Размещено на http://www.allbest.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

1.1 Современные подходы к управлению персоналом

1.2 Направления и методы управления персоналом в условиях рыночной экономики

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «АВТОКАР»

2.1 Общеэкономическая характеристика организации

2.2 Кадровая политика и методы управления персоналом в ООО «Автокар»

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «АВТОКАР»

3.1 Использование новых информационных технологий в управлении кадрами в ООО «Автокар»

3.2 Рекомендации по формированию эффективной системы стимулирования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в том, что управление человеческими ресурсами продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления предприятиями. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. Сохраняются сложившиеся за годы административно-командных методов управления стереотипные подходы к решению кадровых вопросов. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты управления человеческими ресурсами как части общей системы эффективного управления предприятием.

Недооценка управления человеческими ресурсами, реализация необоснованных кадровых решений сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, не позволяет организовать эффективную систему управления предприятием в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают наиболее полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом.

В последнее время становится все более очевидным, что нельзя достичь стабильного предпринимательского успеха, оставаясь в рамках прежней системы управления кадрами. Необходимо кардинально изменить отношение к данной сфере управления предприятием, выработать прогрессивные подходы к управлению человеческими ресурсами, организовать широкомасштабное обучение навыкам их использования на практике.

Несоответствие между объективно обусловленным ростом значения современных методов управления человеческими ресурсами и состоянием этой работы предопределили необходимость углубленного исследования причин создавшегося положения и определения эффективных способов разрешения имеющихся в данной области проблем и противоречий.

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания. Общие аспекты методологии принятия управленческих решений нашли отражение в трудах Ансоффа И., Артамонова Б.В., Архипова В.М., Бельской О.Л., Виханского О.С., Друкера П.; Литвака Б.Г., Наумова, Рейльян Я.Р., Янга С. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Издательство «Экзамен»,2004. - С.156

С позиции авторов общей теории принятие решений - это выбор из множества вариантов наиболее предпочтительной альтернативы. Он предполагает выполнение многовариантных обоснований и расчетов, оценку альтернатив, определение действий в условиях риска и неопределенности. Перед руководителем любого уровня всегда стоит проблема выбора в условиях большей или меньшей неопределенности. Особую сложность в управленческой практике представляют нестандартные решения, последствия которых трудно предсказуемы. Большинство решений в области управления человеческими ресурсами принадлежит именно к числу таких решений - нестандартных, с трудно предсказуемыми последствиями. Особенно это касается стратегических кадровых решений.

Результаты их реализации во многих случаях трудно количественно измерить. К тому же, нередко существует значительный промежуток времени между периодом затрат на реализацию кадровых решений и временем оценки отдачи от вложенных средств. При отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности принимаемых кадровых решений затраты на их реализацию представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а результаты, которые могут быть получены в перспективе - сомнительными. Это обстоятельство во многих случаях является фактором, сдерживающим вложение средств в управление человеческими ресурсами, повышение эффективности их использования. Наряду с этим, имеет место нерациональное использование средств вследствие разработки и реализации непродуманных кадровых решений, что приводит к экономическим и социальным потерям и к упущенной выгоде.

Некоторые аспекты разработки и реализации кадровых решений затрагивались отдельными авторами. Однако целостный подход к разработке и реализации оптимальных кадровых решений пока не сложился. Недостаточно проработана проблема критериев и методов оценки принимаемых кадровых решений. Не принимается в расчет другая важная сторона этой проблемы, а именно - к каким экономическим и социальным потерям может привести непринятие необходимых кадровых решений, отсутствие целенаправленной кадровой политики, экономия средств на ее осуществлении. Вопросы принятия оптимальных кадровых решений не нашли пока достойного места при подготовке и повышении квалификации специалистов в области кадрового менеджмента, а также линейных менеджеров, принимающих непосредственное участие в разработке и реализации кадровых решений.

Целью данной дипломной работы является раскрытие процесса управления персоналом фирмы в условиях рыночной экономики.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

· рассмотреть современное управление персоналом как систему;

· выявить особенности управления персоналом в условиях рыночной экономики;

· провести анализ деятельности предприятия - ООО «Автокар»;

· раскрыть кадровую политику и методы управления персоналом в ООО «Автокар»;

· дать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Автокар» для повышения рыночной конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования выступает персонал организации.

Предметом исследования являются особенности управления персоналом фирмы в условиях рыночной экономики.

В процессе исследования применялись следующие методы: анализ литературы, анкетирование, наблюдение.

Дипломная работа состоит из введения, основной части, заключения, приложения и списка использованной литературы.

Первая глава «Управление персоналом в условиях рыночной экономики» в значительной части своего объема посвящена обзору подходов к управлению персоналом как системы. Так же раскрыты особенности управления персоналом в современной России.

Вторая глава «Особенности управления персоналом в ООО «Автокар»» в значительной части своего объема посвящена вопросам исследования кадровой политики и методам управления персоналом в современной организации. Кроме того, в данной главе показана специфика ее деятельности, проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности, описаны результаты анкетирования и тестирования.

Глава третья «Предложения по совершенствованию системы управления в ООО «Автокар»» посвящена анализу результатов исследования и разработке рекомендаций по формированию эффективной системы управления персоналом в целом, и в частности совершенствоыванию стимулирования работников.

В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы основные рекомендации по совершенствованию системы управления на объекте исследования.

Работа проиллюстрирована таблицами и рисунками, включает в себя ____ приложений, изложена на _____страницах машинописного текста.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРИЯ И МЕТОДЫ

1.1 Современные подходы к управлению персоналом

Человек участвует в производственной деятельности как ее многогранный субъект: и экономический - производитель и потребитель благ; и биологический - носитель определенной телесной конструкции и физического здоровья; и социальный - член определенной группы, семейно-родственной (член многодетной или бездетной семьи, обладатель определенного круга родственников и т.п.), демографической (мужчина или женщина, молодой или пожилой работник и т.п.), стратификационной (носитель определенного социального, в том числе профессионального статуса и ранга), классовой (работник по найму или собственник), этнической (представитель определенной нации или этноса) и др.; и политический - гражданин государства, избиратель, член политической партии, профсоюза, других групп интересов; и культурный - носитель определенного менталитета, системы ценностей, социальных норм и традиций; и нравственный - разделяющий те или иные нравственные нормы и ценностные ориентации; и конфессиональный - исповедующий религию или атеист; и эмоционально-волевой - обладающий определенным характером и психологическим складом в целом; и разумный - имеющий интеллект и определенную систему знаний. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Издательство «Экзамен»,2004. - С.201

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

Управление персоналом изучает и учитывает влияние всех вышеназванных аспектов деятельности человека при его работе в организации. В этом состоит главная специфика управления персоналом и этим обусловлено то большое разнообразие понятий, характеризующих процесс работы с персоналом. Под общим понятием «управление персоналом» мы подразумеваем два значения. В функциональном отношении -- все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (например, подбор кадров, адаптация, использование кадров, повышение квалификации, оплата труда и увольнение (высвобождение) кадров и др.).

В организационном отношении этим понятием охватываются все лица и институты, несущие ответственность за работу с кадрами (например, руководители, менеджеры, отдел кадров, ОТиЗ, отдел подготовки кадров и др.). Другими словами, управление персоналом является, с одной стороны, неотъемлемой составляющей собственно управления и предстает в виде процедур по работе с людьми (индивидуумами и коллективами) и в этом плане присуще любому менеджеру; а с другой, -- оно представляет собой вполне самостоятельный набор специфических функций, которые в организациях выполняют, как правило, специализированные структурные подразделения. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Издательство «Экзамен»,2004. - С.220

Все вместе они фактически образуют команду, которая занимается работой с персоналом в организации. Управление персоналом как особая сфера профессиональной деятельности представляет собой управленческое воздействие руководителей, менеджеров и работников службы управления персоналом, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией.

В экономической литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». При его определении одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание на организационной стороне управления. Другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода служит определение управления персоналом как системы взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов и мер, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность организации, создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы.

Другой подход отражен в определении управление персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область (сфера, функция) деятельности, характерная для всей организации. Ее важнейшими элементами являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (его вербовка и отбор), задействование в работе, высвобождение, развитие, контролинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждения и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие. - М.: ГЕЛАН, 2003. - С.256

Наиболее наглядно этот подход отражен в работе А.П. Егоршина, который рассматривает управление персоналом как специфическую функцию управленческой деятельности «главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы». Представляется, что поиск наиболее полной и всесторонней характеристики этого сложного явления должен идти по линии взаимосвязи его различных сторон на основе принятия на всех уровнях согласованных кадровых решений. Это обстоятельство зачастую недооценивается, в то время как именно принятие решений составляет основу управления организацией и, в частности, управления ее персоналом.

С этих позиций управление персоналом можно определить как систему разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных на уровне организации решений по поводу регулирования отношений труда и занятости. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленных целей.

При этом необходимо подчеркнуть, что несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, о том, что данное понятие еще не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.

Учитывая, что все перечисленные подходы представляют собой взгляды с разных сторон на роль и место человека в производстве, правомерно было бы рассмотреть управление персоналом как сферу деятельности, находящуюся на стыке управленческих и экономических наук, и отличающуюся от них синкретичностью и интегративностью своих знаний (включением выводов других наук о человеке), распространенностью не только на коммерческие, но и на многие другие некоммерческие организации и виды деятельности: государственную службу, разнообразные общественные и частные организации и т.д. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие. - М.: ГЕЛАН, 2003. - С.274

Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом - формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой творческий потенциал, и тем самым содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития трудового потенциала работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых в ней работников.

Управление персоналом представляет собой совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации, реализуемых как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности. Следовательно, управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.

Обобщение зарубежного и отечественного опыта позволяет сформулировать ряд требований общеметодического характера к системе управления персоналом:

· при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;

· система должна иметь комплексный характер, т.е. включать в себя все необходимые элементы -- базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения;

· функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, отдельные исполнители);

· на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимой уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой, - высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

· система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер воздействия на непосредственный объект управления, т.е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;

· необходимым элементом системы должен выступает формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующего развития.

Эти требования подлежат дальнейшей детализации и уточнению, исходя из специфики системы управления персоналом Система управления персоналом обладает рядом свойств:

· является первым слоем управления любой организации, так как именно люди, объединенные общими целями, эту организацию и составляют;

· присутствует во всех функциональных сферах деятельности - производстве, маркетинге, финансовой сфере, эккаунтинге, инновационной сфере;

· ее главные цели совпадают с целями организации;

· она имеет общие черты, свойственные коллективам людей - потребность в общении, возможность возникновения конфликтов и т.д.

Рассматривая управление персоналом как целостную систему, ее можно определить и как деятельность (процесс) по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемо компетентности, их мотивации и эффективного использований как в экономическом, так и социальном плане.

Системный подход требует также адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентации, добиваясь при этом трех групп целей:

· экономических, имеющих первостепенное значение для предприятия (производственных, финансовых и т.д.);

· общественных, отвечающих запросам собственных сотрудников и представителей внешних групп претензии;

· экологических, охватывающих ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие. - М.: ГЕЛАН, 2003. - С.356

Система работы с персоналом, обеспечивая единое и комплексное воздействие на весь персонал организации в целом:

во-первых, интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

во-вторых, включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;

в-третьих, предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности;

в-четвертых, предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками фирмы, так и с членами их семей;

в-пятых, централизует управление трудом в фирме в руках одного из ее руководителей, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Таким образом, управление персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности предприятия (фирмы включает:

· помощь фирме в достижении ее целей;

· эффективное использование потенциала работника;

· обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

· развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

· связь службы управления персоналом со всеми работниками;

· создание благоприятного морального климата.

Такой подход к управлению персоналом позволяет реализовать и обобщить в рамках цикла управления персоналом целый спектр вопросов адаптации работника к внешним и внутренним условиям деятельности.

Люди - важнейший ресурс любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируются и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей человеческие ресурсы безграничны.

Возрастающее стремление предпринимателей выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться об внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обуславливает необходимость постоянного совершенствовании человеческих ресурсов. Все большее значение приобретают вопросы планирования их развития. В практической деятельное к особое внимание уделяется формированию новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателями риск нововведений, перспективному развитию кадров для выполнения квалификационных видов работ и приспособления постоянно меняющимся условиям производства.

Функции подбора персонала, его оценки, стимулирования наполняются новым содержанием и осуществляются в тесной увязке с общей стратегией развития фирмы. Отмеченные выше тенденции вряд ли можно объяснить только формальными причинами. За ними кроются серьезные процессы, происходящие в данной области, проявляется усиление внимания к принятию стратегических кадровых решений, необходимость тщательного обоснования и оценки их социально-экономических последствий.

Неслучайно, что на Западе на смену термину «управление персоналом» все чаще приходит понятие «управление человеческими ресурсами» (УЧР), а службы управления персоналом в последние годы были переименованы в службы управления человеческими ресурсами. Американская Ассоциация специалистов по управлению персоналом (American Society for Personnel Administration - ASPA) стала называться Ассоциацией управления человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management - SHRM). Число членов этой Ассоциации в настоящее время насчитывает около 40000 человек. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие. - М.: ГЕЛАН, 2003. - С.356

Не вдаваясь в дискуссию по этим вопросам, ряд авторов либо употребляет указанные понятия как синонимы, либо, считая эти понятия идентичными, утверждает, что различать их нет необходимости. Другая группа авторов, точка зрения которых представляется нам более аргументированной, считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами (табл. 1).

Возрастание значимости стратегического аспекта принятия кадровых решений является закономерным следствием эволюции представлений об управлении человеческие ресурсами.

Таблица 1.1

Стратегический и операционные аспекты принятия кадровых решений

Сфера деятельности	Направленность	Типичные функции	Подчинение
Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект)	На решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач	Планирование человеческих ресурсов. Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации. Планирование затрат на персонал в рамках стратегии общих затрат фирмы и др.	Президенту корпорации
Управление персоналом (оперативная деятельность)	На решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства	Подбор и расстановка кадров. Управление трудовой мотивацией. Разрешение конфликтов. Организация оценки персонала. Организация оплаты труда.	Вице-президенту корпорации

Отличительными особенностями нынешнего периода являются усиление стратегического аспекта в управлении человеческими ресурсами, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, обучением и развитием работника - ключевого ресурса производства.

1.2. Направления и методы управления персоналом в условиях рыночной экономики

Как и любой комплексный управленческий процесс, управление кадрами включает ряд частных процессов: планирование, организацию, регулирование, контроль, учет. В соответствии с этим процесс планирования, смыслом которого является определение цели управления и средств ее достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления, включает такие этапы, как установление правовых норм работы с кадрами, проектирование структуры организации, оценка потребностей предприятия в рабочей силе и возможности их удовлетворения, прогнозирование распределения рабочей силы между производствами.

Процесс организации производственных кадров включает профориентацию, профотбор, привлечение рабочей силы на предприятия, организацию приема работников, расстановку их по рабочим местам, профессиональную подготовку и переподготовку, как рабочих кадров, так и руководящего звена, совершенствование условий труда занятого персонала.

Регулирование процессов управления кадрами состоит из повышения, перемещения и понижения работников, увольнения их, регулирования их заработной платы. Контроль сводится к контролю за ходом работы с кадрами, к оценке ее эффективности, как в целом, так и отдельных этапов. Учет состоит в ведении государственной и внутренней кадровой отчетности, в оценке трудовых усилий занятого персонала.

В процессе анализа работы с кадрами выделяются этапы этой деятельности:

а) разработка кадровой политики. Ее можно подразделить на две стадии: общегосударственная и внутрипроизводственная. На первой устанавливаются основы работы с кадрами; разрабатываются типовые структуры предприятий, принципы и критерии подбора и расстановки кадров, методики оценки эффективности их использования и контроля за ходом этой работы - общие для всей экономики. Эта работа осуществляется парламентом и правительственными комитетами и ведомствами, а также подчиненными им научными и проектными организациями.

Внутрипроизводственный аспект означает преломление общегосударственных разработок применительно к условиям предприятий страны, разработку в этих рамках актов внутренних принципов осуществления работы с кадрами; внутренняя кадровая политика может охватывать и моменты, не учитываемые на государственном уровне.

б) непосредственно работа с кадрами - практическое осуществление кадровой политики на всех уровнях хозяйственного руководства. Основная тяжесть этой работы падает на предприятия и организации. В последнее время часть этих функций осуществляется на региональном уровне - подбор рабочих и инженерно-технических работников, частично - подготовка рабочих кадров, специалистов и т. п. На долю республиканских и региональных ведомств приходится контроль за ходом этой работы и частично - участие в подборе, подготовке и переподготовке руководящих кадров;

в) совершенствование форм организации труда и производства, разработка структур конкретных предприятий, установление прав и обязанностей отдельных работников и подразделений, улучшение документооборота, организация трудового процесса. Основная часть этой работы также осуществляется в рамках предприятий, организаций и фирм;

г) отношение собственно кадровой администрации. Методы управления людьми на производстве подразделяются на три больших группы:

* административно-организационные, связанные с определением структуры, функций, прав и ответственности аппарата управления (подбор и расстановка кадров, административное распорядительство, контроль исполнения);

* экономические, создающие материальную заинтересованность всех занятых в повышении эффективности и воздействующие на управление объектом экономически, через интересы коллектива и отдельных работников;

* социально-воспитательные и психологические, направленные на повышение морального уровня работников (воспитание ответственности за порученное дело, мотивацию, моральное поощрение работников, поддержание работоспособных коллективов, товарищеской обстановки в них и т. п.). Управление людьми на производстве можно рассматривать как систему. Система «кадры промышленного предприятия» представляет собой коллектив людей, образующих структуру, определенную и соответствующую:

а) применяемой технике и технологии (их уровню, сложности, особенностям б) условиям обеспечения процессов производства рабочей силой, что требует знания процессов движения рабочей силы и возможности использования этих процессов для обеспечения стабилизации трудовых коллективов;

в) установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовыми коллективами).

В каждой компании может быть разработана своя сегментация персонала. После проведения сегментации возникает задача сформулировать ценностное предложение для того, чтобы привлечь, сохранить и заставить производительно работать сотрудников каждого сегмента.

Сегодня можно выделить четыре основных ценностных предложения, используемые большинством компаний:

1. Вместе с победителем.

2. Кто не рискует, тот не пьет шампанское.

3. Великая идея.

4. Хорошая жизнь (комфорт).

И еще один очень важный момент, который нельзя забывать: мы живем в мире постоянных изменений, соответственно набирать персонал мы должны постоянно. Нет сегодня в компании вакансии, но менеджер по персоналу все равно должен заниматься подбором сотрудников. И если будет найден человек, который может принести компании большую пользу, то для него должность должна быть создана. Раньше людей подбирали под должности, сегодня должности должны создаваться для людей. Для этого бюджет компании должен быть разделен на операционный бюджет и бюджет развития. Операционный должен гибко реагировать на движение и изменение нашего бизнеса, а бюджет развития должен, независимо от состояния дел на данный момент, регулярно расти. Из этого бюджета развития и должны выделяться средства, чтобы нанимать людей. Это те принципиальные изменения, к которым, мы, к сожалению, слишком долго адаптируемся. Махорт Н. Проблемы мотивации в трудовой деятельности. // Менеджмент 2002, №7. - С.35

Можно сформулировать некоторые принципы развития сотрудников, которые применимы к настоящему состоянию экономики в нашей стране. Первый принцип состоит в том что, нужно заставлять людей делать больше, чем они могут, вернее, чем им кажется, что они могут, делать их жизнь сложной. Нужно не постепенно усложнять задачи сотрудников, а наоборот, бросать их в ту воду, в которой они должны плавать. Например, часто мы боимся доверить ответственные участки работы человеку, который нам кажется не готовым качественно ее выполнить. Тем не менее, имеет смысл поручить важную работу именно такому человеку, для того, чтобы он рос.

Очень важно, чтобы сотрудники сами участвовали в проектировании своих рабочих мест. Как мы спрашиваем клиента, каким он видит нужный ем) предмет, так мы должны спросить работника, каким он видит свое рабочее место, с кем ему нужно установить контакт, какой ему нужен бюджет. Это очень эффективный механизм Он не должен принимать решения, но быть вовлеченным в этот процесс он должен. Сотрудник коренным образом изменит свое отношение к рабочему месту и подскажет много интересных идей.

Еще один хороший метод развития персонала - распределение ответственности за конечный результат между максимальным количеством рабочих мест, при этом, чем больше таких мест, тем больше возможностей для развития.) Должность должна рассматриваться как маленький бизнес, которым сотрудник управляет. Бизнес маленький, но он дает сотруднику возможность почувствовать себя руководителем, поскольку он отвечает за то, за что оценивают и руководителя всей организации.

Очень важный элемент системы развития - система обратной связи. Если ее нет, то вся система развития обречена на неудачу. Сотрудник должен постоянно получать сигналы о том, как хорошо он развивается, в том ли направлении он движется, материализуются ли эти знания на рабочем месте. Компания также должна знать мнение сотрудника о том, как он развивается. Система обратной связи должна быть формализована, известна и понятна каждому. Махорт Н. Проблемы мотивации в трудовой деятельности. // Менеджмент 2002, №7. - С.35.

Еще один аспект, о котором мы очень часто забываем и о котором практически никогда не говорим: частью системы развития сотрудников должен быть механизм очищения организации. Если люди стараются, работают, учатся и в то же время видят, что есть бездельник, который не справляется со своими должностными обязанностями, и с ним ничего не происходят, они начинают задавать себе вопрос, не ошиблись ли они дверью, на которой было написано «лидер». Здесь важно наличие четких критериев и сроков. Нельзя десять раз устанавливать испытательный срок, один раз установили - не справился человек, надо с ним расставаться. Если этого мы соблюдать не будем, мы будем посылать очень неправильные сигналы остальным. При этом нужна прозрачность и прогнозируемость поведения компании, мы можем действовать решительно, но должны понимать, что каждый человек является человеком и относиться к нему с уважением, которое он заслуживает только тем, что является человеком.

Первый принцип, который должен быть учтен при разработке должностной инструкции для достижения ее эффективности с точки зрения развития персонала, - развитие сотрудника должно рассматриваться как должностная обязанность и должно являться частью рабочего места. Сотруднику должна быть предоставлена возможность, вызван интерес и возложена ответственность за собственное развитие, это должно быть частью его работы. Это может быть реализовано в различных формах, например, обязательное требование повышения квалификации в течение определенного количества рабочих дней в течение года (не очень эффективный метод, но лучше, чем ничего) или включение в аттестацию демонстрацию новых компетенции, которые сотрудник должен развивать. Махорт Н. Проблемы мотивации в трудовой деятельности. // Менеджмент 2002, №7. - С.35.

Проектирование рабочих мест - важный фактор сохранения сотрудников и повышения их мотивации. При этом для достижения данных целей нужно учитывать несколько аспектов:

1 Простор для действий. Нельзя жестко регламентировать всю деятельность сотрудников, всегда должны быть вопросы, решая которые, сотрудник никому не отчитывается. Например, бюджет, которым он распоряжается самостоятельно, возможность работать в удобное время, одежда.

2. Простор для мыслей. В бюджете времени должна быть предусмотрена возможность просто сесть и подумать.

3. Вертикальная загрузка рабочего места, под которой понимается количество сложных операций, требующих комплексных знаний, умений, навыков.

4. Горизонтальная загрузка характеризуется количеством простых операций, которое находятся на одном уровне сложности.

5. Коллеги для многих также является важной характеристикой рабочего места, для людей, ориентированных на прибыль, это не важно.

Компенсации - один из основных факторов, влияющих на продолжительность работы сотрудников в компании. Но, к сожалению, на сегодняшний день не разработано ни одной высокоэффективной системы компенсации. Традиционная система компенсации с вилками и разрядами так же потеряла свою эффективность, поскольку она не дает возможности быстро реагировать на изменения на рынке. Нередко в связи с изменением рыночной стоимости специалиста, возникает необходимость увеличить его компенсационный, чтобы удержать или привлечь, а бюджет не позволяет. В результате компания остается без ценного сотрудника. Махорт Н. Проблемы мотивации в трудовой деятельности. // Менеджмент 2002, №7. - С.35.

Второе, регулярные попытки дать почувствовать сотруднику его причастность к работе компании в целом. Опционы - одной из последних разработок. Другой механизм, участие в прибылях, одно время был забыт, и теперь в связи с некоторым разочарованием в опционах возрождается. В партнерствах - это возможность стать партнером. Используются любые способы, позволяющие сделать так, чтобы сотрудник ассоциировал себя с компанией.

Большинство компаний игнорируют обеспечение обратной связи с сотрудниками по поводу их отношения и видения компенсационного пакета, поскольку тема эта очень щекотлива и чувствительна для каждого. Но для компании очень важно понимать несколько аспектов: первое, понимать, насколько человек удовлетворен абсолютным уровнем своего вознаграждения, как правило, это ключевой раздражитель, приводящий к уходу сотрудника. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. Проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С.198

Второе, насколько он доволен относительной величиной своего вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками данной компании. Можно быть довольным той суммой, которой человек располагает, поскольку для жизни ему больше не требуется, но если Иванов, который работает в пять раз хуже Петрова, получает зарплату всего в два раза меньше, то Петрова это будет страшно раздражать.

Третье, насколько человек доволен соотношением частей своего компенсационного пакета. Это может быть выявлено в ходе прямой беседы. Этот метод в одних культурах работает хорошо, в других не очень. В нашей культуре одни люди всегда будут жаловаться, другие отмахнутся, сказав, что все нормально. У нас в этих целях гораздо лучше работает анонимная обратная связь в виде анкетирования, в бумажном или электронном виде. Анонимный опрос может показать только общую тенденцию, и если она будет негативной, то нужно разговаривать с каждым отдельно. Чтобы добиться от человека откровенного ответа, зачастую достаточно заверить его, что данная информация останется в пределах отдела человеческих ресурсов. Преимущество такого структурированного опроса в том, что он дает человеку возможность четко сформулировать свои мысли: говорить и писать люди у нас не очень любят и не умеют. К сожалению, полученная любым способом информация о мнении и отношении сотрудников необъективна. Невозможно разработать однозначные показатели, когда речь идет о людях, когда речь идет о зарплате особенно. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. Проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С.256

Социальные связи, которые устанавливаются на рабочем месте, особенно в российской культуре, являются очень сильным средством удержания сотрудников. Когда люди начинают ассоциировать себя с компанией, им очень сложно из нее уйти, Например, если ваш начальник регулярно приглашает вас на обед, и вы принимаете приглашения, то вам трудно будет придти к нему и сообщить о решении перейти в другую компанию, поскольку кроме формальных у вас установились еще и некоторые человеческие отношения, которые иногда бывает сложно разрушить. Учитывая этот фактор, задумайтесь о создании тесных неформальных связей сотрудников организации. Это занимает не много времени и почти не занимает других ресурсов, но очень сильно может привязать сотрудников к организации.

Еще одна достаточно непривычная методика - взаимодействие с внешней средой по поводу сохранения и удержания сотрудников. На Западе некоторые компании, когда для них наступают тяжелые времена, отдают сотрудников взаймы своим конкурентам, партнерам, оговаривая те условия, на которых они отдаются. Это дает возможность сохранить свою рабочую силу и одновременно снизить издержки. Очень популярна передача программистов, продавцов. Потери сотрудников при этом неизбежны, но большинство возвращаются. К тому же, безусловно, передают не самых лучших. Активное взаимодействие с конкурентами становится частью управления персоналом. Если говорить о сохранении сотрудников в целом, то все перечисленные методы играют определенную роль, оказывая влияния на различные стороны восприятия человеком компании, поэтому чем более комплексно использованы методы, тем выше их эффективность.

Еще раз остановлюсь, на основных ключевых идеях данной главы:

1. В управлении персоналом и взаимодействии с организацией отношения с сотрудниками все больше принимают рыночный характер. Рынок проникает в организацию, соответственно это должно отражаться и на управлении, в том числе персоналом. Если мы хотим эффективно управлять организацией, мы должны признать равнозначность двух элементов: организация очень важна для человека, человек очень важен для организации.

2. Каждая организация выходит на рынок с определенным ценностным предложением. Оно может быть осознано и четко сформулировано, и продвигаться на рынке с помощью различных средств рекламы, оно может быть и не сформулированным и существовать только среди руководителей. Будучи формально разработанным и зафиксированным, ценностное предложение несравнимо более эффективно, чем возникшее стихийно без управления со стороны организации.

3. Сегментация - очень интересный и достаточно эффективный метод управления персоналом. Необходимо отказаться от идеи универсальности. Люди разделяются на категории в зависимости от их ценности для организации, и для каждого сегмента создается своя система управления.

4. Все системы и аспекты управления персоналом должны обеспечиваться обратной связью с сотрудником. Сейчас она особенно важна для организации, поскольку все меняется очень быстро. Раньше можно было не диагностировать организацию в течение нескольких лет, сейчас обратная связь нужна в режиме реального времени.

5. Организация больше не может быть вещью в себе. Раньше было два мира: организация и мир вне ее. Большинство сотрудников просто выполняли свои функции, не зная, что происходит за пределами организации. Сегодня такого больше быть не может. Мы постоянно находимся в контакте с внешней средой: внешняя среда постоянно хочет украсть у нас лучших сотрудников, она хочет оказать на нас давление, чтобы мы повышали производительность и внедряли новые продукты, она предоставляет нам свои возможности, чтобы мы могли повысить эффективность всего того, что мы делаем.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «АВТОКАР»

2.1 Общеэкономическая характеристика организации

ООО «Автокар» возглавляет директор, который осуществляет руководство непосредственно через формируемый им административно-управленческий аппарат, оперативное и стратегическое управление финансово-хозяйственной деятельности, обеспечивая прибыльность деятельности. В аппарат управления входят такие структуры, как заместитель директора, заместитель директора по коммерческим вопросам, главный инженер, юрисконсульт, главный бухгалтер, начальник ПЭО и т.д. Организационная структура ООО «Автокар» представлена в приложении 1.

Разнообразие применяемых документов и особенности их использования в учетном процессе предполагают необходимость их классификации. Документы бухгалтерского учета классифицируются по различным признакам: по назначению; по содержанию хозяйственных операций; по степени обобщения учетной информации; по способу охвата операций; по числу учитываемых операций; по месту составления; по способу заполнения; по основанию носителя; по срокам хранения.

Документы бухгалтерского оформления заполняются бухгалтером для оправдания записей, не имеющих других документальных подтверждений.

Это различные расчеты и справки, которые играют вспомогательную роль и составляются для облегчения и ускорения работы бухгалтерии (справка бухгалтерии на сторнирование ошибочно сделанной записи, распределение прибыли предприятия, общепроизводственных, общехозяйственных, внепроизводственных расходов и др.). Информация из таких документов также заносится в учетные регистры (см. Приложение 2).

Для правильной организации бухгалтерского учета и своевременного отражения хозяйственных операций на счетах необходимо строго соблюдать требования по составлению документов. Основные требования, предъявляемые к учетным документам, приведены в статье 9 Федерального закона "О бухгалтерском учете". Первичные и сводные учетные документы можно составлять на машинном носителе. В условиях механизации (автоматизации) бухгалтерского учета реквизиты первичных документов могут быть зафиксированы в виде кодов. Подписи лиц, ответственных за составление машиночитаемых первичных документов, могут быть заменены паролем или другим способом авторизации, позволяющим однозначно идентифицировать подпись соответствующего лица.

Все документы, приложенные к приходным и расходным кассовым ордерам, а также документы, послужившие основанием для начисления заработной платы, подлежат обязательному гашению штампом или надписью от руки "Получено" или "Оплачено" с указанием даты (числа, месяца, года).

Дополнительные требования к порядку создания первичных документов, фиксирующих факты совершения кассовых операций, операций с товарно-материальными ценностями, кредитных и расчетных обязательств, определяются положениями о главных бухгалтерах, о централизованных бухгалтериях, о ведении кассовых операций, правилами Государственного банка РФ и другими нормативными актами.

Учет экономических показателей приобретает вес в связи с рыночной экономикой. Для этого проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Автокар». Для оценки платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия в краткосрочной перспективе используются расчетные показатели. Расчетными показателями являются финансовые коэффициенты. Набор финансовых коэффициентов очень большой. Для данного анализа можно использовать коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение всех оборотных активов к величине краткосрочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается на конец отчетного периода. Нормальное значение данного коэффициента находится в пределах 1,5-2 или > 2. Коэффициент быстрой ликвидности рассчитывается для обеспечения погашения срочных обязательств путем отношения имеющихся в наличии денежных средств и суммы возникшего обязательства. Коэффициент абсолютной ликвидности определяется отношением наиболее ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормативное значение данного коэффициента находится в пределах 0,2-0,4. Расчет данных показателей приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Показатели платежеспособности

Показатели	2005 год	Норматив
	01.01	01.04
Общая сумма текущих активов, тыс.руб.	-	467
Краткосрочные обязательства, тыс.руб.	-	722
Сумма денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности, тыс.руб.	-	49
Коэффициенты ликвидности: текущей быстрой абсолютной	- - -	0,65 0,07 0,05	>2 0,7-1 >0,2
Коэффициент соотношения суммы собственных оборотных средств к сумме краткосрочных обязательств	-	-0,35	>1

По данным анализа таблицы 2.1 видно, что в ООО «Автокар» почти все коэффициенты ликвидности соответствуют нормативам. Значение коэффициента текущей ликвидности составляет 0,65 на 01.09.2004 г. Необходимо отметить, что в отчетном периоде общая сумма текущих активов составила на 01.09.2004 г. 467 тыс.руб.

Нормативное значение коэффициента быстрой ликвидности - 0,7 - 1. В ООО «Автокар» значение коэффициента быстрой ликвидности на конец отчетного периода 0,07, коэффициент соответствует нормативу. Данное значение означает, что у данной организации достаточная величина денежных средств, но ее необходимо увеличить, так как на ООО «Автокар» отсутствует величина собственных средств.

Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов) дополняет предыдущие показатели. Он определяется соотношением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений по всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов, так как для этого группы активов практически нет опасности потери стоимости в случае ликвидации предприятия. В хозяйстве коэффициент абсолютной ликвидности намного ниже нормы, и на начало отчетного периода он не рассчитывается, так как это не было возможным. Это произошло за счет отсутствия в хозяйстве свободных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. На 01.09.2004 г. коэффициент абсолютной ликвидности составил 0,05, что соответствует нормативу. ООО «Автокар» необходимо снижать дебиторскую задолженность, путем перевода в денежные средства организации. Таким образом, показатель абсолютной ликвидности можно приблизить к нормативу.

Собственный оборотный капитал предприятия (синонимы: собственные оборотные активы, собственные оборотные средства, чистый оборотный капитал, чистый рабочий капитал) - это те оборотные активы, которые остаются у предприятия в случае единовременного полного (стопроцентного) погашения краткосрочной задолженности предприятия. То есть это тот запас финансовой устойчивости, который позволяет хозяйственному субъекту осуществлять бизнес, не опасаясь за свое финансовое положение даже в самой критической ситуации погасить образовавшуюся текущую задолженность.

Структура баланса предприятия признается удовлетворительной, а ООО «Автокар» платежеспособным. Но при этом коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение 0,65, а коэффициент обеспеченности собственными средствами -0,35, что менее 0,1. На данный факт повлияло отсутствие собственных оборотных средств.

После расчета финансовых коэффициентов следует проанализировать ликвидность баланса. Данный анализ представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ ликвидности баланса, тыс.руб.

АКТИВ	На начало периода	На конец периода	ПАССИВ

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Управление персоналом на предприятии" скачать

Подобные документы

• Формы и методы реализации кадровой политики

  Особенности управления персоналом в современных условиях. Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации. Основные направления реализации кадровой политики организации. Совершенствование процесса аттестации персонала.
  
  дипломная работа [2,6 M], добавлен 16.08.2012
  

• Формирование кадровой политики организации

  Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
  
  курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014
  

• Сущность методов управления персоналом и их значение для эффективной работы организации

  Управление персоналом: понятие, экономическая сущность, методы, их характеристика. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "АЗС-ИРБИС". Оценка трудовых ресурсов организации. Направления оптимизации системы управления персоналом на предприятии.
  
  курсовая работа [78,6 K], добавлен 12.05.2016
  

• Совершенствование деятельности службы управления персоналом

  Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом на предприятии, отбор сотрудников для кадровой службы. Методы подбора и управления персоналом в современных условиях, экономическая и социальная эффективность служб управления.
  
  дипломная работа [306,2 K], добавлен 28.09.2010
  

• Информационные технологии в управлении персоналом

  Определение роли современных информационных технологий в управлении персоналом и кадровой работе. Возможности и особенности российских справочных информационных правовых систем. Использование ресурсов сети Интернет в деятельности по управлению персоналом.
  
  контрольная работа [29,0 K], добавлен 20.10.2010
  

• Внедрение новых технологий. Управление персоналом на Российском предприятии

  Изучение новых технологий в управлении персоналом на Российском предприятии. Мировой опыт внедрения новых технологий в управлении персоналом. Анализ организационной среды ООО "Лерон". Характеристика предприятия. Внедрение новых технологий в управлении.
  
  курсовая работа [39,5 K], добавлен 12.02.2009
  

• Управление персоналом организации и его эффектность

  Теоретические аспекты системы управления персоналом и оценки ее эффективности. Основные этапы эволюции и современные технологии управления персоналом на предприятии. Современные методы, стили, оценка эффективности управления персоналом за рубежом.
  
  дипломная работа [179,9 K], добавлен 25.02.2011
  

• Управление персоналом в условиях острого кризиса

  Основы управления персоналом. Стратегия управления персоналом организации. Антикризисное управление персоналом на ООО "Этажи". Основные положения антикризисной кадровой политики. Предложения по улучшению антикризисной системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [331,5 K], добавлен 21.10.2010
  

• Методы стимулирования персонала в организации

  Отдел кадров как основное структурное подразделение по управлению персоналом. Взаимосвязь понятий "управление персоналом" и "управление кадровыми ресурсами". Способы стимулирования и мотивирования работников. Пирамида потребностей личности по А. Маслоу.
  
  реферат [32,5 K], добавлен 18.01.2011
  

• Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса

  Способы и методы управления персоналом, организация деятельности по антикризисному управлению персоналом, методы антикризисного управления. Реструктуризация и оптимизация численности персонала и мотивация персонала в период кризиса на ЗАО "ЭКО-МАЛ".
  
  курсовая работа [79,7 K], добавлен 10.08.2010
  

Другие документы, подобные "Управление персоналом на предприятии"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам