Наличие конкурентной среды в условиях рыночной экономики обязывает уделять огромное внимание проблемам качества. В последние годы руководство многих предприятий столкнулось с необходимостью управления качеством, как средством достижения конкурентоспособности, завоевания доверия к продукции у потребителя, на основе создания систем качества.

В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов.

Первый этап соответствует начальным тому периоду развития системного подхода, когда появилась первая система - система Тейлора (1905 г). Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, - проходные и непроходные калибры.

Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества - инспекторы (в России - технические контролеры).

Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение.

Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство - это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

Именно поэтому на втором этапе системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность - инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т.п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регулирования и контроля.

К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля.

Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический приемочный контроль.

В 50-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) управления качеством - TQC, положившая начало третьему этапу в развитии системного подхода к управлению качеством. Ее автором был американский ученый А. Фейгенбаум. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Сами японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где S - Statistical (статистический).

На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.

Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось.

Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи.

Системы взаимоотношений поставщик - потребитель также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.

В 70-80 годы начался переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM), что ознаменовало собой начало четвертого этапа развития системного подхода к управлению качеством. В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества: стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества.

Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе - улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к 0 дефектов, к затратам - 0 непроизводительных затрат, к поставкам - точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин - "постоянное улучшение качества" (quality improvement).

Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала.

Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома.

Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, которые становятся все более активными. Так, используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п.

Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

В 90-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции. Это ознаменовало собой начало пятого этапа развития системного подхода к управлению качеством.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Внедрение стандартов ИСО 14000 и OS-9000, а также методов самооценки по моделям Европейской премии по качеству - это главное достижение пятого этапа.

Первые успешные попытки организации планомерной систематической работы в обеспечении качества в нашей стране были предприняты в 50-х годах. Началом системного подхода к управлению качеством продукции считают разработку и внедрение в 1955 году на Саратовском авиационном заводе системы бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачу ее ОТК и заказчикам с первого предъявления. Данная система представляла комплекс взаимосвязанных, организационных, экономических, воспитательных мероприятий, которые создавали благоприятные условия для изготовления продукции без дефектов в соответствии с требованиями нормативно-технической документации. В ее основу были положены следующие принципы:

полная ответственность непосредственного исполнителя за качество выпускаемой продукции;

строгое соблюдение технологической дисциплины;

полный контроль качества изделий и соответствие их действующей документации до предъявления службе ОТК;

сосредоточение технического контроля не только на регистрации брака, но и главным образом на мероприятиях, исключающих появление различных дефектов.

Система БИП явилась началом комплексного подхода к организации работ по повышению качества продукции. Принципы этой системы нашли применение на многих предприятиях. В ходе внедрения системы БИП ее основные принципы развивались, взаимозаменялись и обогащались применительно к специфике того или иного производства. Система БИП явилась мощным средством повышения качества продукции.

Примером научного подхода к управлению качеством стала созданная в 1958 г. на предприятиях тогда Горьковской области система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). Саратовская система была направлена на управление качеством на стадии изготовления продукции, система же КАНАРСПИ - на то, чтобы уже в процессе проектирования и технологической подготовки производства обеспечить изготовление надежных и высококачественных изделий. Такой подход требовал особого внимания к конструкторской и технологической документации, обязательному проведению испытаний новых образцов изделий, совершенствованию конструкции, технологии, установлению творческих связей науки с производством, анализу возможностей и особенностей производства.

В начале 70-х годов специалисты Госстандарта в сотрудничестве с организациями различных министерств и ведомств провели анализ, изучение и обобщение передового опыта предприятий в управлении качеством продукции.

Результатом проведенных исследований стало создание единых принципов построения комплексной системы управления качеством продукции предприятия (КС УКП) на базе стандартов предприятия.

КС УКП - совокупность мероприятий, методов и средств, при помощи которых целенаправленно устанавливается, обеспечивается, поддерживается на основных стадиях жизненного цикла (планирование, разработка, производство, эксплуатация или потребление) уровень качества продукции, соответствующий потребностям народного хозяйства и населения.

При функционировании КС УКП решались следующие задачи:

создание и освоение новых видов высококачественной продукции, соответствующих лучшим мировым образцам;

повышение удельного веса продукции высшей категории в общем объеме производства;

улучшение показателей качества выпускаемой продукции и перевод ее в более высокую категорию качества;

своевременное снятие, замена или модернизация продукции второй категории;

планомерное повышение качества работы коллективов и исполнителей;

обеспечение выпуска продукции в строгом соответствии с требованиями нормативно-технической документации, т.е. запланированного, заданного уровня качества.

Работа по внедрению КС УКП обеспечила на многих предприятиях значительное улучшение качества продукции и повысила их экономические показатели.

Но прогресс не стоит на месте, и сегодня в условиях расширения международной торговли, необходимости использования в работе по повышению качества продукции всего ценного из мировой практики, перед российскими предприятиями весьма остро стоит проблема внедрения стандартов ИСО серии 9000 и перехода от комплексных систем управления качеством к международным стандартам. Однако к реализации внедрения стандартов ИСО 9000, рожденных в рыночной экономике, отечественные предприятия приступили, не имея опыта таких отношений, причем многие пытались построить новую систему качества на базе КС УКП.

Основными отличиями систем качества (по ИСО 9000) от КСУКП являются следующие: [8, 45]

ориентация на удовлетворение требований потребителя;

возложение ответственности за качество продукции на конкретных исполнителей;

проверка потребителем производства поставщика;

выбор поставщика комплектующих изделий и материалов;

сквозной контроль качества продукции, начиная от материалов и кончая утилизацией продукции;

маркетинг;

организация учета и анализа затрат на качество;

прослеживаемость материалов и комплектующих изделий по всему циклу производства;

решение вопросов утилизации продукции после эксплуатации.

Внедрение стандартов ИСО 9000 на предприятии требует детального изучения, выбора определенной модели с учетом особенностей конкретного предприятия.

Основными целями выпуска стандартов ИСО серии 9000 являлись:

укрепление взаимопонимания и доверия между поставщиками и потребителями продукции из разных стран мира при заключении контрактов;

достижение взаимного признания сертификатов на системы качества, выдаваемых аккредитованными органами по сертификации из разных стран мира на основе использования ими единых подходов и единых стандартов при проведении сертификационных проверок (аудитов);

оказание содействия и методологической помощи организациям различных масштабов из различных сфер деятельности в создании эффективно функционирующих систем качества.

Выбор модели системы качества должен осуществляться на основе рекомендаций стандарта ИСО 9000. Критериями выбора являются, например, наличие и уровень сложности процессов проектирования (разработки) продукции, сложившаяся на предприятии производственная структура, технология и организация производства, специфические особенности продукции, экономические факторы и т.п.

Стандарт ИСО 9004 является для организаций своеобразным методическим пособием по разработке и применению систем качества. Стандарт содержит рекомендуемую структуру системы качества, характеристики основных функциональных элементов системы, определенные требования к организационной структуре, составу и содержанию данных, которые должны или могут применяться в системе. В стандарте рассмотрены экономические аспекты качества, различные виды расходов и статьи затрат на качество, приведены указания по проведению внутренних проверок качества, позволяющих руководству организаций оценить степень готовности своих подразделений к стабильной поставке продукции, отвечающей требованиям стандартов и ожиданиям потребителей. Стандарт ИСО 9004 применим, прежде всего, для решения задач в области внутреннего обеспечения качества и не должен использоваться в контрактных ситуациях или для целей сертификации.

Для контрактных ситуаций, а также для целей сертификации в стандартах ИСО серии 9000 предусмотрено применение трех базовых моделей систем качества, требования к которым регламентированы в стандартах ИСО 9001, 9002 и 9003.

ИСО 9001 является наиболее полным из трех стандартов и охватывает всю деятельность компании, рассматривая процессы обеспечения качества продукции от ее разработки до эксплуатации. Важно отметить, что в стандарте нет специальных упоминаний о деятельности предприятия в области маркетинга. ИСО 9001 представляет базовую модель системы для обеспечения качества при проектировании (или улучшении продукта), производстве, установке (монтаже) продукции, сервисном обслуживании при эксплуатации у потребителя.

ИСО 9002 учитывает лишь процессы производства и испытания продукции и представляет систему качества как модель для обеспечения качества при производстве продукции и последующей ее установки у потребителя.

ИСО 9003 рассматривает только испытания готовой продукции и представляет систему качества как модель для обеспечения качества окончательного контроля и испытаний готовой продукции.

Таким образом, ИСО 9001, как наиболее всеобъемлющий, включает в себя стандарт ИСО 9002, который, в свою очередь, включает ИСО 9003.

Стандарты ИСО серии 9000 требуют, чтобы система качества была взаимоувязана со всеми видами деятельности предприятия и ее действие распространялось на все этапы жизненного цикла продукции и процессы от первоначального выявления потребностей рынка до конечного удовлетворения установленных потребностей. Типичные этапы жизненного цикла продукции, схематически можно представить в виде петли качества. Правила построения петли качества таковы: выход из каждого этапа жизненного цикла продукции служит входом для последующего; каждый этап заканчивается прежде, чем начинается следующий - в противном случае приходиться работать с неполными исходными данными.

На этапах жизненного цикла продукции осуществляется взаимосвязь работ по системе качества с остальными работами, выполняемыми на предприятии.

Кроме того, в стандартах ИСО серии 9000 есть ряд положений о системе качества, без которых невозможно ее внедрение и успешное функционирование.

К таким положениям относятся: [8, 46]

руководство предприятия инициирует, разрабатывает, внедряет и поддерживает в рабочем состоянии систему качества;

в рамках общей организационной структуры четко устанавливаются функции, относящиеся к системе качества;

руководство предприятия выделяет все ресурсы, необходимые для проведения политики в области качества и достижения поставленных целей;

все виды деятельности, выполняемые в системе качества, документируются;

система качества должна подвергаться регулярному анализу и оцениванию со стороны высшего руководства предприятия.

Выполнение этих положений обеспечит создание практически на любом предприятии эффективной системы качества.

Одновременно с эволюцией форм и методов работ по качеству изменялась и структура управления организациями.

На смену наиболее широко распространенным организационным структурам управления (линейной, линейно-штабной и дивизионной), имеющим иерархический характер, где управление происходит сверху вниз, стали приходить органические или адаптивные (проектные, программно-целевые или бригадные) структуры управления, обладающие способностью изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Специалисты в области менеджмента качества считают, что практически невозможно внедрить современные концепции менеджмента качества, не осуществив переход от традиционных иерархических структур к органическим структурам управления.

Следует отметить, что каждый следующий этап эволюции форм и методов организации работ по качеству, хотя и является новым, более совершенным, тем не менее, ни в одном новом этапе не наблюдается полной новизны. Во всех случаях имеет место преемственность ранее использовавшихся методов и форм работы по качеству. Современная организация, занимаясь менеджментом качества выпускаемых изделий или предоставляемых услуг, использует в той или иной степени методы и формы организации работ по качеству, разработанные на всех пяти этапах.

1.4 Разработка этапов внедрения системы качества на промышленных предприятиях

Внедрение системы качества выступает как процесс изменений на предприятии. Перед тем как представить этапы внедрения системы качества особое внимание следует уделить причинам сопротивления переменам и рассмотреть существующие программы изменений. Это поможет при реализации стратегии внедрения системы избежать возникающих трудностей, связанных с происходящими организационными, техническими, кадровыми и другими изменениями.

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах [20, 41].

К личным барьерам относятся, например:

страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

потребность в гарантиях;

отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне ("из принципа").

На основании этого должны строится программы изменений. То есть затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Содержание этих элементов американский специалист Дж. Коттер определяет следующим образом [17, 78]:

аргументация необходимости изменений;

создание коалиции - определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;

разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;

содействие реализации перспективы - разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;

делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям - ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;

планирование и достижение успеха в краткосрочном плане - быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;

консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений - растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;

институционализация нового образа действия - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.

Для любой организации внедрение системы качества является масштабным и достаточно сложным проектом, охватывающим всех ее работников - от первого руководителя до обслуживающего персонала. Приступая к внедрению системы качества, руководители и специалисты организации должны представлять себе сложность и трудоемкость предстоящих работ. В связи с этим, на основе выше представленных суждениях о стратегиях управления переменами, специалистами разработаны основные этапы внедрения системы качества на предприятии, которые позволят руководителям предприятий более четко и организованно осуществить работы по внедрению системы качества.

Этап 1. Организация работ по созданию системы качества.

Необходимость применения стандартов ИСО может мотивироваться либо внешними заинтересованными сторонами, либо руководством предприятия.

Говоря о втором способе, следует отметить, что система качества на предприятии начинается с "волеизъявления" руководства. Желание внедрять качественную систему контроля не может исходить "из низов", оно может возникнуть только "наверху". Руководство должно, в первую очередь, осознать необходимость такого шага и очень сильно этого захотеть.

Однако следует помнить, что самостоятельные попытки внедрения системы качества могут привести к значительным трудностям, вызванным не знанием руководства предприятия всех особенностей данной процедуры. Вот почему первостепенной задачей предприятия на первом этапе внедрения является выбор вида системы и стратегии внедрения стандартов. Например, внедрение стандарта ИСО 9001, отказавшись от опережающего использования стандарта ИСО 9004-1, может привести к значительным корректировкам и переделкам системы качества в процессе ее разработки и внедрения, а также к трудностям, обусловленным необходимостью преодоления социально-психологических барьеров.

Кроме того, предприятие должно воспользоваться услугами консультационных фирм, так как роль консультантов при внедрении системы качества выражается в систематическом разъяснении особенностей стандартов ИСО, экспертизе разработанных документов, а также обучении и поддержке разработчиков.

Далее на первом этапе необходимо создать руководящие и рабочие органы, подготовить программу необходимых работ и организованно изучить стандарты ИСО.

На данном этапе необходимо учитывать следующие психологические моменты.

Во-первых, достаточно частые заседания созданных руководящих органов, необходимые на данном этапе, и обязательное протоколирование результатов, может вызвать ощущение излишней документированности и формальности проводимых заседаний. Во-вторых, изучение стандартов ИСО, как правило, воспринимается как формальный акт. Для того, чтобы этого избежать можно предложить проведение внеочередной аттестации руководителей и специалистов по основным положениям стандартов.

При разработке политики и целей в области качества особое внимание следует уделить доведению основных ее положений до всех работников предприятия. Кроме того, на основе политики в области качества руководителями всех подразделений рекомендуется разработка перечня целей и задач подразделения, что значительно облегчило бы ее доведение до персонала предприятия.

Этап 2. Построение бизнес-модели предприятия.

В управлении качеством существуют параллельно протекающие бизнес-процессы отличающиеся объектами контроля и управления, целевой ориентацией функциональной направленностью и обрабатываемыми данными, но имеющие принципиально одинаковые алгоритмы peaлизации. Данные процессы можно разделить на следующие группы согласно классам объектов организации: продукция (услуга); ресурсы; технология; организация; кадры; условия труда; социально-бытовые условия; управленческие условия.

Эти процессы управления можно наблюдать практически в любой организации различных отраслей промышленности и типов производств Они могут выполняться параллельно в разрезе:

критериев управления (например темпов снижения затрат ресурсов на переделку продукции не соответствующей установленным требованиям; темпов снижения числа случаев возникновения несоответствии технологических элементов производства; темпов увеличения степени удовлетворенности потребителей и др.);

этапов "петли качества" (от маркетинга до утилизации продукции после ее использования);

уровней управления, структурных подразделений, функциональных служб и должностных позиций;

функциональных задач (финансово-экономических, производственно-технологических, социально правовых и т.д.);

временных особенностей решаемых задач (от оперативных до стратегических).

После выявления всех существующих процессов на предприятии целесообразно провести их оценку с точки зрения эффективности, последовательности выполнения и налаженности. В данном случае такого рода диагностика может быть проведена специалистами со стороны (консультантами).

Все процессы должны быть разложены на "элементарные частицы": необходимо нарисовать схему и посмотреть, как происходят связи - кто, с кем и как связан. Вполне возможно обнаружить связи, которые никуда не ведут. И в случае прохождения по этой цепочке некоего события (например, конфликта - нестандартной ситуации с заказчиком либо на производстве, которую нужно разрешить) оно просто "зависает" - никто им не занимается. Отсюда истоки и "матрицы ответственности" - все процессы должны быть замкнуты на кого-то.

После выявления иррациональных бизнес-процессов необходимо составить оптимальную бизнес-модель соответствующую внедряемой системе качества.

Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессы первого порядка). Вместе с этим внутри организации должны существовать потоки работ, обеспечивающие основные бизнес-процессы (бизнес-процессы второго, третьего и т.д. порядка) или, другими словами, операции. Они также имеют свои границы, свои входы и выходы.

Таким образом, выявление операций полученной бизнес-модели - это не что иное, как детальное составление порядка действий каждого процесса, который должен быть описан в Политике предприятия в области качества.

Этап 3. Документирование внедряемой системы качества.

При внедрении системы качества особое внимание должно быть уделено документированию системы менеджмента качества, которое обеспечивает воспроизводимость работ в системе, их проверку и доказательность. Входными данными для документирования являются требования и рекомендации стандартов ИСО, а также национальных законодательных нормативных и методических документов в области качества. Выходными же данными документирования являются разработанные и утвержденные полномочными должностными лицами организаций внутренние документы системы менеджмента качества: Руководство по качеству, процедуры, инструкции, методики, программы.

В состав документации системы менеджмента качества, наряду с внутренней документацией, должна быть включена внешняя документация, необходимость управления которой устанавливает стандарт ИСО. Документы на продукцию могут быть как внешнего, так и внутреннего происхождения.

В состав внутренней документации включены документы, определяющие и дополняющие политику в области качества (миссия и базисные ценности организации, цели и философия в области качества). Эти документы отражают сегодняшнее и перспективное видение организации в рыночной экономике с позиций системного менеджмента качества.

В состав документации системы менеджмента качества включены:

положения о подразделениях и должностные инструкции, устанавливающие функции, обязанности, полномочия, ответственность и права области качества;

зарегистрированные данные о качестве (записи о качестве), которые служат объективными доказательствами деятельности, осуществленной в рамках системы менеджмента качества, и отражают достигнутые при этом результаты.

Построение, изложение и оформление документов системы менеджмента качества становятся образцами для создания документов в других сферах деятельности организации. В этом плане многие документы системы менеджмента качества (прежде всего те, что устанавливают процедуры управления документацией, проведения аудита и др.) приобретают общесистемный характер. Следовательно, на документах системы менеджмента качества может и должно базироваться построение всего менеджмента организации.

Документация системы качества должна формулироваться простым и понятным языком, содержать больше иллюстраций, быть конкретнее. Служба качества должна уделять внимание не только разработчикам документации, но и тем работникам предприятия, которым по этим документам предстоит работать. Это обеспечит им сопричастность к разработке документации.

Такой подход позволит быстро преодолеть психологический барьер "непричастности" персонала и упростит процедуру внедрения системы качества.