Правове регулювання професійної підготовки працівників
Теоретичні аспекти організації кадрової політики. Вибір кадрової стратегії і тактики. Методичні основи кадрового менеджменту. Особливості мотивації персоналу та стимулювання праці. Правове регулювання підготовки та підвищення кваліфікації працівників.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 20.07.2011 |
| Размер файла | 98,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, визиває усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби [64, c. 58].
Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна визначити декілька чинників, що ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації.
Важливим чинники є не очевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх “виділити” неможливо.
Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи одна одній або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб - при цьому складові цієї взаємодії можуть змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів, тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів її дії, можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбачені реакції з її сторони на мотивуючі впливи.
Ще одним чинником який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. В одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей.
Стимулювання праці - це, насамперед, зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поводження людини в сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим воно несе в собі і нематеріальне навантаження, що дозволяє працівнику реалізувати себе як особистість і працівник одночасно. Стимулювання виконує економічну, соціальну і моральну функції.
Економічна - виражається насамперед у тому, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, що виражається в підвищенні продуктивності праці і якості продукції.
Моральна - визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний суспільний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну й обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традицій й історичного досвіду.
Соціальна - забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, що у значній мірі залежить від впливу стимулів на різних людей. Крім того, формування потреб, а в підсумку і розвиток особистості також визначаються організацією і стимулюванням праці в суспільстві.
При цьому стимули можуть бути матеріальними і нематеріальними.
Стимулювання праці - досить складна процедура. Існують визначені вимоги до її організації: комплексність, диференційованість, гнучкість і оперативність.
Комплексність має на увазі єдність моральних і матеріальних, колективних і індивідуальних стимулів, значення яких залежить від системи підходів до управління персоналом, досвіду і традицій підприємства. Комплексність припускає також наявність антистимулів.
Диференційованість означає індивідуальний підхід до стимулювання різних шарів і груп працівників. Підходи до забезпечених і малозабезпечених працівників повинні істотно відрізнятися. Різними повинні бути підходи до кадрових і молодих працівників.
Гнучкість і оперативність виявляються в перегляді стимулів у залежності від змін, що відбуваються в суспільстві і колективі.
Принципи стимулювання. З метою максимізації дії стимулів необхідно дотримуватись визначених принципів.
Доступність. Кожен стимул повинен бути доступним для всіх працівників. Умови стимулювання повинні бути демократичними і зрозумілими.
Відчутність. Практика показує, що існує деякий поріг дієвості стимулу. У різних країнах і колективах він істотно розрізняється.
Для одних працівників відчутним може бути стимул і в 1 дол., для інших мало і десяти. Дану обставину необхідно враховувати при визначенні нижнього порога стимулу.
Поступовість. Матеріальні стимули піддаються постійній корекції убік підвищення, що необхідно враховувати на практиці. Один раз різко завищена винагорода позначиться на мотивації працівника в зв'язку з формуванням чекання підвищеної винагороди і виникненням нового нижнього порога стимулу, що влаштовував би працівника. Ні в якому разі не допускається зниження рівня матеріального стимулювання, на якому би високому рівні він ні знаходився. Практичні дослідження підтверджують твердження психологів про те, що між бажаним і реальним рівнем матеріальної винагороди звичайно існує лінійна залежність. Слідом за підвищенням винагороди формується новий, більш високий рівень домагань, а виходить, і розмір винагороди часом за ту ж працю.
Мінімізація розриву між результатом праці і його оплатою. Перехід більшості закордонних фірм на щотижневу оплату праці обґрунтований насамперед необхідністю дотримання цього принципу. Одномоментність дії стимулу (винагороди) замічена давно. Як показали наші експерименти, дотримання цього принципу дозволяє в більшості випадків навіть знижувати рівень винагороди, тому що більшість людей віддає перевагу принципу «краще менше, але відразу». Крім того, частішання винагороди, його чіткий зв'язок з результатом праці - сильний мотиватор. Підвищення рівня винагороди стосовно попереднього приносить працівнику як матеріальне, так і моральне задоволення, підвищує його тонус і настрій. Тимчасове ж зниження цього рівня в більшості людей викликає почуття «реваншу» і позитивно позначається на трудовій активності.
Сполучення матеріальних і моральних стимулів. По своїй природі матеріальні і моральні фактори однаково сильні. Усе залежить від місця, часу і суб'єкта впливу цих факторів. Маються на увазі рівень розвитку економіки, традиції тієї чи іншої держави, а також матеріальне становище, вік і стать працівника. Приймаючи в увагу дану обставину, необхідно розумно сполучити ці види стимулів з обліком їхньої цілеспрямованої дії на кожного працівника. Відомо, наприклад, що в молодому віці матеріальні стимули більш пріоритетні для працівника. Але це не означає повної відсутності впливу моральних стимулів. Про це свідчить, зокрема, досвід нашої країни. Тисячі радянських спортсменів досягали видатних успіхів, в основі яких були моральні стимули, тому що про серйозні матеріальні стимули в той час не могло бути і мови.
Можна привести десятки таких прикладів і з області трудових досягнень. Як свідчать спостереження соціологів, к п'ятдесятьом рокам життя значимість моральних і матеріальних стимулів при нормальному розвитку економіки для багатьох майже зрівнюється. Недооцінка чи переоцінка стимулювання і видів стимулів однаково шкідлива для ефективного менеджменту на підприємстві.
Сполучення стимулів і антистимулів. Суперечки про значимість стимулів і антистимулів не вщухають. На наш погляд, необхідно їхнє розумне сполучення. Досвід розвитих країн показує постійну трансформацію мотиваторів (стимулів) від переваги антистимулів (страх, голод, штрафи і т.д.) до переважного використання стимулів. Усе залежить від рівня розвитку суспільства, його історії, вдач і традицій. Необхідне коректування треба робити і на історію компанії, рід її діяльності, рівень кваліфікації, професійної підготовки і соціальний склад працівників.
Системи морального і матеріального стимулювання праці в різних компаніях становлять комплекс заходів, спрямованих на підвищення трудової активності працюючих і, як наслідок, підвищення ефективності праці, її якості. Людство нагромадило чимало форм, систем, методів стимулювання працівників. Як відзначалося раніше, усі стимули умовно підрозділяються на матеріальні і нематеріальні. Співвідношення їх у різних фірмах значно відрізняється. У більшості фірм Західної Європи поступово скорочується частка матеріальної винагороди і збільшується частка нематеріальних стимулів, у той час як для значного числа українських підприємств і фірм характерне скорочення в доходах родин частки суспільних фондів споживання і збільшення частки в доходах матеріальної винагороди.
Заробітна плата - найважливіша частина системи оплати і стимулювання праці, один з інструментів впливу на ефективність праці працівника. Це вершина айсберга системи стимулювання персоналу компанії, але при всій значимості заробітна плата в більшості процвітаючих фірм не перевищує 70% доходу працівника. Основні форми стимулювання персоналу компанії представлені на малюнку.
Серед форм матеріального стимулювання крім заробітної плати можна відзначити бонуси, що поступово входять у практику багатьох компаній, заміняючи раніше дискредитовану по різних причинах тринадцяту зарплату. Бонусу на відміну від тринадцятої зарплати передує оцінка, чи атестація, персоналу. В окремих організаціях бонуси складають до 20% доходу співробітників у рік. Усезростаюче значення у формуванні доходу здобувають такі форми, як участь у прибутках і в акціонерному капіталі. Зростаюче значення нематеріальних стимулів можна пояснити не тільки прагненням до соціальної гармонії, але і можливістю відходу від податків, що здобувають у ринковій економіці все зростаюче значення і штовхають роботодавців на пошуки можливостей їхньої несплати.
Для визначення розміру заробітної плати існує кілька послідовних кроків:
1. Опис робочого місця. Найбільш відомий метод такого опису -- посадова інструкція працівника.
2. Оцінка робочого місця. Докладна оцінка робочого місця дозволяє уточнити профіль посади, підвищити рівень справедливості в оплаті праці, упорядкувати взаємини в колективі.
Класифікація робочих місць дозволяє визначити відносну цінність кожного працівника підприємства. Форми і методи класифікації різні. Найбільш розповсюдженими є:
Ранжирування робочих місць -- найбільш простий, але найменш точний метод класифікації, коли кожному робочому місцеві довільно привласнюється визначений ранг. Число рангів довільне.
Ранжирування - найпростіша і дешева система встановлення рівня заробітної плати, доступна для будь-якої організації.
Багатофакторний аналіз робочого місця дозволяє в максимальному ступені об'єктивно оцінити робоче місце. Такий аналіз заснований на класифікації робочого місця, його ранжируванні, тобто оцінці кількістю балів. Кожен значущий фактор робочого місця оцінюється в балах, стимулювання дозволяє в підсумку провести ранжирування. Однак перераховані вище дії по оцінці робочого місця можуть бути виконані тільки в умовах командно-адміністративної системи. В умовах же ринкової економіки істотне коректування у визначенні зарплати того чи іншого працівника може внести вивчення ринку праці, іноді (на етапі становлення ринкової економіки), формований стихійно. От чому можна спостерігати невідповідність зарплати деяких працівників їх дійсної ринкової вартості.
2.3 Оцінка персоналу
Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.
Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:
По об'єкту, тобто тому, що оцінюється:
- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);
- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації у цілому;
- наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх, враженості.
По джерелах даних, на яких базується оцінка:
- документи (автобіографія, резюме, характеристика);
- результати кадрових співбесід;
- дані загального та спеціального тестування;
- підсумки про участь у дискусіях;
- звіти про виконання виробничих завдань;
- графологічна та фізіономічна експертиза.
По способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих із певного джерела.
По оціночних критеріях.
По суб'єктах - кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).
По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.
Використовуються такі методи оцінки:
- метод стандартних оцінок - керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб'єктивний характер;
- метод анкет та порівняльних анкет - набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку, ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;
- метод вимушеного вибору - полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (наприклад, досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);
- описовий метод - послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об'єднують із попереднім;
- метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;
- метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;
- метод шкали рейтингів поведінкових настанов - заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;
- метод комітетів - працівника обговорюють у групі;
- метод незалежних ідей - оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного допиту”;
- інтерв'ю;
- метод моделювання ситуації - створення штучних, але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;
- метод групових дискусій - обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;
- метод інтерв'ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.
По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.
На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.
В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.
Адміністративні функції: підвищення по службі, пониження, перехід, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для ухвалення адміністративних рішень про підвищення, перехід і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовцями, які вже проявили свої здібності. Проте при ухваленні рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, які добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають в своєму розпорядженні потенціалу для ефективної роботи на новій посаді.
У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче або не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний для реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо ухвалити обґрунтоване рішення.
Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про рівень їх роботи. При належній постановці цієї справи працівник дізнається не тільки чи досить добре він або вона працює, але і що конкретно є його слабкістю і в якому напрямі він може удосконалюватися.
Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності є важливим засобом мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх подякою, зарплатою або підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, що асоціюється з високою продуктивністю, повинно вести до аналогічної поведінки і в майбутньому.
Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіда носила двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення положення.
Керівник повинен намагатися сприймати роботу підпорядкований якомога об'єктивніше.
2.4 Підготовка, професійне навчання та підвищення кваліфікації кадрів
Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Проте цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.
Підготовка є навчанням працівників навикам, що дозволяють підняти продуктивність їх праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навиками і здібностями, необхідними для досягнення мети організації.
Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів здійснюється на основі указу «Про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців», постанови «Про вдосконалення підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців» [21, 23].
Значення навчання широко визнане. На жаль, багато керівників не усвідомлюють всіх пов'язаних з цим складнощів.
Навчання корисно і потрібний в трьох основних випадках. По-перше, коли людина поступає в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що у людини не вистачає певних навиків для ефективного виконання своєї роботи.
Навчання -- це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання вельми численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії і організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:
1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким чином навчання підвищить їх продуктивність і, тим самим, їх власне задоволення своєю роботою.
2. Керівництво повинне створити клімат, що сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їх активну участь в процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення певного фізичного середовища. Деякі організації вважають за краще проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.
3. Якщо навики, що набувають за допомогою навчання, є складними, то процес навчання слід розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відпрацювати на практиці навики, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.
4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок по відношенню до результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів з боку викладача, або, у разі комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.
Підготовка керівних кадрів. Підготовка зводиться до розвитку навиків і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань в майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найчастіше використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.
За допомогою оцінки результатів діяльності організація перш за все повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне встановити -- які здібності і навики потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників володіє найбільш відповідною кваліфікацією для заняття тих або інших посад, а хто потребує навчання і перепідготовки. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, що намічаються до можливого просування по службі або перекладу на інші посади.
Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівні працівники оволоділи уміннями і навиками, потрібними для реалізації цілей організації. Іншим міркуванням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб вищого рівня: професійного зростання, успіху, випробування своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі.
Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і ролевого тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко вживаним методом є ротація по службі. Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. В результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, з'ясовує необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на вищих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.
Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів в процесі їх роботи. Деякі фірми доручають новим керівникам таку тривіальну роботу, що вони розчаровуються в ній.
Для розвитку програм по підготовці керівних кадрів багато компаній і консультаційні фірми розробили програми по управлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, яка допомагала б розкривати все свої здібності і застосовувати їх якнайкращим, з погляду організації, образом. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість якнайповніше застосувати свої здібності.
Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їх роботу в організації як «серію переміщень по різних посадах, сприяючу розвитку як організації, так і осіб». Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно відносяться до своєї кар'єри достатньо пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їх кар'єру ініціювалися б іншими людьми, а не їх власними інтересами, потребами і цілями.
Професійний розвиток - це процес підготування співробітників до виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посади, вирішенню нових питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення кваліфікації є:
· Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки роботи.
· Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними якостями працівника.
· Навчання для підвищення кваліфікації.
· Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.
· Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових операцій.
Підготовка нових працівників - первинне професійне навчання та економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не працювали. Перепідготовка організується з метою засвоєння вивільненими працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть працювати.
Навчання робітників іншими (суміжним) професіям із початковим рівнем кваліфікацій більш високим із метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в нових умовах
Підвищення кваліфікації - це навчання після отримання працівником загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань та навилків.
Існують такі форми підвищення кваліфікації:
· Внутрішня (у рамках організації, на робочому місці чи за його межами) та зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах).
· Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).
· Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на відпрацювання необхідної організації поведінки.
· Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних) програмах.
· Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу.
Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, використовувати підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.
Навчання персоналу повинне орієнтуватися на економічні і соціальні вигоди об'єднання. Навчанню передує аналіз потреби і необхідності навчання, вироблення цілей навчання, відбір учасників, організація процесу навчання і підбір викладачів.
Для оцінки необхідності навчання потрібно досліджувати фактори, що визначають становище працівника; проаналізувати вимоги до роботи; зробити прогноз майбутніх вимог до умов праці; оцінити знання й установки працівника; виявити ділові і особисті недоліки.
Організовують навчання працівника при зміні посади, складу робіт чи виробничого процесу, зниженні кваліфікації, погіршенні психологічного клімату в колективі.
3 метою розширення сфери знань і набуття різних навичок роботи організовується ротація -- цілеспрямований рух персоналу по підрозділах. Виходячи з цілей ротації, можна виділити п'ять її варіантів:
1) горизонтальна ротація для молодих фахівців протягом першого року;
2) горизонтальна і вертикальна ротація працівників, включених у резерв на керівні посади;
3) горизонтальна ротація для керівників;
4) ротація відповідальності;
5) ротація завдань.
Форми додаткової підготовки персоналу:
Перепідготовка (перенавчання) організовується з метою освоєння нових професій працівниками, що вивільняються, але не можуть бути використані за наявними у них професіями, а також особами, що виявляють бажання змінити професію з урахуванням потреби виробництва. За розрахунками затрати на перепідготовку інженера в три рази нижчі, ніж на пошук і прийом на роботу нового, імовірність звільнення якого, крім того, вища.
Навчання працівників інших (суміжних) професій з початковим або вищим рівнем кваліфікації здійснюється з метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в умовах застосування колективних форм організації праці при необхідності поєднання професій.
Підвищення кваліфікації -- це навчання після одержання працівниками основної освіти, спрямоване на послідовну підтримку й удосконалювання їх професійних та економічних знань (поглиблення, підвищення, приведення у відповідність з вимогами вищої посади), навичок. Для цього організовуються виробничо-економічні курси, школи господарювання, курси цільового призначення, школи передових прийомів і методів праці тощо.
Потреба фірми в підвищенні кваліфікації її працівників обумовлена: змінами в зовнішньому і внутрішньому середовищі; ускладненням процесу управління; освоєнням нових видів і сфер діяльності (для виробничих фірм, наприклад, мова йде про продукти, ринки збуту).
Підвищення кваліфікації кадрів комплексне за охопленням, диференційоване по окремих категоріях працівників, неперервне, орієнтоване на перспективні професії. Виділяють такі форми підвищення кваліфікації:
1. Внутрішня (у рамках організації) і зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах). Внутрішня може здійснюватися на робочому місці і поза ним. Вона краще враховує потреби організації, стимулює персонал, формує його дух, вимагає невеликих затрат, легше контролюється, але при малому числі працівників вимагає великих затрат.
2. Організована і неорганізована (самоосвіта). В останньому випадку може створюватися так звана група саморозвитку, коли люди об'єднуються для спільного аналізу проблем, розгляду можливих способів самовдосконалення, особистого розвитку, взаємної підтримки.
3. Професійна чи проблемно-орієнтована (за потребою); спрямована на відпрацьовування необхідної організації поведінки.
4. Заснована на стандартних чи спеціальних (загальних і конкретних) програмах.
5. Призначена для цільових груп (керівників і фахівців) чи для всього персоналу.
Конкретні напрямки підвищення кваліфікації такі:
- забезпечення ефективного виконання нових завдань;
- підвищення гнучкості управління і здатності до інновацій;
- підготовка до просування на посаді чи горизонтальному переміщенню;
- освоєння нових професій, у тому числі в умовах бригадної форми організації праці;
- одержання вищого розряду чи адаптація до нової техніки;
- вивчення нових форм організації і стимулювання праці.
Сучасні програми підвищення кваліфікації мають за мету навчити працівників самостійно мислити (у тому числі й економічно), вирішувати комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за межі посади, і викликають бажання навчатися далі. Однак перспектива підвищення кваліфікації активізує тільки тих працівників, які ще не досягли своєї верхньої межі.
Як уже відзначалося, підвищення кваліфікації є важливим об'єктом внутрішньо-організаційного планування. У його рамках, по-перше, визначається довгострокова (до п'яти років) потреба в підвищенні кваліфікації і розробляються необхідні плани і програми; по-друге, здійснюється оперативне (до року) планування конкретних заходів з урахуванням напрямків діяльності фірми й особистих потреб людей.
Планування підвищення кваліфікації ґрунтується на даних аналізу потреби в навчанні, етапами якого є:
1. Визначення основних вимог до виконавців (на даний момент і на майбутнє), їхнє обговорення як з ними самими, так і з колегами і побудова профілю необхідної кваліфікації.
2. Аналіз існуючих навичок, знань і установок.
3. Побудова профілю наявної кваліфікації.
4. Порівняння профілів, визначення розбіжностей і потреб у навчанні та пріоритетів їхнього задоволення.
Гранично конкретизована внутрішньо-організаційна система підвищення кваліфікації повинна бути частиною загальної концепції розвитку персоналу, входити у сферу управління ним і курируватися на найвищих рівнях.
По закінченні професійного навчання на виробництві працівнику присвоюється кваліфікація (розряд, клас, категорія) за професією відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника на основі кваліфікаційних іспитів.
Підвищення професійної майстерності керівника
В ідеалі модель професійної підготовки керівника включає три етапи: по-перше, базове навчання перед зайняттям початкової посади протягом 1-2 років у спеціальному навчальному закладі (додаткова освіта, як правило, в галузі економіки, права чи менеджменту), що завершується стажуванням і роботою на посаді; по-друге, короткострокове навчання перед заняттям кожної нової посади, що доповнює і поглиблює базове (включає навчання в навчальному закладі і стажування в цілому протягом 3-6 місяців); по-третє, підвищення кваліфікації терміном до 2 місяців.
Підвищення професійної майстерності розглядається трудовим законодавством як прямий службовий обов'язок усіх керівників і фахівців. Для них воно передбачає такі види навчання:
1. Систематичне самостійне навчання (самоосвіта) за індивідуальним планом, затвердженим керівником і виконуваним під його контролем. Серед фахівців систематично самостійно працюють над підвищенням кваліфікації 30%, зрідка -- 64%, 6% -- зовсім не працюють; щотижня звертаються до професійної літератури 45%, щомісяця -- 14%, епізодично -- 39%.
2. Участь у семінарах з виробничих і економічних питань як за місцем роботи, так і в інших організаціях.
3. Короткострокове (у міру необхідності, але не рідше одного разу на рік) навчання за місцем роботи або в навчальних закладах системи підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів.
4. Тривале періодичне навчання (не рідше одного разу в п'ять років).
5. Стажування на передових підприємствах, у провідних наукових організаціях, у вищих навчальних закладах, у тому числі за кордоном.
6. Навчання в цільовій аспірантурі, докторантурі по темах, які цікавлять дану організацію.
7. Перепідготовка -- одержання нової спеціальності в академіях, інститутах підвищення кваліфікації, на спеціальних факультетах вищих і середніх спеціальних навчальних закладів.
У більшості випадків мова йде про підготовку в спеціалізованих навчальних закладах, і це не випадково, оскільки вона універсальна і більше підходить для осіб з підвищеною самостійністю роботи, що постійно змінюють види діяльності, якими і є менеджери.
У результаті теоретичного навчання менеджери можуть одержати знання:
- фундаментальні і спеціальні -- про закони і закономірності розвитку суспільства й управління;
- методологічні -- про принципи використання і перетворення відповідного об'єкта;
- технологічні -- про послідовність і методи виконання управлінських процедур і особливостей застосування їх до конкретних процесів;
- операційні -- про засоби і прийоми виконання окремих робіт;
- системні -- про мету, принципи, способи та об'єкти застосування усіх видів знань, умінь і навичок в галузі управління персоналом.
При цьому повинні враховуватися принципи навчання дорослих людей, до яких можна віднести:
- усвідомлення, практичне ставлення до досліджуваного матеріалу, думок інших і своєї позиції;
- зв'язок досліджуваного матеріалу з практикою і наявними знаннями;
- максимальну інтелектуальну й емоційну захопленість навчальним процесом;
- неформальну атмосферу занять;
- реалістичність проблем і наближеність до робочої обстановки;
- практичне закріплення знань у процесі навчання;
- свідомість, критичне ставлення до досліджуваного матеріалу, думок інших і своєї позиції;
- різноманітність застосовуваних методів навчання і стимулів.
Оцінювати результати навчання можна на основі тестів, спостереження за поведінкою працівників, їхньою реакцією в ході навчання, анкетування. При цьому оцінки можуть бути як разовими, так і регулярними, їхні критерії повинні бути визначені і доведені до працівників перед початком програми; корисні також, як показує практика, і повторні оцінки.
2.5 Планування кар'єри. Переміщення та звільнення працівників
Кар'єра - це суб'єктивно осмислені, визначені, власні судження працівника про своє трудове майбутнє, шляхи самовираження та задоволеності працею, на які він сподівається. Це переміщення працівника по ланках службової ієрархії чи послідовна зміна занять, як у рамках окремої організації, так і на протязі всього життя, а також сприйняття людиною цих етапів.
Внутрішньоорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії працівник проходить безпосередньо в стінах однієї організації.
Міжорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії він проходить на різних організаціях.
Спеціалізована - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Але ці стадії він може пройти послідовно як на одній організації так і на різних, але в рамках професії та області діяльності в який він спеціалізується.
Неспеціалізована - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Але піднімаючись по службі, він повинен поглянути на діяльність фірми з усіх боків, не затримуючись на одному місці довше, ніж три роки.
Вертикальна - підвищення на посаді по вертикалі по структурній ієрархії.
Горизонтальна - переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання визначеної функціональної ролі на сходинці, яка не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі.
Сходинкова - поєднує в собі елементи вертикальної та горизонтальної кар'єри, шляхом чергування вертикального та горизонтального росту.
Планування та контроль ділової кар'єри полягає в тому, що з моменту прийняття на роботу в організацію та до можливого звільнення працівника необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне переміщення робітника по системі посад та робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої короткострокові та довгострокові перспективи, а й те, яких результатів він повинен досягти, щоб розраховувати на підвищення. Службове підвищення може виконуватись відповідно до таких принципів, як результативність праці; компетентність та потенціальні можливості; здатність добре організувати формальну сторону справи; старшинство (уміння дочекатись своєї “зоряної години”); загальні здібності.
Переміщення покращують морально-психологічний клімату, тому що довге спілкування керівників та підлеглих призводить до зникнення офіційності у відношеннях між ними, послабленню дисципліни, виникненню панібратства, а отже, зниженню ефективності роботи.
Ділова кар'єра перетворилась на об'єкт управління. Вона зводиться до сукупності заходів, що проводяться кадровими службами та консалтинговими фірмами, та які дозволяють працівника розкрити свої здібності та використати їх найбільш гідним способом.
Кадрові служби планують схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій та стимулюють планування особистої кар'єри. Наприклад:
- підвищення чи пониження на посаді з розширенням кола обов'язків та прав.
- підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням більш складних завдань, збільшенням заробітної плати, але збереженням посади.
- заміна кола завдань та обов'язків без підвищення на посаді та зросту заробітної платні, тобто ротація.
Програма розвитку кар'єри повинна забезпечувати підвищення рівня зацікавленості працівників, визначення осіб із високим потенціалом. В організації потрібен постійний аналіз можливостей розвитку кар'єри та регулярне заповнення форм, що відображує результативність праці, оцінку кваліфікації, знань, професійних навичок, тощо. Питання про звільнення персоналу виникає як правило тоді, коли організація змушена скорочувати чи перебудовувати свою діяльність. Вивільнення персоналу призводить до усунення надлишкової кількості, зниженню додаткових витрат, викликаних низькою продуктивністю праці та якості, а отже, воно є економічною необхідністю.
Звільнення вимагає дотримання трудового законодавства, чітких, максимально об'єктивних критеріїв відбору, прив'язки до робочих місць, мінімізації витрат та отримання економії, витрат пов'язаних із звільненням, відкритості, інформування, компенсації та допомозі у працевлаштуванні.
У відповідності до трудового законодавства України основою для припинення трудового договору є згода обох сторін, закінчення строку, заклик або вступ працівника на військову службу, направлення на альтернативну, невійськову, службу, розірвання трудового договору за ініціативою працівника, з ініціативи власника або на вимогу профспілкового чи іншого уповноваженого на представництво трудовим колективом органу, переведення працівника, за його згодою, на інше підприємство, в установу, організацію або перехід на виборну посаду, набрання законної сили вироком суду, яким працівника засуджують до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем роботи, підстави передбачені контрактом. У разі зміни власника підприємства, а також у раз його реорганізації дія трудового договору працівника продовжується. Припинення трудового договору з ініціативи власника або уповноваженого ним органу можлива лише у разі скорочення чисельності або штату працівників. Якщо після закінчення строку трудового договору трудові відносини фактично тривають і жодна зі сторін не вимагає їх припинення, дія цього договору вважається продовженою на невизначений строк.
В умовах ринкової економіки розподіл трудових ресурсів в основному здійснюється на контрактній основі. Переміщення, підвищення, зниження залежить від таких характеристик трудових ресурсів, як народжуваність, коефіцієнт смертності, міграційні потоки, а також плинність кадрів і зайнятість населення.
РОЗДІЛ ІІІ. Правове регулювання професійної підготовки та підвищення кваліфікації працівників
3.1 Правові питання організації виробничого навчання
Для професійної підготовки і підвищення кваліфікації працівників, особливо молоді, власник або уповноважений ним орган організовує індивідуальне, бригадне, курсове або інше виробниче навчання за рахунок підприємства, установи та організації (ст. 201 КЗпП).
Професійна підготовка (навчання) -- оволодіння певними навиками і знаннями за певною професією або спеціальністю. Професія (латинською professio, від profiteor -- оголошую своєю справою) -- рід трудової діяльності, що вимагає певної підготовки і що є, звичайно, джерелом існування. Різновидом професії є спеціальність. В Україні основний шлях отримання професійної освіти -- навчання в професійно-технічних та вищих закладах освіти. Однак практикується підготовка і курсове навчання робітників безпосередньо на виробництві, і, згідно з нормами чинного законодавства, здійснюються вони за рахунок підприємства, установи і організації. Підготовка нових робітників -- це професійне навчання людей, які не мали професії або спеціальності, їх прийнято називати учнями. Як правило, на виробництві готують кадри за спеціальностями, що не вимагають тривалих термінів навчання.
Основними формами навчання є: індивідуальне, бригадне і курсове навчання. При індивідуальній формі учня прикріплюють до кваліфікованого працівника або включають до складу робочої бригади, де його навчає бригадир або інший висококваліфікований робітник з числа членів бригади. При бригадній формі навчання учні об'єднуються в бригади, які очолюють бригадири (інструктори виробничого навчання). Є також спеціальності, які вимагають більш поглибленого вивчення теоретичних знань. З цією метою використовуються і курси, тобто проводиться курсове навчання особливо складних професій. Терміни виробничого навчання різні, встановлюються залежно від професії, кваліфікації та загальноосвітньої підготовки. Після закінчення професійного навчання на виробництві робітнику присвоюється кваліфікація (розряд, категорія) за професією згідно з тарифно-кваліфікаційним довідником і надається робота відповідно до набутої кваліфікації [58, с. 24].
Продуктивність праці -- це показник трудової діяльності працівників. Підвищення продуктивності праці -- головний резерв зменшення вартості продукції й витрат на її виробництво. Правильно й ефективно використовувати машини можуть лише люди, які мають належну технічну підготовку. Науково-технічний прогрес, тобто поступальний розвиток науки і техніки, пред'являє зростаючі вимоги до рівня освіти, кваліфікації та відповідальності працівників. Кваліфікаційні вимоги до робітників на виробництві постійно зростають. Тому отримані працівником професійні знання і навики періодично вимагають поповнення або оновлення, тобто підвищення кваліфікації або перепідготовки працівника.
Перепідготовка - це навчання працівників, які вже мають професію, з метою здобуття нової. Форми перепідготовки працівників такі ж, як і при професійній підготовці.
Кваліфікація (від латинського Qualis який за якістю) - це рівень підготовленості, міра готовності до будь-якого виду праці. Кваліфікована праця є складною працею, що вимагає спеціальної підготовки, наявності у працівника навиків, умінь та знань для виконання певних видів робіт. Значення і роль кваліфікованої праці велике. Вона створює за одиницю часу більшу вартість, ніж некваліфікована праця.
Під підвищенням кваліфікації розуміється професійне навчання, спрямоване на послідовне вдосконалення професійних знань, навиків і умінь з уже набутої професії. Періодичність навчання з метою підвищення кваліфікації встановлюється міністерствами, а її тривалість -- відповідними навчальними програмами. Підвищення кваліфікації може здійснюватися і з відривом від виробництва, при цьому встановлені такі мінімальні державні гарантії:
-- збереження середньої мінімальної заробітної плати за основним місцем роботи за час навчання;
-- оплата вартості проїзду працівника до місця навчання і назад;
-- виплата добових за кожний день перебування в дорозі у розмірі, встановленому законодавством для службових відряджень.
Ці та інші гарантії і компенсації передбачені постановою Кабінету Міністрів України від 28 червня 1997 р. №69 "Про гарантії і компенсації для працівників, які направляються для підвищення кваліфікації, підготовки, навчання інших професій з відривом від виробництва", а також Положенням про умови матеріального забезпечення осіб, направлених за кордон на навчання, стажування, для підвищення кваліфікації, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 4 березня 1996 р. №287 із змінами, внесеними постановою Кабінету Міністрів від 13 липня 1998 р. №1079.
З метою вдосконалення підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації державних службовців Кабінет Міністрів України затвердив зміни і доповнення до постанов щодо підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців (Про вдосконалення підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації державних службовців: Постанова Кабінету Міністрів України від 16 квітня 1998 р. №499). Підвищення кваліфікації за акредитованими в установленому порядку професійними програмами здійснюються для державних службовців V --VII категорій:
1) центральних органів виконавчої влади -- у вищих навчальних закладах відповідно до Переліку вищих навчальних закладів з підготовки та перепідготовки фахівців органів виконавчої влади та ринкової економіки, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 28 липня 1995 р. №560 з доповненнями, внесеними постановою Кабінету Міністра України від 18 лютого 1998 р. №196, а також у підпорядкованих зазначеним органам навчальних закладах підвищення кваліфікації;
2) місцевих органів виконавчої влади та органів місцевого самоврядування -- у регіональних центрах підвищення кваліфікації державних службовців, створених згідно з Указом Президента України від 30 травня 1995 р. №398 "Про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців" та постановою Кабінету Міністрів України від 19 лютого 1996 р. №224, або, в окремих випадках, у навчальних закладах;
3) слухачі, які навчаються за заочною формою, користуються пільгами, передбаченими для студентів вищих закладів освіти, які навчаються без відриву від виробництва. На період підготовки магістерської роботи їм надається додаткова відпустка за місцем роботи терміном на два місяці.
Типовими вимогами кваліфікаційних характеристик професій кваліфікованих робітників, зайнятих на роботах високого кваліфікаційного рівня V і VI розрядів VI-розрядної сітки, розробленими спільно з Міносвіти відповідно до Закону "Про освіту" та Класифікатора професій ДК 003-95, передбачено вищу або професійно-технічну освіту відповідного освітньо-кваліфікаційного рівня (молодший спеціаліст, кваліфікований робітник), підвищення кваліфікації і стаж роботи за попереднім розрядом не менше одного року.
Визначивши важливість професійної підготовки та перепідготовки працівників, особливо без відриву від виробництва, законодавець закріпив обов'язок власника (підприємства) організовувати професійне навчання. Але цей обов'язок треба розглядати як елемент правового статусу власника (підприємства), один із напрямків соціальної діяльності підприємства. Крім того, законодавством передбачено ряд вимог до організації та проведення виробничого навчання, а також до порядку надання пільг для даної категорії працівників.
Щоб навчання не приводило до збільшення робочого часу, теоретичні знання і виробниче навчання нових працівників безпосередньо на виробництві провадиться в межах робочого часу, встановленого законодавством про працю для працівників відповідного віку, професії та виробництва (ст. 204 КЗпП). У зв'язку з тим, що учнівський договір є різновидом трудового договору, умова про час виробничого навчання виступає обов'язковою умовою та має свою тривалість, режим. Під час виробничого навчання на учнів поширюються норми трудового законодавства, в тому числі й норми про робочий час. Визначаючи тривалість робочого часу, законодавець бере до уваги умови праці, характер роботи, стан здоров'я, статеві та вікові особливості, інші обставини. Виходячи з наведеного, разом із нормальною тривалістю робочого часу для деяких категорій працівників встановлюють скорочену тривалість та неповний робочий час. Ці правила поширюються на осіб, котрі проходять виробниче навчання. Встановлені трудовим правом гарантії, що забезпечують обмеження тривалості робочого часу (скорочення часу роботи в нічну зміну, напередодні святкових днів) також мають поширюватися на цих осіб.
У період виробничого навчання, перекваліфікації або навчання іншій спеціальності працівники не можуть бути використані на будь-яких роботах, не пов'язаних зі спеціальністю, якої вони навчаються (ст. 205 КЗпП). Професійна підготовка здійснюється в тісному зв'язку з виготовленням продукції, наданням послуг, що підлягають оплаті згідно із законодавством. Основною трудовою функцією даної категорії працівників є вивчення спеціальності, хоча вони одночасно виконують і певні виробничі завдання за спеціальністю, що вивчається [57, с. 43].
"Праця, що не пов'язана зі спеціальністю" -- це будь-яка робота, не передбачена кваліфікаційними характеристиками для відповідної спеціальності, і виробничі завдання не повинні виходити за рамки навчальної програми. Дії власника або уповноваженого ним органу, що суперечать вимогам цієї норми, можуть бути оскаржені.
Подобные документы
Методи, зміст та зарубіжний досвід управління персоналом організації. Основи адаптації працівників на робочому місці. Особливості мотивації та стимулювання праці, оцінка персоналу. Підготовка, професійне навчання та підвищення кваліфікації кадрів.
курсовая работа [818,7 K], добавлен 20.07.2011Суть і завдання кадрової політики, структура та характеристика елементів, вимоги до них. Вибір стратегії та тактики, його обґрунтування та значення. Аналіз і оцінка менеджменту підприємства, оцінка організації кадрової роботи та шляхи вдосконалення.
курсовая работа [423,6 K], добавлен 05.12.2014Необхідність удосконалення кадрової політики в ОВС України в умовах адміністративної реформи та шляхи реалізації її основних принципів. Специфіка професійної діяльності працівників ОВС України, яка зумовлює особливі вимоги до їх кадрового забезпечення.
статья [43,1 K], добавлен 07.08.2017Роль кадрової політики на сучасному етапі розвитку економіки України. Основні елементи та аспекти кадрової політики на підприємстві, аналіз її ефективності на прикладі Акумуляторного заводу "Сада". Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства.
дипломная работа [117,8 K], добавлен 27.05.2009Огляд значення людського чинника в організації і понять менеджменту персоналу. Аналіз методів навчання кадрів, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.
курсовая работа [42,0 K], добавлен 12.10.2011Напрями кадрової політики. Елементи кадрової політики та їх характеристика. Вибір кадрової стратегії і тактики підприємства на прикладі ЗАТ "Коломийська швейна фабрика". Аналіз складу, структури та ефективності використання трудових ресурсів підприємства.
курсовая работа [70,9 K], добавлен 25.02.2013Система професійної підготовки працівників Україні в умовах ринкової економіки. Покращення фінансування освіти та професійної підготовки. Організація та вдосконалення підготовки кадрів робітничих професій на виробництві, в професійно-технічних закладах.
курсовая работа [39,8 K], добавлен 17.05.2010Принципи проведення мотивації персоналу. Внутрішня структура організації та управління підприємством. Основна мета стимулювання працівників до праці, збільшення її продуктивності і ефективності. Аналіз та оцінка персоналу на даному підприємстві.
курсовая работа [96,1 K], добавлен 15.03.2016Правила та правове регулювання внутрішнього трудового розпорядку. Аналіз кадрового потенціалу підприємства і планування його чисельності. Вибір та обґрунтування джерел набору працівників. Аналіз існуючої системи мотивації робітників та її удосконалення.
курсовая работа [106,7 K], добавлен 29.04.2013Сутність та значення кадрової політики підприємства. Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства. Аналіз фінансово-господарської діяльності та оцінка персоналу підприємства. Витрати та ефективність удосконалення кадрової політики підприємства.
дипломная работа [4,9 M], добавлен 22.05.2012
