имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Лайкерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными руководителями. Им были выделены две категории руководителей:

1) руководители, ориентированные на работников;

2) руководители, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1,2,3 и 4. (табл. 1).

Таблица 1. Стили руководства Р. Лайкерта

На основе своей модели Лайкерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное руководство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже - к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном самого руководителя на всех уровня, вплоть до рядового работника [1, с. 486-488]

Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо Управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или изменений поведения руководителя: на горизонтальной оси - забота о производстве и на вертикальной оси - забота о людях (приложение 1).

Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных стилей руководства [7, с. 202, рис.10.3].

1.1 «Бедность» - нет заботы о сотрудниках, также слаба забота о решении задач менеджмента. Характерно для кризисной организации, которая путем максимального сокращения своих расходов пытается выжить и по возможности накопить ресурсы для развития.

1.9 «Дом отдыха» - руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Характерно для организаций достигших определенного эффективного состояния, при котором имеется достаточное количество ресурсов для их успешного функционирования.

9.1 «Подчинение» - руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, с сотрудниками обращается, как с элементами механизма мало обращая внимание на их моральный настрой. Добиться высокой эффективности можно, но страдают человеческие отношения. Характерно для организаций, в которых практически вся деятельность структурирована (например, армия).

5.5 «Организация» - руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий за счет компромисса между требованиями к работе и интересами сотрудников, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Это состояние, которое характерно для большинства организаций.

9.9 «Команда» - благодаря правильной организации заданий и вниманию к подчиненным, руководитель добивается приобщения подчиненных к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Данный стиль является наиболее эффективным, но на практике применяется очень редко, так как требуется наличие сочетания высокоэффективного руководителя и высокоэффективных работников.

Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и умения.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия.

1.2.3 Ситуационный подход

Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного подхода. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой руководителем.

Таблица

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль руководителя. Так, руководители-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа руководителей получили название руководитель с высоким НПР и руководитель с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, стиль руководителя остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет руководителю ее контролировать и оказывать влияние на работников. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными:

1) отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

2) структурированность работы. Подразумевает привычность задачи, ясность цели, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то руководитель получает в данной ситуации большой контроль над исполнителями;

3) должностные полномочия. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (приложение 2), наглядно описывающих модель Фидлера [1, 497-501, рис. 11.12].

Руководители с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1 - 3, а также - при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, например, тем что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы (задания), они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же руководители будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

В приложении 2 также показаны ситуации, в которых руководитель с высоким НПР, возможно будет более эффективен, чем руководитель с низким НПР. Руководитель с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 - 7). Ситуации 5 и 6 представляют собой случаи, когда подчиненные выполняют структурированное задание, но в то же время имеют плохие отношения с руководителем. Соответственно руководитель должен в этих условиях проявлять интерес к эмоциям работников. Возможна и другая ситуация, когда руководитель обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае руководитель должен перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения стиля руководства с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем руководства в организации.

Подход «путь-цель» Митчелла и Хауза базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Модель констатирует, что эффективный руководитель - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты стилей руководства в зависимости от ситуации.

1) Стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

2) Инструментальный стиль - аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого сполнения.

3) Стиль, поощряющий участие - руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

4) Стиль, ориентированный на достижения - характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру своих возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что руководители могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Их эффективная комбинация зависит от ситуации.

Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара - согласно ей, наиболее эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости подчиненных:

М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.