Управление персоналом на предприятии

* Какая система стимулирования, индивидуальная, или групповая лучше обслуживает поставленные цели. Необходима ли для их достижения работа в команде, или достаточно иметь индивидуальное достижение установленных стандартов производительности труда и качества работы?

* Действительно ли в компании поощряется работа в команде, которая предполагает свободный обмен информацией и свободное выражение своих взглядов?

* Будет ли СГС связана с системой индивидуальной оценки, и будет ли данный аспект отражен в этой оценке?

* Существует ли в компании явный лидер, который желает СГС?

* Хотят ли наемные работники стать реальными участниками в бизнесе и обладают ли они достаточными навыками для улучшения своей работы кардинальным образом?

* Согласны ли наемные работники в контексте предыдущего пункта, рисковать своим заработком в тяжелые времена и отказаться от гарантий получения стабильной, но более низкой зарплаты в пользу неясной, но вероятности получения более высоких заработков как соучастники бизнеса?

Третья причина внедрения СГС - необходимость стабильности рабочей силы. Данные системы дают больше гарантий и защиты персоналу в период сокращений. Причина заключается в том, что в условиях СГС, общие трудовые затраты поднимаются и опускаются на основе групповых результатов. Системы оплаты в этом случае дают больше гибкости руководству в части экономии затрат на оплату труда, что не стимулирует сокращение персонала. Системы группового стимулирования достаточно разнообразны. Если рассматривать их классификацию, то можно выделить три классификационные группы:

* классическая система распределения полученных результатов;

* системы стимулирования на основе поставленных целей;

* система распределения прибыли.

Все эти группы СГС основаны на предоставлении ясной связи между вознаграждением и уровнями поставленных целей. Они различаются в основном той формулой, которая лежит в их основе, критериями оценки и техникой установления стандартов производительности труда и качества работы. В связи с разнообразием СГС, встает проблема выбора и соответствия той, или иной системы конкретной организации. Следует учитывать следующие обстоятельства при выборе СГС:

* что дает тот или иной план компании

* простота понимания плана коллективом работников

* насколько план СГС соответствует характеру работы в компании

* долгосрочная или краткосрочная СГС

* что главное для компании, - прибыль или производительность труда.

Кроме материальных стимулов к работе персонала ООО «Автокар» была применена и нематериальная мотивация, которая базируется на трех основных принципах, определенных компанией - это уважение к личности, гарантированная занятость, единый статус работников.

Ключевым принципом является принцип - гарантированная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом роль руководителя в данной компании - это роль опекуна, обязанного сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал. Руководством компании приветствуются и всячески поддерживаются стремления работников к повышению квалификации и обучению. В случае, если работник обучается по какому-либо направлению необходимая литература для полноценного обучения покупается за счет фирмы и формируется некоторая библиотека. В последнюю пятницу месяца один час с утра проходят занятия, которые проводят сами работники, предварительно выяснив предпочтения у своих коллег об интересующей их теме. В частности, большой популярностью пользуются юридические проблемы, бухгалтерский учет, психология. Неотъемлемыми и провозглашенными правами работников компании являются также равные возможности - единый статус.

Руководство компании непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству. Наиболее мощным инструментом кадровой политики являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в три месяца. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников фирмы. По результатам этих опросов руководство готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Таким образом, реализуется причастность, принадлежность работника к решению проблем фирмы, перспектив и планов ее развития.

Под «уважением к личности» понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым руководство планирует в будущем достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании. Подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых. Одной из функций руководителей всех звеньев компании является проведение регулярных (не реже одного раза в год) аттестаций и собеседований. В ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же совместно с сотрудником руководитель определяет для него цели и задачи на следующий период, а также выделяет приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течении периода, на который определены цели. Статус каждого работника определяется абстрактным «уровнем», величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению. САС - ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибальной шкале. Высшая оценка - «5». Получивший «пятерку» должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками «4» и «3».

Для получивших «1», т.е. «неудовлетворительно» руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще максимум два раза. В случае двукратного повторения этого результата работник может быть уволен. Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий отчетный период, чаще всего полгода или год, и дается оценка работы последнего периода. Зарплата работника в будущем непосредственно зависит от результатов работы в прошлом. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.

САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Помимо гарантии занятости, сотрудники видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста. Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников фирмы. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник. Причем, при приеме на работу каждому сотруднику предлагается так называемый план развития карьеры, который он в силах и ускорить и замедлить. В компании предоставляются всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Руководство следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.

В компании разработаны и внедрены следующий ряд программ: программа открытых дверей. Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью. Опросы общественного мнения.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам Общественного мнения. Периодичность опросов - раз в полгода. Опросы анонимны. По результатам таких опросов планируется прослеживать определенные тенденции, рассчитывать некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного. Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ. В целом разработанную и внедренную систему мотивации и стимулов для работников ООО «Автокар» можно представить в сводной таблице Приложения 4. Данные рекомендации можно утвердить в «Положении о стимулировании работников ООО Автокар».

На основании проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Автокар» была разработана система выплат, которая в отличии от существующей ранее, разделена на постоянную и переменные составляющие, зависящие от результатов труда работника. Для получения более полной отдачи от работников введена система индивидуального стимулирования, напрямую зависящая от результатов его индивидуальной работы. Так как эффективность системы индивидуального стимулирования на прямую связана с тем, насколько сильна связь «результаты труда - оплата труда», определены четкие критерии начисления переменной составляющей заработной платы. Для более эффективного стимулирования работников, наряду с индивидуальным стимулированием, зависящим напрямую от вклада каждого индивидуума, была применена система группового стимулирования. Эта система нацелена на мотивацию персонала в направлении улучшения своей рабочей среды, создания более эффективной работы в команде, развития дополнительной трудовой энергии, достижения глубинных конечных целей в рамках команды. Кроме прямых денежных выплат по результатам труда разработаны и внедрены программы нематериальных стимулов. Эти программы фактически являются системами премирования по усмотрению, по факту работы, основанными на субъективном мнении руководства, кого и в каком объеме премировать. Они сочетают в себе не только прямую стимуляцию деятельности работника, но и мотивационные моменты: стремление быть лучшим, элементы соревнования.

Внедрение в отделе продаж только стимулирующих факторов, разработанных в данной работе, уже принесло свои ощутимые результаты. Наметился рост объемов продаж, налицо высокая заинтересованность каждого сотрудника в достижении как своих личных целей, так и целей организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной дипломной работе исследовали процесс управления персоналом фирмы в условиях рыночной экономики. Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

Управление персоналом изучает и учитывает влияние всех вышеназванных аспектов деятельности человека при его работе в организации. В этом состоит главная специфика управления персоналом и этим обусловлено то большое разнообразие понятий, характеризующих процесс работы с персоналом. Под общим понятием «управление персоналом» мы подразумеваем два значения. В функциональном отношении - все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (например, подбор кадров, адаптация, использование кадров, повышение квалификации, оплата труда и увольнение (высвобождение) кадров и др.).

Объектом исследования в дипломной работе является ООО «Автокар». Данное предприятие имеет абсолютную финансовую устойчивость. Но необходимо отметить, что ООО «Автокар» является предприятием не финансово-устойчивым, но при этом платежеспособным. Так как отсутствие собственных оборотных средств покрывается обязательствами.

Управление персоналом в современной организации тесным образом связано с отбором. Отбор персонала в ООО «Автокар» начинается с информационного сообщения в рекламные службы, службу занятости населения о приеме абитуриентов, с последующим приемом на работу по данной специальности. Для качественного отбора персонала каждый из претендентов проходит несколько этапов отбора. Процесс подбора начинается с предварительной отборочной беседы. Следующим этапом испытания на профпригодность является профессиональный психофизиологический отбор, который является частью профессионального отбора и представляет собой комплекс мероприятий, направленных на подбор лиц, которые по своим профессионально важным качествам в наибольшей степени соответствуют требованиям профессиональной деятельности.

На основании проведенных исследований выявлено, что использование трудовых ресурсов и рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. На результаты производственно-хозяйственной деятельности организации, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов. Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов состоят в том, чтобы наиболее точно оценить выполнение установленных заданий и выявить резервы дальнейшего роста производительности труда и экономного расходования фонда заработной платы, увеличения производства продукции. Проведем анализ использования

Проведенное исследование персонала ООО «Автокар» позволило дать рекомендации. Во-первых, это расширение границ применения современных информационных технологий, включая ресурсы Интернет, позволяет ООО «Автокар» формировать более полную информационную базу о кадрах предприятия по всем аспектам по сравнению с той, которая представлена в настоящее время в большинстве отечественных пакетов по управлению кадрами и ограничивающаяся, в основном, исключительно первичной учетной информации. Таким образом, создаются условия для решения принципиально новых задач, к числу которых можно отнести, например, задачу планирования и распределения работ в рамках проектов и формирования рабочих групп на их выполнение. Привлечение полной базы данных о кадрах позволяет подбирать персонал в соответствии со спецификой предстоящих работ, исходя из объективных профессиональных и социально-психологических характеристик персонала. Расширение возможностей внедрения НИТ в ООО «Автокар» в процессы управления кадрами призваны совершенствовать их в направлении оптимизации затрат на персонал и повышения эффективности управления предприятием в целом за счет рационального использования его кадрового потенциала.

Для достижения ООО «Автокар» поставленных целей необходимо, чтобы каждый работник был ориентирован на качественную работу. Чтобы работник выполнял свои функции, обязанности, стремился получить максимально возможный результат, необходимо наличие у него мотивации. Мотивированный работник лучше использует свои способности, новые возможности и технические средства, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной работе всей организации. Из сказанного следует, что мотивация является важным элементом, обеспечивающим выполнение работы, но возникает ряд вопросов.

Системы базовых выплат представляют собой не просто синоним «аванса» или «под расчет» в конце каждого месяца. Разрабатывая системы оплаты необходимо учитывать переменные системы оплаты, такие как стимулирующие выплаты, безналичные вознаграждения, годовые премии и т.д. Налицо необходимость разграничения базовых выплат с одной стороны и гарантий и компенсаций с другой.

Под базовой заработной платой, или базовыми выплатами понимается месячная выплата оклада или часовой тарифной ставки работникам компании за выполнение своей работы. Базовая заработная плата выражает ту ценность работы, которую выполняет работник, и трансформирует эту ценность в денежный эквивалент, который одновременно должен быть справедливым и конкурентно способным. С другой стороны, стимулирующие выплаты - это то, что получает работник в связи с результатами деятельности команды, рабочей группы, подразделения или компании в целом. Последние носят переменный характер.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Тривда, Лтд», 1996. - 384 с.