Анализ системы управления и организации производства на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• управление производство экономика
• Введение
• 1. Теоретические аспекты организации и управления производством на современном предприятии
• 1.1 Сущность, функции и значение управления производством в современной экономике
• 1.2 Структура организации производства современной компании
• 1.3 Проблемы и перспективы развития управления и организации производства
• 2. Анализ системы управления и организации производства ООО «БИРСС-Менеджмент»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ производственной деятельности ООО «БИРСС-Менеджмент»
• 2.3 Анализ системы управления, кадрового состава и оплаты труда ООО «БИРСС-Менеджмент»
• 3. Основные организационно-технические мероприятия совершенствования деятельности ООО «БИРСС-Менеджмент»
• 3.1 Направления совершенствования деятельности предприятия в условиях рынка на примере ООО «БИРСС-Менеджмент»
• 3.2 Совершенствование деятельности предприятия за счет расширения торгового бизнеса
• 3.3 Совершенствование деятельности предприятия за счет внедрения прогрессивных форм организации и оплаты труда
• 3.4 Совершенствование деятельности предприятия за счет повышения культуры обслуживания покупателей
• Заключение
• Список использованных источников литературы
• Приложение 1
• Введение
• В течение столетий человек решал задачу организации бизнеса и управления им. С усложнением этой задачи, связанной с ростом производства и, как следствие, с концентрацией капитала, в конце XIX и начале XX веков возникла общественная потребность в обобщении накопленного опыта и формализации его в виде структурированных знаний, доступных для изучения и приспособленных для использования при обучении.
• На современном этапе развития России, обеспечение стабильной работы предприятий по выпуску конкурентоспособной продукции, является задачей первостепенной важности для управляющих всех уровней. Важнейшей качественной характеристикой хозяйствования на всех уровнях является - эффективность производства.

Снижение издержек производства, рациональное использование материальных ресурсов, достижение более высоких экономических показателей и, прежде всего повышение производительности труда и эффективности производства, и на этой базе снижение себестоимости - наиболее важные и актуальные задачи работников управления производством. Для их решения большое значение имеет совершенствование управления в целях повышения его эффективности, овладение методами эффективного управления производством, а также расчеты и сравнение показателей эффективности производства предприятия.

Необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления предприятием, которая могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами, доступными для массового потребителя.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы (ВКР). Для отечественных рыночных реалий очевидно, что те принципы управления производством, которые использовались в эпоху командно-административной системы, сегодня должны претерпеть существенные корректировки, связанные с изменением основных принципов промышленного производства. Так, если раньше главная задача производственного менеджмента на промышленном предприятии сводилась к тому, чтобы обеспечить бесперебойный выпуск продукции определенного рода, то сегодня данная задача является не первостепенной. На первом плане сегодня снижение себестоимости продукции при стопроцентной ее реализации на рынке по максимально возможной в данных условиях цене.

Целью настоящего дипломного проекта является совершенствование коммерческой деятельности предприятия в условиях рыночной экономики за счет продуманной маркетинговой стратегии. В связи с поставленной целью в работе поставлены следующие задачи:

1) оценка сложившегося организационно-экономического уровня хозяйствования в выбранном объекте исследования;

2) анализ экономической эффективности использования на предприятии трудовых ресурсов, основных фондов, оборотных средств;

3) оценка основных конкурентов предприятия по наиболее важным показателям, характеризующим эффективности сбыта продукции на рынке;

4) анализ финансового состояния предприятия и результативных показателей его коммерческой деятельности;

5) разработка и оценка организационно-экономических мероприятий по повышению экономической эффективности коммерческой деятельности предприятия.

Предметом исследования является производственный менеджмент, объект исследования - ООО «БИРСС-Менеджмент», г. Москва.

1. Теоретические аспекты организации и управления производством на современном предприятии

1.1 Сущность, функции и значение управления производством в современной экономике

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления. Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия [2, стр. 7].

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

В общем виде структуру и процессы управления можно представить в так как на рисунке 1 [4, стр. 14].

Рисунок 1-Укрупненная структура системы управления

Управление включает три аспекта:

«Кто» управляет «кем» (институциональный аспект);

«Как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

«Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, благодаря чему они выполняют следующие основные задачи в управлении:

сопоставление существующего состояния с желаемым («где мы?» и «куда идем?»);

руководящие требования к действиям («что надо сделать?»);

критерии принятия решений («какой путь лучший?»);

инструменты контроля («куда мы в действительности пришли и что из этого следует?»).

Основные виды целей:

стремление к доходу;

стремление к имущественному состоянию;

стремление к благосостоянию;

стремление к увеличению оборота (доли рынка);

стремление к снижению расходов;

завоевание имиджа.

Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

1. Макроуровень, который включает в себя решение проблем самоорганизации системы управления.

2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.

3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления [4, стр. 18].

Отсюда вытекают и основные функции систем управления:

1) макрофункции - разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;

2) общие функции управления - предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3) частные функции управления - организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.

Конкретные функции управления в значительной мере связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Так, к примеру, реализация функций в области маркетинга включает:

организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

выбор целевых рынков и их сегментирование;

применение маркетинговых решений по продукту;

выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

продвижение товара;

выбор и реализация ценовой политики;

планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Известно, что целью любой коммерческой организации является преобразование ресурсов на входе (капитал, трудовые, энергетические ресурсы, материалы, технологии) для извлечения прибыли [14, стр. 25].

Для того чтобы успешно действовать в течение долгого времени организация должна быть результативной и экономически эффективной.

Результативность организации определяется тем, насколько востребована выпускаемая предприятием продукция и/или услуги потребителем на рынке, а эффективность определяется денежным соотношением выпускаемых продуктов и потребляемых ресурсов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Схема основных воздействий на производство

Относительной эффективностью организации мы называем ее производительность.

Производительность есть ничто иное, как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности является качество. Повышение качества приводит к росту производительности. Понятия «результативность» и «качество» также взаимосвязаны.

(1)

где W_J - сумма затрат предприятия на получение и преобразование ресурсов;

V_РЕАЛ - выручка от реализации продукции.

Известно, что при организации функционирования производства затраты на управляющие воздействия довольно значительны. Они обычно составляют 3-5% на крупных производствах и 10-20% на малых производствах.

Интересно то, что, в принципе, доля управленческих затрат в расходах на производство выше на малых предприятиях, что обусловлено иным, более низким порядком объемов прибыли данного предприятия.

Таким образом, можно говорить, что на крупных предприятиях эффективность управления зачастую выше, нежели на средних и малых.

Тем не менее, современные условия позволяют предприятию находить пути повышения эффективности управления путем использования таких механизмов распределения управленческого труда.

Следует отметить, что управляющие воздействия в производственной системе зависят не только от особенностей производственного цикла (технологии, ассортимента сырья, оборудования, материалов, видов и форм энергоносителей, используемых в производстве), но и от различных факторов, влияющих на предприятие.

Внешние факторы, влияющие на организацию, подразделяют на две группы:

· экономические, научно-технические, политические, международные, социально-культурные факторы, состояние природной среды, отношение с местным населением (среда косвенного воздействия);

· потребители, конкуренты, поставщики материалов и капитала, трудовые ресурсы общества, профсоюзы, законы и службы государственного регулирования (среда прямого воздействия) [19, стр. 12].

Внешняя среда прямого воздействия - это факторы, непосредственно влияющие на организацию.

Напротив, внешняя среда косвенного воздействия представляет собой группы факторов, не оказывающих немедленного влияния, но, тем не менее, оказывающих определенное воздействие на предприятие.

Характеристики внешней среды следующие:

· взаимосвязанность факторов - сила, с которой изменения одного фактора воздействует на другие факторы;

· сложность - число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию;

· подвижность - относительная скорость изменения среды;

· неопределенность - относительное количество информации о среде и уверенность в ее достоверности.

Чтобы выжить, организация должна приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Внутренняя среда организации - кадры, организация управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

Под организационной культурой понимают особенности восприятия сотрудниками и руководством приоритетных задач своей организации, которые в контексте организационной культуры определяются тем, в какой степени материальное благосостояние сотрудников является приоритетной целью для руководства организации, и в какой степени стратегические цели организации являются приоритетными для сотрудников.

Жизнь организации подчиняется семи основным законам.

1. Закон синергии, гласит, что свойства и возможности организации как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием. Для членов организации реальный выигрыш от объединения перекрывает потери от ограничения самостоятельности.

2. Закон, согласно которому в организации параллельно осуществляются такие противоположно направленные процессы как разделение, дифференциация, специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их объединение, универсализация - с другой.

3. Закон сохранения пропорциональности. В итоге увеличиваются потенциальные возможности элементов как таковых и результата их взаимодействия в виде потенциала организации в целом, между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать потенциал, которым они обладают. Например, избыток или нехватка персонала негативно сказывается на экономической эффективности деятельности организации. [4, стр. 178]

4. Закон композиции заключается в том, что функционирование всех без исключения элементов организации подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию.

5. Закон самосохранения предполагает, что любая организация и ее элементы стремятся сохранить себя как целое. Этот закон обеспечивается за счет сочетания двух противоположных начал: стабильности и развития.

6. Закон сознательной координации деятельности утверждает, что порядок в организации определяется уровнем информированности ее членов.

7. Закон онтогенеза состоит в том, что любая организация в рамках своего жизненного цикла последовательно проходит три фазы: становление, развитие и угасание. Задача руководства состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочивания третьей.

1.2 Структура организации производства современной компании

Само создание любой экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим ее людям совместно достичь целей, не достижимых ими в одиночку. Поэтому организацию можно рассматривать и как средство достижения определенных целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации не просто, но согласованно взаимодействовать [1, стр. 43].

Итак, прежде всего, следует отметить, что экономические реформы в России повлекли за собой смену типа производства от коллективного социалистического к частному капиталистическому. Конечно же, подобные изменения не могли не повлечь за собой реформ и в подходах к организации и управлению производством на промышленном предприятии.

Таблица 1 - Способы внутрифирменной организации

Предпринимательские способы организации	Коллективная собственность	Капиталистические формы организации
Система выкладывания сырья и контроля за производством. Купец-координатор поставляет сырье, владеет товарно-материальными запасами и заключает контракты с индивидуальными предпринимателями, каждый из которых выполняет одну операцию у себя дома, используя собственное оборудование.	Коммунный способ организации. Рабочие места находятся в общей собственности, но каждый имеет долю в совокупном объеме производства, отражающую его вклад.	Организация типа «внутренняя контрактация»
Федеративный способ организации. Рабочие места находятся рядом в одном здании. Полуфабрикат передается постадийно с одного рабочего места на другое. Во избежание необходимости надзора за трудом на каждом рабочем месте создаются буферные запасы сырья (данный способ в широких масштабах не использовался).	Организация типа «группа равных». Та же структура отношений собственности, что и под п. 1. Оплата труда пропорционально вкладу каждого, и отражает среднюю производительность участников группы, поэтому требуется координатор.	На 1-ой и 3-ей стадиях капиталистическая организация действует под командой одного капиталиста, на 2-ой стадии работа выполняется не наемными рабочими, а внутренними подрядчиками, которым и передано производство.
		Организация типа «отношения административного подчинения».

Во-первых, теперь владельцы предприятия заинтересованы в том, чтобы использовать наиболее экономичные и эффективные формы и методы организации и управления производством.

Во-вторых, принципы современного воздействия на производство предполагают наличие большого расхождения в целях и задачах владельцев предприятия и его персонала, что предполагает более активный контроль эффективности кадров на предприятии.

В-третьих, внешняя среда частного предпринимательства в России остается крайне жесткой, что накладывает определенные корректировки на современные принципы управления промышленным производством.

Современное промышленное предприятие представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, среди которых выделяют: цели, задачи, средства производства, технологии, информацию, персонал и структуру.

Функциональная структура организации представляет собой горизонтальное разделение труда, осуществляемое путем создания соответствующих подразделений: производство, маркетинг, финансы, информационное обеспечение, персонал.

Жесткое горизонтальное разделение на предприятиях происходит за счет организации подразделений (департаменты, службы, отделы, цехи, участки и т.д.)

Горизонтальное разделение труда - наиболее очевидная черта организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких организациях. Иерархия же предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации - от высшего к низшему. Тем самым один элемент как бы ставится над другим [1, стр. 113].

Все эти подразделения наделены специфическими полномочиями и выполняют определенные задачи в системе задач и целей самого предприятия.

Координация и субординация характеризуют организацию, как совокупность устойчивых связей ее структурных подразделений и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их эффективное взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это (связи между примерно равными в иерархическом отношении элементами). Их специфика заключается, как правило, в организационной неоформленности. Способом формализации горизонтальных связей может быть выделение специального персонала или подразделения, которые осуществляют организацию взаимодействия равностатусных элементов. В линейно-штабных структурах эту роль выполняет штаб организации.

В каждой организации существует обратная связь между количеством элементов и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных подразделений, тем сложнее становится координировать их деятельность. Данная проблема разрешима путем группировки, организационного обособления аналогичных работ и их исполнителей. В теории управления такой процесс называется «департаментизацией» [5, стр. 34].

Известно, что фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано на:

подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);

изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).

Организационная структура регулирует распределение задач по структурным звеньям, объемы их компетентности в решении определенных проблем, а также порядок взаимодействия элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

обязательное распределение ответственности;

короткие пути управления;

баланс стабильности и гибкости;

способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

размеры предприятия;

применяемая технология;

окружающая среда [5, стр. 34-35].

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

линейная;

функциональная;

линейно-функциональная;

дивизиональная;

матричная;

множественная.

Первые четыре типа организационных структур являются механическими структурами управления, которые обеспечивают, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

организацией директивных связей по однолинейному принципу;

преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

позволяет точно определить, где принимаются решения, и необходимые ресурсы;

способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Линейный тип департаментизации характеризуется простотой построения и практическим отсутствием горизонтальных связей. Данная структура жестка и формальна, ее используют для разделения однотипных работ.

На рисунке 3 представлена схема данной модели управления. Кружочками на ней обозначены структурные звенья (отделы, службы), соединительные линии показывают иерархические связи между звеньями.

Рисунок 3 - Линейный тип департаментизации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Структура управления промышленным предприятием

Функциональная департаментизация предполагает группировку работ и работников вокруг, как правило, однотипных ресурсов. Разновидности - по процессу (типу производства) или технологии (типу оборудования). При этом подразделение выполняет свои функции в масштабах всей организации и не имеет в непосредственном подчинении линейных подразделений. В чистом виде функциональные построения встречаются редко, чаще всего они сочетаются с линейными [6, стр. 13] .

На рисунке 5 представим схему функциональной департаментизации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Схема функциональной департаментизации

Дивизиональная департаментизация является особым вариантом взаимодействия линейной и функциональной систем управления. Данная схема предполагает крупные линейные подразделения, самостоятельность и автономность функционирования которых значительны, а также создание в линейных подразделениях функциональных звеньев (служб) [6, стр. 14].

Такой тип департаментизации вызывается диверсификацией производственной деятельности, расширением территориальных границ или структурированием потребителя фирм.

В результате в рамках одной компании могут выделяться (на уровне оперативного управления), например, предприятия по выпуску того или иного продукта, географически отдаленные подразделения (филиалы) или подразделения, ориентированные на конкретного потребителя.

Самым сложным типом департаментизации является матричная структура, представляющая собой комбинацию ранее рассмотренных схем управления.

На рисунке 6 представим матричную структуру управления предприятием. На схеме квадратами отображены отделы, треугольниками - службы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Матричная схема управления предприятием

Отличительной чертой матричного подхода к организации управления производством является двойное подчинение подразделений и персонала.

С одной стороны, они находятся в рамках нормального линейного или функционального подчинения, с другой - подотчетны «горизонтальным», проектным или продуктовым руководителям.

Собственно производственную сторону дела (качество выполняемых работ) обеспечивают линейные руководители, административную (что сделано) - программные.

Таким образом, можно констатировать факт развития структуры управления организации от жестких линейных схем к более функциональным схемам. При этом, используются также всевозможные комбинации данных схем управления.

1.3 Проблемы и перспективы развития управления и организации производства

Среди множества проблем организации и управления производством можно выделить, в первую очередь, проблемы системной самоорганизации, на которые указывают многие специалисты и ученые.

В идеальном варианте владелец бизнеса желал бы получить систему, которая была бы способна к самоорганизации и сохранению устойчивости управления без постоянного вмешательства менеджеров верхнего эшелона. К сожалению, на практике таких организаций в России крайне мало. Управленческие системы по-прежнему в большинстве случаев строятся по жесткому бюрократическому принципу, в результате чего практически все значительные процессы функционирования предприятия требуют постоянного вмешательства руководства.

Тем временем, управление предприятием на основе самоорганизации является развитием предпринимательского подхода к управлению фирмой. Самоорганизация за счет формирования и развития горизонтальных связей минимизирует упущенную выгоду при помощи оптимизации:

- структуры;

- корпоративной культуры;

- процесса формирования, принятия и реализации решений.

Такая оптимизация минимизирует:

- издержки;

- трансакционные издержки;

- упущенную выгоду [4, стр. 115].

Переход к управлению на основе использования способности предприятия к самоорганизации ни в коей мере не предполагает ломки исполнительной вертикали (что в большинстве случаев приводит к распаду предприятия на отдельные составляющие) и имеет своей целью дополнить полезные свойства исполнительной вертикали полезными свойствами горизонтальных связей. При этом необходимо решать задачи распределения компетенции между ними.

Вкладывая средства в формирование и развитие горизонтальных связей, предприятие ускоряет процесс аккумулирования опыта и, следовательно, ускоряет процесс снижения удельных издержек [19, стр. 12].

Происходит это, потому что горизонтальные связи, часто, будучи неформальными и основанными на общности интересов, способствуют формированию инициативных групп и команд, направленных на минимизацию потерь и привлечение дополнительного дохода.

Команды нельзя создать формальным образом, например, собрав вместе группу специалистов и подписав у директора приказ об образовании команды. Это связано с тем, что назначение команд и реализация возможностей прорывов. Эти цели достигаются за счет мобилизации потенциала предприятия и коллектива, в частности за счет раскрытия творческих ресурсов членов команды.

Причина динамичности структуры управления заключается в динамичности всех процессов в системе, динамичности целей бизнеса (увеличение дохода и развитие), динамичности рынка (постоянно изменяющаяся конкурентная среда), динамичности финансовых потоков (по сути, каждую минуту, так или иначе меняется состояние баланса предприятия).

При этом, динамический уровень бизнеса может задаваться как изнутри, так и извне. Одна из задач организации структуры управления предприятием состоит в том, чтобы дать возможность задавать динамический уровень бизнеса изнутри.

Пояснить вышесказанное легко на примере управления дебиторской задолженностью компании, которая непременно должна реализоваться на системном уровне, на каждом предприятии.

Итак, если дебиторская задолженность не отслеживается в онлайне, если не разработана система мер по досудебному взысканию задолженности, если уровень данной задолженности известен только лишь главному бухгалтеру, то система получает звено с хаотичной динамикой, которое может характеризовать общую хаотичность управления. Можно утверждать, что бизнес-система не может быть настроена частично на высоком уровне, а частично - кое-как. То есть, такое состояние, при котором, скажем, финансовый отдел функционирует по последнему слову человеческой мысли в области менеджмента, а отдел сбыта - на уровне позапрошлого века, на практике невозможно. Если отдел сбыта работает слабо, то и финотдел дает сбои, т.к. очень заметно «связан» с другими отделами, в том числе, и отделом сбыта.

По сути дела, самым статичным сегментом бизнес-системы является персонал, в первую очередь, персонал, не заинтересованный в результатах тех или иных преобразований, не заинтересованный в результатах своего труда в такой степени, в которой заинтересованы владельцы бизнеса.

Можно тысячу раз говорить и писать о системах стимулирования персонала, но дальше, чем изложение сухой теории, в большей степени позаимствованной из зарубежной литературы, дело не сдвинется.

Практические специалисты не без веского на то основания полагают, что «никакая реструктуризация управления не даст хороших результатов без одновременной работы с персоналом фирмы».

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле работает лучше. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

Даже при совершенно образцовом исполнении всех требований к системе управления, указанных чуть выше, система будет давать сбои и «съедать» неоправданные суммы на свое обслуживание, если персонал не имеет особых стимулов к работе.

Так, к примеру, проблемой современных офисов стало непроизводственное использование Интернета в личных целях, связаное обычно с незанятостью сотрудников. Менеджеры пошли по пути элементарной логики - установили блокирующие программы на ПК. Между тем, «нереализованные творческие возможности» персонала остались. И работники все равно будут расходовать «излишки» своей энергии на иные, непроизводственные нужды.

Нужно иметь ввиду, что оптимизация структуры управления так или иначе затронет персонал компании: возможно, потребуется кого-то уволить, кого-то перепрофилировать или опять же уволить при нежелании работника пройти переподготовку. Нужно помнить, что каждый уволенный сотрудник фирмы - потенциальный недоброжелатель для организации. Исходя из этого, следует постараться и провести реструктуризацию с наименьшими потерями для персонала.

Наилучший выход из ситуации, когда создание новой структуры управления повлечет за собой сокращение штатов - это организация дополнительного производства или услуг. Допустим, высвободился бухгалтер - займите его работой по оказанию услуг финансового консалтинга или аутсорсинга для предприятий-клиентов или определите данного сотрудника в отдел сбыта, где финансовый специалист как нельзя кстати на потоке управления дебиторской задолженностью или общей кредитной политики предприятия.

В экономике существует немало научных работ, объясняющих в четырех, пяти или шести пунктах, что делать, чтобы компания «стояла и не падала». Как будто корпорация -- это просто сооружение, которое можно, раз воздвигнув, так и оставить стоять. Считается, что статические, нормативные модели принесут пользу: сначала вам описывают «идеал», а затем рассказывают, с помощью каких преобразований вы его достигнете. Но эти модели совсем не учитывают динамику преобразований. Из таких работ вы не узнаете, что происходит, когда нарушается равновесие в динамической системе, когда ослабевает движущая сила или когда, казалось бы, тщательно продуманные планы приносят результат, противоположный ожидаемому. То есть, в этих работах нет ни слова о том, как идет процесс преобразований.

Необходимость в глубоких преобразованиях часто возникает из-за нарушения равновесия между важнейшими группами интересов компании: акционерами, сотрудниками, клиентами, общественностью и менеджментом. Этот основополагающий закон отвечает на вопрос «Зачем нужны преобразования?».

Преобразования нужны постоянно, т.к. к этому склоняет закон диалектики, который действует во всех сферах жизнедеятельности человека и человечества. Между тем, действие данного закона не указывает на то, что лучше это значит дороже и «круче». Лучше - это эффективнее.

При организации всевозможных переустройств в системе управления следует помнить о том, что наибольшие трудности возникнут именно в работе с персоналом. Персонал организации, как уже говорилось выше, представляет собой самую статичную и консервативную часть бизнес-системы.

Так, к примеру, «менеджер одной компании для того, чтобы выявить причины замеченных и постоянно растущих проблем, связанных с внедрением проводимых изменений, привлекла некоторую консалтинговую компанию к проведению аудита. Напряженность в компании достигла такого уровня, что сотрудники стали предъявлять претензии к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители которого обратились к руководству компании с просьбой принять немедленные действия для восстановления здоровой рабочей обстановки. В своем обращении они привели много примеров неуверенных действий руководства, но конкретно сформулировать возникшие проблемы не смогли» [10, стр. 10-11].

Существенным недостатком построения моделей бизнес-систем является невозможность моделировать человеческий фактор математическими методами. А между тем, именно человеческий фактор оказывает наибольшее внутренне влияние на систему.

Основа философии жесткого системного мышления - это математические модели, которые создаются специально для решения конкретных задач организаций. Именно из-за того, что системным аналитикам всегда приходилось действовать в реальном мире, им пришлось заменить традиционное понятие объекта научного исследования на понятие «модель».

Таким образом, получается, что при интенсивной переработке системы управления менеджмент компании взваливает на себя дополнительный груз ответственности за действия персонала, тем самым снижая эффективность бизнес-системы.

Так, «жесткое системное мышление требует, чтобы еще до начала любых работ были четко определены цели. В этом кроется очень серьезная проблема, т.к. определение целей зависит от людей, а их представления, мнения, отношения могут быть крайне противоречивыми. А в жестком системном мышлении люди рассматриваются как элементы системы, а не как актеры, без готовности которых к изменениям, ни одна формальная модель не заработает» [9, стр. 18].

Как видим, при таком подходе к теории сложности в менеджменте мы получаем чудовищные погрешности, которые прямо пропорциональны численности персонала, т.е.:

(2)

где P - удельное число ошибок персонала;

p_i - число ошибок отдельных работников;

n - численность персонала, чел.

?t - исследуемый промежуток времени.

Как видно из формулы (2), чем ниже численность персонала фирмы, тем ниже число сбоев, обусловленных человеческим фактором. Думаю, что данную формулу можно положить в основу методики анализа эффективности управления, которая будет разработана при выполнении данной работы.

Если же мы хотим (и это довольно верно) проанализировать эффективность текущей системы организации управления, то для этого следует использовать службу персонала (развитый отдел кадров) организации. Опять же, не следует искать наилегчайшие пути для проведения эксперимента по оценке эффективности. Многие организации доходят до использования камер слежения в офисах, чтобы контролировать действия персонала. Ничего глупее придумать нельзя. Если работник знает об использовании в офисе подобных устройств (а рано или поздно все тайное становится явным), то он работает еще хуже, так как контролируемая деятельность полностью убивает творческие стимулы.

Человек, стремящийся избежать неудач, нерешителен, боится строить обширные планы на будущее, ставить серьезные цели. Если речь идет о рядовом сотруднике, он предпочтет работать с тем, что ему очень хорошо известно, достижения глобальных целей от него можно и не дождаться. Впрочем, если компания не ждет от него прорывов, то это вполне приемлемый вариант, особенно если все ответственные решения берет на себя руководитель, которому нужен хороший исполнитель. «Если вы решили пригласить на работу такого сотрудника, имейте в виду, что подобное поведение должно быть чем-то компенсировано (например, эффективным руководителем)».

Как уже неоднократно отмечалось в ходе данной дипломной работы, современные принципы бизнес-моделирования не могут быть удовлетворены статическими моделями. На смену статическим моделям приходят новые, динамические, которые наиболее приближены к реальности развития бизнес-системы.

Традиционные экономико-математические модели основаны на статических условиях баланса, поэтому в изменяющейся экономической ситуации на рынке полезность статических моделей становится весьма ограниченной. Первые попытки построения динамических моделей экономических систем были связаны с описанием макроэкономических процессов. Модели микроэкономических процессов оказываются сложнее, так как требуют учета многих локальных факторов, влияние которых в макроэкономических явлениях усредняется [21, стр. 22].

Методы системной динамики в экономике и менеджменте до сих пор активно пропагандируются как западными, так и отечественными экономистами. С одной стороны, конечно же, методы динамической оценки куда более существеннее и вернее, нежели методы статических оценок. Но с другой стороны, «системная динамика не учитывает в своих моделях качественных изменений системы. Так если взять анализ мировой динамики Форрестера, то рост населения, и производства, загрязненность среды неизбежно приведут к мировой катастрофе. Критики сравнивают эту модель с исследованием будущего младенца: ребенок будет расти, спровоцирует страшный дефицит молока, загрязняя всю детскую комнату все большим количеством пеленок, пока не умрет под тяжестью собственного веса. Однако эта модель просто не принимает во внимание тот факт, что, начиная с какого-то возраста, ребенок перестанет есть только молоко, перестанет расти и от пеленок перейдет к другим способам утилизации отходов жизнедеятельности. В системной динамике нет места процессу перехода системы в принципиально новое качество» [8].

Таким образом, получается, что любая научная организация систем управления имеет высокий риск оказаться ошибочной [8].

Если при оценке эффективности системы управления использовать финансовые показатели бизнеса (что чаще всего и происходит), то велик риск создания еще более громоздкой и опасной системы управления, которая будет рушиться при каждом удобном для нее моменте.

Для того чтобы говорить о чисто финансовой эффективности нововведений в системе управления, следует определить своевременность данных нововведений. Довольно часто тот же самый отдел по работе с клиентами создается в компании через год или два с того момента, когда появилась потребность в данном подразделении. Юридическая служба начинает организовываться после того, как рейдеры скупили контрольный пакет акций и т.д.

Говорить в этом случае о какой-либо эффективности преобразований не следует, т.к. данные преобразования вызваны самой системой, можно сказать, что система, подчиняясь законам собственной диалектики, производит данные изменения. Действительно же эффективные изменения в системе управления представляют собой комплексные меры, принимаемые по соображениям стратегической необходимости, а не оперативной.

На практике дилемма централизации или децентрализации является одной из важнейших проблем проектирования организации [23 стр. 22].

Централизация представляет собой сосредоточение прав принятия решений, а также властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация -- это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Как централизация, так и децентрализация являются разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по вертикали управления.

Как видно из сказанного выше, в конечном итоге вопросы организации структуры управления компанией сводятся к следующему:

Ясно и четко сформулировать стратегическую цель компании.

Определить весь функциональный объем всех подразделений, как в настоящем, так и на перспективу.

Проанализировать базовую структуру управления на предмет соответствия.

Определить эффективность базовой модели управления.

Принять решение об изменениях в структуре.

Организовать эффективную кадровую службу в компании.

Разработать эскиз измененной структуры.

Произвести реорганизацию кадрового ресурса, переобучение, подбор кадров и т.д.

Начать поэтапные изменения, одновременно оценивая эффективность структурно измененных звеньев системы.

Произвести описание новой структуры как точки отсчета для последующих корректив.

До сих пор в деятельности многих компаний ключевым звеном системы является генеральный директор, сосредоточивший в своем лице все решающие функции. При этом другие подразделения не способны действовать без указаний генерального директора, получаемых либо напрямую, либо через директоров и менеджеров.

При этом компания подвергается одновременно нескольким опасностям:

1. Воздействие внешней среды на компанию может быть критическим и даже кризисным в моменты отсутствия генерального директора. Например, при рейдерской атаке, атакующая сторона может выбрать момент, когда руководители отсутствуют на предприятии и заявиться с бойцами ЧОП или другими силовыми структурами для изъятия регистрационных документов юридических лиц.

2. При подобной организации управления, как правило, непроизводственный персонал занимается делом только в присутствие руководителя, а в его отсутствие занимается другими делами.

3. При подобной организации (авторитарном управлении) в компании нет места коллективным решениям, которые значительно эффективнее персональных.

Если говорить о позитивных сторонах авторитарного управления, то они заключаются в лучшей информационной безопасности бизнеса и оперативности принятия важных решений. С точки зрения функционирования системы авторитарное управление организует работу системы в близости от критической точки, т.к. с течением времени персонал показывает все меньшую и меньшую работоспособность, все привыкают к «распекам» директора и все слабее реагируют на них [9, стр. 22].

Наша задача состоит в том, чтобы создать такую структуру управления бизнесом, которая обеспечивала бы иной подход к вопросу управления, такой подход, при котором человеческий фактор минимизируется. Это возможно лишь в том случае, если руководство начнет придерживаться совершенно иной философии бизнеса и бизнес-систем.

2. Анализ системы управления и организации производства ООО «БИРСС-Менеджмент»

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом анализа данной ВКР является Общество с ограниченной ответственностью «БИРСС-Менеджмент» (ООО «БИРСС-Менеджмент»), расположенного по адресу: г. Москва, ул. Мелитопольская, д. 11, к. 2, являющееся дочерним обществом ГК БИРСС.

Практикой доказано, что работа с сухими смесями - это путь к сокращению сроков и повышению качества выполняемых работ, снижению всех видов затрат. Сегодня рынок насыщен сухими строительными композициями от различных производителей.

Серьезную конкуренцию лучшим зарубежным аналогам составляет отечественная продукция ООО «БИРСС-Менеджмент». Экологически чистые, технологичные в работе сухие смеси «БИРСС» при своей уникальности свойств и стабильности качества очень близких, а в иных случаях и превосходящих европейские аналоги, значительно выигрывают у западных конкурентов на российском рынке по цене.

ООО «БИРСС-Менеджмент» производит и поставляет сухие клеи, шпатлевки, грунтовки, декоративные составы, штукатурные (в том числе - теплоизоляционные) смеси для выполнения работ по различным основаниям, обеспечивающие великолепное качество, работающие в различных влажностных режимах. Исследуемое предприятие является разработчиком сухих смесей и систем для санации и ремонта старых зданий (устранение высолов, предотвращение протечек, укрепление осыпающихся стен), реставрации уникальных архитектурных памятников, гидроизоляции ответственных инженерных сооружений.

Предприятие - разработчик конструктивного решения и сухих составов для создания клеевых, упрочняющих и декоративно-отделочного слоев конструкции «Теплого дома». БИРСС-Менеджмент осуществляет комплексную поставку всех элементов системы «Теплый дом» на стройки, используя производственные связи с ведущими производителями утепляющего слоя, анкерно-крепежных и других входящих в систему элементов.

Среди последних разработок особого внимания достойны составы на эпоксидных и полиуретановых основах для устройства половых покрытий в промышленных и производственных зданиях, в том числе и на атомных электростанциях, в зданиях общественного назначения и в спортивных сооружениях.

Значительный интерес при осуществлении ремонтных работ представляют освоенные производством составы для восстановления гидроизоляционных способностей рулонных и мастичных кровель, бетонных плит.

Помимо прямых поставок продукции, предприятие осуществляет комплекс услуг по корректировке и подбору составов по требованию заказчика с учетом конкретного вида работ, проводит обследование объекта, помогает заказчику выполнить расчет потребности в смеси на данный объем работ, изыскивает оптимальный вариант сочетания «качество - расход смеси - стоимость», исходя из финансовых возможностей заказчика и сроков выполнения работ.

Престиж заводской марки подтвердило использование продукции ООО «БИРСС-Менеджмент» крупными иностранными фирмами, ведущими строительство в Москве. Многие из них остаются постоянными партнерами завода длительные годы.

Предприятие производит и реализует товарные бетоны, наливные напольные покрытия, лакокрасочную продукцию, высококачественные сухие строительные смеси для всех видов современного ремонта и т.п.

ООО «БИРСС-Менеджмент» производит материалы, необходимые для передовых строительных технологий, а продукция не уступает по своим потребительским свойствам европейским аналогам стандартного и профессионального качества. Системы продуктов БИРСС разработаны на основе реальных потребностей строительной отрасли и хорошо зарекомендовали себя в течение десятилетий практического использования.

Система менеджмента качества сертифицирована на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000), применительно к проектированию, разработке, производству сухих строительных смесей, бетонных смесей готовых к употреблению (товарный бетон), строительных растворов, лакокрасочных материалов и полимерных продуктов.

2.2 Анализ производственной деятельности ООО «БИРСС-Менеджмент»

Существует ряд внешних факторов, которые влияют как на бизнес по продаже сухих строительных смесей, так и на развитие любого другого бизнеса. Благоприятные политические факторы: переход России к рыночной экономике открыл новые возможности для инвестиций и деятельности фирм. Технологические факторы предполагают использование в работе новейших достижений - это и торговля новыми материалами и использование современных компьютерных программ при работе с клиентами.

Наиболее важные из экономических факторов, оказывающие влияние на данный бизнес: стабилизация рубля, которая привела к снижению процентных ставок по кредитам, обменный курс национальной валюты, существующее налогообложение, и уровень инфляции.

Постоянно проводимые на заводах-изготовителях реконструкции, внедрение современных технологических процессов, применение оборудования мировых лидеров и использование сырьевых материалов высокого качества позволяют импортным заводам-изготовителям выпускать конкурентоспособную высококачественную продукцию, способную удовлетворить любые требования покупателя.

Ближнее внешнее окружение включает в себя существующий рынок данного товара, возможные издержки и конкурентное окружение. В свою очередь структура конкуренции определяется пятью силами. влияющими на прибыльность данной отрасли: зависимость от поставщиков, зависимость от покупателей, угроза со стороны новых конкурентов, угроза со стороны заменителей товара и борьба с существующими конкурентами за место на рынке.