Управление персоналом на предприятии

На начало периода

На конец периода

Платежный излишек или недостаток

На начало периода

На конец периода

1. Наиболее ликвидные активы (А1)

-

33

1.Наиболее срочные обязательства (П1)

-

362

-

329

2. Быстро

реализуемые активы (А2)

-

16

2. Кратко

срочные пассивы (П2)

-

360

-

344

3.Медленно реализуемые активы (А3)

-

418

3. Долго

срочные пассивы (П3)

-

-

-

-418

4.Трудно реализуемые активы (А4)

-

10

4.Постоянные пассивы (П4)

-

-245

-

-255

БАЛАНС

-

477

БАЛАНС

-

477

-

-

Бухгалтерский баланс является ликвидным, если соблюдаются соотношения, представленные в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Условия ликвидности баланса

Актив	Соотношение	Пассив
А1	>=	П1
А2	>=	П2
А3	>=	П3
А4	<=	П4

Оценку ликвидности баланса произведем в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Оценка ликвидности баланса

Актив	На начало периода	На конец периода	Пассив
А1	-	<	П1
А2	-	<	П2
А3	-	>	П3
А4	-	>	П4

По результатам анализа баланса, представленным в таблице 2.4 можно сделать вывод о том, что практически все показатели не соответствуют представленным соотношениям. Соответствие по обеспечению наиболее ликвидным активам (А1) на конец периода произошло за счет того, что у предприятия имеются денежные средства.

А4 превышает П4 на конец отчетного периода, что показывает отсутствие у ООО «Автокар» собственных оборотных средств. У данного предприятия стоимость труднореализуемых активов больше стоимости собственного капитала. А3>П3, то есть медленно реализуемые активы значительно превышают краткосрочные и долгосрочные обязательства. Практически все показатели имеют положительную динамику.

При проведении анализа финансового состояния предприятия ООО «Автокар» видно, что хозяйство является платежеспособным. ООО «Автокар» имеет слишком большой объем запасов, который на конец отчетного периода составил 382 тыс.руб. На конец отчетного периода величина денежных средств незначительна. Краткосрочные обязательства составили 722 тыс.руб. Собственных оборотных средств на конец 2004 г. в хозяйстве отсутствуют. Текущие активы образованы за счет краткосрочных обязательств.

Хозяйство имеет абсолютную финансовую устойчивость, что характеризует следующее неравенство:

382 < -245 - 10 + 360 + 362

382 < 467

Но необходимо отметить, что ООО «Автокар» является предприятием не финансово-устойчивым, но при этом платежеспособным. Так как отсутствие собственных оборотных средств покрывается обязательствами.

В общих чертах признаками «хорошего» баланса являются:

1. Валюта баланса в конце отчетного периода должна увеличиваться по сравнению с началом периода;

2. Темпы прироста оборотных активов должны быть выше, чем темпы прироста внеоборотных активов;

3. Собственный капитал организации должен превышать заемный и темпы его роста должны быть выше, чем темпы роста заемного капитала;

4. Темпы прироста дебиторской и кредиторской задолженности должны быть примерно одинаковые;

5. Доля собственных средств в оборотных активах должна быть более 10%;

6. В балансе должны отсутствовать статьи «непокрытый убыток».

Практически всем условиям не соответствуют финансовые показатели ООО «Автокар». Анализ финансово-хозяйственной деятельности приобретает значительный вес в связи с рыночными отношениями.

2.2 Кадровая политика и методы управления персоналом в ООО «Автокар»

В ООО «Автокар» штатным расписанием предусмотрены следующие должности и оклады.

Таблица 2.5

Штатное расписание ООО «Автокар»

Должность	Ставка	Оклад	Фонд оплаты
Учредитель	1	35% от оборота	70000
Директор	1	15000 (5%)	15000
Бухгалтер	1	10000	10000
Психолог	1	15000 (5%)	15000
Специалист по АКПП	1	40% от своей работы	20000
Механик	2	40% от своей работы	20000
Автоэлектрик	1	50% от своей работы	50000
Продавец запчастей	1	5% от оборота	15000
Техничка	1	6000 оклад	6000
Охранник	2	12000	12000
Итого	12	-	253000

персонал стимулирование кадровый

Процесс подбора претендентов, желающих получить специальность в ООО «Автокар» начинается с информационного сообщения в рекламные службы, службу занятости населения о приеме абитуриентов, с последующим приемом на работу по данной специальности. Для качественного подбора персонала каждый из претендентов проходит несколько этапов отбора. Процесс подбора начинается с предварительной отборочной беседы. Целью ее является первичное знакомство с претендентом. Беседа может проводиться по схеме или без схемы или быть слабо формализованной. Нами было проведено собеседование по следующей схеме:

1. Биографические данные: возраст, образование, семейное положение, специальность, квалификация.

2. Вопрос о профессиональном маршруте: где и как учился, как складывалась профессиональная деятельность, сколько раз менял специальность, с чем это связано, где работал в последнее время, удовлетворенность своей работой.

Во время беседы работник узнает об особенностях условий будущей профессии:

- вредный факторах влияющих на здоровье;

- строгий уровень требовательности по дисциплине

Будущие работники сразу предупреждаются об условиях, в которых им предстоит работать, чтобы люди осознанно шли работать по этой профессии и знали что их ожидает. На основе предварительной беседы происходит “отсев ” явно неподходящих кандидатов. В ходе беседы не только идет отбор работников, но происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте. Проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ компании.

Следующим этапом испытания на профпригодность является профессиональный психофизиологический отбор, который является частью профессионального отбора и представляет собой комплекс мероприятий, направленных на подбор лиц, которые по своим профессионально важным качествам в наибольшей степени соответствуют требованиям профессиональной деятельности. Профессия автоэлектрика предъявляет повышенные требования к некоторым психическим качествам и свойствам. Это означает, что не каждый практически здоровый человек после соответствующей подготовки может успешно овладеть данной профессией и обеспечивать в дальнейшем необходимый уровень профессиональной надежности и безопасности на железнодорожном транспорте.

Нами на ООО «Автокар» проведена огромная исследовательская работа. Анализ деятельности автоэлектриков позволил выделить ряд специфических особенностей труда, влияющих на профессиональную успешность, что позволило разработать методы профессионального отбора. Общими для всех вышеперечисленных профессий психофизиологическими качествами, обеспечивающими профессиональную пригодность работников бригад, являются:

готовность к экстренному действию, бдительность;

высокий уровень устойчивости внимания и скорости его переключения;

эмоциональная устойчивость (помехоустойчивость)

Специфика требований к перечисленным психофизиологическим качествам в зависимости от условий работы выражается в критериях профессиональной пригодности. Для более эффективного прогноза успешной деятельности или предсказания негативных результатов нами на ООО «Автокар» было проведено расширенное психологическое обследование.

Рассмотрим анализ профотбора за 2003-2005гг. в таблице 2.6.

Таблица 2.6

	2003г.	2004г.	2005г.
Количество кандидатов	87	95	89
Признаны не пригодными	19	21	28

Причины признания не пригодными работать в предлагаемой должности низкие профессионально важные качества:

- низкая оперативность мышления в условиях дефицита времени

- низкая устойчивость внимания

- низкая устойчивость работы в стрессовых ситуациях

- низкая способность работать в условиях с побочными помехами.

Далее работаем только с теми кандидатами, которые получили 1-ю группу профпригодности - направляем на медицинское освидетельствование, после которого происходит отбор по состоянию здоровья. В результате такого отбора остается небольшая группа. В период обучения к работникам предъявляются серьезные требования, уже в этот момент их приучают к дисциплине, к требовательности по профподготовке - нет ни одной группы, чтобы окончила курс обучения в полном составе. Ненадежный контингент виден с первых дней занятий, поэтому отчисления, как правило, происходят в первые 2-е недели. После окончания курсов перед приемом на работу кандидатам на прием устраивается дополнительное испытание в виде беседы в присутствии комиссии.

В дальнейшей работе важное значение играет формирование рабочих групп. Многочисленные исследования, проведенные нами на ООО «Автокар» показывают, что производительность труда и эффективность работы находиться под сильным влиянием межличностных отношений. Оптимальное комплектование рабочих групп зависит от многих факторов. Комиссией определяется:

- психофизиологическую совместимость (учет группы профотбора), личностные особенности - (лидер-ведомый), (особенности характера, темперамент, степень ответственности, общность их целей, общность ценностей) - психолог

- опыт работы, стаж, бытовые проблемы работника

- уровень технической подготовки, согласованность совместных действий

- объективность оценки вышеперечисленных факторов и определение целесообразности совместной работы работников бригады

Также в ООО «Автокар» нами были проведены мероприятия направленные на исследование совместимости работников. Включаясь во взаимодействие, общение, люди обнаруживают разную удовлетворенность собой, партнером, работой. Существенной причиной этого являются индивидуальные различия между людьми. Но различия не могут быть по всем абсолютно психологическим параметрам, наряду с неповторимыми, индивидуальными особенностями, обнаруживаются типичные и общие психологические характеристики, которые при общении человека с человеком создают условия, объединяющие, связывающие их в единое целое.

Значительные расхождения указанных характеристик у членов коллектива служат основой для проявления отрицательного эмоционального отношения, антипатий, которые в большей или меньшей степени проявляются во внешнем поведении и влияют на психологический климат коллектива. Если такие взаимоотношения возникают, они переходят в устойчивый неблагоприятный психологический фон, оказывающий существенное влияние на эффективность совместной деятельности и, в первую очередь, в тех коллективах, деятельность которых осуществляется в условиях относительной изоляции и длительного совместного пребывания.

В ООО «Автокар» нами были проведены мероприятия по профессионально-психологической совместимости. Профессионально-психологическая совместимость предполагает такой подбор состава групп, при котором группа в целом удовлетворяет критериям психологической профпригодности (готовность к экстренному действию, переключение внимания, и эмоциональная устойчивость). Под социально-психологической совместимостью понимается совпадение социальных ролей, интересов, ценностей ориентации, отсутствие существенных различий между реальным и идеальным партнером. Указанные уровни психологической совместимости взаимно независимы, дополняют друг друга и определяют психологическую совместимость в целом.

На основании проведенных исследований выявлено, что использование трудовых ресурсов и рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. На результаты производственно-хозяйственной деятельности организации, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов. Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов состоят в том, чтобы наиболее точно оценить выполнение установленных заданий и выявить резервы дальнейшего роста производительности труда и экономного расходования фонда заработной платы, увеличения производства продукции. Проведем анализ использования фонда заработной платы работников ООО «Автокар» (см. табл.2.7).

Таблица 2.7

Анализ использования фонда заработной платы ООО «Автокар»

Показатели	2004 г.	2005 г.	Отношение к 2004 г.
			абсолютное	%
Фонд заработной платы ППП, тыс.руб.	1512	1764	+252	116,7
Среднесписочное число работающих	19	21	+2	110,5
Среднегодовая заработная плата одного работающего	79,6	84	+4,4	105,5

По данным анализа таблицы 2.7 видно, что произошло увеличение фонда заработной платы в 2005 году по сравнению с 2004 годом на 252 тыс. руб., что составило 16,7 %. Отклонения фонда заработной платы составят за счет изменения:

- численности работников (21 - 19) * 79,6 = 159,2 тыс.руб.;

- средней заработной платы (84-79,6) * 21 = 92,4 тыс.руб.

Итого: 159,2 + 92,4 = 251,6 тыс.руб.

На увеличение фонда оплаты труда повлияло увеличение средней заработной платы одного работающего, она увеличилась на 4,4 тыс.руб., фонд заработной платы увеличился на 92,4 тыс.руб. На увеличение фонда заработной платы также повлияло увеличение численности работников на 2 человек, фонд заработной платы увеличился на 159,2 тыс.руб.

Форма найма и увольнений работников - гибкая (по срочным контрактам и договорам).

Формы оплаты труда на предприятии:

- повременная (оклады). Оплата труда начисляется по фактически проработанному времени.

- смешанная, по конечному результату, в процентах от реализации авиабилетов и багажа.

Порядок и характер взаимоотношений между работодателем и сотрудниками предприятия определяется трудовым договором Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

В ООО «Автокар» необходимо усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся. Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Все вышеизложенное и подвигло к разработке системы мотивации персонала компании с целью достигнуть значительных улучшений в организационной эффективности, максимизации возврата на вложенные инвестиции в человеческий капитал. Прежде чем разрабатывать систему мотивации персонала, руководством фирмы было проведено анкетирование всех работников ООО «Автокар» с целью выяснения основных мотивов, которые заставляют работать лучше и эффективнее. В тоже время, само по себе анкетирование - это один из способов привлечь сотрудников фирмы к ее проблемам, недостаткам в работе, высказать свое мнение. Причастность, принадлежность, как одно из понятий мотивационной модели Маслоу - социальный контакт - групповая принадлежность.

Основными аспектами, которые необходимо отметить при разработке системы мотивации, выявленные в результате анкетного опроса сотрудников отдела продаж, являются:

* фактором, который мотивирует работника выполнять свою работу лучше, является «Деньги, гарантии, компенсации» (среднее значение 1,22), причем этот фактор отмечен всеми респондентами и имеет самый высокий ранг среди других;

* факторы «Принадлежность к эффективно работающей группе» и «Личная удовлетворенность» также отмечены большинством респондентов и имеют средний ранг;

* отмечен и тот факт, что основными адекватно вознаграждаемыми моментами работы являются «Достижение краткосрочных целей» и «Производительность труда», а наименее - «Эффективный член команды». А если учесть тот факт, что оптимальной системой премирования, по мнению работников, является вознаграждение от «Индивидуальной работы» и «Работа команды», то следует отметить проблему разработки адекватной системы вознаграждений в зависимости от индивидуальных и командных результатов работы;

* необходимо отметить и тот факт, что основой материального стимулирования сотрудники отдела продаж выделяют «Прямую связь с результатами труда».

На основе анкетного опроса и анализа полученных данных, нами было принято решение разработать систему мотивации работников отдела продаж, которая наиболее полно учитывала бы потребности персонала и компании для достижения стратегических целей развития фирмы.

Далее разработаем мероприятия по стимулированию работников отдела продаж, направленных на увеличение объемов реализуемой продукции. Основой построения данной системы является разработка адекватной потребностям и желаниям сотрудников компании системы нематериальных стимулов и условий оплаты труда, основанной на следующих принципах:

* материальное поощрение и премирование индивидуальных и групповых заслуг;

* бонусное, нематериальное поощрение;

* проведение соревнований между работниками;

* аттестация сотрудников.

Для более четкой разработки системы мотивации определена организационная структура ООО «Автокар» с выделением рабочих групп.

Проанализировав состояние дел по подбору и расстановке персонала, мы считаем, что основными недостатками и проблемами в первую очередь можно назвать следующие:

· отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

· используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

· не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

· не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

· недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях, и в нашей тоже, проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «АВТОКАР»

3.1 Использование новых информационных технологий в управлении кадрами в ООО «Автокар»

Решение любой проблемы в управлении кадрами в ООО «Автокар», изначально предполагающей в качестве результата практическое приложение в форме решения какой-либо одной задачи или комплекса задач (или это приложение появляется как логическая неизбежность в процессе изучения проблемы), в своем развитии может быть представлено двумя уровнями. Первый уровень - теоретический или описательный, который включает в себя следующие этапы: возникновение идеи, определение понятий, исследование проблемы, собственно описание, анализ, формулирование выводов и рекомендаций. Второй уровень - прикладной или технологический. Он состоит из таких этапов, как: общая постановка задачи, способы решения, детализация решения используемые средства для решения, воплощение, описание технологии, использование. Задачи экономического характера и задачи, связанные с управлением людьми, имеют своей конечной целью именно практический аспект.

Одна из главных особенностей применения компьютерных технологий в практике решения различных задач, включая задачи управления персоналом, заключается в упорядочении и формализации всех потенциальных решений, которые будут подлежать автоматизации. Если речь идет об управлении персоналом в рамках предприятия, то, прежде всего, неизбежно возникает вопрос дифференциации и очередности перевода решения соответствующих задач в режим новых информационных технологий (НИТ).

На описательном уровне существуют различные концепции управления персоналом («управление человеческими ресурсами», «управление персоналом», «управление человеческим капиталом», «управление кадрами»). В таблице 3.1 сформулирован ряд отличии первых двух концепций.

Таблица 3.1

Основные отличия концепции управления человеческими ресурсами и концепции управления персоналом

Концепции управления человеческими ресурсами	Концепции управления персоналом
Ориентация
На потребность организации в рабочей силе	На нужды работников
Приоритеты
Результаты функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест	Существующий кадровый потенциал предприятия
Кадровая политика
Активная	Пассивная и реактивная
Ответственность за реализацию кадровой политики
Руководство плюс линейные менеджеры	Руководство
Ориентация системы кадрового менеджмента
На индивидуалистические ценности	На коллективистские ценности
Финансовый аспект
Увеличение инвестиций, направленных на профессиональный рост работников и улучшение качества условий труда	Экономия издержек и как следствие отсутствие долговременных инвестиций
Акценты
Все внимание управленческому персоналу	Все внимание рядовым работникам
Корпоративная культура
Сильная и адаптивная	Слабая и стабильная

Однако все четыре подхода к управлению персоналом относятся исключительно к теоретическому описательному уровню проблемы и позволяют, соответственно, сформулировать комплексы задач опять-таки на описательном уровне. В результате анализа таблицы 3.1 с позиций используемой информации можно обнаружить, что воплощение этих концепций на практике приведет к реализации совершенно конкретных задач, например, «Расчет потребности в персонале», «Анализ профессионально-квалификационной структуры персонала», «Оценка персонала», «Расчет заработной платы» и т.д.

Ни в коем случае не отрицая достоинства и необходимость описательного уровня, отметим следующее обстоятельство. Чтобы решать эти задачи хотя бы частично в прикладном аспекте, т.е. перейти на второй уровень решения проблемы управления персоналом, в современных условиях невозможно обойтись без привлечения компьютерных технологий. Независимо от того, какой подход берется за основу при формулировании задач на теоретическом уровне, на прикладном уровне подход должен быть совершенно иным. Практика показывает, что все задачи описательного уровня в условиях автоматизации решения могут быть дифференцированы в соответствии с особенностями используемой информации и представлены в очень укрупненном виде (комплексы задач) следующими образом:

1. Работа с персоналом на уровне отдела кадров.

2. Кадровая политика.

3. Трудовые показатели.

4. Нормирование труда.

5. Финансирование расходов на персонал.

6. Организация труда.

7. Мотивация труда.

8. Психологические аспекты.

9. Социологические исследования.

10. Социальное и медицинское обеспечение.

11. Техника безопасности.

Для любого специалиста по управлению персоналом именно такая структурированность задач предметной области дает наиболее четкое концептуальное представление о составе информационной базы, используемой при их решении, причем даже независимо от того, существует ли ее компьютерный эквивалент и соответствующая компьютерная интерпретация.

Все проблемы компьютеризации в организационно-экономическом управление в России, существующие в настоящее время, в полной мере можно отнести и к и пользованию современных информационных технологий (ИТ) в управлении кадрам предприятия. «Некоторые люди полагают, что проблемы бизнеса решит автоматизация труда. Действительно, компьютеры могут ускорять его, и за последние 40 лет фирмы потратили миллиарды долларов на автоматизацию операций, которые раны выполнялись вручную. Автоматизация в ряде случаев ускоряет работу, но при этом по сути, выполняется та же самая работа, что не означает функциональных улучшений ее результатов» Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. - Л.: Лениздат, 1991. - с 24.

.

По мнению специалистов по ИТ внедрение корпоративных информационных систем таит в себе вызов руководителям разных уровней за счет роста их информированности и сведению к минимуму неопределенности в принятии решений, выдвигая на первый план компетентность и ответственность. Тем не менее, в любом функциональном пакете программ управленческого класса реализованы соответствующие постановки задач, сделанные специалистами в области компьютерных технологий, что неизбежно может привести и фактически приводит к некоторым издержкам в процессе внедрения таких программных продуктов.

Получается замкнутый круг, выход из которого может быть только один: разработчик должен иметь в своем штате или активно привлекать специалистов, имеющих профессиональную подготовку системного характера, т.е. знающих не только особенности функционирования своей предметной области, но и особенности автоматизации (технологию проектирования, характер и содержание отдельных видов работ, современное состояние технического и программного обеспечения, и т.д.).

Работники кадровой службы ООО «Автокар» должны учитывать то обстоятельство, что наличие современных ИТ оказывает воздействие на систему управления персоналом и порождает ряд новых задач, например, возможности дистанционной работы и интерактивного тестирования, использование технологии сканирования и т.д. Но здесь следует заметить, что внедрение этих задач сопряжено с разработкой организационного, методического, информационного и программного обеспечения, а также основано на использовании соответствующего технического обеспечения. Причем особенно важно, что из всех перечисленных видов обеспечения только два последних являются прерогативой специалистов в области программирования. Все остальные виды обеспечения должны выполняться специалистами в области управления кадрами. В настоящее время практически отсутствуют специальные исследования по проблемам управления кадрами в условиях НИТ, хотя эти вопросы и поднимаются некоторыми авторами. Между тем, по мнению Кастельса М., «созревание информационно-технологической революции в 1990-х годах трансформировало трудовой процесс, введя новые формы социального и технического разделения труда». И далее «... новая информационная технология перестраивает трудовые процессы и работников, а, следовательно, структуру занятости и профессиональную структуру» Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. - М.: Гранд; Фаир-Пресс, 1996. - с 115.

.

Практическое решение задач управления кадрами ООО «Автокар» представляет собой основу для реализации кадровой политики предприятия, в качестве составных элементов которой в понимаются: политика занятости, политика обучения, политика трудовых отношений, политика оплаты труда, политика благосостояния. Зависимость этих элементов от использования НИТ для основных задач управления кадрами обобщена автором в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Влияние новых информационных технологий на изменения кадровой политики в ООО «Автокар»

Используемые НИТ	Результаты влияния НИТ на изменения отдельных аспектов кадровой политики
Задача: Подбор кадров
Интернет	Расширение возможностей нахождения искомого специалиста, в том числе в других регионах или странах. Следствие -- совершенствование трудовых процессов на соответствующем участке работы
Задача: Анализ резюме
Сканирование, аудио-технологии, Интернет	Совершенствование трудовых процессов в кадровой сфере, например, оперативность и оптимизация технологии решения задачи
Задача: Собеседование
Интернет	Совершенствование трудовых процессов в кадровой сфере и повышение профессиональных знаний, обучение
Задача: Отбор претендентов на вакантные рабочие места
Компьютерное тестирование, Интернет	Сокращение риска принять на работу безответственного человека. Сведение к минимуму риска вхождения в коллектив работника, не соответствующего принятым на предприятии корпоративным нормам и принципам. Следствие -- сохранение устойчивого благоприятного климата в коллективе и стабильность всех трудовых процессов
Задача: Обучение и переобучение кадров
Интернет, системы мультимедиа	Индивидуализация процесса обучения. Дистанционное обучение и возможность вовлекать в этот процесс различные социальные группы населения. Следствие -- изменение структуры занятости и политики обучения
Задачи: Аттестация и продвижение по служебной лестнице
Компьютерное тестирование, Интернет	Повышение объективности по вопросам изменения социального статуса работника. Следствие -- изменение трудовых процессов, структуры занятости, политики обучения, политики оплаты труда, политики благосостояния
Задача: Составление должностных инструкций
Автоматизация (программирование) процесса составления должностных инструкций	Изменения трудовых процессов за счет; 1) установления более четкой регламентации труда каждого конкретного работника, поскольку для этих целей будут применяться не типовые должностные инструкции, а те, которые составлены непосредственно с учетом технологической и организационно-структурной специфики предприятия; 2) экономии времени для формирования собственно должностных инструкций путем использования готовых семантических формулировок, которые при необходимости могут дополняться в соответствии со спецификой штатного расписания предприятия; 3) задания определенных элементов дублирования в одноименных блоках должностных инструкций для некоторых смежных должностей по горизонтали в целях организации при особых условиях совмещения должностей;
Задача: Составление должностных инструкций
Автоматизация (программирование) процесса составления должностных инструкций	4) выявления, напротив, неоправданных элементов дублирования в одноименных блоках должностных инструкций для отдельных смежных должностей по горизонтали или подчиненных должностей по вертикали. Это позволяет решить проблему «эффекта отсутствия». Его суть заключается в том, что временное отсутствие работника негативно сказывается на работе подразделения по причине разрыва производственных или информационных связей. В результате возможна блокировка производственных или управленческих процессов. Чем быстрее это проявится, тем больше необходимости в данном работнике (или его рабочем месте). Если же в случае отсутствия работника ничего подобного не происходит, т.е. работа его «ждет», то должен ставиться вопрос о принципиальной необходимости существования такого рабочего места. Следствие -- изменение структуры занятости, политики оплаты труда
Задача: Анкетирование
Автоматизация (программирование) процесса обработки анкет	Объективная информация по отдельным аспектам управленческого, производственного, психологического, социального характера, которая участвует в формировании кадровой политики предприятия. Следствие -- возможные изменения трудовых процессов, структуры занятости и политики благосостояния

Расширение границ применения современных информационных технологий, включая ресурсы Интернет, позволяет ООО «Автокар» формировать более полную информационную базу о кадрах предприятия по всем аспектам по сравнению с той, которая представлена в настоящее время в большинстве отечественных пакетов по управлению кадрами и ограничивающаяся, в основном, исключительно первичной учетной информации. Таким образом, создаются условия для решения принципиально новых задач, к числу которых можно отнести, например, задачу планирования и распределения работ в рамках проектов и формирования рабочих групп на их выполнение. Привлечение полной базы данных о кадрах позволяет подбирать персонал в соответствии со спецификой предстоящих работ, исходя из объективных профессиональных и социально-психологических характеристик персонала.

В качестве другой задачи можно назвать такую, как создание платформы для получения информации об отклонениях в развитии кадровых процессов, требующих тактического или стратегического управленческого воздействия. В качестве таких комплексных индикаторов отклонений могут быть предложены, например, текучесть кадров, застой в движении кадров, старение кадров, снижение образовательного уровня кадров, снижение дисциплины и правопорядка, уровень динамики пополнения кадрового резерва, изменения качественного уровня принимаемого контингента кадров, штатный некомплект (качественный и количественный). Расширение возможностей внедрения НИТ в ООО «Автокар» в процессы управления кадрами призваны совершенствовать их в направлении оптимизации затрат на персонал и повышения эффективности управления предприятием в целом за счет рационального использования его кадрового потенциала.

3.2 Рекомендации по формированию эффективной системы стимулирования

Для достижения ООО «Автокар» поставленных целей необходимо, чтобы каждый работник был ориентирован на качественную работу. Чтобы работник выполнял свои функции, обязанности, стремился получить максимально возможный результат, необходимо наличие у него мотивации. Мотивированный работник лучше использует свои способности, новые возможности и технические средства, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной работе всей организации. Из сказанного следует, что мотивация является важным элементом, обеспечивающим выполнение работы, но возникает ряд вопросов.

Системы базовых выплат представляют собой не просто синоним «аванса» или «под расчет» в конце каждого месяца. Разрабатывая системы оплаты необходимо учитывать переменные системы оплаты, такие как стимулирующие выплаты, безналичные вознаграждения, годовые премии и т.д. Налицо необходимость разграничения базовых выплат с одной стороны и гарантий и компенсаций с другой.

Под базовой заработной платой, или базовыми выплатами понимается месячная выплата оклада или часовой тарифной ставки работникам компании за выполнение своей работы. Базовая заработная плата выражает ту ценность работы, которую выполняет работник, и трансформирует эту ценность в денежный эквивалент, который одновременно должен быть справедливым и конкурентно способным. С другой стороны, стимулирующие выплаты - это то, что получает работник в связи с результатами деятельности команды, рабочей группы, подразделения или компании в целом. Последние носят переменный характер.

Создание системы базовых выплат включает в себя несколько этапов. Первоочередными в списке стоят проведение анализа работ (должностей), написание должностных инструкций и оценка (ранжирование) работы (должности).

Под анализом работы понимается системный подход к определению, анализу и оценке вклада каждой работы (должности) в цели компании. Только тогда Вы можете реалистично «оценить» работу или должность, т.е. установить для нее базовую оплату. Один очень важный комментарий: здесь не оцениваются люди, а только те работы, которые они выполняют. Люди оцениваются через систему оценки и аттестации по стандартам и критериям, которым они должны удовлетворять, чтобы компания была успешной в своем бизнесе.

Продуктом, или письменным форматом анализа работы является должностная инструкция. В части системы оплаты труда, руководство компании, должно иметь письменный инструмент, для определения насколько уровни оплаты сравнимы с аналогичными уровнями в других организациях. Именно должностные инструкции являются той «лакмусовой бумажкой», по которой производится это сравнение.

Для построения системы базовых выплат был использован метод рыночного ценообразования, который заключается в том, что ставки оплаты устанавливаются впрямую с учетом ценности должности внутри организации. Выбираются образцы должностей (чаще всего наиболее распространенные в организации) с набором навыков, обязанностей и ответственности, не слишком отличающихся от компании к компании. Затем эти образцы оцениваются по рынку и рыночная цена должности становится контрольной точкой, или серединой вилки должностного оклада (часовой тарифной ставки) по данной должности. Минимум и максимум оплаты устанавливаются вокруг данной контрольной точки. Определив лаг подъема окладов, разрабатывается их прогрессирующая шкала, к которой привязываются остальные должности. Данный метод хорошо работает, при ограниченном штатном расписании. Однако при его использовании трудно полностью соблюсти справедливость внутренних соотношений в оплате. Так как в основе метода лежит утверждение рынка об относительной ценности работ (должностей), все переменные в оплате (недостаток рабочей силы, соответствие выбранных образцов должностей «рыночным» должностям и т.д.), вступают в игру.

Под структурой окладов понимается набор классов окладов или классификационных группировок должностей, которые устанавливают формальную иерархию базовых уровней оплаты, для различных уровней должностной ответственности внутри организации.

Каждая должность в компании классифицирована, или отнесена к определенному уровню окладов на основе оценки внутренней (для организации) ценности и внешней (рыночной) ценности в увязке с другими должностями внутри компании. Основная цель структуры окладов -- достижение баланса уровней оплаты с одновременньм поддержанием конкурентной позиции на рынке отбора и найма персонала. Построение внутренней справедливости в оплате очень важно, так как восприятие работниками системы оплаты как справедливой начинается тогда, когда последняя основана на том, что делают эти работники и насколько хорошо они это делают, а не на том, кому они подчиняются и когда они были наняты.

Разработка структуры окладов строится вокруг определения ряда факторов, к которым относятся:

* определение количества рангов окладов, как разницу между рангами, или прогрессия средней точки вилки - диапазон вилки (от минимума к максимуму);

* размер перекрытия вилок от ранга к рангу - это количество структур окладов (единая, множественная по группам должностей, и т.д.). В компании группировка должностей работников отдела продаж и размер окладов, который определялся как среднерыночное значение аналогичных должностей, отражена в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Предлагаемая система должностных окладов ООО «Автокар»

Должность	Оклад (руб.)
Коммерческий директор	3 000
Управляющий	1 800
Бухгалтер	1 600
Кассир	1 700
Оператор	1 800
Торговые представители	1 800
Кладовщики	1 700
Грузчики наборщики	1 200

Для сравнения, в таблице 3.4 приведена существовавшая ранее система должностных окладов, показавшая свою неэффективность.

Таблица 3.4

Существовавшая ранее система должностных окладов ООО «Автокар»

Должность	Оклад (руб.)
Коммерческий директор	10000
Управляющий	7000
Бухгалтер	7000
Кассир	3 000
Оператор	7000
Торговые представители	8000
Кладовщики	2500
Грузчики наборщики	2500

В ООО «Автокар» была разработана система выплат, которая в отличии от существующей ранее, разделена на постоянную и переменные составляющие, зависящие от результатов труда работника. Для получения более полной отдачи от работников введена система индивидуального стимулирования, напрямую зависящая от результатов его индивидуальной работы.

Анализ показал, что кроме системы должностных окладов в рамках предлагаемой системы материального стимулирования необходимо разработать программу переменных дифференцированных выплат. Программа переменных выплат варьирует часть размера оплаты работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель по согласованию с коллективом. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которая строится исходя из профессиональных заслуг персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения причин их выплат и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью связаны с качеством трудовой деятельности, а не с автоматической выдачей положенного оклада. Переменные системы выплат существуют довольно давно. Но новизна связана с изменением их содержания и областей применения. Например, система разделения общей экономии (групповая система премирования) применяется сегодня не только в производственных, но и в сервисных отраслях. Помимо указанных видов стимулирования, и изначально разработанные для мотивации рядовых сотрудников существуют и новые программы мотивации, такие как банк идей, групповые планы предложений, путешествия, за достигнутые результаты и т.д. В ООО «Автокар» разработаны и внедрены следующие переменные выплаты, рассмотренные в Приложении 3. Данные рекомендации по оплате труда необходимо внести в «Положение о стимулировании работников ООО Автокар».

Данная система переменных выплат и стимулов (бонусов) в совокупности с новой системой должностных окладов применена руководством компании с 1 марта 2004 г. Анализ объемов продаж за 2005 г. подтверждает ее эффективность. Обратим внимание на некоторые принципиальные аспекты программы дополнительных бонусов, такие как туристическая поездка и премия «Лучшему работнику». Фактически, это усиливающие программы, системы премирования по усмотрению, по факту работы, которые основаны на объективном мнении руководителя. В некоторых программах, например, «Лучший работник», присутствует элемент сюрприза.

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. В ней выражена явно идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании. Многие программы бонусов, фактически предопределяют успех компании, и тем самым продвигают чувство сопричастности, принадлежности к ней. Это хороший элемент коммуникации понимания успеха в фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством этой программы является гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении.

Вместе с тем, системы бонусов имеют ряд слабых мест:

* связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

* программы бонусов довольно дорогие, так как они бюджетируются заранее в начале финансового года и их финансирование фактически идет не из результатов той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

* руководители, которые держат фонды бонусов в руках, стремятся их использовать, независимо от фактических результатов;

* у работников может возникнуть чувство «обязательности» выплат бонусов;

* в условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов части работников платится бонус в первый год, а части - во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, программы признания или специального премирования (спот - бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за предложения работников, премирование за коллективные предложения работников.

При премировании по усмотрению, первый руководитель, или совет директоров, назначает нижестоящим руководителям наличные премии, как правило, в конце года исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты идет исходя из уровней предыдущего года. Фактически, это гарантированные стимулы, в случае, если компания работает хорошо.

Специальные виды премирования (бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Подобные системы премирования уже применяются на средних уровнях управления для вознаграждения работников выполнивших свои обязанности. Возможны безналичные варианты вознаграждений - подарочные сертификаты, оплаты обедов в ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании, повышение качества обслуживания клиентов, командной работы, внедрение новых методов управления и гордости за фирму.

Премирование основных (лучших) работников направлено на вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или исключительных результатов труда конкретных индивидуумов, в контексте бизнес целей подразделения. Эти системы направлены на вознаграждение сверх типовых окладов, т.е. тогда, когда вознаграждение по заслугам или продвижение исчерпало себя. Это чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя по окончанию работы. Как правило, данные системы вознаграждения хорошо работают там, где руководство четко информирует подчиненных о бизнес целях.

Гораздо более эффективны системы индивидуального стимулирования. Они в отличие от системы бонусов - более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения и если установленные уровни достигнуты, эти уровни сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят довольно мотивационный характер, т.к. связь результаты труда - оплата выражены здесь яснее, чем в системе бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность той или иной системы индивидуального стимулирования на прямую связана с тем, насколько сильна связь «результаты труда - оплата труда».

Системы индивидуального стимулирования чаще всего используются в тех организациях, где поставлена задача концентрации на краткосрочных организационных целях. Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным, что эти планы соответствуют условиям на данной территории, данной группе клиентов, уровню прибыли. Поэтому при их разработке потребовалось ответить на следующие вопросы:

- Стимулируют ли данные программы чрезмерное внимание новым клиентам в ущерб старым клиентам, или продажам в ущерб обучению продавцов?

- Увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения?

- Учитывается в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы?

- Насколько сбалансирована базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов?

- Нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя с целью отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?

Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, т.к. непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду причастности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса работать там, где в данном случае больше платят. В подобных условиях трудно планировать цикличность производства при столь нестабильной рабочей силе. Поэтому многие' работодатели предпочитают в данных ситуациях платить минимум часовых тарифных ставок, гарантий и компенсаций и предоставлять дополнительные выплаты за исключительное качество и объем труда. В совокупности с системой индивидуального стимулирования применена система группового стимулирования, которая нашла широкое применение в японском менеджменте. Системы группового стимулирования (СГС) связывают в единую систему стратегические цели компании, системы оценки и системы вознаграждения с целью доведения до работников того, что наиболее важно для данной компании в целом, а также мотивации персонала на достижение глубинных конечных целей в рамках команды, рабочей группы, структурного подразделения, или компании в целом.

Большинство СГС предполагают назначение вознаграждения на основе достижений группы. Размер вознаграждения основан на оценке через осязаемые критерии. Сама СГС нацелена на мотивацию персонала в направлении улучшения своей рабочей среды, создания более эффективной работы в команде, развития дополнительной трудовой энергии внутри фирмы. На практике имеет место следующая тенденция: многие индивидуальные системы стимулирования трансформируются в групповые системы, так как они формируют долгосрочную тенденцию в оплате труда, что гарантирует действительные достижения, т. е. улучшения в стандартах производительности труда и качества работы. Существует несколько причин, почему компании начинают обращать внимание на СГС, и это определяет направление разработок:

* увеличение прибыли;

* необходимость влияния и ускорения стратегических изменений;

* необходимость стабильности рабочей силы.

Увеличение прибыли. Необходимо достучаться до всех уровней организации и нацелить их на увеличение прибыли. Если работники соответствующим образом обучены, то СГС есть инструмент достижения необходимой производительности труда в части групповых целей. Некоторые руководители считают, что групповые системы стимулирования оплачивают производительность, которую компания и так получит (для этого существуют оклады). Но это не совсем так, оклады стимулируют работу в одиночку (чем больше работа, тем больше оклад - в идеале), цели организации в части создания единого коллектива единомышленников здесь выражены косвенно. Стратегические изменения одна из основ поддержания компании в условиях прессинга рынка. Через СГС в этом контексте, компания подталкивает к работе в команде для достижения лучших результатов. Идет стимулирование разрушения «стен» между отделами.

Команды и рабочие группы могут быть большими или маленькими, для СГС это не имеет принципиального значения. Следует отметить, что чем больше подразделений охватывается одной СГС, тем меньше влияние мотивационного аспекта, однако это компенсируется возможностью коммуникации в коллективе стратегических целей. Компания говорит, что ей важно не только как работает конкретный работник, но и как работает подразделение (группа в целом). Данная система выдавливает из организации середнячков, ибо они становятся объектом пристального внимания тех, кто желает быть в первых рядах. Если СГС является стимулятором организационных изменений, необходимо определить готовность компании к внедрению подобной системы. Для этого следует получить ответы на следующие вопросы: