Совершенствование кадровой политики торговой организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет как отечественного, так и и зарубежного опыта. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области кадровой политики.

Актуальность исследования обусловлена тем, что во-первых в процессе развития экономики кадровая политика приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации; во-вторых, сегодня на многих предприятиях и организациях кадровая политика не отвечает новым требованиям развития общества. Ее функции ограничиваются, в основном, решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации; в-третьих, отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно-обоснованного изучения способностей и наклонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами, качественный состав и уровень оплаты работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

В последнее время актуальность данной темы возрастает с каждым днём.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по обработке целей, задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации. [5]

Предмет исследования - совершенствование кадровой политики предприятия.

Объект данной работы состоит в раскрытии и рассмотрении современной кадровой политики в рыночных условиях. Объект определяет конкретный предмет курсовой работы. Исходя из этого предстоит рассмотреть основы кадровой политики, то есть то на чём она базируется; типы кадровой политики. Необходимо осветить условия разработки кадровой политики. Очень важным вопросом является рассмотрение направлений совершенствования и реализации современной кадровой политики, которая включает такие важные направления как, планирование и оценка потребности в персонале, набор, отбор и увольнение сотрудников, адаптацию, обучение, развитие персонала и мотивацию сотрудников.

1. Содержание и задачи кадровой политики организации

1.1. Понятие и типы кадровой политики

Политика организации -- система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

? система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

? набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Понятие "кадровая политика" было достаточно распространенным в конце 80-х годов. Вместе с тем оно выражало известный субъективизм административно-хозяйственной власти, который, в частности, предполагал приоритет личных представлений руководителя о степени полезности того или иного управленца более низкого ранга. Оценка последнего зависела в конечном счете оттого, ориентирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия - выпуск продукции или главное для него - сохранение личного, достаточно привилегированного положения. Для первой и второй ситуации характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных.

Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

? пассивная;

? реактивная;

? превентивная;

? активная.

Пассивная кадровая политика. Можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. При этой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. [5]

Превентивная кадровая политика. Эта кадровая политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Эта политика применяется, если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [5]

1.2 Условия разработки кадровой политики

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала страны, региона, отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей, предполагающий построение "дерева" целей, реализуемых в замках конкретной кадровой политики. При таком подходе "дерево" целей имеет следующее строение.

1. Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

? развитие сети научно-исследовательских центров.

? обоснование перечня и объема научно-исследовательских работ в области формирования, подготовки, распределения и использования кадров.

? разработка системы прогнозов (демографических, экономических, социальных и др.).

? разработка методических основ определения потребности различных сфер хозяйства в квалифицированных кадрах.

2. Материально-техническое обеспечение системы управления человеческим и ресурсами.

? совершенствование проектных организаций, разрабатывающих проекты всех типов учебных заведений и научно-исследовательских организаций, подготовка для них квалифицированных кадров, обеспечение проектных организаций необходимым оборудованием и материальными ресурсами.

? обеспечение нового строительства и реконструкции действующих учебных заведений всех типов, центров занятости и профессиональной ориентации; подготовка кадров для строительных организаций, обеспечение этих организаций необходимой техникой, материалами.

3. Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.

? выпуск детей из дошкольных заведений, учеников средних школ, рабочих из профессионально-технических училищ, специалистов из высших учебных заведений.

? подготовка квалифицированных кадров для всех типов учебных заведений, центров профессиональной ориентации, службы занятости и других служб по управлению человеческими ресурсами.

? материально-техническое обеспечение учебных заведений и служб управления человеческими ресурсами.

4. Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.

? разработка кадровой политики и системы ее плановых показателей;

? разработка системы управления человеческими ресурсами.

Приведенная укрупненная декомпозиция "дерева" целей позволяет обоснованно определить круг предприятий, организаций и учреждений, обеспечивающих эффективное функционирование системы управления человеческими ресурсами. Можно выделить следующие группы организаций.

Органы разработки и реализации кадровой политики: управление государственной службы, служба занятости, органы по труду и социальным вопросам, органы управления образованием, кадровые службы.

Научно-исследовательские и учебные учреждения: центры профессиональной ориентации, научные и информационные центры, дошкольные учреждения, общеобразовательные школы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центры по переподготовке и повышению квалификации кадров.

Обслуживающие предприятия и организации: проектно-изыскательские, строительные и ремонтно-строительные организации; предприятия материально-технического снабжения; предприятия по производству необходимого оборудования и др.

Названные группы организаций с учетом нынешних условий и структуры государственного управления составляют организационный комплекс по менеджменту человеческих ресурсов.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

1. Структура комплекса.

В этом разделе содержатся сведения о составе комплекса по управлению человеческими ресурсами, перечень всех его структурных звеньев по установленным группам с их характеристиками.

2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

Здесь необходимо учитывать определение потребности комплекса в квалифицированных кадрах и выявление ее соответствия современному уровню в анализируемом периоде. Причем подготовка таких специалистов должна осуществляться в органическом единстве с учетом обеспечения всех стадий жизненного цикла этого комплекса (научные исследования, проектирование, реализация, эксплуатация).

4. Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

Для этого раздела необходимо разработать такие прогнозы: численности населения; численности трудоспособного населения; потребности населения в работе; коэффициентов трудовой активности различных половозрастных групп; потребности населения в образовании; потребности хозяйства в квалифицированных кадрах; количества рабочих мест; развития системы образования (всех ее звеньев); перспективной занятости населения в отраслях хозяйства; повышения производительности труда; развития предпринимательства; развития основных групп структурных звеньев, обеспечивающих кадровый комплекс; объема капитальных вложений на развитие этого комплекса; потребности в ресурсах (трудовых, материальных, финансовых).

5. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

Этот раздел программы разрабатывают после определения окончательной суммы капитальных вложений, выделенной на развитие комплекса. Капитальные вложения в развитие комплекса на планируемый период, результаты анализа и выполненные прогнозы представляют собой исходную информацию, необходимую для определения количественного уровня цели, который должен быть достигнут в планируемом периоде. Конечная цель кадровой программы - уровень образования и профессиональной подготовки работников на конец прогнозируемого периода и уровень обеспеченности кадровой потребности.

6. Определение структурной части разработки кадровой политики.

Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения. В этом разделе отражаются следующие мероприятия: совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетным семьям, организация дошкольных учреждений, детского досуга и т. д.); улучшение медицинского обслуживания, охраны труда и здоровья; повышение эффективности подготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации; улучшение системы комплектования кадрами отраслей и регионов; развитие службы занятости; повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов; совершенствование системы распределения и перераспределения квалифицированных кадров; повышение эффективности использования квалифицированных кадров; развитие системы управления человеческими ресурсами. Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами и привязано к конкретным исполнителям.

7. Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Обязательным условием разработки этой части программы является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса со всеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми), а также с мощностями строительно-монтажных и других производственных организаций.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели.

1.3 Направления совершенствования и реализация современной кадровой политики

Рассмотрим важнейшие направления совершенствования разработки кадровой политики.

1. Расширение горизонта планирования в области кадровой деятельности путем разработки системы социальных, демографических и экономических прогнозов, комплексной программы развития кадров, региональных и отраслевых целевых кадровых программ.

2. Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.

Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований: совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов; применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях; преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

3. Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему действующих социальных и экономических законов, учитывала во взаимосвязи особенности всех фаз воспроизводства рабочей силы и реализации кадровой политики, обеспечивала бы комплексность и взаимоувязку кадровых показателей по стране и отдельным регионам. Совершенствование системы показателей планирования кадров - одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов.

Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях; обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами; обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода; систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом; обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов.

Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества.

Реализация современной кадровой политики включает в себя следующие элементы: кадровое планирование, набор, отбор и увольнение сотрудников, адаптация персонала, обучение персонала, мотивация сотрудников.

1. Кадровое планирование ? важнейший элемент кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным.

Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. [5]

Можно считать, что процесс кадрового планирования включает в себя 3 этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.

Определить свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму , подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. [27]

В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

? сколько работников, какой квалификации,

? когда и где потребуется;

? каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

? как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

? каким образом обеспечить условия для развития персонала;

? каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

2. Набор, отбор и увольнение сотрудников. Кадровая политика организации включает такие и такие стадии как набор, отбор и увольнение персонала.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников [27]

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на набор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

К внешним источникам набора персонала относятся:

? рекрутинговые агенства;

? службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

? школы, гимназии, колледжи ;

? средние специальные учебные заведения;

? высшие учебные заведения;

? личные знакомства (контакты);

? работники, уже работающие в организации;

? самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

? переманивание лучших работников из других организаций - “охота за головами”.

? самостоятельный поиск фирм через средства массовой информации.

Следующая немаловажная составляющая кадровой политики это отбор персонала. На этом этапе происходит оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.[27]

В процессе отбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания “старых” и “ молодых”.

Также очень важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого.

Еще один принцип отбора ? принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности.

Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, а мобильность - это планомерно организованное движение кадров.

Очень важный принцип ? установление оптимальных сроков пребывания на той или иной должности.

Принцип перспективности означает отбор работников с учетом задач, которые встанут перед объектом управления в перспективе.

Принципы дают отправные идеи для анализа конкретной ситуации. От руководителя зависит, как умело, творчески, эффективно они будут использоваться.[7]

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1. Предварительная отборная беседа. Основная цель ? оценка уровня образования кандидата, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

3. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата.

4. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

5. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

6. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Предоставление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Одним из наиболее “скользких” вопросов, касающихся сотрудников, является вопрос об их увольнении по инициативе администрации. Это истинно “ключевой” вопрос, по которому возникает наибольшее количество споров. Их разрешение часто осуществляется через суд. Последнее одинаково неприятно как работодателю, так и работнику. [28]

Здесь имеет место такое понятие, как высвобождение персонала.

Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

В общем виде выделяют 3 вида увольнений сотрудников:

? увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии ? по собственному желанию);

? увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии- по инициативе администрации);

? выход на пенсию. [22]

3. Адаптация персонала. Адаптация ? процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствие с требованиями среды.

Адаптация является также одним из важных элементов реализации кадровой политики. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

? уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

? снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

? сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

? экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

? развитие позитивного отношения к работе, удовлетворение работой .

Чтобы разобраться в сложной структуре адаптации, нужно рассмотреть, какие существуют принципы текучести кадров в адаптационном периоде:

1. Профессиональная адаптация. Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.

2. Отношения с руководством. В принципе, отношения с руководством закладываются еще в начальной стадии контакта, то есть в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми ? симпатией и антипатией.

3. Отношения с коллективом. Знакомство с новым человеком ? это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что то количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни.

4. Неудовлетворенность зарплатой. Один из самых щекотливых моментов при собеседовании - это вопрос о зарплате, поэтому, скорее всего его нужно отнести к руководителю. Здесь следует быть очень осторожным.

Условия работы. Этот вопрос должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

2. Ориентация ? практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями , которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Действенная адаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации , он характеризуется постоянным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

4.Обучение и развитие. Люди, которые вкладывают деньги в кадры, никогда не теряют, а только приобретают капитал. [20]

В современной, быстро меняющейся рыночной среде кампании могут добиться успеха только в том случае, если им удается поднять методы своей работы на качественно новый уровень. И обучение персонала в этих уровнях становится одним из главных ключей к успеху, причем процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер. Особое значение при этом приобретает развитие рыночного мышления персонала и прежде всего руководителей, их способности анализировать совокупность экономических данных, оценить их полноту, увидеть рыночные тенденции, стоящие за ними, и принять адекватные им решения.

Исследователи выделяют 2 основные современные модели подготовки рабочих кадров:

? обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии

? обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения , определены сроки и затраты.

Выделяют следующие этапы организации обучения:

1. Объект обучения;

2. Содержание обучения;

3. Обучающиеся;

4. Учебный процесс;

5. Стиль обучения;

6. Цели обучения;

7. Форма проведения;

8. Ответственность за проведение;

9. Стабильность программы;

10. Концепция обучения;

11. Участие в подготовке учебных и др. программ;

12. Направленность;

13. Активность участников. [5]

Для создания успешной системы обучения необходимо ответить на несколько важных вопросов:

1. Зачем нужно обучение?

2. Какой стиль подачи материала и какого преподавателя лучше выбрать?

3. Каким образом организовать обучение, чтобы оно не мешало, а помогало работе?

4. Каким образом увязать обучение с другими элементами кадровой политики?

5. Каково мое личное отношение (руководителя, организатора, преподавателя) к обучению?

В итоге проблема качества подготовки квалифицированных работников остается актуальной для многих.

Характерной чертой систем профессионального обучения стран с рыночной экономикой является то, что они должны отражать особенности общества, частью которого являются. [20]

5. Мотивация сотрудников. Одна из важных составляющих кадровой политики ? мотивация персонала, приобрела решающее значение в современных условиях.

Политика мотивации в нынешних рыночных условиях нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловит повышение их самостоятельности и ответственности за выполненную работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда. [14]

Мотивация персонала всегда является одним из самых главных вопросов не только кадровой политики, но и кадрового менеджмента в целом. Что движет людьми, пришедшими в кампанию? Какие цели - личные и профессиональные они преследуют? Чем можно их заинтересовать? [35]

Мотивация ? это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. [26]

Существуют различные способы мотивации:

1. Нормативная мотивация- побуждение человека к определенному поведению посредством идейно- психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

3. Стимулирование- воздействие не непосредственно на личность , а на внешние обстоятельства с помощью благ- стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые 2 способа мотивации являются прямыми, так как предлагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование- косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов- стимулов.

Понятия “ мотив труда” и “стимул труда” по сути, тождественны. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул ).

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. [32]

Стимулирование труда - это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

В рыночных сложных условиях необходимо сохранение сотрудников в организации, необходимо избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом. Для этого необходимо стимулирование производительного поведения. [36]

Существенная проблема в области управления производством вообще, и в области кадровой политики в частности- это значительное опережение или замедление темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников).

кадровая политика мотивация

Заключение

Кадровая политика в широком смысле обозначает систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика в узком смысле обозначает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

В курсовой работе рассмотрены основы кадровой политики; типы кадровой политики. Освещены условия разработки кадровой политики. Также рассмотрены направления совершенствования и реализации современной кадровой политики.

На основе уровня осознанности кадровых мероприятий выделяются такие типы кадровой политики, как пассивная, реактивная, превентивная, активная.

На основе ориентации на персонал и внешнюю среду выделяют такие типы кадровой политики как открытая и закрытая.

Среди условий разработки кадровой политики различают факторы внешней среды (нормативные ограничения и ситуация на рынке труда) и факторы внутренней среды (цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива).

Кадровое планирование ? это составная часть планирования на предприятии, которая обеспечивает организацию необходимой рабочей силой и определяет неизбежные при этом издержки. Кадровое планирование включает в себя 3 этапа (оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программ удовлетворения).

Набор сотрудников заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Отбор персонала включает в себя несколько ступеней (предварительная отборная беседа, заполнение бланка заявления, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения).

Выделяют 3 вида увольнения сотрудников (увольнение по инициативе сотрудника, по инициативе работодателя, выход на пенсию).

Адаптация персонала - это процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью организации.

В современном мире выделяют 2 основные модели подготовки рабочих кадров (обучение с отрывом от работы и обучение без отрыва от работы).

Мотивация - это процесс побуждения персонала к деятельности для достижения личностных целей или целей организации.

Выделяют нормативную, принудительную мотивации и мотивацию стимулирования. Стимулирование труда ? это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии .

Таким образом, кадровая политика - это комплексное понятие, включающее множество элементов, являющееся очень важным и актуальным направлением экономической деятельности в современных рыночных условиях.

Приложение

ДОГОВОР О СОЗДАНИИ

ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА

“Строймаг”

г. Саратов “ 9 ” октября 2010 г.

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

1.1. Учредители Общества:

Анатольев Николай Иванович;

Сергеев Борис Кондратьевич

договорились создать Открытое акционерное общество “Строймаг”, именуемое в дальнейшем “Общество” в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации “Об акционерных обществах” и другим действующим законодательством Российской Федерации, для удовлетворения общественных потребностей в товарах и услугах и извлечения прибыли.

1.2. Настоящий Договор определяет порядок осуществления учредителями совместной деятельности по учреждению общества.

1.3. Участники обязуются нести расходы по организации Общества соразмерно количеству выкупаемых, в соответствии с п. 5.2 настоящего Договора акций.

2. ПРЕДМЕТ И ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕСТВА

2.1 Общество создаётся в целях осуществления активной и эффективной экономической деятельности, направленной на насыщение рынка товарами и услугами, решение социально-экономических проблем г. Саратова и получение прибыли.

2.2 Предметом деятельности Общества является: - посредническая и коммерческая деятельность;

- сбыт керамического кирпича, керамической посуды;

- транспортные перевозки;

- оказание рекламных и информационных услуг;

- отделочные работы и ремонт квартир;

- архитектурное проектирование;

- дизайн интерьера, оформление;

- сантехнические работы;

-инженерные изыскания для строительства зданий и сооружений;

- снабженческо-сбытовая, торгово-закупочная деятельность;

- строительно-монтажные, ремонтно-строительные, пусконаладочные, проектные и сметные работы.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, Общество осуществляет после получения соответствующих лицензий.

3. НАИМЕНОВАНИЕ И МЕСТОНАХОЖДЕНИЕ ОБЩЕСТВА

3.1. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество “Строймаг”, сокращенное наименование на русском языке: ОАО “Строймаг”.

3.2. Местонахождение Общества - 410064 г.Саратов, ул.Астраханская, 103.

4. ЮРИДИЧЕСКИЙ СТАТУС

4.1. Общество приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации.

4.2. В соответствии с действующим законодательством имущество, созданное за счет вкладов учредителей (акционеров), в том числе денежные средства, поступившие в качестве платы за акции, а также произведенное и приобретенное Обществом за счет его хозяйственной деятельности принадлежит Обществу на праве собственности.

4.3. Права и обязанности учредителей (акционеров) по отношению к Обществу определяются настоящим Договором, Уставом Общества и действующим законодательством.

4.4. Организационно-правовая форма - Открытое акционерное общество.

5. УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ

5.1. Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 4 360 000 рублей. Уставный капитал Общества оплачивается денежными средствами. К моменту регистрации Общества учредители оплачивают Уставный капитал в размере 50%, а оставшуюся часть - в течение одного года с момента регистрации Общества.

На момент учреждения Общества его уставный капитал разделен на обыкновенные именные акции в количестве 4360 штук номинальной стоимостью 1000 рублей каждая.

Акции выпускаются в бездокументарной форме.

5.2. На момент учреждения Общества, его уставный капитал распределяется следующим образом:

Анатольеву Николаю Ивановичу принадлежит 3060 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000 рублей каждая, что составляет 3 060 000 рублей, 70,2% процента Уставного капитала;

Сергееву Борису Кондратьевичу принадлежит 1300 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000 рублей каждая, что составляет 1 300 000 рублей, 29,8% процента Уставного капитала.

5.3. Количество голосов, которыми обладает акционер, равно количеству полностью оплаченных им обыкновенных акций.

5.4. Не допускается освобождение акционера от обязанности оплаты акций, в том числе освобождение от этой обязанности путем зачета требований к Обществу.

5.5. Порядок изменения уставного капитала, а также порядок передачи акционерами своих акций третьим лицам определяется Уставом, действующим законодательством и решениями Общего собрания акционеров.

5.6. Общество вправе выпускать привилегированные акции, доля которых в общем объеме уставного капитала не должна превышать 25% (двадцати пяти процентов). После принятия решения о выпуске и размещении привилегированных акций Общество обязано внести соответствующие изменения в свои учредительные документы.

5.7. Общество вправе размещать облигации и другие ценные бумаги, предусмотренные правовыми актами РФ о ценных бумагах.

5.8. Решение о размещении ценных бумаг принимает Общее собрание акционеров.

5.9. Учредители несут солидарную ответственность по обязательствам, возникшим до регистрации Общества. Общество несет ответственность по обязательствам учредителей, связанным с его созданием лишь в случае последующего одобрения их действий Общим собранием акционеров.

6. НАРУШЕНИЕ ДОГОВОРА

6.1. В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения одним из учредителей обязательств по настоящему Договору, он обязан возместить другим учредителям причиненные неисполнением или ненадлежащим исполнением убытки.

6.2. Под возмещением убытков понимается возмещение причиненного учредителю ущерба (произведенные расходы, утрата, повреждение имущества), непосредственно обусловленного нарушением настоящего Договора другим учредителем. Косвенные убытки и упущенная выгода возмещению не подлежат.

7. ФОРС-МАЖОР

7.1. Учредители освобождаются от частичного или полного исполнения обязательств по настоящему Договору, если неисполнение явилось следствием обстоятельств непреодолимой силы, возникших после заключения настоящего Договора в результате событий чрезвычайного характера, которые он не мог ни предвидеть, ни предотвратить разумными мерами. К обстоятельствам непреодолимой силы относятся события, на которые учредитель (акционер) не может оказать влияния и за возникновение которых он не несет ответственности, например, землетрясение, наводнение, пожар, а также забастовка, правительственные постановления или распоряжения государственных органов.

7.2. Учредитель (акционер), ссылающийся на обстоятельства непреодолимой силы, обязан немедленно информировать других учредителей (акционеров) о наступлении подобных обстоятельств в письменной форме, причем по требованию других учредителей (акционеров) должен быть представлен удостоверяющий документ.

7.3. Учредитель (акционер), который не может из-за обстоятельств непреодолимой силы выполнить обязательства по настоящему Договору, приложит с учетом положений Договора все усилия к тому, чтобы как можно скорее компенсировать последствия невыполнения обязательств.

8. РАССМОТРЕНИЕ СПОРОВ

8.1. Учредители будут прилагать все усилия к тому, чтобы решать все разногласия и споры, возникшие по настоящему Договору, в связи с ним или в результате исполнения его, путем переговоров.

8.2. Споры и разногласия, которые невозможно решить путем переговоров, решаются в судебном или ином установленном законом порядке.

9. ИЗМЕНЕНИЕ И РАСТОРЖЕНИЕ ДОГОВОРА

9.1. Настоящий договор утрачивает силу в случае ликвидации Общества.

9.2. Изменения в настоящий договор вносятся в случаях, установленных законом.

10. ВСТУПЛЕНИЕ В СИЛУ

10.1. Настоящий Договор вступает в силу с момента его подписания сторонами.

11. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

11.1. Учредители могут передавать права и обязанности, вытекающие из настоящего Договора, третьим лицам при наличии письменного согласия других учредителей.

11.2. Если какое-либо из положений настоящего Договора утратит силу вследствие изменений в законодательстве или иных причин, то это не будет являться причиной для приостановки действия остальных положений. Недействительное положение должно быть заменено положением, допустимым в правовом отношении и близким по смыслу к замененному.

Анатольев Н.И. ______________

Сергеев Б.К. ______________

Утвержден решением учредителей

Договором о создании от 5 окт. 2010г.

Устав открытого акционерного общества «Строймаг»

1. Общие положения

1.1. Открытое акционерное общество «Строймаг» именуемое далее "общество"; является открытым акционерным обществом.

Общество создано совместным решением учредителей в соответствии с договором о создании открытого акционерного общества «Строймаг» 9 окт. 2010 г.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим Федеральным законом "Об акционерных обществах", иными правовыми актами Российской Федерации, а также в соответствии с настоящим Уставом и решениями органов управления общества в пределах их компетенции.

1.2. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

2. Наименование, местонахождение и срок деятельности Общества

2.1. Полное фирменное наименование общества: Открытое акционерное общество «Строймаг». Сокращенное фирменное наименование общества: ОАО «Строймаг».

2.2. Местонахождение общества: 410064, Саратовская область, г. Саратов, ул. Астраханская, д.103.

2.3. Почтовый адрес общества: 410064, Саратовская область, г. Саратов, ул. Астраханская, д.103.

3. Цель и предмет деятельности общества

3.1. Целью общества является извлечение прибыли.

3.2. Основными видами деятельности общества являются:

- посредническая и коммерческая деятельность;

- сбыт керамического кирпича, керамической посуды;