплектування.

Типи кадрової політики:

1. Саме словосполучення “пасивна політика” на перший погляд являється аналогічним. Однак нерідко зустрічаються випадки, при яких керівництво організації не має вираженого плану дій по відношенню до власного персоналу, а кадрова праця перетворюється на рутинне функціонування чи ліквідацію “непередбачених чи не відомо звідки з'явившихся негативних наслідків”. В організації немає прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці персоналу. В плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення.

2. Реактивний тип характеризується тим, що керівництво підприємства контролює симптоми кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу персоналу, його розвитку, у відповідності з потребами організації вимогами діючого законодавства.

3. Превентивний обумовлює, що керівництво підприємства має обґрунтуванні прогнози розвитку ситуації, однак немає засобів впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньо терміновий період. У плані фінансового оздоровлення є короткотерміновий і середньо терміновий прогнози потреби в персоналі [48, с. 39].

4. Активний (раціональний) тип з точки зору механізмів, які використовуються керівництвом організації, можна виділити два види кадрової політики - раціональну та авантюристичну [48, с. 40].

При раціональній кадровій політиці керівництво організації має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації та має не тільки засіб діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньострокові та довгострокові строки. До складу програм розвитку організації входять короткострокові, середньострокові та довгострокові прогнози у потребах в кадрах (якісний та кількісний). Окрім того, складової частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичній кадровій політиці керівництво організації не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне вплинути на неї. Кадрова служба, як правило, не має у своєму розпорядженні засобів прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, однак у програмах розвитку включені плани кадрової роботи, частіше зорієнтовані на досягнення цілі, поважних для розвитку організації, але не проаналізованих з точки зору зміни кадрової ситуації. План роботи з персоналом в такому випадку будується на достатньо емоційному, мало аргументованому уявленню про цілі роботи з персоналом [48, с. 94-95].

В нормальних умовах розвитку підприємства основні завдання, які повинні вирішуватись на основі кадрової політики, зводяться до:

· розробки системи науково-обґрунтованого вивчення здібностей працівників, їх професійного та посадового переміщення у відповідності з діловими й особистими якостями, застосування цілеспрямованої підготовки персоналу, його розвитку;

· активізація роботи кадрових служб з питань стабілізації трудового колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників;

· переходу від переважно адміністративних методів управління персоналом до економічних, соціальних і соціо-психологічних;

· залучення працівників до управління виробництвом.

Отже, кадрова політика направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень [48, с. 40-41].

В залежності від організації на власний чи зовнішній персонал, ступінь відкритості по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрової політики виділяють відкриту та закриту кадрову політику [48, с. 95].

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація є прозорою для потенційних працівників будь-якого рівня, можна прийти і починати роботу як із низької посади, так із найвищої. Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію без врахування досвіду роботи. Такого типу кадрова політика може бути адекватною для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання і вихід на передові позиції в своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на залучення нового персоналу тільки нижчого посадового рівня, а заміщення проводиться лише за рахунок працівників організації. Кадрова політика такого типу властива компаніям, що орієнтується на створення певної корпоративної атмосфери, або працюють в умовах дефіциту людських ресурсів.

Кадрова політика формує:

· вимоги до робочої сили на стадії найму (до освіти, статі, рівня спеціальної підготовки тощо);

· відношення до “капіталовкладень” в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток персоналу;

· відношення до стабілізації колективу;

· відношення до характеру підготовки нових працівників, перепідготовки і підвищення рівня їх кваліфікації [52, с. 41].

Основна мета кадрової політики - це своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб організації, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

Механізмом реалізації кадрової політики є система планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних та соціальних заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі [48, с. 41-42].

1.2 Елементи кадрової політики та їх характеристика

Кадрова політика є складовою частиною стратегічно орієнтованої політики підприємства. Вона визначає характер, основні напрями, форми керівництва його персоналом, основні напрями, форми та методи роботи з ним. Кадрова політика спрямована на створення відповідального, згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно змінювані вимоги ринку з врахуванням стратегії розвитку організації. Вона включає такі елементи:

· тип влади в суспільстві;

· стиль керівництва;

· філософія підприємства;

· правила внутрішнього розпорядку;

· колективний договір;

· статут організації.

Саме через ці елементи і реалізовується кадрова політика.

Формування кадрової політики здійснюється на основі загальної Декларації прав людини, Конституції держави, Цивільного Кодексу та Кодексу законів про працю. Кадрова політика розробляється вищим керівництвом підприємства і кадровими службами.

Кадрова політика значною мірою залежить від стилю керівництва. В суспільстві існує три основних і один комбінований стиль керівництва.

Авторитарний стиль характеризується тим, що керівник у прийнятті рішень завжди орієнтується на власні цілі, критерії й інтереси, практично не радиться із трудовим колективом, обмежується вузьким колом однодумців. У проведенні рішень займає тверді позиції, активно використовуючи методи адміністративного й психологічного впливу на людей. Опозицію не приймає, може звільнити незгодних співробітників. Завжди впевнений в особистій правоті, ґрунтується на власних знаннях й уміннях, великому особистому капіталі й великих зовнішніх зв'язках у державних органах і підприємницькому середовищі. Керівник такого типу може привести свою фірму до більшого успіху, але також, і до повного краху («одноособовий хазяїн»).

Демократичний стиль заснований на сполученні принципу єдиноначальності й громадського самоврядування. Керівник такого типу звичайно обирається на зборах трудового колективу або власників і повинен виражати інтереси більшості. Як правило, він може вдало виявити, прийняти й реалізувати стратегічні цілі розвитку підприємства, сполучаючи групові інтереси. Це гарний «політик», «дипломат», «стратег», що прораховує варіанти на багато кроків уперед, що сполучає методи переконання й примусу.

Ліберальний стиль укладається в тому, що керівник у прийнятті рішень орієнтується на мету й інтереси окремих груп трудового колективу, постійно намагається маневрувати, щоб дотримати паритету інтересів, часто займає різні позиції сторін «зіштовхує» їх між собою, намагається бути «добрим шефом», але іноді мимоволі стає маріонеткою в руках «сірого кардинала», що фактично управляє підприємством.

Змішаний стиль передбачає сполучення перерахованих вище типів. Ліберальний, авторитарний і демократичний стиль можуть переважати в того або іншого керівника.

Концептуальні кадрові документи можуть являти собою звід неписаних законів і правил, переданих «з вуст у вуста», або документальну інформацію в нормативних документах (Устав підприємства, Колективний договір, Правила внутрішнього трудового розпорядку, Положення про оплату праці й преміюванні й ін.). В ідеальному варіанті необхідна розробка самостійних документів.

Кадрова політика знаходить своє відбиття у філософії організації, Правилах внутрішнього розпорядку й Колективному договорі.

Філософія організації - це сукупність моральних й адміністративних норм і правил взаємин персоналу.

Філософія підприємства включає такі розділи:

· цілі й завдання підприємства, ділові та моральні якості персоналу;

· умови праці, робоче місце, оплата й оцінка праці;

· соціальні цінності та соціальні гарантії.

Правила внутрішнього трудового розпорядку працівників і службовців є важливим нормативним документом, що регламентує прийом і звільнення працівників, робочий час, порядок вирішення трудових спорів. Це внутрішній, нормативний документ, який повинен відповідати Кодексу законів про працю і Типовим правилам та враховувати специфіку підприємства. Він включає такі розділи:

· загальні положення;

· порядок найму і звільнення працівників;

· час праці і відпочинку;

· основні обов'язки працівників та адміністрації;

· службова і комерційна таємниця;

· міри заохочення і покарання.

Другим, не менш важливим концептуальним документом є колективний договір.

Колективний договір - це правовий акт, що регулює соціально-трудові відносини між найманими працівниками і роботодавцями. Зміст колективного договору визначається сторонами в межах їх компетенції. У Колективному договорі встановлюються взаємні зобов'язання сторін щодо регулювання трудових, соціально-економічних відносин, зокрема:

· забезпечення рівноправності сторін, дотримання норм законодавства;

· встановлення форм, систем і рівня заробітної плати, режиму роботи й умов праці;

· забезпечення участі членів трудового колективу в управлінні організацією;

· реальність забезпечення прийнятих зобов'язань, контроль за виконанням колективного договору і відповідальність сторін.

Укладанню колективного договору передують колективні переговори. Термін, порядок ведення переговорів, вирішення розбіжностей, що виникають під час їх ведення, порядок розробки, укладання та внесення змін і доповнень до колективного договору, відповідальність за його виконання регулюються Законом України „Про колективні договори і угоди”.

Колективний договір набирає чинності з дня його підписання представниками сторін, або з дня, зазначеного в ньому і діє протягом встановленого терміну.

Якщо умови договору погіршують становище працівника, порівняно з діючим законодавством, то він визначається недійсним, оскільки колективний договір не може погіршувати становища працівників порівняно з генеральною, галузевою і спеціальними угодами.

Зобов'язання колективного договору у сфері зайнятості передбачають збереження кількості робочих місць шляхом заміщення вибуваючих новими, створення умов для професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників, надання матеріальної та іншої допомоги сім'ям працівників при втраті ними роботи і заробітку.

Важливість підписання колективного договору підтверджується такими фактами:

· цей документ забезпечує стихійні відносини між колективом працівників і власником, чітко визначає права й обов'язки сторін;

· наймані працівники можуть задовольнити свої інтереси в більшому обсязі, якщо вони діють колективно, про що свідчить досвід країн з ринковою економікою;

· при діючих правилах партнерських відносин наймані працівники мають більше можливостей одержувати інформацію про фінансовий стан підприємства, про його позиції на ринку, що дозволяє визначитись у своїх вимогах до роботодавця, в першу чергу, відносно оплати, умов і охорони праці;

· у будь-якому випадку працівники мають можливість брати участь у прийнятті рішень, що послаблює абсолютну владу роботодавця.

Кадрова політика формується в загальній концепції підприємства, поряд з виробничою, фінансовою, економічною та маркетинговою [54, с. 44-45].

1.3 Напрямки кадрової політики

Кадрова політика як система керування людськими ресурсами підприємства, регіону, галузі й країни в цілому включає ряд основних напрямків:

· демографічна політика - частина кадрової політики держави, спрямована на керування процесами демографічного розвитку країни і її окремих регіонів, тобто відтворенням і міграцією населення по території країни;

· політика в галузі освіти - частина кадрової політики, метою якої є всебічний розвиток людини, її розумових і фізичних здібностей, виховання високих моральних якостей, формування громадян, здатних до свідомого суспільного й професійного вибору, збагачення на цій основі кадрового потенціалу країни, забезпечення народного господарства кваліфікованими працівниками;

· політика в області зайнятості - частина загальнодержавної кадрової політики, пов'язана із забезпеченням працездатного населення місцями й участю його в господарській діяльності суспільства. Метою даної політики є створення таких матеріально-технічних і соціально-економічних умов, відповідно до яких кожному працездатному члену суспільства надається об'єктивна можливість брати участь у суспільно-корисній праці;

· політика в області праці й заробітної плати - частина кадрової політики, пов'язана зі здійсненням контролю за мірою праці й мірою споживання матеріальних і духовних благ, регулюванням трудових відносин й оплати праці, його матеріальним стимулюванням, станом і зміцненням трудової й виробничої дисципліни, характером й умовами праці, його змістом й ін.;

· соціальна політика - частина кадрової політики, спрямована на створення сприятливих умов для найбільш повного розвитку людини, його особистісного потенціалу за рахунок всесвітнього поліпшення праці й побуту, організації охорони здоров'я, торгівельного й побутового обслуговування населення, розвитку житлово-комунального господарства, організації соціального забезпечення, розвитку культури й мистецтва, підняття рівня життя та інше.

У такий спосіб управляти людськими ресурсами - значить із урахуванням суспільних потреб регулювати демографічні процеси, готовити кваліфіковані кадри; оптимально розподіляти їх між окремими галузями й територіями країни; ефективно використовувати людські ресурси в народному господарстві; створювати необхідні умови для високопродуктивної і якісної праці; постійно піднімати рівень життя населення [54, с. 32-33].

Кадрова політика в організації може здійснюватись за такими напрямками:

· прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням впровадження нових технологій;

· розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань організації на основі удосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;

· розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею;

· створення сучасних систем найму і відбору персоналу;

· формування концепції оплати праці і морального стимулювання працівників;

· забезпечення рівних можливостей ефективної праці, її безпеки і нормальних умов;

· визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвитку підприємства;

· формування нових кадрових структур і розробка процедур механізмів управління персоналом;

· покращення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством.

Зарубіжний досвід показує, що сучасних умовах особливе значення має кожен працівник, зростає вплив якості його праці на кінцеві результати всього підприємств, у зв'язку з чим моральне та матеріальне стимулювання, соціальні гарантії повинні бути основним аспектом кадрової політики, що проводиться в організаціях. Виплата надбавок і система участі працівників у розподілі прибутку повинні забезпечити високий рівень їх зацікавленості в кінцевих результатах діяльності організації. Щоб активно керувати персоналом, потрібно забезпечити постійний обмін інформацією між різними рівнями управління з кадрових питань.

Англійський спеціаліст у сфері кадрового менеджменту Д. Грест вважає, що кадрова політика організації повинна забезпечити:

· організаційну інтеграцію - вище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену та добре скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як „свою власну” і реалізують її у своїй оперативній роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;

· високий рівень відповідальності всіх працівників, під яким розуміють як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, індуктивну реалізацію визначених цілей у практичній роботі;

· функціональність - варіантність функціональних завдань, передбачає відмову від традиційного, жорстокого розмежування різних видів робіт, а також використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість);

· структурність адаптації до безперервного навчання, організаційних змін, гнучкість організаційно-кадрового потенціалу, висока якість роботи і її результатів, умов праці (робоча обстановка, зміст роботи, задоволеність робітника).

Очевидно, що для реалізації такої кадрової політики потрібна нова когорта менеджерів у сфері персоналу [54, с. 45-46].

1.4 Вибір кадрової стратегії і тактики

Кадрова політика підприємства здійснюється стратегічними й оперативними системами.

Завдання кадрової стратегії включають: підняття престижу підприємства, дослідження атмосфери всередині підприємства, аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої чинності в даному регіоні, узагальнення й попередження причин звільнень із роботи й ін. [45, с. 53]. Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є:

1. Планування потреби в кадрах. Організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах, кількісне і якісне кадрове планування, оцінка посад, положення штатів співробітників.

2. Навчання й підвищення кваліфікації. Підвищення загальноосвітнього й професійного рівня, навчання в процесі роботи, ротація по посадах, стажування, самоосвіта й ін.

3. Система регулювання. Цілеспрямоване керівництво, оцінка виконаної роботи, оцінка можливостей (здатностей) працівників, планування спадкоємності (трудові династії), планування службового росту.

4. Оплата праці. Загальна сукупність всіх видів оплати, оплата по обсязі й успішності виконаної роботи, оплата залежно від займаної посади, соціальне забезпечення й ін.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії лежить в оперативній області керування кадрами. Стратегічне й оперативне керування персоналом на підприємстві здійснює менеджер по кадрам.

Сучасне комплектування підприємства кадрами й реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування [45, с. 228].

Кадрове планування - це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє:

· забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;

· підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному так і в майбутньому періодах;

· забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

· забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.

Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. Визначення потреб у персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають:

· скільки працівників, якої кваліфікації і не якому місці будуть потрібні;

· які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;

· як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;

· як буде використовуватись персонал, умови його праці;

· які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.

В рамках планів визначають поточну та довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба - це потреба в кадрах на даний час, що пов'язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпусками по нагляду за дитиною.

Довгострокова потреба - це потреба в персоналі на майбутні періоди. Це потреба визначається за даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміни виробничої програми [45, с. 60-61].

Процес планування має своє логічне завершення в плані. План - це фізичний документ, в якому сконцентрована система взаємопов'язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

· стратегічне (перспективи);

· тактичне (середньострокове);

· поточне (оперативне).

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10-15 років цілі підприємства, напрями його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період - 2-5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2-5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування й освоєння нової техніки, технологій, реконструкцій і технічного переобладнання, розв'язку масштабних задач по соціальному розвитку підприємства.

Результати тактичного планування оформлюють, як правило, документом економічного і соціального розвитку підприємства.

На оперативному рівні розв'язуються поточні завдання, які висуваються кон'юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляють в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі [54, с. 66].

В рамках термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:

1. План з питань комплектування та використання персоналу, в який включаються план руху персоналу, в межах якого вирішуються такі практичні завдання:

· орієнтація залучених працівників на заняття тих чи інших посад чи робочих місць;

· оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;

· укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з врахуванням їх специфіки;

· створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров'я та інтелектуальні можливості особистості.

Внаслідок структурних змін, реорганізація виробництва або управління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, який звільнюється, ґрунтується на класифікації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністрації, у зв'язку з виходом на пенсію. Відношення організації до працівників пенсійного віку є мірою рівня культури управління і цивілізованості економічної системи держави.

2. План підготовки кадрів у зв'язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:

· визначення кількості звільнених і рівень їх кваліфікації;

· встановлення часу, в рамках якого буде проходити звільнення;

· виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або підприємства;

· регламентація способів матеріального стимулювання добровільного чи дострокового звільнення;

· визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

Для забезпечення потрібного виробництва в план підготовки включають:

· характеристику вимог до робітників;

· розрахунок потреб у персоналі;

· джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;

· напрями і форми підвищення кваліфікації;

· величину потрібних витрат.

3. Планування ділової кар'єри службово-професійного переміщення - це складання планів горизонтального і вертикального або робочих місць, починаючи з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий період і на перспективу, але і яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.

4. Планування продуктивності та заробітної плати.

5. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми:

· впровадження сучасних принципів і методів організації та управління;

· зміни організаційної структури;

· освоєння нових технологій.

6. Планування витрат на персонал, куди включають:

· основну та додаткову заробітну плату;

· відрахування на соціальне страхування;

· витрати на відрядження та службові роз'їзди;

· витрати на професійний розвиток;

· придбання спецодягу тощо.

Кадрове планування реалізується шляхом здійснення взаємопов'язаних заходів, що об'єднуються в оперативному плані роботи з персоналом.

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою анкет, які спеціально розроблені, зібрати таку інформацію:

· відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я по-батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

· дні про структуру персоналу (кваліфікація, статевовікова структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);

· плинність кадрів;

· витрати часу через простої, хвороби;

· дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпуски);

· заробітна плата робітників і службовців ) її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового персоналу і ґрунтується на даних кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал [54, с. 67-71].



1.5 Кадрова служба, як засіб реалізації кадрової політики

Інструментом реалізації кадрової політики є кадрові служби - основні структурні підрозділи в апараті керування, що виконують оперативну роботу з кадрами. Це керування кадрів і навчальних закладів у міністерствах, відділи кадрів і підготовки кадрів в організаціях і на підприємствах. Підвищення ролі людського фактору в розвитку виробництва на сучасному етапі обумовило й зростання ролі кадрових служб у сфері керування.

Основними завданнями кадрових служб є:

· організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних форм розгляду і визначення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення громадської думки про діяльність керівників;

· прогнозування та визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреб у підготовці спеціалістів за прямими зв'язками з навчальними закладами; розробка і реалізація заходів формування трудового колективу;

· планування та регулювання професійного й кваліфікаційного розвитку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;

· організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з врахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні навчальні заклади та передові підприємства, на стажування; навчання керівників нижчого рівня вмінню працювати з підлеглими;

· вивчення професійних, ділових особистих якостей працівників на основі атестації, соціологічних дослідів; розробка рекомендацій щодо їх раціонального використання відповідно до здібностей і потреб організації;

· організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у трудовому колективі, розробка заходів стабілізації та удосконалення соціальної і демографічної структури персоналу;

· ефективне використання всіх форм матеріального й морального стимулювання працівників відповідно до їх трудової діяльності й соціальної активності.

В даний час основними напрямками діяльності кадрових служб є:

· забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації молоді до піклування про ветеранів праці;

· широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних підприємству і галузі працівників. Основною формою залучення працівників повинні стати договори з навчальними закладами. Актуальною є випереджаюча підготовка робітників і спеціалістів для освоєння нової техніки і технології в галузях народного господарства, що вимагає від кадрових служб удосконалення планування підготовки кадрів;

· планомірна робота з управлінським персоналом, з резервом для заміщення, висунення, яке повинно ґрунтуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на заміщення посад за індивідуальними планами, ротацій переміщення керівників і спеціалістів, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;

· активізація діяльності по стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної активності працівників на основі удосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;

· забезпечення соціальних гарантій у сфері зайнятості, що вимагає від працівників кадрової служби дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, які звільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;

· перехід від адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та їх розміщення, широкої гласності в кадровій роботі.

· освоєння науково-методичного забезпечення кадрової роботи і матеріально-технічної та інформаційної бази [54, с. 52-55].

Об'єктом кадрової роботи є персонал як такий, а її суб'єктом - працівники, посадові особи й організаційні структури , які відповідають за роботу з кадрами і повинні забезпечити:

· максимальне використання потенціалу досвідчених спеціалістів, навчання і висунення для їх заміни тільки тих молодих працівників, які уже здатні високопрофесійно працювати в ринкових умовах;

· виявлення тих, які гальмують розвиток підприємства;

· висунення на керівні посади власних працівників, а не зі сторони;

· розвиток здібностей працівників;

· задоволення потреб колективу;

· піклування про своїх працівників.

Ставка на професіоналізм і компетентність завжди перспективна, бо кадри - це капітал.

Реалізація кадрової політики та виконання основних функцій кадрової роботи вимагає висококваліфікованих, професійно здібних працівників кадрових служб. До працівника по кадрам пред'являються високі морально-психологічні вимоги, оскільки він покликаний бути моральним еталоном, зразком для наслідування в дотриманні соціальних й етичних норм трудового колективу.



РОЗДІЛ 2. Методичні основи кадрового менеджменту

2.1 Адаптація персоналу

Адаптація персоналу - це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери.

Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками. Уведення на посаду починається із забезпечення нового працівника потрібною інформацією загального характеру у вигляді брошур, каталогів, розповіді про організацію. Розповідають про організацію в цілому, про оплату праці, про режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праці та техніку безпеки, про питання, пов'язані з управлінням персоналом, про відношення з профспілками, про вирішення побутових проблем, про економічний стан підприємства. А також надають інформацію про цілі, технології, особливості праці та підрозділи, внутрішні та зовнішні відношення та зв'язки, персональні обов'язки та відповідальність, вимоги до виконання роботи, очікувані результати, нормативи оцінки, тривалість та розпорядок робочого дня, відповіді на конкретні питання як ремонтувати, у кого просити допомогу, правила поведінки, знайомство з колегами.

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічна адаптація - це адаптація до колективу, керівництва та колег.

Виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація - пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів).

Вторинна адаптація - пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, які міняють об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад, при підвищенні).

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника якомога продуктивнішою, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинне завжди пам'ятати, що організація -- це суспільна система, а кожен робітник це особа. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить з собою раніше придбані досвід і погляди, які можуть вписатися або не вписатися в нові рамки.

Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися із-за нездійсненності своїх надій, можуть порахувати що в поведінці слід керуватися досвідом, придбаному на попередній роботі, або дійти інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

2.2 Особливості мотивації персоналу та стимулювання праці

Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розташування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

У дійсний час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.

Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів найти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр (до і більш 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.

Основні задачі мотивації:

формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішнього спілкування;

формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз наступних явищ:

процесу мотивації в організаціях;

індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними;

змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації.

Найпершим і найбільш поширеним методом був метод покарання і заохочення, так звана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чомусь. Відчуття нестачі має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.

Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної.

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у вигляді шести наступних стадій. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути використана нижче приведена модель.

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у вигляді того, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини, щоб вона знайшла можливість і почала певні кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи:

Фізіологічні

Психологічні

Соціальні

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби.

Якщо потреба виникнула і створює проблеми для людини, то вона починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

Третя стадія - визначення цілей (напрямки) дій. Людина фіксує, що і якими засобами вона повинна робити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:

що я повинний одержати, щоб усунути потребу;

що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю;

якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;

наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати їй можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Оскільки процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що вона може використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний для неї об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.